3.3.2 Le Micro- Environnement
:
1. Les Fournisseurs :
Afin d'offrir sur le marché ses produits,
l'entreprise doit acquérir les ressources nécessaires pour
pouvoir produire. Comme dans le marketing des achats, les banques font la
collecte des ressource auprès des fournisseurs des capitaux et
ce, en amont et le faire distribuer en aval à la
clientèle demanderesse des capitaux.
2. La clientèle :
Elle est l'un des éléments-clés de
l'environnement immédiat de l'entreprise .Bien qu'on parle souvent de la
clientèle comme s'il s'agissait d'une entité homogène,
l'entreprise s'adresse, en général, à plusieurs cibles.
Toutefois, le marché se subdivise, lui-même, en sous
marchés appelés communément segments.
3. La concurrence :
La concurrence, dans le domaine bancaire, est
particulièrement délicate à appréhender. Le couple
produits / marchés est à prendre en compte.
Une bonne connaissance de la concurrence permet de
raisonner, non seulement à partir du marché, mais
également du pouvoir compétitif, les informations obtenues
permettent à l'institution de comparer ses forces et faiblesses par
rapport à celles de ses principaux concurrents et rester en veille de
tout éventuel dynamisme sur le marché. Ainsi, l'étude de
stratégie de ses concurrents est importante.
4. Les publics :
Une organisation n'est pas seulement confrontée
à une concurrence dans la conquête d'un marché mais doit
tenir compte d'un certain. Nombre de publics.
On définit un public comme étant : «un
groupe ayant un impact réel ou
potentiel sur la capacité d'une organisation à
atteindre ses objectifs ». Quelle que soit sa nature, un public est en
mesure d'affecter positivement ou négativement le destin d'une
entreprise. Les pouvoirs publics et les groupes d'intérêt
(association de consommateurs et des groupes de défense de
l'environnement) ainsi que le monde financier constituent la partie la plus
importante du puzzle puis les médias, les publics locaux, le grand
public et les publics interne à l'entreprise.
Comme l'organisation affecte les intérêts de
ces publics, ceux-ci deviennent une composante significative de son
environnement.
Les changements environnementaux ont d'énormes
implications pour les prises de décision. La veille environnementale
doit donc absolument faire partie du processus de planification d'autant plus
que les grand facteurs environnementaux évolue d'une manière
vertigineuse.
A cet effet, il est impératif de rechercher dans
chacune des dimensions des faits et des tendances, détecter le moindre
frémissement de l'environnement économique et déceler les
menaces et les opportunités sur le marché.
Les principes du succès :
La recherche d'une bonne synergie entre, d'une part,
l'adaptation, la réaction ou riposte aux modifications des relations
avec les autres opérateurs et, d'autre part, la mobilisation des
efforts, source est d'avantages concurrentiels.
Les principes stratégiques qui doivent
être mis en oeuvre concernent à la fois des actions sur
l'organisation et sur les relations avec l'environnement1 de la banque.
Six facteurs clés ont été recensés
:
 L'empathie : recouvre les notions de
convivialité, de confiance, de respect mutuel et d'ouverture .Ce
critère permet de mesurer la qualité d'écoute du banquier
aussi bien face à ses clients que face à ses collaborateurs,
comme il correspond aussi d'anticiper les besoins.
 Le sur-mesure : traduit la priorité
donnée à la notion de clients plutôt qu'à celle de
marchés. La pérennité de relation banque-client passe par
la création d'un climat de confiance né d'une connaissance
approfondie de chaque client, au-delà du concept plus anonyme et plus
global de cible, de segment ou de marchés.
 L'attrait du produit : est aussi un principe important
; les banques performantes sont celles qui ont su offrir des produits et
services dont la vocation est d'anticiper les besoins.
La politique de produit pratiquée par les banques a
trop souvent privilégié le développement de produits ou
services sans véritable prise en compte des attentes réelles du
marché.
 La relation qualité-productivité : la
qualité contribue à terme à réduire les coûts
et à créer un supplément de valeur, mais ce critère
doit être évalué à partir de la perception de la
clientèle. Cette perception est indispensable à l'instauration
d'une relation banque client durable et profitable.
 Le contrôle de gestion : au-delà d'un
simple constat comptable, il doit prendre en compte le contrôle dynamique
des objectifs.
 La relation performance récompense : se
manifeste sous forme de permis d'encouragement et de promotions. Ce
système permet aussi de gratifier ceux qui ont contribué au
respect des objectifs et des principes stratégiques.
Tels sont les critères que la banque doit commencer
à appliquer et à mettre en oeuvre, de même qu'une
stratégie d'ensemble.
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