Memoire Online - Valeurs managériales, styles de direction et changement organisationnel

Le changement peut toucher plusieurs domaines aussi multiples et controverses l'un que l'autre. En effet, le changement peut être économique, juridique, social, sociologique, politique, écologique, interne, externe, structurel, technologique, culturel, comportemental, organisationnel, stratégique...

Plusieurs auteurs se sont penchés dans l'étude des domaines du changement ; nous allons étudier les changements qui touchent aussi bien la stratégie, l'organisation, la structure, la culture, les comportements; et d'une façon externe la technologie en question.

Le changement d'ordre stratégique à été défini de plusieurs façons. Il assure des modifications fondamentales allant au-delà d'une amélioration du statu quo. « Il touche soit le contenu (objectifs, appréciation de l'environnement et nature et disponibilité des ressources et du savoir-faire), soit le processus (structure, système, culture et valeurs), de manière à modifier de manière durable la performance de l'organisation, et qu'il est perçu comme une rupture par les personnes clés de l'organisation »^43(*).

Majeur ou marginal, ce changement marque une discontinuité entre une situation passée pour assurer un nouvel équilibre ou un raffinement de la situation actuelle. Global ou partiel, il touche soit toutes les activités ou les unités de l'organisation ou une partie. Hafsi et Fabi soulignent que le changement partiel touchant quelques parties de l'organisation s'avère insuffisant pour modifier la performance organisationnelle et survient suite à la nécessité de la coopération et la coordination entre les groupes exigeant la mise en oeuvre d'un consensus autour du processus du changement.

A la fin du 20^ème siècles, les périodes de difficulté aggravées par les pressions de la concurrence excluent les valeurs anarchiques de l'individualisme, le taylorisme, la grande centralisation de la décision, la hiérarchie pyramidale qui ont régi les manières de penser et de réagir. Afin de survivre, de se redresser et pouvoir répondre aussi bien aux exigences internes (complexité, variété de choix) qu'externes (évolution de l'environnement, mutations techno socio-économiques), les valeurs citées précédemment cèdent la place à l'adaptabilité, la réactivité, la rapidité, la souplesse, la transparence, l'information, la communication qui sont compatibles avec les nouveaux enjeux managériaux.

Face à cette situation, il est question de fuir le changement mais on est obligé de le regarder, de l'étudier pour mieux l'affronter. C'est la règle de survie face aux évolutions profondes. L'entreprise doit en effet prendre ses précautions, met en place des structures capables d'assurer la gestion entre ses différents acteurs soulignant leur implication et leur responsabilisation. Elle est appelée à avoir une organisation rigoureuse et en même temps souple.

Notamment, il faut prendre la structure au sérieux et assurer la flexibilité en question. Hafsi assure ainsi que la structure dans la tête « est source de flexibilité, d'une flexibilité infiniment plus grande que celle des « machines » que beaucoup de dirigeants s'obstinent à construire »^44(*). Ainsi, les gens seront plus ouverts à toute nature du changement et à s'adapter avec les objectifs de l'environnement. Ceci nécessite aussi beaucoup d'enthousiasme, de compréhension, de temps et de collaboration entre tous ceux qui vont participer de prés ou de loin aux projets de changement. L'essentiel dans un tel changement met l'accent sur la clarification de ce qu'on cherche à faire afin d'adhérer aux comportements espérés.

En effet, le marché de l'information tend à modifier les structures des entreprises ainsi que les comportements. Le changement de la structure sera ainsi le chemin vers la valorisation de la décentralisation, la délégation, la rapidité d'action et de réaction, le pilotage stratégique conduisant vers une meilleure gestion de l'incertain. Les exigences externes et internes conduisent ainsi à un changement structurel. La recherche de nouveaux créneaux s'avère comme un jeu passionnant, dés lors, la structure pyramidale de jadis cède la place à une structure plate, en forme de réseaux de communication.

Plusieurs auteurs se sont intéressés à la culture au sein de l'organisation. Chacun de sa part a essayé de clarifier le rôle de cette composante vue comme variable ou facteur ou levier ainsi que son apport à la gestion. Liée surtout à la performance et l'efficacité organisationnelles, la culture doit être appréciée comme caractéristique du groupe plutôt que celle de l'ensemble de l'organisation^45(*), afin de mieux préciser son lieu pour mieux l'exploiter. La question que l'on peut se poser, c'est pourquoi cet intérêt pour la culture ? Sur quelles variables devrons-nous agir pour gérer la culture et favoriser par-là la gestion du changement tout en sachant qu'il est une transformation, une transition qui touche aussi bien les éléments tangibles que ceux intangibles ?

Il convient de souligner que la culture est « un ensemble de postulats de base, de valeurs, de normes et d'artefacts, partagés par les membres d'une organisation afin de leur permettre de donner un sens à cette dernière »^46(*). Portant sur les éléments intangibles, la culture, en adoptant le changement s'accompagne d'une métamorphose dans ses éléments.

