Contexte sectoriel Pratiques
marketing
Supériorité du technicien sur le commerciale
clientèle limitée, formée et informée
Position distante et corporatiste publicité d'image
austère et prestigieuse
Concurrence limitée peu de guichets
Spécialisation des banques quasi absence
d'innovation.
- L'âge de la liberté élargie et
de la fuite en avant du marketing.
C'est à partir du milieu des années 1960 que les
banques développent progressivement leurs actions marketing. Selon des
analyses depuis longtemps établies, il semble que, dans une relation
client fournisseur celui qui trouve le premier l'intérêt du
passage à une approche marketing est celui qui se sent en situation
d'infériorité dans l'échange. Et en réalité
la concurrence s'est accrue après la libéralisation de
l'activité bancaire issue des réformes de 1966 - 1967.
Contexte sectoriel Pratiques marketing
Développement de la collecte des dépôts
Ouverture massive de guichets
Recrutement massif de personnel peu qualifié
Clientèle moins fortunée, peu informée.
Diversification des offres tous azimuts Absence réelle
de communication
Nationalisation du secteur bancaire Innovation et services
gratuits
Image de banque de service public.
- L'âge de la banque entreprise et du marketing
adulte.
Dès 1984 les nouvelles technologies font leur
intrusion dans la banque avec la naissance de la monnaie carte et nous
assistons également à un décloisonnement des
marchés.
Contexte sectoriel Pratiques
marketing
Technologies nouvelles (cartes) Standarlisation de
l'offre bancaire
Déréglementation internationale
Segmentation de la clientèle
Décloisonnement des marchés
Chose guidé par les baisse de rentabilité
Concurrence accrue (extra sectorielle)
Affichage des prix
Personnel excédentaire
Menace de tarification des
services gratuits.
1-2 Le plan marketing bancaire
la collaboration entre la direction générale
(pôle logistique) et les responsables en charge de la clientèle ou
des agences passe quelque fois par l'établissement d'un plan marketing
(le plus souvent informel).
Ce plan marketing comprend trois parties :
- Le diagnostic stratégique : le marché
- Le diagnostic tactique : les moyens et les
opportunités
- La fixation d'objectifs hiérarchisés et
échelonnés.
· Le diagnostic stratégique.
Il doit permettre à chaque responsable de
connaître son marché et de l'évaluer, que ce soit :
- Au niveau de la clientèle actuelle (action
intensive)
- Au niveau de la clientèle potentielle (action
extensive)
- Au niveau de la concurrence (action offensive)
Le chef d'agence par exemple, dispose d'une source
d'informations considérables sur sa clientèle, or toutes ces
données ne sont que très peu exploitées soit du fait de
documents inexploitables par ordinateur, soit du fait de manque de moyens
informatiques. Ainsi donc il est possible de procéder à
l'élaboration d'une typologie de clientèle en fonction des actifs
détenus ou du statut professionnel et de mettre en évidence
l'influence des facteurs socio - démographiques sur les comportements de
gestion. Cette démarche permet de segmenter la clientèle et de
déterminer les cibles pour les produits offerts, d'enquêter sur
l'image de la banque ou de l'agence et de tester d'éventuels nouveaux
produits.
· Le diagnostic tactique.
Il s'agit de répertorier l'ensemble des moyens dont
dispose la banque ou l'agence pour communiquer auprès des
clientèles cibles les messages voulus. Ces moyens sont essentiellement
les suivants :
- Le point de vente : local, matériel
informatique ou non, décoration...
- Le personnel des guichets (présentation, nombre,
compétence qualité de contact...)
- Enfin les moyens publicitaires.
De plus, un moyen de communication important est le mailing,
facilement gérable à partir du fichier.
Ces moyens inventoriés, il est à présent
utile de connaître un certain nombre de statistiques comme :
- Le nombre moyen de clients par employé
- Le nombre moyen d'écritures par employé
- La répartition du personnel commercial par rapport
au personnel administratif.
· La fixation d'objectifs.
