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Un état de l'art sur les modes de contrôle organisationnel

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par Paul-Laurent Saunier
Université d'Orléans - Master 2 Recherche Finance Comptabilité Contrôle Audit 2007
Dans la categorie: Economie et Finance
  

Disponible en mode multipage

Séminaire CCA

Un état de l'art sur les modes de

contrôle organisationnel

Une illustration possible pour la métaphore de Max Weber appliquée aux contrôles bureaucratiques

Le contrôle par les résultats présenté sous l'angle de la performance

Sommaire

1 Qu'entend-on par « modes de contrôle » ? 3

1.1 Définition de R.N. Anthony : la notion d'influence 3

1.2 Définition de Mintzberg : les mécanismes de coordination 3

1.3 Définition de Hopwood reprise par Chiapello 4

2 Pourquoi faire de la recherche sur les modes de contrôle ? 5

2.1 Du contrôle de gestion aux modes de contrôle 5

2.2 Quelles ont été les voies de recherche explorées sur le thème des modes de contrôle ? 6

2.3 Un intérêt pratique : pour une combinaison optimale des modes de contrôle dans chaque contexte organisationnel 6

3 Les principaux résultats de recherche : typologies et facteurs de contingence des modes de contrôle 7

3.1 Les principales typologies 7

3.1.1 La typologie d'Anthony (1965 et 1993) : les niveaux de contrôle 7

3.1.2 Les typologies de Ouchi (1977 et 1979) : marchés, bureaucraties et clans 7

3.1.3 La typologie de Hofstede (1981) : modèle cybernétique versus non cybernétique 9

3.1.4 La typologies de Mintzberg (1982) : les mécanismes de coordination 9

3.1.5 La typologie de Fiol (1991) : les modes historiques de convergence des buts 10

3.1.6 Quelques exemples de typologies de synthèse : Bessire (1995) et Petitjean (2003) 11

3.1.7 Le modèle intégrateur d'E. Chiapello (1996) 12

3.2 Les principaux facteurs de contingence des modes de contrôle 13

4 Quelques pistes de recherche restant à explorer sur le thème des modes de contrôle organisationnel 15

4.1 Y a-t-il un mode dominant ou plusieurs modes complémentaires ? Les modes de contrôle sont-ils tous compatibles entre eux ? 15

4.2 Les modes de contrôle dans les « nouvelles » configurations inter-organisationnelles et plus généralement les modes de contrôle externe 15

4.3 Contrôle contre confiance ? 16

Annexe : éléments de bibliographie sur les modes de contrôle 16

1 Qu'entend-on par « modes de contrôle » ?

Les termes suivants ont été rencontrés dans la littérature : types de contrôle (Nogatchewsky, 2002), styles de contrôle (Petitjean, 2001), formes de contrôle (Barel, 2001), modes de contrôle (Chiapello, 1996), modes de régulation (Bessire, 1995), modes de convergence des buts (Fiol, 1991), mécanismes de coordination (Mintzberg, 1982). Dans les articles consultés, ces termes différents décrivent les mêmes facteurs d'influence que nous désignons dans la suite par l'expression « modes de contrôle ».

Les modes de contrôle visent à la maîtrise du comportement des acteurs (aspect culturel ou social), de ce qu'ils font (aspect mesure de résultats) et de la manière dont ils le font (aspect bureaucratique ou procédural).

1.1 Définition de R.N. Anthony : la notion d'influence

La première définition célèbre que donne R.N. Anthony du contrôle de gestion [(1965, p. 17) : « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les responsables s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans l'accomplissement des objectifs de I'organisation. »] s'élargit une vingtaine d'années plus tard pour devenir une véritable définition des modes de contrôle [« Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour appliquer les stratégies » (1993, p.35)]. En effet, outre le fait que dans cette deuxième définition l'accent est mis sur « les stratégies » plutôt que sur les « objectifs », elle introduit la notion d'influence des comportements des acteurs comme moyen de mettre en oeuvre les stratégies de l'organisation.