Cependant, elle peut jouer un double rôle ; elle peut aussi bien stimuler qu'inhiber le développement et la mise en oeuvre du changement. Peter Senge souligne que « la culture est une chose complexe, puissante, profonde et enracinée. Mais il est possible de la faire évoluer si nous en avez une idée claire et que vous comprenez sa dynamique »^47(*). Il faut aussi impliquer un groupe d'ensemble et une équipe en interne et en externe oeuvrant ensemble pour impliquer la création de nouveaux mythes. Il est question de mettre l'accent sur les qualités qui semblent proches et qu'on veut favoriser.

Et comme le soulignent Jean Pierre Bourbonnais & Alain Gosselin, ces changements culturels « obligent les entreprises à remettre en question les hypothèses qu'elles entretenaient sur la capacité de contribution des employés et donc du niveau de responsabilité qui pouvait leur être accordé »^48(*). Le changement culturel entraîne un changement de valeurs et surtout l'autorité basée sur la position hiérarchique, le travail sera perçu comme une opportunité de réalisation et non un instrument de mesure, un moyen d'identification de soi. Sur ceci, l'entreprise sera appelée à redéfinir les emplois et élargir le cheminement de carrières. Ceci va refléter des changements au niveau des styles, sur l'organisation du travail, les horaires du travail et les services.

La gestion du changement culturel s'accompagne donc d'une transformation des valeurs, des croyances, des méthodes, des habitudes...Il s'agit de gérer la culture car « un changement durable doit remettre en cause et modifier les hypothèses de base du paradigme de l'entreprise »^49(*). En effet, la culture comme une orientation, un guide du changement « conduit à un certain type d'actions possibles qui rendent certaines tentatives de changement ou réactions au changement probables dans une situation donnée »^50(*). Il ne convient plus de considérer la culture comme levier du changement mais plutôt « un contexte qui va orienter et guider les actions possibles »^51(*). Il s'agit donc de chercher et prévoir la capacité de changer dans le cadre de ce contexte. Pour ce faire, on doit se prémunir de certaines valeurs associant le développement de l'entreprise et sa culture. Parmi ces variables on note l'épanouissement personnel, l'esprit d'entreprise, l'écoute, la responsabilité, la confiance, l'ouverture d'horizons, la cohérence, la communication, la qualité, la sécurité.

L'émergence de l'automatisation, la robotique, la bureautique, les machines-outils à contrôle numérique, la conception et la fabrication assistée par ordinateur sont désormais des réalités technologiques qui affectent les organisations. Ceci s'accompagne par une baisse substantielle des besoins de main-d'oeuvre, par des pertes d'emplois que d'autres estiment une occasion pour la création d'autres emplois^52(*).

Les changements technologiques s'accompagnent de besoins de mobilité et de recyclages et drainent d'importantes ressources humaines et financières. De ce fait, on assiste à l'apparition de l'insécurité d'emploi et son influence sur la santé physique et mentale, la hausse du chômage, la croissance dans les coûts de formation, la nécessité de modifier la GRH pour qu'elle soit qualifiée et spécialisée, une remise en cause des styles de gestion, de méthodes de contrôle, une autonomie dans le travail, une grande flexibilité, un contrôle plus serré...

Les changements technologiques ont bouleversé nos façons de voir et de faire. On se trouve désormais devant une population plus instruite de mieux en mieux outillée en technologique. De même face aux bouleversements récents, l'entreprise doit constamment s'adapter aux progrès technologiques. Parmi les secteurs qui ont profité des changements technologiques on note :

A travers les nouvelles technologies, on peut rentabiliser les investissements, assurer des recherches en fabrication et en vente mais on doit s'attendre à une résistance qui peut se manifester à l'intérieur de l'entreprise ou de la part de la clientèle à cause de la technologie utilisée. De même, la nouvelle technologie va réduire des coûts supplémentaires qui auront un effet sur le coût de production et par conséquent sur le prix de vente.

Selon Peter Senge « la technologie n'apporte que des changements superficiels »^53(*). Il souligne l'importance de l'individu en dépit des moyens qu'il utilise. C'est ainsi que Jay Forester souligne que « le progrès technologique ressemble plus ou moins à un processus de production : en investissant suffisamment d'argent et en affectant suffisamment d'hommes compétents dans un domaine où il existe déjà des bases solides, le progrès technologique qui est pratiquement garanti »^54(*).

Notre représentation de la réalité se fonde sur des racines, des origines, un background hérité de nos ancêtres, de notre famille, de notre société. Et sur la base de cette représentation du réel que nous élaborons nos attitudes et nos opinions. Dans ce monde du réel, on reste prisonnier de ce que ce réel en est, et victime des entraves de la société. En effet, nous préférons plutôt se rationaliser, se déplacer, régresser, fuir que s'adapter, prévoir et modifier. Nous fuirons le réel, le complexe et nous nous compensons.

Devenir acteur du changement et se rendre compte de l'interaction entre changement interne et celui social reste un défi à surmonter. Chacun est aussi conscient de la difficulté de l'action vers la modification, de la négociation vers la transformation, de l'analyse vers le changement. On est donc amené à s'impliquer dans le changement. En d'autres termes, on est appelé à appréhender les problèmes liés à leur difficulté de régulation mais aussi à négocier au quotidien :C'est une modification destinée à changer le comportement, c'est le changement comportemental.