Ces objectifs peuvent être décomposés
selon trois axes :
- Dans le temps : en objectifs annuels, semestriels
- Selon les diverses composantes : par produit, par
segment
- Selon les sous objectifs relatifs aux moyens dont on
dispose.
La comparaison objectif- tableau de bord peut ainsi permettre
au responsable en question de monopoliser son activité sur les
écarts trop importants et d'agir immédiatement.
Section 2 Le mix bancaire :
La variable produit du marketing mix devient dans le cadre
d'activités centrées sur l'intangible, l'offre de service.
Toutefois dans l'activités bancaire l'action marketing va s'exercer
à deux niveaux. Celui des ressources et celui des emplois, action
d'autant plus délicate à mener à bien que les clients sont
en même temps les fournisseurs de la banque. Le produit bancaire est donc
particulier car :
- La matière première est l'argent
- La matière première est apportée par
la clientèle
- Le problème est celui de sa redistribution
- Pour la banque, c'est un produit alors que pour le client
c'est un service.
2-1 La politique de produit.
Historiquement les produits plan épargne retraite,
plan épargne logement et autres ont été crées en
France par le ministère des finances. Les banques ne sont pas dans
l'obligation légale de fournir ces produits, cependant les incitations
fiscales sont telles que le marché les force, sous peine de perdre une
partie de leur clientèle, à proposer très rapidement un
produit opérationnel. Au Sénégal ce type de produits qui
constitue dans sa première phase une épargne contractuelle
relativement stable pour la banque est bien accepté d'autant plus que la
concurrence est vive sur le marché de l'épargne. Tous les
établissements bancaires les commercialisent et leur part dans le total
de l'épargne rémunérée augmente de plus en plus.
BICIS note que « les ressources d'épargne ont
progressé de plus de 20 pour cent en 2000 profitant du démarrage
prometteur des plans épargne logement ».
Ces produits répondent ainsi au besoin réel des
sénégalais, qui en ont les moyens, d'accéder à la
propriété immobilière ou de se constituer des revenus
locatifs intéressants à leur retraite.
M. Zollinguer souligne que, « par
ailleurs, l'innovation de produit ne bénéficiant d'aucune
protection (brevet ou licence) est très vite imitée par les
concurrents et est soumise à l'agrément des
autorités de tutelle ». Zollinguer (1987 p. 36).
La différenciation du produit est opérée
en associant un produit financier ou un crédit avec des facilités
de service, c'est ce qu'on appelle le package. « Il vise la
diminution des charges globales et administratives par la mise en place d'un
acte de vente pour plusieurs produits et services » (le
volcan 1988 p. 396). Cette préoccupation renvoie, sur le plan
théorique, à la recherche d'économie d'envergure.
Selon Nadine Tournois (le marketing bancaire
face aux nouvelles technologies) plusieurs options sont offertes à la
banque dans le cadre de sa stratégie de l'offre :
- Soit concentrer son effort sur le
« compte » pour obtenir des dépôts
supplémentaires que l'on fait travailler, et proposer en contrepartie
des services gratuits pour conserver ces dépôts ;
- Soit (et) différencier les services gestion de
compte (prélèvements automatiques) permettant de rendre plus ou
moins captif le client ;
- Ou encore diversifier les services épargne et
investissement qui apportent également des ressources et qui, de
surcroît, peuvent par ricochet entraîner un développement
des services précités par l'ouverture de compte.
Nous constatons encore que les mêmes questions
marketing se posent :
- Autour de quels besoins répondent les produits et
services de l'organisme considéré ?
- quels sont les besoins prioritaires des différents
segments de consommateurs ?