L'idée est notamment reprise par Chiapello (1996, p.53) et par Langevin et Naro (2003, p.2) qui définissent le contrôle organisationnel comme « mécanisme dont la finalité est d'influencer les comportement des acteurs de l'organisation dans le sens attendu par cette dernière ».  

1.2 Définition de Mintzberg : les mécanismes de coordination

H. Mintzberg insiste sur l'importance de l'articulation entre les tâches et les acteurs qui doit accompagner la division du travail, et développe le concept de « mécanismes de coordination » qu'il décrit comme la « colle qui maintient ensemble les parties de l'organisation » (1982, p. 19). Barel (2001, P.8) montre que les associations « division du travail - coordination » de Mintzberg et « délégation d'autorité - contrôle » des théoriciens du contrôle relèvent des mêmes problématiques.

1.3 Définition de Hopwood reprise par Chiapello

Dans sa revue de littérature, E. Chiapello définit le contrôle en reprenant la notion d'influence rajoutée par Anthony en 1993 et en y incluant la notion d'intentionnalité suggérée par d'Hopwood en 1974 : « Nous définissons le contrôle comme toute influence créatrice d'ordre, c'est-à-dire d'une certaine régularité. On est dans une situation de contrôle, selon cette définition, lorsque le comportement d'une personne est infiuencé par quelque chose ou quelqu'un. [...] Notre définition du contrôle englobe en fait les deux types de contrôle : celui mis au point par le management et celui qui émerge des interactions de toutes les influences pesant sur les comportements. [...] Pour faire le parallèle avec l'approche d'Hopwood (1974), nous parlons de contrôle pour la résultante de I'ensemble des influences a l'oeuvre, et de modes de contrôle pour définir les facteurs d'infiuence particuliers » (Chiapello, 1996, pp.53-54).

Outre cette définition, on doit à Chiapello une véritable conceptualisation du mode de contrôle, qualifié de facteur d'influence, défini par six caractéristiques : « la source de l'influence {qui ou quoi exerce l'infiuence) », «  ce sur quoi elle s'exerce », « la réaction de celui qui est soumis à l'infiuence et son attitude face au contrôle », « les moments privilégiés, s'il en est, où Ie contrôle s'exerce », « le processus par lequel l'infiuence s'exerce » et « le moyen, ou vecteur, utilisé ».

D'après E. Chiapello (1996)

Cette déconstruction de la notion de mode de contrôle lui permet ensuite de proposer un modèle qui intègre les nombreuses typologies des modes de contrôle existant dans la littérature (Chiapello, 1996).

2 Pourquoi faire de la recherche sur les modes de contrôle ?

2.1 Du contrôle de gestion aux modes de contrôle

Le point de départ fréquemment utilisé pour justifier l'intérêt des recherches sur les modes de contrôle réside dans les principales limites attribuées au contrôle de gestion, vu comme mode de contrôle par les résultats.

« Le contrôle de gestion n'est pas la panacée », peut-on lire dans le paragraphe consacré aux limites du contrôle de gestion dans l'article consacré à ce domaine dans l'encyclopédie libre Wikipedia.org. Le contrôle par les résultats et les théories de la motivation individuelle qui le sous-tendent (exemple : théorie X versus théorie Y dans les travaux de D. McGregor) ne sont pas toujours suffisants ni adaptés, et nécessitent le recours à d'autres formes de contrôle (Löning, 2003).

Ainsi, à la théorie X selon laquelle l'être humain, naturellement averse au travail, n'y consent que sous la contrainte, McGregor oppose une théorie Y dans laquelle l'individu, autonome et responsable, peut éprouver une satisfaction dans son travail, qui passe par l'atteinte d'objectifs fixés avec sa hiérarchie. C'est cette deuxième théorie qui est à l'origine de la Direction (Participative) Par Objectifs, base du contrôle par les résultats. La principale limite de cette approche est qu'elle n'est pas adaptée à toutes les situations organisationnelles. En particulier, la culture de l'organisation (qui est dans certains cas fondée sur une vision conforme à la théorie X, héritage de la bureaucratie) ou la culture nationale (la logique de contrats est moins naturelle dans un pays comme la France qu'aux Etats-Unis par exemple) n'est pas nécessairement un terrain propice à la mise en place d'un contrôle exclusif par les résultats (Löning, 2003).