Ainsi, et selon l'idée de Renaud Sainsaulieu « tout changement passe par une triade :les structures, les cultures et les relations de pouvoir »^55(*)à savoir que tout changement touche les éléments du comportement. Il souligne^56(*) aussi que un tel type de changement ne peut être assuré en profondeur qu'à travers la formation outil nécessaire pour augmenter l'esprit critique.

Newton Margulies^57(*) trouve dans le développement des organisations une solution pour assurer l'action du changement des comportements qui dépasse la formation. Ceci est aussi souligné par l'approche socioéconomique^58(*) qui a essayé d'apporter la réponse au changement radical de comportement en mettant l'accent sur la nécessité de l'apprentissage et la formation intégrée. Il semble alors que pour réussir le changement dans son contexte imprévisible d'aujourd'hui, il importe de s'inscrire dans une logique d'apprentissage, de formation et d'intégration.

L'étude du changement selon les domaines montre que les éléments réussite dépendent du dirigeant, de son comportement et son style pour assurer un désapprentissage de l'ancien logique. Pour réaliser les objectifs des changements cités, il est nécessaire de se fixer les critères adéquats au changement tels que l'apprentissage, la formation, la communication, l'implication, la cohésion, la confiance.... Ceci trace l'importance de toucher les éléments^59(*) de tout changement à savoir la culture, le savoir-faire, le leadership, le système et la structure.

Le changement organisationnel est « un processus de transformation radicale ou marginale des structures et des compétences qui ponctue le processus d'évolution des organisations »^60(*). Il affecte donc l'organisation, peut toucher « des perceptives économiques, politiques, techniques et sociales »^61(*), et faire l'objet des résistances. En effet, le changement organisationnel affecte les gens et leurs relations provoquant des conflits et faisant naissance à des problèmes. Il s'agit de transformer leurs attitudes et leurs comportements afin d'assurer un apprentissage de nouvelles méthodes. Le dirigeant doit donc se prémunir et s'armer de justifications appropriées pour un désapprentissage de l'ancienne logique. « Un changement dans le comportement de l'individu membre d'une organisation est au coeur du changement organisationnel »^62(*).

Le changement organisationnel est d'autant plus important que l'organisation soit grande. La taille de l'organisation peut être mesurée par le nombre d'employés, la capacité physique ou le volume des actifs ou des extraits. La taille organisationnelle influence la nature et la gestion du changement organisationnel tels que la complexité organisationnelle, le stade de développement, la culture organisationnelle et la capacité de l'organisation à modifier leur environnement :

1 - La complexité organisationnelle : Pour répondre aux besoins de coopération et de communication, les organisations créent de nouvelles unités ainsi que de nouvelles structures, pratiques et procédures ; donc elles assurent une transformation par un changement au niveau de son organisation. Cependant, le nombre élevé d'unités reflète une complexité au niveau de l'organisation.

Donc, d'une part on a une organisation qui devient complexe et d'autre part on constate un changement devenant complexe qui doit d'adapter à cet état de complexité organisationnelle. On peut donc conclure que « plus l'organisation sera complexe, plus il sera difficile d'implanter un changement organisationnel profond qui atteindra un grand nombre de sous - unités et sous-système fortement différenciés »^63(*).

2 - Le stade de développement : Visant une évolution et en tenant compte du nouvel environnement, les organisations modifient leurs structures. Pour cela, elle doit adopter la stratégie de changement convenable à chaque type de structure. Ainsi, fait-il que pour une structure diversifiée et vu le nombre élevé d'unités et par la complexité organisationnelle ; Les leaders et suite à la nécessité de la coordination et de la communication privilégient une stratégie de changement diversifiée.

3 - La culture organisationnelle : Plus la taille de l'organisation se développe et plus sa culture devient plus forte. En effet, la culture étant un ensemble de normes, de valeurs, de symboles, de croyances..., et lorsque l'organisation fait appel à d'autres unités, ces unités vont faire appel à d'autres normes, d'autres façons de faire, d'autres modes de fonctionnement donc le changement partiel entraîne un changement au niveau de la culture.

4 - La capacité des organisations à modifier leur environnement : Pour mieux gérer les transformations de l'environnement et afin d'assurer leur pérennité, les organisations adaptent des actions proactives. Ces actions sont d'autant plus performantes que les ressources sont disponibles et ces ressources sont autant disponibles que la taille de l'organisation est importante

II- La typologie du changement selon Nicoles GIROUX (selon les caractéristiques)

Le changement peut prendre plusieurs formes et peut vêtir plusieurs natures selon son étendue, sa profondeur et son rythme. Sans être exhaustif, on va récapituler les caractéristiques du changement dans le tableau suivant :