2-2 La politique de prix
En France il existe un secteur protégé,
comprenant entre autres le marché intérieur des particuliers
où les banques ont un comportement de cartel face à une demande
de crédit et en déterminent le prix. Au Sénégal les
taux de base sont fixés par la BCEAO à travers le taux moyen
mensuel du marché monétaire (TMM) qui est communiqué
régulièrement. En 2000, la marge globale d'intermédiation
est demeurée stable à 6%, compte tenu d'un rendement moyen des
prêts de 10% et d'un coût moyen des capitaux empruntés de
4%. Cependant la prépondérance des trois principales banques
(BICIS, SGBS, CBAO) qui monopolisent plus de 70% des crédits annihile de
fait toute concurrence basée sur les taux. Certes la dispersion des taux
au-dessus du taux de base bancaire peut elle sembler plus intéressante
pour tel ou tel type de crédit si l'on considère l'ensemble des
banques. Mais les institutions dont les taux sont les plus bas peuvent se
rattraper sur les commissions associées au crédit, de sorte que
les différences de coût financier global restent peu
significatives, d'autant plus qu'il existe une libération du prix des
services bancaires. Selon frantz Rowe -
productivité bancaire - p. 227 « la politique de prix,
entendue comme les conditions générales applicables à la
clientèle est d'ordre secondaire dans la concurrence bancaire, soit que
celle - ci échappe à la réglementation nationale et le
marché est quasiment pur et parfait, soit que la fixation des prix des
services apparaisse comme une décision de cartel ».
2-3 La politique de distribution
Le choix des canaux de distribution a longtemps occupé
une place marginale dans la stratégie marketing des banques. La variable
distribution se limitait à une problématique d'ouverture de
points de vente.
- L'atout du réseau d'agences.
Le réseau commercial se limite à un ensemble de
guichets répartis dans l'espace. le démarchage et l'envoi de
courriers présentant de nouveaux produits sont très rarement
utilisés. La localisation des agences et leur répartition
spatiale accompagnent le développement des places marchandes et des
infrastructures. Le facteur déterminant paraît être la
proximité avec la clientèle potentielle. Le choix des canaux de
distribution pouvait ainsi procurer un avantage concurrentiel durable surtout
au Sénégal où le régime d'ouverture des guichets
était soumis à autorisation, et le marché servi est
essentiellement un marché de masse. Un type de marché qui
requiert une décentralisation géographique de l'offre et des
services standardisés. Mais la diminution de la taille moyenne des
nouveaux guichets pourrait menacer leur rentabilité, comme du reste
certains réseaux pourraient s'avérer mal structurés ou du
moins surdimensionnés.
- Les nouveaux canaux de distribution de
masse.
En France, la chronologie du développement des
services bancaires opérés par la clientèle commence par
les terminaux utilisant la carte et se poursuit avec la banque à
domicile. Toutefois, «on a souvent l'impression qu'une technologie
nouvelle chassera la précédente moins performante. Cela peut
être le cas, mais c'est souvent le contraire qui se produit : elle
réactive l'ancienne » (B. Normand 1986 -
p.25). Cette remarque montre bien qu'il y a moins un risque de substitution des
nouveaux canaux de distribution entre eux ou par rapport aux agences qu'une
opportunité de déceler les complémentarités entre
canaux. Le particulier a le choix entre traiter l'opération dans une
agence de sa banque, à un guichet automatique de banque (GAB), ou un
serveur vocal, ceci dépendant de plusieurs facteurs. En tout premier
lieu, le choix est fonction de l'opération, et pour un grand nombre le
choix concerne seulement la gestion du système de paiement (retrait
d'espèces, paiements, consultations). Le coût d'accès est
un facteur déterminant pour sa diffusion. Ce coût est
composé du tarif, élément d'appréciation objectif
du coût, mais également du coût subjectif
apprécié par le temps passé par le client à obtenir
le service. Le temps de traitement proprement dit pouvant être
considéré comme négligeable par rapport aux autres temps.
Le dernier facteur de décision pour un mode d'accès à la
banque concerne la disponibilité.
- Le rôle des divers canaux
En tout état de cause, les canaux de distributions
bancaires doivent remplir un ensemble de fonctions clés qui sont ainsi
énumérées par M. Zollinguer :
· La vente et l'offre de produits et services ainsi que
le conseil à la clientèle ;
· Le contact et la liaison avec l'environnement local de
manière à améliorer les campagnes de promotion ;
· La collecte d'informations nécessaires à
la planification des actions de développement.
