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Un état de l'art sur les modes de contrôle organisationnel

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par Paul-Laurent Saunier
Université d'Orléans - Master 2 Recherche Finance Comptabilité Contrôle Audit 2007
  

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2 Pourquoi faire de la recherche sur les modes de contrôle ?

2.1 Du contrôle de gestion aux modes de contrôle

Le point de départ fréquemment utilisé pour justifier l'intérêt des recherches sur les modes de contrôle réside dans les principales limites attribuées au contrôle de gestion, vu comme mode de contrôle par les résultats.

« Le contrôle de gestion n'est pas la panacée », peut-on lire dans le paragraphe consacré aux limites du contrôle de gestion dans l'article consacré à ce domaine dans l'encyclopédie libre Wikipedia.org. Le contrôle par les résultats et les théories de la motivation individuelle qui le sous-tendent (exemple : théorie X versus théorie Y dans les travaux de D. McGregor) ne sont pas toujours suffisants ni adaptés, et nécessitent le recours à d'autres formes de contrôle (Löning, 2003).

Ainsi, à la théorie X selon laquelle l'être humain, naturellement averse au travail, n'y consent que sous la contrainte, McGregor oppose une théorie Y dans laquelle l'individu, autonome et responsable, peut éprouver une satisfaction dans son travail, qui passe par l'atteinte d'objectifs fixés avec sa hiérarchie. C'est cette deuxième théorie qui est à l'origine de la Direction (Participative) Par Objectifs, base du contrôle par les résultats. La principale limite de cette approche est qu'elle n'est pas adaptée à toutes les situations organisationnelles. En particulier, la culture de l'organisation (qui est dans certains cas fondée sur une vision conforme à la théorie X, héritage de la bureaucratie) ou la culture nationale (la logique de contrats est moins naturelle dans un pays comme la France qu'aux Etats-Unis par exemple) n'est pas nécessairement un terrain propice à la mise en place d'un contrôle exclusif par les résultats (Löning, 2003).

Un point que notent également H. Bouquin et Y. Pesqueux (1999) : « Face a l'irréductible autonomie des agents que la chaine taylorienne avait tenté d'asservir, le contrôle de gestion se pose comme un cadre cohérent de I'orientation des comportements. Les personnes y sont supposées agir dans un cadre contractuel, visant des résultats après avoir négocié des ressources ». Batac et Carassus (2004) précisent d'après les travaux d'Hofstede que la pertinence des méthodes classiques de « contrôle bureaucratique » implique le respect d'hypothèses telles que « l'absence d'ambiguïté des objectifs, la possibilité de mesurer les résultats, la connaissance des conséquences des actions correctrices et le caractère répétitif des actions. »

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