Caractéristiques	Formes du changement	Définitions
Etendue	Global	Le changement touche toutes les activités et les unités de l'organisation en commençant par la direction visant une modification aussi interne qu'externe telle que le changement stratégique.
Etendue	Partiel	Il touche une portion de l'organisation et une partie de ses unités visant à améliorer le statu quo tout en réservant la stratégie, la culture et la structure précédentes. Ce type de changement s'avère insuffisant pour modifier la performance de l'organisation et survient suite à la nécessité de la coopération et la coordination entre les groupes mettant en évidence un consensus autour du processus du changement
Profondeur	Majeur	Il marque une grande différence avec le passé et une rupture et discontinuité apparentes. Il modifie le contenu de la stratégie ,les processus,(structure, système, processus décisionnels, système de récompenses), la culture organisationnelle et la performance de l'organisation. Il tient à assurer un nouvel équilibre.
	Marginal	L'apport du changement est un raffinement de la situation actuelle, du contenu, du processus et de la mission de l'organisation.
Rythme	Lent	Il consiste à une démarche graduelle pour assurer par la suite un nouvel équilibre.
	Rapide	Il s'agit d'un redressement et d'une révolution contre une situation passée.

Source : Giroux Nicole « La gestion du changement stratégique », Revue Internationale de Gestion, Volume16, n°2,Mai 1991,p10.

Mintzberg et ses collaborateurs^64(*) constatent trois types du changement en fonction du comportement de l'individu. En effet, selon les caractéristiques propres à chacun et l'ensemble des valeurs qui le conditionnent, le changement peut être soit dirigé, soit spontané, soit planifié.

Il suppose une seule personne ayant suffisamment d'autorité et de charisme pour impliquer un tel changement. Nous trouvons ici les termes en « r » ou en « re », d'où le reeingeneering est un changement dirigé. Il touche aussi bien les valeurs (changement culturel), les attitudes, les structures, les systèmes.

« Organique^65(*) », ce changement est guidé par des personnes ayant une fonction obscure dans l'organisation. Cette « méthode de changement n'est ni gérée ni même solidement contrôlée par les dirigeants »^66(*). Elle peut survenir suite à un challenge politique une prise de conscience de la nécessité de changer et en vu d'un apprentissage stratégique.

C'est un changement « pragmatique »^67(*), intentionnel qui s'oppose à un changement spontané. « Il peut se produire d'un état à un autre »^68(*), et il touche essentiellement le système social en se basant sur des théories et des méthodes démocratiques et scientifiques dirigé par des dirigeants incluant la technologie. Ce type de changement qui « touche le comportement de l'individu membre de l'organisation est au coeur du changement organisationnel »^69(*) . Le développent organisationnel (DO) repose sur un tel type de changement.

Ces deux auteurs distinguent deux types de changement selon la conception à savoir celui déterminé et celui volontaire.

Selon cette conception, le changement ne se fait pas naturellement mais sous la pression du contexte extérieur de l'organisation à savoir l'environnement. Cet « impératif environnemental »^70(*), force l'entreprise à entrer dans une niche spécifique : Elle devait faire ce que lui dictait ... sous peine d'être « éliminée par la sélection »^71(*) : C'est la théorie de l'écologie des populations.

Le rôle de la direction et de l'entreprise est donc affaibli d'où l'absence de l'apprentissage et de « la notion de stratégie en tant que processus d'adaptation permanente »^72(*) En effet, l'entreprise passive et réactive est soumise aux forces du contexte environnemental. Il convient cependant de souligner que l'environnement s'adapte lui aussi aux changements qu'on lui impose d'où le rôle de l'entreprise mené par l'entrepreneur pour affecter son environnement (Van de Ven).

Le changement ne peut avoir lieu qu'à travers la participation du leader permettant ainsi le passage d'un état jugé défavorable par les moteurs de la dynamique de l'organisation (les capacités internes de l'organisation et les facteurs externes de l'environnement) à un état de partage et de développement entre l'organisation et son environnement.

Le changement touche alors aussi bien les actions, les structures, le processus et la stratégie des acteurs^73(*). Le leader sera amené donc à justifier les bénéfices du changement à des personnes jugés rationnelles et qui cherchent leurs intérêts^74(*), à améliorer les capacités organisationnelles à savoir « les attitudes, les valeurs, savoir-faire et relations interpersonnelles »^75(*), et donc à instaurer un développement organisationnel par un changement planifié et une stratégie normative - « (Beckard et Beer) qui partagent le développement dans leurs approches cette conception volontariste et délibérée mettant le leader au centre du processus du changement »^76(*) -, et enfin à soutenir ce changement par une politique de pouvoir de coercition^77(*) .

Cette conception volontariste doit donc toucher le contexte interne de l'organisation afin de susciter le changement, l'instaurer et par la suite le soutenir sous la direction du leader. La capacité du changement selon Peters sera mesurée par « la volonté de le faire »^78(*).

V - la typologie du changement selon Hafsi et Fabi(selon la périodicité) :

Hafsi et Fabi distinguent deux types de changement par rapport à l'environnement dans lequel opère le dirigeant.

C'est une réponse à un événement passé afin de solutionner une crise. Vu la rapidité avec laquelle ce changement est instauré, on n'aura pas nécessairement le temps de développer l'apprentissage et la qualité de vie de travail tel que modifier la gamme de produits, services ou clients, réduire radicalement les effectifs ou réserver fortement les contrôles financiers et de gestion.