Un point que notent également H. Bouquin et Y. Pesqueux (1999) : « Face a l'irréductible autonomie des agents que la chaine taylorienne avait tenté d'asservir, le contrôle de gestion se pose comme un cadre cohérent de I'orientation des comportements. Les personnes y sont supposées agir dans un cadre contractuel, visant des résultats après avoir négocié des ressources ». Batac et Carassus (2004) précisent d'après les travaux d'Hofstede que la pertinence des méthodes classiques de « contrôle bureaucratique » implique le respect d'hypothèses telles que « l'absence d'ambiguïté des objectifs, la possibilité de mesurer les résultats, la connaissance des conséquences des actions correctrices et le caractère répétitif des actions. »

2.2 Quelles ont été les voies de recherche explorées sur le thème des modes de contrôle ?

Langevin et Naro notent d'après Kren1(*) que les travaux de recherche en contrôle ont principalement emprunté deux voies la « théorie behaviorale » et le modèle principal-agent de la théorie de l'agence. Ainsi, la première voie a pour objectif d'« identifier les relations entre les systèmes de contrôle et leurs conséquences sur les attitudes et comportements et, plus généralement, sur la performance. » (Langevin et Naro, 2003). L'autre voie, plus spécifique au contrôle de gestion, s'attache à étudier « l'impact sur l'effort et la performance de l'agent de différentes formes de contrat, c'est-à-dire de différentes formes de systèmes d'évaluation et de rémunération » (Langevin et Naro, 2003). Comme le notent ces auteurs, les modes de contrôle étudiés dans ces deux perspectives ont en commun leur caractère intentionnel « systèmes de contrôle », « systèmes d'évaluation et de rémunération »). La recherche en contrôle organisationnel a également étudié des formes de contrôle plus spontanées, souvent regroupées sous le vocable « contrôle par la culture ». Bouquin et Pesqueux (1999) font notamment références à ces travaux dans leur présentation des modes de contrôle : « A la suite de D. Bollinger et G. Hofstede (1987) et de Ph. d'Iribarne (1989), des travaux de recherche comme ceux de H. Loning (1994) ont permis d'approfondir le thème de l'impact de la culture nationale sur les modes de contrôle ».

2.3 Un intérêt pratique : pour une combinaison optimale des modes de contrôle dans chaque contexte organisationnel

E. Chiapello souligne l'intéret de « recenser les modes de contrôle », et d' « Identifier les situations organisationnelles auxquelles ils sont adaptés » avec un intérêt pratique évident, celui de savoir quel(s) mode(s) de contrôle mettre en oeuvre dans une situation organisationnelle donnée (Chiapello, 1996). Dans cet article de référence, outre la présentation de son modèle de synthèse des typologies des modes de contrôle, elle fait un état de leurs facteurs de contingence révélés dans la littérature. L'objectif est de pouvoir identifier une situation organisationnelle donnée à l'aide des facteurs de contingence, pour savoir quelle est le mode (ou la combinaison de modes) de contrôle le plus adapté dans ce cas.

Bien qu'initié depuis un quart de siècle, le recensement des mécanismes de contrôle n'est, sauf erreur, toujours pas exhaustif. La difficulté tient au grand nombre et à la grande hétérogénéité des mécanismes que l'on regroupe dans un mode de contrôle dit « social » ou « par la culture » qui semble faire office de fourre-tout. A titre d'exemple, l'article de G. Nogatchewsky et S. Sponem (2002) montre que l'e-mail est un outil de contrôle et de pilotage qui tend à se substituer à des outils plus traditionnels (les procédures, le contrôle comptable) de contrôle dans certaines situations.