2-4 La politique de communication :
La politique de communication principalement centrée
sur l'information de la clientèle cible, devient efficace en tant que
soutien au développement des canaux de distribution. L'adaptation
réciproque des deux politiques est ce que Zollinguer
appelle la politique de représentation de la banque. Longtemps, la
plupart des banques sénégalaises ont été
confrontées à des résultats médiocres et à
des perspectives incertaines, ce qui a engendré un fort déficit
d'image auprès du public. Aujourd'hui la communication institutionnelle
apparaît de plus en plus comme pouvant être un
élément de différenciation. La communication
financière est également perçue comme importante par les
banquiers qui y voient le moyen de conforter à terme la
crédibilité de leur établissement.
· Les modes de communication.
La publicité reprend tout son intérêt au
dépens du Hors média (marketing, promotion etc....) un peu
partout. La communication publicitaire s'avère être le meilleur
moyen dans la construction ou l'amélioration de l'image. l'utilisation
des médias grand public est favorisée pour atteindre au mieux la
clientèle cible comme elle peut aussi servir à l'information
interne. Une étude indique que les banques utilisent de fait plus de dix
techniques de communications.
Techniques Part des banques les
utilisant
Journaux internes 100%
Relations presse 92%
Brochures 88%
Relations publiques 85%
Communication produit 74%
Communication institutionnelle 71%
Marketing direct 71%
Communication financière 67%
Conventions 67%
Sponsoring/ Mécénat 53%
Salons professionnels 53%
Promotion des ventes 49%
Source : Etude Saatchi
et Saatchi, cit. in larger (1995)
· Le ton de la communication.
Dans les publicités d'enseigne longtemps le discours
fonctionnel l'a emporté sur le discours relationnel. Et cela a pu
crée un effet de banalisation qui s'est ajouté à la
perception négative de l'image de la banque.
En France la campagne « votre argent
m'intéresse » servira de prétexte pour éviter de
parler de l'argent et de son fonctionnement. Les messages euphorisants assortis
de promesses commerciales assez indifférenciées se multiplient
aussi. Mais là le danger réside dans l'apparition d'un
démenti de la promesse publicitaire comme par exemple pour le
thème « la banque du sourire » qui avait
été choisi par le Crédit lyonnais. Dans la construction
des messages, des principes bien établis doivent être
suivis : le message doit être rapide, synthétique, clair et
signé. Mais le message peut passer presque inaperçu ou être
mal perçu, par exemple, par une cible à l'attitude
négative. Face à ces risques, et pour dédramatiser
l'argent, l'humour offre un double intérêt : il permet
d'accroître l'attention et peut contribuer à créer la
sympathie du public.
L'humour décalé est pratiqué depuis 1993
par le CCF. Il utilise la méthode du détournent des dessins
animés de Tex Avery C'est la
rencontre entre les deux univers qui va provoquer le choc et l'humour.
L'humour par autodérision a surtout été
développé par le crédit lyonnais qui a
décidé d'innover sur le thème de la transparence, l'image
de cette banque particulièrement ternie et négative,
nécessitait à l'évidence un effort spécifique
bannissant toute arrogance.
l'autodérision utilise essentiellement le contre
emploi qui consiste dans une situation classique, banale, de mettre en
scène des personnages qui représentent exactement le contraire de
ceux qui devaient normalement être présentés. C'est
l'apparence contraire du personnage qui crée l'humour du message.
Il existe bien entendu d'autres procédés.