Il implique un ajustement par rapport aux transformations de l'environnement externe et un changement profond. Ce type proactif permet d'atteindre un niveau assez élevé de compétences, d'apprentissage, de participation, de coordination et de communication, telle que la résolution des problèmes d'innovation.

Selon M. FRIOUI le changement peut être soit radical, soit incrémental, soit par palier, soit anarchique. Percevoir le changement en temps que tel nous permet d'expliquer la dynamique des processus de changement.

Le changement radical a pris naissance au début des années 70 après des périodes d'expansion et de stabilité. Il a permis d'offrir une vision plus large et plus riche du changement organisationnel en soulignant aussi bien la nécessité de gérer la structure et la stratégie que la culture. Le changement n'est plus conçu uniquement stratégique et structurel qui touche les modes opératoires et les stratégies de groupe mais aussi culturel et cognitif par la gestion de la transition des normes culturelles.

C'est un changement majeur, global et rapide survenant suite à une crise insurmontable ou suite à une situation ingérable. Il touche^79(*)à la fois les croyances, les valeurs, la stratégie et la structure de l'organisation .Un tel changement brutal^80(*) modifie ainsi tout le système organisationnel d'une façon rapide et irréversible. Il s'agit donc d'une « rupture avec l'état des choses antérieurs... secouant de fond en comble toutes nos habitudes (modes et moyens de production) que nos habitats (créneaux de production) de vie et de travail »^81(*), à la recherche d'une stabilité nouvelle permettant d'instaurer une nouvelle stratégie, un nouveau système, une nouvelle structure, une nouvelle culture (selon l'école de configuration).

Ce changement majeur permet d'avoir une vision plus riche et plus large du monde dans lequel la rupture avec les coutumes et les habitudes est inévitable. C'est ainsi que la « dimension symbolique s'ajoute alors à l'action des dirigeants, qui deviennent les architectes de la vision stratégique et les leaders charismatiques qui vont donner un sens à cette vision pour qu'elle devienne réalité »^82(*).

En effet, en touchant les croyances et les valeurs il va entraîner des périodes de discontinuité, de douleur et de résistances des individus. Le choc, l'insécurité d'une telle modification nécessite donc une gestion du sens et non « seulement une gestion rationnelle mais également symbolique faisant appel tout autant aux émotions qu'à la rationalité des gens »^83(*). Le changement radical laisse derrière lui un sentiment proche de celui du sentiment de deuil. Nécessitant une transformation majeure de la carte mentale, le changement radical est un défi à surmonter. Caractérisé par des périodes de discontinuité et naissant généralement suite à une crise prévue ou anticipé, le changement radical laisse émerger des divergences des points de vue et peut finir par mourir. C'est l'approche duale du changement radical. De même, il convient ainsi de souligner que la réussite est hypothétique d'autant plus qu' il faut rompre avec le monde existant et couper totalement avec les habitudes ancestrales.

Le modèle de diffusion ^84(*)d'un tel changement repose sur un processus de traitement de l'information qui découle d'un modèle traditionnel de communication mettant l'accent sur des problèmes de transmission où le rôle sera d'assurer de la reproduction de l'information diffusée par la direction générale et sur un processus de création de sens de toute l'organisation. Le processus sera ainsi de diffusion et d'interprétation.

Selon Allaire et Firsirotu^85(*), le changement radical est une réponse à un événement passé pour solutionner une crise actuelle et assurer la survie à l'organisation et un ajustement aux transformations . C'est un changement donc réactif qui instauré rapidement ne fera pas appel à la formation et l'apprentissage. C'est aussi une réponse à une crise anticipée permettant l'amélioration de la performance ou le repositionnement de l'entreprise pour faire face au futur. C'est ainsi qu'Allaire et Firsirotu identifient les quatre stratégies d'un tel changement :

* Le redressement et la revitalisation sont deux stratégies réactives ponctuelles mettant l'accent sur la survie de l'organisation mises en oeuvre pour confronter une performance médiocre plus ou moins dramatique.

* La réorientation et la transformation partent d'un changement proactif du à une crise anticipée vers un changement du domaine d'activité ou de perspective dans le cadre d'une vision de long terme.

« Le changement radical étant conçu comme une réponse délibérée des dirigeants à une crise réelle ou anticipée »^86(*), il adopte la perspective selon laquelle le dirigeant du sommet voit le changement d'en haut et le diffuse vers le bas de l'organisation. En effet, le changement radical nécessite un leader visionnaire ayant assez de rapidité, d'efficience de logique et de sérieux pour imposer un tel type de changement majeur. Ce sont ses valeurs qui orientent l'action vers le recherche de la rationalité et l'efficacité.

