REMERCIEMENTS
Je tiens à remercier particulièrement mon
directeur de recherche le professeur Monsieur CHAHER Mehrez
pour avoir bien voulu accepter l'encadrement de ce travail de
recherche.
J'exprime également ma reconnaissance profonde aux
enseignants du mastère spécialisé d'ingénierie de
la formation ainsi que les étudiants de ma promotion.
Je remercie aussi tous ceux qui ont contribué de
prés ou de loin à la réalisation du présent
mémoire et surtout les répondants au questionnaire de
l'enquête.
DÉDICACES
A la mémoire de mes parents Mohamed et
Ramdhana.
A ma femme Najet.
A mes trois filles Amira, Nourelhouda et
Hanène.
SOMMAIRE
Page
Introduction générale
6
Chapitre I. Evolution du contexte et son impact sur la
mobilité
professionnelle externe.
11
Section 1. L'entreprise face aux changements et aux
aléas
du marché.
13
Section 2. La restructuration des organisations et la
mobilité professionnelle.
25
Chapitre II. Le développement des
compétences et la mobilité professionnelle externe.
36
Section 1. La compétence.
38
Section 2. Le développement des compétences et
la mobilité
professionnelle externe.
59
Section 3. La mobilité professionnelle externe et
l'engagement
organisationnel.
76
Chapitre III. Cadre empirique.
95
Section 1. Les principaux résultats des enquêtes
réalisées
en France.
96
Section 2. Enquête auprès d'un
échantillon : le contexte tunisien. 102
Conclusion générale.
135
Bibliographie.
137
Annexes.
147
Table des matières.
187
INTRODUCTION
GÉNÉRALE
Depuis deux décennies environ, le contexte
socio-économique pèse lourd sur l'entreprise et ses ressources
humaines.
La restructuration industrielle, le progrès
technique et technologique, l'évolution des modes d'organisation et de
management ainsi que la recherche de la qualité ont de profondes
répercussions sur les marchés du travail partout dans le
monde.
En effet, on constate des mutations profondes touchant les
règles du jeu du marché dans l'ère de la mondialisation
via une concurrence acharnée et sans merci, une recherche grandissante
de la compétitivité et des changements sans
précédent tant organisationnels que technologiques et
manageriels.
Dans cet environnement instable et incertain, l'entreprise
devra optimiser ses ressources disponibles et en particulier ses ressources
humaines, pièce maîtresse de tout acte de changement et de
performance.
En effet, pour gagner en performance économique, en
adaptabilité aux changements technologiques, et de réaliser ses
objectifs, l'entreprise est contrainte de valoriser, développer et
fidéliser ses salariés pour un meilleur engagement et
implication.
Les ressources humaines devenues dans ce nouveau contexte
une richesse importante et une source de compétitivité et de
performance et non un coût ou une charge comme le pense la gestion
traditionnelle.
Il est alors opportun et justifié de miser sur les
compétences et le savoir des hommes à travers des pratiques de
gestion visant à développer le niveau des potentiels existants en
permanence et de mettre les dispositifs nécessaires de
fidélisation et d'engagement aux projets et stratégies de
l'entreprise.
Dans une économie de marché
caractérisée par des libertés contractuelles entre les
partenaires sociaux, les compétences peuvent pour une raison ou une
autre quitter une entreprise pour aller travailler dans une autre sans
obstacles et restrictions réglementaires ou autres.
De même, l'entreprise n'est plus en mesure d'assurer
la sécurité de l'emploi à ses employés tout au long
de leur vie active compte tenu des difficultés liées à la
concurrence et à la conjoncture économique devenue instable et
imprévisible.
Ce sont les opportunités rationnelles qui guident
les décisions prises par les individus pour maximiser leur
utilité personnelle voire leur gain supplémentaire en salaire, en
notoriété ou en autonomie dans un environnement dynamique et
plus convivial.
Les considérations affectives, sentimentales et
d'engagement moral au projet s'estompent et la fidélisation à
l'entreprise unique qui était auparavant la règle change
d'intensité.
Les entreprises en développant les
compétences de ses salariés en cherchant à augmenter leur
productivité et leur efficacité valorisent en même temps
leur portefeuille de compétences et en conséquences leur
employabilité sur le marché de l'emploi s'affirme davantage.
Le salarié dans un environnement concurrentiel et
de grande réactivité économique et sociale ne peut
être indifférent de ce qui se passe ailleurs puisqu'il fait
souvent des comparaisons avec ses semblables dans un marché ouvert
où l'information ne fait pas défaut.
Chaque individu raisonne selon ses aptitudes personnelles
et sa situation du moment et décidera s'il reste ou quitte
l'organisation en examinant son état actuel et celui où il va
être embauché.
La relation entre le salarié et l'entreprise qui
était plutôt stable et durable devient aujourd'hui fragile et de
courte durée compte tenu des bouleversements que connaît le monde
du travail et la nouvelle donne économique à l'échelle
planétaire.
La stratégie de l'entreprise afin de
réaliser ses objectifs comme une entité économique en
matière de rentabilité et de performance est de développer
les compétences qui constituent la source principale pour s'adapter au
mieux aux aléas du marché et aux mutations technologiques,
organisationnelles et managériales.