3 Les principaux résultats de recherche : typologies et facteurs de contingence des modes de contrôle

3.1 Les principales typologies

3.1.1 La typologie d'Anthony (1965 et 1993) : les niveaux de contrôle

RN Anthony (1993) distingue trois types de processus de planification et contrôle :

- la planification stratégique

- le contrôle de gestion

- le contrôle des tâches

Pour lui, planification et contrôle sont présents dans ces trois catégories, mais à des degrés différents (la planification domine nettement dans la première catégorie, le contrôle prend le dessus dans le contrôle des tâches, et les deux activités sont d'importance équivalente dans le contrôle de gestion).

Le contrôle est donc particulièrement présent dans les processus de contrôle de gestion (contrôle des résultats) et le contrôle des tâches (contrôle de l'exsécution des actions). Ces deux modes de contrôle sont repris par la plupart des typologies plus récentes.

3.1.2 Les typologies de Ouchi (1977 et 1979) : marchés, bureaucraties et clans

La prise en compte des facteurs de contingence du contrôle que sont la connaissance du processus de transformation et la capacité à mesurer les résultats conduit à la typologie des modes de contrôle schématisée par W. Ouchi (1979) :

Il distingue ainsi le contrôle des résultats et le contrôle des comportements, et propose un mode de contrôle alternatif dans les cas où à la fois le processus de transformation est méconnu et les résultats sont difficilement mesurables : le contrôle clanique. En effet, en situation de forte incertitude quantitative et qualitative sur le travail effectué par les acteurs, une certaine autonomie assortie de confiance est nécessaire. Le contrôle s'effectue alors principalement bien avant l'action, c'est-à-dire lors du recrutement des acteurs. L'acteur recruté satisfait un certain nombre de critères censés garantir sa capacité et sa volonté d'agir dans le sens attendu par l'organisation, même en l'absence de contrôle formel.

Ce troisième mode de contrôle, limité par Ouchi à la sélection du personnel (la standardisation des qualifications chez Mintzberg) a fait l'objet d'un élargissement dans les travaux suivants (contrôle par la culture, ou contrôle social).

W.G. Ouchi propose ensuite dans Markets, bureaucraties and clans (1980) un autre mode de contrôle fondé sur les mécanismes du marché (concurrence, ajustement par les prix, recherche de I'intérêt individuel). Dans cette dernière typologie, les deux premiers modes de contrôle de la typologie de 1977 (contrôle des résultats et contrôle des comportements) sont regroupés sous la dénomination « contrôle bureaucratique », et le troisième mode de contrôle, toujours qualifié de « contrôle clanique », devient moins restrictif que dans sa première mouture de 1977, pour désigner finalement un contrôle par lequel les objectifs et valeurs des individus coïncident avec ceux de l'organisation.

3.1.3 La typologie de Hofstede (1981) : modèle cybernétique versus non cybernétique

Alors que la plupart des travaux s'inscrivent dans un modèle cybernétique du contrôle (Chiapello, 1996 ; Bouquin et Pesqueux, 1999), la typologie de G. Hofstede distingue les processus cybernétiques de contrôle (routine, expert, essais-erreurs) des processus non cybernétiques (intuitif, jugement, politique). A la rationalité d'un pilotage basé sur une information disponible dans le modèle cybernétique du contrôle, Hofstede oppose des situations où l'incertitude règne soit uniquement sur les actions à entreprendre (contrôle intuitif), soit également sur la mesure des objectifs (contrôle par jugement), soit à la fois sur le choix des actions, la mesure des objectifs, et même sur les objectifs eux-mêmes.

3.1.4 La typologies de Mintzberg (1982) : les mécanismes de coordination

Mintzberg distingue dans ses différents travaux six mécanismes de coordination :

- L' « ajustement mutuel » : la coordination se fait au moyen d'une communication informelle et spontanée entre les acteurs.

- La « supervision directe » : une personne donne à un ou plusieurs opérateurs les instructions sur le travail à effectuer, et réalise elle-même le contrôle d'exécution du travail

- La « standardisation des procédés » : chaque poste de travail est défini en précisant les tâches à effectuer, la manière de les effectuer ainsi que les rythmes de travail. L'autonomie, source d'incertitude, est étouffée (par exemple : le travail à la chaîne).