C'est une démarche consciente et proactive de changement par incrément c'est à dire qu'elle est une série de petits pas de changement »^87(*) . Ce changement concerne un nombre limité de fonctions et de niveaux organisationnels visant « à améliorer le statu quo en respectant toutefois la stratégie, la structure et la culture en place »^88(*). Ceci a été aussi souligné par Miller, Levy et Gersick.^89(*)

Et même que « Descartes nous a appris à découper le réel en une multitude d'éléments ou de causes et d'effets élémentaires et à les analyser un à un »^90(*). En effet, il soulignait que l'homme est un réseau pensant dans le sens où il peut rassembler les nouvelles données, les analyser et les appliquer. Isabelle Vandermuez^91(*) parle de changement progressif (ou pas par pas) visant des ajustements managériaux qui ne concernent qu'une partie de l'organisation. Ce changement cherche à maintenir la croissance et compenser les perturbations de l'environnement interne et externe. Il a la caractéristique d'être irréversible.

On distingue deux natures d'incrémentalisme du processus ^92(*) de changement :

b 1 - L'incrémentalisme décousu : Cherchant à décrire le travail politique du système parlementaire américain, Lindblom cherche à travers un processus incrémental décousu, fragmenté à résoudre les problèmes sans souligner l'exploitation des opportunités, d'atteindre les objectifs et d'assurer la coordination des différentes décisions.

L'«incrémentalisme adepte des petits pas curatifs, de la suite donnée, n'a pas une allure héroïque. Il montre néanmoins une façon avisée et efficace de résoudre les problèmes, en affrontant courageusement un univers qu'il est assez sage pour reconnaître plus fort que lui »^93(*). Selon Lindblom, il s'agit donc de résoudre des problèmes qui surviennent suite à une gestion courante. L'apprentissage sera donc une simple mise à jour permettant d'instaurer notre stratégie.

b 2 - L'incrémentalisme logique : Instauré par James Brian Quinn, le processus incrémental « pourvu d'une logique sous-jacente qu'en relie les divers aspects »^94(*), de l'organisation, conçu par les acteurs de la direction ; va mener à une finalité de la stratégie intégrée vers une « stratégie consciente.

v de développer la vision stratégique elle-même, en essayant de s'instruire peu à peu, c'est à dire de façon incrémentale.

v de manoeuvrer politiquement tactiquement et incrémentalement pour amener une vision déjà dans son esprit. Ceci souligne son recours au soutien aux membres de l'organisation, à la crédibilité, à la coalition, à la communication afin de se transformer et d'améliorer la situation présente. De ce fait, l'apprentissage devient une prise de conscience plutôt qu'une mise à jour.

La démarche incrémentale du changement est une démarche de petits pas. C'est un changement mené suite à une planification vers la réalisation d'un objectif déjà défini. En effet, le changement incrémental cherche selon lindlom de résoudre des problèmes ponctuels ou encore assurer une gestion de long terme. Dans les deux cas, l'apprentissage, la formation et l'expérimentation sont les leviers déterminants pour une telle démarche. Cette dernière permet ainsi d'instaurer dans les esprits et de s'intégrer dans la culture des membres du système changé suite à son amorce de petits pas. A chaque de son implantation, le changement incrémental soulignera l'un de ses aspects au niveau soit de structure, soit de la culture, soit de la stratégie.

Cependant, procédant à une modification, il fragmente le processus du changement en question. En effet, graduellement, le changement ne sera enfin réalisé qu'après son intégration totale dans tous les niveaux de l'organisation. Ceci ne sera réalisable qu'après un très long terme. On évite dans ce cadre le changement incrémental qui cherche à solutionner une crise passagère dont l'apprentissage est une mise à jour. En plus, il convient de noter que l'une des difficultés pour les individus est d'assurer un apprentissage de long terme.

C'est un changement qui se fait graduellement grâce à la mobilisation des ressources autour d'un projet de changement au niveau d'un seul niveau de l'organisation. Une fois réalisé, on essaie d'assurer un nouveau changement dans un second niveau. C'est le fait que de petits évènements locaux qui offrent d'amples perspectives de démultiplication sur l'ensemble de l'entreprise. C'est l'effet papillon de la théorie de chaos^95(*). L'entreprise subit une nouveauté, ce moment appelé d'inflexion stratégique^96(*) doit être pris en conscience. Ainsi de petits pas de changements localisés vont se propager dans les départements, les divisions et les pays. De nos jours même les actions mineures produisent des effets immenses.

A une étape donnée du processus, l'état de l'un des éléments est devenu par l'état précédent ; Ceci est d'autant lié au transfert d'information. Cependant, la multiplicité des émissions rend toute information complexe car tout va se mêler pour former un bruit inexploitable. La théorie du chaos et la théorie des signaux en électronique convergent vers cet aspect : des signaux faibles peuvent se propager en s'amplifiant et en canalisant l'énergie de systèmes entiers dans la mesure où l'instabilité est déjà sous jacente.

* Augmenter les échanges informels entre direction générale et employés au delà des rapports hiérarchiques. Les interactions au sein d'un système qui évolue connaissent la même évolution. Ceci dépend de la distribution du savoir faire entre les différents niveaux. Le passage de l'information entre les différentes entités et les différents équipes de projet, divisions sont importants pour mettre en évidence une auto-organisation.