En outre, elle cherche à rentabiliser les
investissements engagés en matière de développement des
compétences en fidélisant davantage les ressources humaines et ce
pour augmenter le niveau d'implication et d'engagement des salariés aux
projets entrepris le plus longtemps possible. Le retour sur investissement ne
se réaliserait qu'après plusieurs années de travail et de
planification.
Au niveau de l'individu, la gestion de carrière se
situe actuellement au carrefour de deux désirs contradictoires de
l'être humain : le désir de la stabilité et le
désir du changement." La stabilité rassure mais elle
sclérose, l'insécurité fait peur mais elle ouvre à
la liberté " (Bagatti F., 2003).
Les salariés sont plus opportunistes quant à
leur gestion de carrière. Ils cherchent souvent l'intérêt
personnel avant l'intérêt collectif surtout si les relations ne
sont pas saines et claires.
L'entreprise peut ne pas être performante en
matière de soutien organisationnel aux compétences et
néglige certaines pratiques de dialogue, de communication et de
sollicitude devenues importantes à nos jours.
La tendance est aujourd'hui à la mobilité
externe où les compétences quittent leur organisation pour suivre
leur carrière dans d'autres organisations.
C'est paradoxalement de dire que le développement
des compétences par l'entreprise qui vise à réaliser en
contre partie des gains économiques se trouve imputée de ses
salariés les plus valeureux qui s'orientent vers des firmes
concurrentes.
L'entreprise pour des raisons de
compétitivité ne peut se passer des compétences ni de
développer leur potentiel via des programmes de formation
professionnelle continue mais elle peut être réticente et
conservatrice c'est à dire de faire des tris et des choix affectant la
répartition du budget de formation en jouant sur la
fidélité et l'engagement à la firme pris comme
critère de sélection.
Elle peut aussi se pencher le plus vers des actions de
formation ciblées
qui développent au mieux les compétences
spécifiques au détriment des compétences
générales.
En effet, l'entreprise s'occupe davantage des
spécificités propres à elle en rapport avec sa culture,
son mode de production et ses règles de gestion pour impliquer encore
plus les salariés dans leur poste de travail.
Cette méthode qui vise à réduire la
mobilité externe en jouant sur l'employabilité des
compétences par l'investissement dans des actions de formation
orientées vers le besoin de l'entreprise détruit la
compétence dans la mesure où cette dernière est un
dispositif englobant les connaissances théoriques c'est à dire
d'ordre général et des connaissances pratiques qui peuvent
être spécifiques à un contexte de travail donné en
plus des aptitudes cognitives et comportementales.
Les salariés peuvent s'auto- former par leurs
propres moyens et les nouvelles technologies de l'information de la
communication constituent à juste titre un atout majeur pour
développer les compétences à domicile et même
à distance.
Ainsi, notre travail examine cette relation entre les
salariés et les entreprises en cas de l'existence d'un dispositif de
développement des compétences.
La gestion par les compétences influencera-t-elle
positivement ou négativement la mobilité externe et dans quelles
mesures, elle joue en faveur ou en défaveur des salariés et des
firmes ?
Et comment cette dynamique relationnelle affectera
l'engagement des salariés à la firme et conduira à la
création d'un marché des compétences où les
connaissances et les savoirs tant théoriques que pratiques
s'échangent et se transfèrent librement ?
L'étude du rôle de la formation
professionnelle et du développement des compétences en
général sur la mobilité et en particulier la
mobilité inter-entreprises n'a vu le jour que tardivement
"L'étude du rôle de la formation continue en entreprise sur la
mobilité professionnelle ne s'est développée que
récemment "
(Parent, 1999).
Ce travail de recherche a pour objet de répondre
à partir d'une revue de littérature et d'un test empirique aux
questions suivantes :
1. Qu'est ce que c'est la mobilité professionnelle
externe ? les différentes définitions, les
déterminants, les causes et les effets.
2. Le développement des compétences est-il une
source de mobilité professionnelle externe ?
3. Y a-t-il d'autres causes de la mobilité professionnelle
externe ?
Notre méthode de recherche
consiste dans une première étape à présenter les
facteurs qui expliquent (du moins les plus pertinents) la mobilité
professionnelle externe et sa relation avec le développement des
compétences à partir d'une revue récente de la
littérature pour enfin dégager le corps des hypothèses
relatives à la problématique de notre recherche (chapitre 1 et
2).
Dans une deuxième étape (chapitre 3), nous
essayons d'analyser les données empiriques collectées à
partir d'un échantillon de convenance par le moyen d'un questionnaire
(voir annexe).
L'analyse consiste à vérifier la
validité des hypothèses retenues (voir la liste dans la
conclusion du deuxième chapitre) soit de tester la pertinence
statistique de la liaison qui existerait entre les variables explicatives ou
indépendantes (formation, âge, ancienneté, sexe, statut,
etc.) et la mobilité professionnelle externe (variable expliquée
ou dépendante).
En outre, nous analysons le profil (les
caractéristiques) des salariés mobiles en externe en le comparant
avec ceux des non mobiles.
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