- La « standardisation des résultats » : le résultat attendu de l'opérateur est défini avant l'action en fonction d'objectifs explicites et mesurables

- La « standardisation des qualifications » : les compétences nécessaires à l'exécution du travail, définies ex-ante déterminent choix de l'opérateur, supposé effectuer le travail dans le sens attendu par l'organisation en contrepartie de la confiance et de l'autonomie qui lui sont accordées

- La « standardisation des normes » : ce sont des normes, des valeurs établies pour l'organisation dans sa globalité, auxquelles les membres adhérent, qui encadrent le travail

En premier lieu, il convient de rappeler que l'absence du terme « contrôle » dans cette typologie ne doit pas occulter la proximité des deux problématiques « contrôle » et « coordination » : les mécanismes de coordination recensés par H. Mintzberg sont bel et bien des modes de contrôle (Barel, 2001). Ensuite, comme le note E. Chiapello, cette typologie mélange la façon de contrôler (ce que décrivent les deux premiers mécanismes) et l'objet du contrôle (les quatre mécanismes suivants) (Chiapello, 1996). Enfin, Y. Barel relève un paradoxe concernant le dernier mécanisme, puisque les normes sont tour à tour décrites comme productions d'« analystes des normes » (elles sont alors intentionnelles) et comme résultantes de la culture de l'organisation (elles sont alors spontanées dès lors que la culture n'est pas volontairement instrumentalisée à des fins de contrôle).

3.1.5 La typologie de Fiol (1991) : les modes historiques de convergence des buts

M. Fiol a recours aux grands courants des théories des organisations pour réaliser une typologie historique des modes de convergence des buts.

Courant historique

de théorie

des organisations

Mode de

convergence

des buts

Taylorisme et fordisme

Contrôle des activités par les réglements et les procédures

Ecole des relations humaines

Contrôle des comportements par les facteurs de satisfaction au travail

Théorie Y de McGregor, Théorie de l'agence

Contrôle de gestion par les résultats

Approches culturelles

Contrôle par l'adhésion à des valeurs communes

Comme le note Chiapello (1996), le second mode de convergence des buts relève en fait du contrôle du « contexte affectif du travail », plutôt que du contrôle des comportements. M. Fiol lève en partie l'ambiguité laissée par Mintzberg sur le contrôle par les normes, en signalant les risques inhérents aux tentative d'instrumentalisation de la culture organisationnelle ou de sélection systématique des individus sur des critères d'appartenance au « clan ». L'idée est que la culture de l'organisation peut, dans certains cas, jouer naturellement le rôle d'un mode de contrôle particulèrement adapté aux situations de complexité et d'incertitude qui limitent la pertinence du contrôle par les résultats. En revanche, les modifications artificielles de la culture organisationnelle, afin de l'utiliser comme mode de contrôle, sont souvent hasardeuses voire contreproductives (Löning, 2003).

3.1.6 Quelques exemples de typologies de synthèse : Bessire (1995) et Petitjean (2003)

D. Bessire propose une synthèse des typologies des modes de contrôle respectives de W.G. Ouchi et de Capet et alii, qui lui sert ensuite à analyser leur place dans les entreprises de la grande distribution (commerce de détail) en France. Elle regroupe ainsi deux à deux quatre modes de contrôle (la culture, les marchés, les règles et la hiérarchie) selon le caractère direct ou indirect du contrôle qui s'exerce sur les comportements.

Typologie des modes de régulation (D. Bessire, 1995)

De son côté, J.L. Petitjean reprend les travaux de Ouchi, Mintzberg et Fiol notamment, et les synthétise en une typologie selon le type de contrôle (administratif et bureaucratique ; marchand ; social et culturel), son objet (les comportements et les actions ; les résultats ; l'identité et la culture).