* Favoriser les équipes pluridisciplinaires. Ceci es d'autant popularisé par les japonais qui envoient leurs jeunes directeurs se former dans les différents départements et les différentes fonctions tout au long de leur carrière.

* Augmenter les responsabilités des unités opérationnelles : l'engagement de toute entreprise et non seulement de la direction générale. Des systèmes de prise de décision cohérents nécessitent que tous les individus soient reconnus dans ce succès.

Il s'agit d'un changement désordonné et une réponse à un événement passé. Il englobe un caractère d'urgence pour assurer un changement organisationnel. Ne répondant à aucune stratégie et en absence d'une stratégie générale, il s'agit de gérer une crise. Ce type de changement, n'obéit à aucun modèle et à aucune démarche planifiée.

Le dirigeant n'a aucune vision claire et rationnelle et ignore quand commence un tel type de changement, comment va-t-il être implanté et quand va-t-il se terminer. Il va ainsi changer le recours des choses selon l'intuition, sans un ordre préétabli et sans un cadre de référence en débouchant soit sue des résultats satisfaisants ou non. Son rôle sera donc de déclencher le changement en cherchant la satisfaction de tout le monde à la recherche d'un résultat non anticipé en risquant de ne pas arriver à ce compromis et d'assurer un nouvel équilibre en se perdant dans le processus.

On constate que la nature du changement est en fonction des valeurs des dirigeants et des structures de l'organisation. Chaque type du changement selon la nature est aussi conditionnée par des composantes du système du gestion. En effet, le système de gestion composé par^97(*) l'éthique(composée par les valeurs du dirigeant, des stake-holders et sociétales), le mode de fonctionnement(composé par les ressources, le style et le mode de découpage) et la procédure de régulation(composée par l'effort, le résultat et le comportement) met l'accent sue des composantes spécifiques lors d'un type particulier du changement ; ceci est souligné par M.Frioui dans ce tableau :

Nature du changement	Ethique	Mode de fonctionnement	Procédure de régulation
Radical	Les valeurs du dirigeant qui orientent l'action.	Agir sur les ressources et chercher l'adaptation des autres éléments par la suite.	Effort initie le mouvement vers le résultat selon le comportement.
Incrémental	Engager sur la préférence sociétale et ajuster la préférence des stake-holders.	Style avec le mode de découpage.	Le comportement à travers l'effort menant au résultat.
Par palier	Choisir l'échelle d'espérance des stake-holders avec la possibilité de compatibilité avec l'échelle de préférence sociétale.	Mode de découpage suivi du style.	Résultat à partir de l'effort en fonction du comportement
Anarchique	Confusion	Combiner ressources et style de direction	Juger à travers le comportement combiné ay résultat.

Source : FRIOUI Mohamed « Cours de management international comparé »,DEA 2001.

VII- la typologie selon Isabelle Vandangeon-Dermuez ( Selon les initiatives stratégiques)

Le développement des initiatives stratégiques suit un processus induit et autonome. En effet, selon les travaux de Burgelman98(*), et partant du fait que les initiatives émergent selon des schéma définis, la stratégie de l'organisation résultera :

*Pour le schéma induit, d'un processus de « rétention » « sélection » « variation ».

*Pour le schéma autonome, d'un processus de « variation » « sélection » « rétention » .

Sur la base de ces deux processus, Isabelle Vandangeon-Dermuez^99(*) définit les mécanismes de deux profils du changement suite à l'étude de la dynamique des processus de changement de quatre cas parmi les entreprises françaises.

C'est un changement implanté par les dirigeants suit à une étude prospective. Les leaders marquent leur volonté de changer perturbant par là le statu quo en passant d'un niveau global à un niveau local. Ils essaient de sensibiliser les acteurs de l'organisation pour s'assurer que leur vision est comprise. Face aux résistances des uns et des autres le changement devient un remplacement et prend un caractère brutal.

Un tel changement n'est implanté qu'après avoir été formalisé et dont les étapes du processus et les éléments à changer sont clairement définies. La mise en mouvement de l'organisation est contrôlée et la participation des acteurs est principale où il s'agit de les « retenir » afin d'assurer un apprentissage organisationnel. La communication de changement prend la forme d'une annonce, le projet de changement sera imposé par la hiérarchie qui possède l'initiative totale d'une telle démarche. Sa mise en oeuvre sera bien cadrée, planifiée et maîtrisée à l'avance.

Les acteurs s'approprient progressivement les changements mais dont les initiatives restent limitées et très localisées. Mais peu à peu, ces initiatives commencent à sortir du cadre. Face à cette situation, le leader assure une « sélection » pour isoler les actions et les faire converger vers le développement globale de l'organisation. Bien que le projet est bien formalisé, il sera question parfois et lors d'ancrage du changement, d'adopter des ajustements au contexte organisationnel et même de prendre de nouvelles réorientations :C'est l'activité de « variation ».