Section 3 : Les activités du
chargé de clientèle
Aujourd'hui, les chefs d'entreprises ou leurs responsables
financiers, la plupart des clients particuliers importants également,
ont un niveau de connaissance et d'information en matière
financière et bancaire qui exigent de leurs banquiers, non seulement des
compétences professionnelles avérées mais aussi des
capacités de négociations commerciales. Le banquier commercial en
plus de son rôle traditionnel de fournisseur de capitaux, devient
progressivement un conseiller, un partenaire, un fournisseur de services
bancaires. Bill Gates avec sa forte
capacité d'anticipation est allé jusqu'à dire que «le
monde des affaires n'a pas besoin de banquiers mais de services
bancaires ». Nul doute que le développement fulgurant de
l'informatique avec les possibilités offertes par les réseaux de
télécommunication sont à la base de cette assertion qui
remet en question les activités du chargé de la clientèle
et même les fondements de l'intermédiation bancaire. Depuis
quelques années, pratiquement toutes les banques ont modifié leur
organisation commerciale à la fois pour procurer un meilleur service
à leur clientèle et pour être plus concurrentielles. Les
dispositions mettent en exergue les missions et tâches du chargé
de la clientèle.
3-1 Missions et tâches.
· La mission principale du CC consiste à
développer le portefeuille de clientèle qui lui est
confié, ce qui s'analyse à la fois par une progression des
volumes, par une meilleure satisfaction de la clientèle et surtout par
la rentabilité de la relation. Le développement du fonds de
commerce passe à la fois par la conquête de nouveaux clients
(prospection de plus en plus difficile compte tenu de la forte bancarisation de
la clientèle dans les pays développés, et de la faible
population ciblée dans nos pays) mais surtout par l'accroissement du
chiffre d'affaires ou du nombre de produits traités avec la
clientèle existante. Ces missions, purement commerciales ont longtemps
été supplantées par l'importance des traitements
administratifs nécessaires à la bonne réalisation des
opérations initiées par la clientèle. Le temps commercial
disponible du chargé de la clientèle devrait être plus
important, mais cela dépend bien évidemment du niveau
d'automatisation des opérations.
En général, l'activité commerciale suit
les phases suivantes :
- Ciblage de la clientèle avec l'aide
éventuelle d'outils spécifiques utilisés par le marketing
ou le commercial
- Prise de contact et rendez vous éventuels avec les
clients.
- Négociation et concrétisation de l'acte de
vente
· La conservation de la
clientèle.
Cette mission passe fondamentalement par
l'élévation qualitative des services de son établissement,
tâche à laquelle sa position vis à vis de la
clientèle le prédispose. Il s'agira pour le chargé de
clientèle et ses collaborateurs aussi de veiller à :
- Assurer un accueil irréprochable
- Répondre avec professionnalisme aux demandes de
renseignements ou de conseils de la clientèle.
- Effectuer avec diligence l'ensemble des opérations
qui lui sont confiées (généralement initier des demandes
de crédits et de mouvements à opérer sur les comptes...).
S'agissant des demandes de prêts même lorsqu'il n'a pas de
délégation, le cc s'implique en donnant un avis qui, compte tenu
de sa position privilégiée vis à vis du client, est un
élément souvent décisif pour les instances
décisionnelles du siège.
· La rentabilité/ profitabilité de
la relation
Le chargé de clientèle doit procéder
désormais systématiquement à l'approche de la
profitabilité de sa relation lorsqu'il s'agit d'une entreprise. C'est
une pratique qui est adoptée par tous les grands établissements
bancaires car il paraît impensable qu'un chargé de
clientèle puisse ignorer ce qu'il gagne ou ce qu'il perd chaque fois
qu'il traite une opération qui lui est confiée par une
entreprise. Cette démarche s'applique à fortiori sur le
portefeuille d'affaires géré par le CC ou le département
dans lequel il opère.
Mais il est clair que si les banques, dans leur ensemble, ont
tardé à mettre en place d'une manière courante l'analyse
de la profitabilité de la relation , ce n'était pas par manque de
volonté ou par laxisme mais parce que les moyens à mettre en
oeuvre étaient considérables tant pour leur complexité que
par le coût des investissements à réaliser.
+ Les conditions d'une approche client de la
rentabilité.
- La banque doit tout d'abord bénéficier d'une
base de données exhaustive, fiable, aisée d'accès,
facilement exploitable, disponible à des périodicités
régulières. Elle doit disposer d'un équipement
informatique puissant lui permettant de dresser, puis de conserver, un
état historique sur longue période de la totalité des
opérations et de leurs paramètres pour chacun des clients.