Les trois grands types de contrôle (JL Petitjean, 2003)

On le voit, la plupart des typologies présentées ici (Ouchi, Mintzberg, Fiol, Bessire, Petitjean) s'accordent sur une distinction entre trois catégories de contrôle : le contrôle des actions, le contrôle des résultats, et le contrôle culturel. Néanmoins, ces typologies ne se recoupent que de manière imparfaite avec des classifications plus originales telles que celles d'Anthony et Hofstede. L'article de référence d'E. Chiapello (1996) propose un modèle pour résoudre cette difficulté.

3.1.7 Le modèle intégrateur d'E. Chiapello (1996)

En se basant sur sa conceptualisation du mode de contrôle, E. Chiapello construit un modèle permettant de réconcilier les différentes typologies issues de ce domaine de recherche. L'idée est que chacune des typologies se positionne à un ou plusieurs niveaux d'analyse du concept de mode de contrôle. Ces niveaux d'analyse sont les caractéristiques des modes de contrôle que nous présentions en première partie : « la source de l'influence (qui ou quoi exerce l'infiuence) », «  ce sur quoi elle s'exerce », « la réaction de celui qui est soumis à l'infiuence et son attitude face au contrôle », « les moments privilégiés, s'il en est, où Ie contrôle s'exerce », « le processus par lequel l'infiuence s'exerce » et « le moyen, ou vecteur, utilisé ». Ainsi, la plupart des typologies que nous présentons ici se recoupent sur la distinction entre contrôle des actions, contrôle des résultats, et contrôle culturel. Ces trois modes de contrôle représentent à la fois l'objet du contrôle (ce sur quoi s'exerce le contrôle) et le moyen utilisé pour contrôler. Ces typologies s'inscrivent donc dans au moins deux des dimensions mises en évidence dans le modèle d'E. Chiapello. La taxinomie d'Anthony peut être vue comme basée sur l'objet du contrôle (la stratégie, sa déclinaison et sa mise en oeuvre aux différents niveaux de l'entreprise, et enfin la tâche). Elle représente également une distinction des modes de contrôle selon le moment où ils s'exercent. Ainsi, la planification stratégique a lieu avant l'action, tandis que le contrôle de gestion et le contrôle des tâches se déroulent pendant et après l'action. Cette classification relève donc d'un autre niveau de définition du mode de contrôle que celles basées sur l'objet et les moyens du contrôle. De même, la typologie de Hofstede représente une autre caractéristique du concept de mode de contrôle (les mécanismes et processus de contrôle), et appartient donc à un autre niveau d'analyse.

Le modèle de Chiapello intègre ainsi les principales typologies en les classant selon le niveau d'analyse du concept de mode de contrôle auquel elles appartiennent. Pour chaque dimension du mode de contrôle, elle propose une typologie de synthèse. Son modèle comprend alors six tableaux (un par caractéristique du concept de mode de contrôle) et intègre pas moins de dix-huit typologies.

3.2 Les principaux facteurs de contingence des modes de contrôle

La plupart des typologies des modes de contrôle sont construites après mise en évidence de facteurs de contingence de ces modes de contrôle. Ces facteurs indiquent les conditions type d'utilisation des différents modes de contrôle. Ainsi, dans la typologie de Ouchi (1977), ce sont la connaissance du processus de transformation et la capacité à mesurer les résultats qui conduit à segmenter le contrôle en trois modes correspondant à quatre situations organisationnelles (cf 3.1.2.). H. Mintzberg va plus loin en proposant directement une correspondance entre les mécanismes de coordination qu'il met en évidence et des formes organisationnelles type, chacune (sauf la dernière) dominée par un mode de contrôle particulier (la dernière étant celle où aucun mode de contrôle ne domine, Mintzberg la qualifie de « politique »).