Le leader assure la sensibilisation face au changement afin d'évaluer la capacité des acteurs à prendre l'initiative du changement. Ayant un rôle prépondérant, il sera victime d'un large éventail de réflexions et d'une vision floue qui a émergé suivant un schéma autonome. Le plus important pour un tel type de changement est d'assurer une démarche à suivre sans avoir recours à se fixer des repères en passant d'un niveau local à un niveau global. Il sera question d'implanter un changement tout en le construisant.

Sa mise en oeuvre sera progressive qui se repose sur l'implication de tous les acteurs de l'organisation. Il sera question de faire appel à leurs initiatives qui seront la base de l'interaction entre les différents niveaux hiérarchiques. C'est l'activité de « variation » qui sera le début de la phase de mouvement. Le changement ne sera pas donc imposé mais il offre la liberté et l'espace au personnel. La formation aura donc pour objet d'accroître les connaissances et les compétences globales des acteurs.

Pour assurer la cohérence de l'ensemble et la survie de l'organisation, la haute direction sera appelé à « sélectionner » entre les éléments du champ stratégique actuel. Il s'agit ensuite de transformer les propositions des acteurs en connaissances organisationnelles : C'est l'activité de « rétention » au cours de laquelle les acteurs ayants acquis l'aptitude d'apprendre continuent à mettre en oeuvre de nouvelles règles de fonctionnement. Evaluer le changement de type B constitue une interactivité qui s'effectue sur la base des expériences vécues par des ajustements successifs. Il s'agit de cadrer les nouvelles idées et les nouvelles initiatives. Finaliser le changement sera plutôt un retour à la stabilité et une bonne maîtrise de son processus.

-Une définition précise des éléments de l'organisation à changer pour atteindre cette vision.

-Des acteurs clefs (« leader » et direction générale) prenant des décisions qu'ils imposent ensuite.

-La création d'une logique d'action induisant le comportement des autres acteurs.

-Une grande liberté d'action laissée aux acteurs de l'organisation pour favoriser la créativité de chacun et les comportements autonomes.

Figure n°3 : Les caractéristiques principales des deux types de changement

* ⁴⁴ Hafsi Taieb « Les structures dans la tête », Revue Internationale de Gestion, Volume 20, n°3, Septembre 1995, p13.

* ⁴⁸ Bourbonnais Jean Pierre & Gosselin Alain « Les défis de la gestion des RH pour les années 90 : un tour d'horizons », Revue Internationale de Gestion, Volume13,n°11,Février1988, p24.

* ⁴⁹ Johnson Gerry, « MBA stratégie :techniques, concepts et méthodes pour faire évoluer la stratégie de l'entreprise », Maxima, Paris 1997, p239.

* ⁵⁰ Perret Véronique et Ramantsoa Bernard « Un dirigeant séducteur pour gérer le changement », Revue internationale de Gestion, Novembre- Décembre 1996, p145.

* ⁵³ Senge Peter « Remettre en cause les principes fondamentaux », cité par Rowan Gibson dans son ouvrage « Repenser le futur », Village mondial, Paris 1997, p152.

* ⁵⁵ Sainsaulieu Renaud cité par Philippe Cruellas dans son ouvrage « Coaching un nouveau style de management », managers Class Affaire, ESF 1993, p118.

* ⁵⁶Sainsaulieu Renaud cité par Henri Claude de Bettignies dans son ouvrage « Maîtriser le changement dans l'entreprise ? », Editions d'organisation, Paris 1975, pp55-74.

* ⁵⁷ Margulies Newton cité par Henri Claude de Bettignies, op.cit, p54.

* ⁵⁸ Boussofara Sami « Acquisition et maîtrise technologique dans les entreprises tunisiennes :Incidence des structures mentales et apports de la gestion socioéconomique »,Thèse à l'université Lumière Lyon II,19 mars 1993.

* ⁵⁹Hart Ellen R. « changement stratégique et reconfiguration des processus opérationnels »cité par L.Fahey et R.Randall dans son ouvrage « MBA stratégie :techniques, concepts et méthodes pour faire face évoluer la stratégie de l'entreprise »,maxima, Paris 1997, p174.

* ⁶⁴ Mintzberg.H, Ahlshand.B, Lampel.J « Safari en pays stratégie », Edition Village Mondial, 1999,p333.

* ⁸⁰ Greiner, Biggart, Bartunek et Moch, cité par Vandangeon-Dermuez Isabelle, op.cit, p122.

* ⁸²Dermes Christine « L'évolution de la recherche sur le changement organisationnel », Revue Internationale de Gestion, Volume 24, n°3, Automne 99, p134.

* ⁸⁴ Noel Alain « Perspectives en management stratégique »,Tome1, Economica,1992, p33.

* ⁹³ Idem, p188, d'aprés C.E lidblom «The policy making pricess» , Englewood cliffs, N.J.PrenticeHall,1968, p27.

* ⁹⁵ Laszlo Christophe, Laugel Jean François « L'économie du chaos », Editions d'organisations,1998, p83.

* ⁹⁷FRIOUI Mohamed « Cours de politiques générales et stratégies de l'entreprise »,4^ème années Sciences de Gestion 2000.

Valeurs managériales, styles de direction et changement organisationnel

I- La typologie selon les domaines du changement