- La banque doit pouvoir procéder à la
détermination des charges générées par chaque
traitement par la méthode du prix de revient standard, moyen ou complet,
selon son choix.
- La définition d'un catalogue des conditions ou
tarifs applicables à la clientèle est essentielle. C'est en effet
la contre- partie des charges supportées par l'établissement qui
inclut en outre la marge bénéficiaire souhaitée.
- Enfin, des intervenants et des utilisateurs bien
formés, car le recensement des données concerne presque toutes
les unités de la banque, des opérateurs chargés de la
saisie des écritures jusqu'au chargé de clientèle en
passant par les services informatiques, le contrôle de gestion,
l'exploitation. Et à des degrés divers, chacun est
impliqué par la génération d'un coût ou d'un profit,
par l'analyse de ceux - ci où l'exploitation de leurs
conséquences.
+ La mesure de la profitabilité
Une modélisation de l'étude de
profitabilité d'une relation entreprise est rendue possible. Le
modèle offre au chargé de clientèle à partir de
données historiques la possibilité de se livrer au calcul de la
rentabilité de son client en agissant sur certains
paramètres : les taux, les dates de valeur, la tarification des
produits de services. Les données sont résumées dans une
fiche qui permet au chargé d'affaires de visionner
synthétiquement la profitabilité de son client ainsi que la marge
dégagée par ce type d'activité.
3-2 Relations avec les autres
fonctions
+ Fonction financière
son rôle en la matière ne fait aucun doute en
raison de la responsabilité qui lui incombe dans la distribution de
capitaux et leur collecte. Il doit savoir :
- Analyser la situation financière d'une entreprise
(voir ci - dessus)
- Détecter les besoins financiers qui ne
relèvent par tous d'une demande de fonds de l'entreprise, en poursuivant
le triple objectif de la rentabilité, de la sécurité et de
la liquidité :
- Répondre efficacement à l'expression du
besoin en le satisfaisant ou en déclinant d'une manière
argumentée et motivée.
+ Fonction administrative :
elle est fondamentale et sans sa mise en oeuvre avec
efficience aucun des autres rôles du chargé d'affaires ne pourra
produire les effets escomptés.
Les tâches administratives relèvent pour
certaines , selon l'organisation de la banque, de sa responsabilité
propre en terme d'exécution et pour d'autres de son initiative pour les
faire traiter. Cela suppose que le chargé d'affaires soit :
un administrateur du temps (le sien et celui de son
environnement), de moyens et de ressources.
Un technicien des procédures et des circuits de
traitement de son établissement.
Un polyvalent prêt à s'investir si le besoin s'en
manifeste.
+ Fonction managériale
Cette dimension du poste de chargé d'affaires est
indispensable si l'on considère.
- Qu'il doit mener en interne, des relations à trois
niveaux :
En amont, avec sa hiérarchie à laquelle il doit
rendre compte de ses démarches, de ses actions de laquelle il obtient
des instructions sur la stratégie à suivre, la politique de
l'établissement.
En aval, avec ses collaborateurs (lorsqu'il en
bénéficie) auprès desquels il communique les messages et
les instructions pour l'exécution de leurs tâches.
Transversales avec ses collègues des différentes
entités de la banque, afin d'obtenir l'appui dont il a besoin (service
administratif et technique) de transmettre les affaires du ressort de leurs
compétences. Les principaux sujets de discussions avec le marketing
tournent autour des sujets suivant : la prévision de chiffre
d'affaires. Les rares lancements de nouveaux produits ou services, les
opérations promotionnelles, la mise en place d'une politique de
qualité totale, la gestion des réclamations.
-Qu'il doit gérer son fonds de commerce à
l'image d'une petite entreprise. Il a le souci de son développement de
sa rentabilité et de sa pérennité.
DEUXIEME PARTIE : SITUATION DU
MARKETING ET DES POLITIQUES COMMERCIALES DANS LES BANQUES
SENEGALAISES
CHAPITRE I : CHOIX DE LA
METHODOLOGIE
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