Dans son travail de synthèse de la littérature sur les modes de contrôle, Chiapello relève les facteurs de contingence présents dans les typologies des modes de contrôle. Ces facteurs de contingence sont les suivants :

- les caractéristiques du travail effectué ou la technologie employée (Perrow, 1967, 1981),

-les caractéristiques des outputs, objectifs ou résultats (Merchant, 1982 ; Ouchi, 1977 ;

Hofstede, 1981). Les auteurs de cette catégorie s'appuient également sur les facteurs de type I (caractéristiques du travail ou de la technologie),

- les caractéristiques de l'échange (Ouchi, 1980 ; Karpik, 1989),

- les caractéristiques de l'environnement (Burns et Stalker, 1961),

-les modèles intégrés (Child, 1984 ; Mintzberg, 1982, 1990) qui manient une pluralité de

types de facteurs de contingence

D'après E. Chiapello (1996)

Elle présente dans son article un tableau de synthèse des principales typologies des modes de contrôle et de leurs facteurs de contingence, que nous reproduisons ci-après. Cet article est, à notre connaissance, le travail le plus complet sur les facteurs de contingence des modes de contrôle (dans la littérature française, s'entend).

D'après E. Chiapello (1996)

Les conclusions de l'article d'E. Chiapello font des modes de contrôle et de leurs facteurs de contingence les fondements d'un modèle du contrôle organisationnel plus large que le modèle classique du contrôle de gestion. Ce modèle élargi serait plus apte à traiter des situations organisationnelles s'éloignant de l'idéal-type du contrôle de gestion, à savoir « l'entreprise industrielle privée concurrentielle de grande taille ».

4 Quelques pistes de recherche restant à explorer sur le thème des modes de contrôle organisationnel

4.1 Y a-t-il un mode dominant ou plusieurs modes complémentaires ? Les modes de contrôle sont-ils tous compatibles entre eux ?

Si la littérature développe particulièrement le contrôle par les résultats (le contrôle de gestion) et ses limites, la recherche est plus récente sur les autres modes de contrôle, et en particulier sur leur poids face aux contrôle de gestion dans les organisations. Nous formulons l'hypothèse que le contrôle bureaucratique (contrôle de gestion et contrôle par les procédures selon Ouchi) est le mode de contrôle dominant dans la plupart des organisations, bien qu'ils ne soient pas les plus pertinents dans tous les cas. Cette hypothèse demande à être vérifiée à grande échelle, et bien entendu en fonction des facteurs de contingence.

Outre la question d'un éventuel mode de contrôle dominant se pose le problème de la compatibilité des modes de contrôle. En effet, à moins qu'un seul mode de contrôle soit présent dans l'organisation, ce qui semble hautement improbable, le contrôle s'exerce selon plusieurs modalités qui interagissent entre elles. Peut-on librement associer plusieurs modes de contrôle dans une organisation, ou bien y a-t-il des risques d'incompatibilité ? La question reste à traiter, dans le prolongement de travaux tels que ceux de Y. Barel (2001).

4.2 Les modes de contrôle dans les « nouvelles » configurations inter-organisationnelles et plus généralement les modes de contrôle externe

Les typologies présentées ici relèvent presque exclusivement d'un contrôle interne à l'organisation, c'est-à-dire exercé par l'état major (ou plus généralement par les managers) sur les autres membres de l'organisation (Chiapello, 1996). Restreindre ainsi le spectre des modes de contrôle revient à se priver de l'étude de l'ensemble des modalités du contrôle externe, qu'il soit exercé par les actionnaires (considérés comme externes à l'organisation notamment depuis la Théorie de l'agence), par des institutions réglementaires, ou par d'autres organisations en relation avec la structure étudiée (partenariats, réseaux par exemple). En élargissant ainsi l'étude des modes de contrôle à l'environnement externe de l'organisation, les recherches en contrôle organisationnel rejoignent le champ de la gouvernance des organisations, qui traite abondamment des questions du contrôle externe. Le problème de cohérence des deux approches se pose.

4.3 Contrôle contre confiance ?

Les champs du contrôle organisationnel et de la gouvernance des organisations se recoupent également sur la question de la relation entre contrôle et confiance. Certains travaux menés en contrôle organisationnel soulignent l'importance de la confiance, notamment dans les contrôles claniques (Ouchi, 1980 ; Bornarel, 2005) et le contrôle de gestion (Khlif, 2002) et en font même parfois un mode de contrôle à part entière, tout à fait pertinent dans des cas particuliers. Pour autant, un contrôle organisationnel uniquement basé sur la confiance aurait pour effet d'exacerber les tentations opportunistes des individus (Bornarel, 2005). La confiance est donc très liée au contrôle, mais ne peut s'y substituer totalement. Des travaux en gouvernance des entreprises ont également étudié la confiance 2(*), de même que des travaux en contrôle inter-organisationnel 3(*). Là encore, peut-on concilier les approches de la confiance en contrôle organisationnel, en contrôle inter-organisationnel et en gouvernance ?

Annexe : éléments de bibliographie sur les modes de contrôle

Anthony R.N. (1993), La fonction contrôle de gestion, Paris. Publi-Union, traduit de I'américain (première édition américaine : 1988)

Barel Y. (2001), « Complémentarité et contradictions des formes de contrôle : le cas de la grande distribution », Finance Contrôle Stratégie - Volume 4, N° 2, juin 2001, p. 5 - 31

Batac J., Carassus D. (2004), « Evolution de la norme du contrôle organisationnel : degré d'application au contrôle public local », Cahier de recherche, IAE de Pau.

Bessire D. (1995), Régulation et systèmes de planification-contrôle - L'exemple de la grande distribution, Economica

Bornarel F. (2005), « Relations de confiance et renforcement du contrôle - Résultat d'une étude conduite dans un cabinet de conseil », Actes de la XIVe Conférence Internationale de Management Stratégique, Pays de la Loire, Angers

Bouquin H. et Pesqueux Y. (1999), « Vingt ans de contrôle de gestion ou le passage d'une technique à une discipline », Comptabilité-Contrôle-Audit, p. 93-105, mai

Chiapello E. (1996), « Les typologies des modes de contrôle et leurs facteurs de contingence : un essai d'organisation de la littérature », Comptabilité - Contrôle - Audit, Tome2, Vol 2, pp 51-75

Khlif W. (2002), « Processus de construction de la confiance et configuration de contrôle de gestion », Revue Tunisienne des Sciences de Gestion

Löning H. (2003), « Les nouveaux enjeux du contrôle », in H. Löning (coord.), Le contrôle de gestion - organisation et mise en oeuvre, Dunod

Langevin P., Naro G. (2003), « Contrôle et comportements : une revue de la littérature Anglo-saxonne », Actes du XXIVe Congrès de l'AFC : Louvains la Neuve

Mintzberg, H. (1982), Structure et Dynamique des Organisations. (Traduit de L'américain par Pierre Romelaer). Les Éditions d'Organisation, Paris

Nogatchewsky G. (2004), « Les modes de contrôle entre clients et fournisseurs », Actes du XIIIe Congrès de l'AFC, Orléans

Nogatchewsky, G., Sponem, S. (2002), « L'utilisation de l'e-mail dans le contrôle organisationnel: le cas de la relation supérieur-subordonné », Actes du XXIIIe Congrès de l'AFC, Toulouse

Ouchi W.G. (1977), « The Relationship between Organizational Structure and Organizational Control », Administrative Science Quarterly, Vol. 22, n° 1, mars, pp. 95-113

Ouchi W.G. (1980), « Markets, Bureaucracies and Clans », Administrative Science Quarterly, Vol. 25, mars, pp. 129-141

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Wikipedia, Article sur le contrôle de gestion, http://fr.wikipedia.org/wiki/Contrôle_de_gestion (consulté en janvier 2007)

* 1 Kren L. (1997) "The role of accounting information in organizational control: the state of the art," in: Behavioral accounting research: foundations and frontiers, V. Arnold, B. Sutton, ed(s), American Accounting Association, Sarasota, FL, pp. 1-48.

* 2 Par exemple Charreaux G., (1998), « Le rôle de la confiance dans le système de gouvernance des entreprises », Economies et Sociétés, série Sciences de Gestion, n°8-9, p.47-65

* 3 Par exemple GUIBERT N et DUPUIS Y. (1997), « La complémentarité entre contrôle formel et contrôle informel : le cas de la relation client-fournisseur », Comptabilité - Contrôle - Audit, Tome 3, vol 1, mars, pp 39-53