CONCLUSION GENERALE DU
TRAVAIL
Nous voici arrivé à l'aboutissement de notre
travail. Ce dernier a porté sur les problèmes majeurs de Gestion
des Ressources Humaines dans une entreprise publique, plus
particulièrement à l'Office National des Transports (ONATRA). Le
problème recherché dans cette étude a été
posé en trois questions. Il s'est agi dans un premier moment
d'identifier les problèmes auxquels sont butées les ressources
humaines de cette entreprise publique ; en suite, rechercher ce qui serait
à l'origine de ces problèmes ; et enfin, notre
préoccupation a été de découvrir pourquoi l'ONATRA
n'arrivait pas à son niveau à arrêter des réelles
mesures correctives pour corriger ces anomalies, et gérer efficacement
son capital humain.
A l'égard de ces trois questions, après avoir
tenté d'identifier les problèmes que nous connaissions à
notre niveau, nous avons dans un premier temps, tenté d'attribuer les
problèmes rencontrés au niveau de la gestion des ressources
humaines à l'ONATRA, à une éventuelle instabilité
des Comités de Gestion qui, bien que mandatés par le gouvernement
Congolais, devraient disposer des politiques différentes en
matière des Ressources Humaines. Nous nous sommes dits en suite, que si
l'Office n'arrivait pas à arrêter les mesures correctives face
à ces maux de gestion, c'est puisque le budget alloué au
Département des Ressources Humaines, organe chargé par l'ONATRA
de gérer les problèmes relatifs au recrutement, à la
carrière et à la mise en retraite d'un agent ONATRA, était
insuffisant pour couvrir toutes les dépenses relatives à la prise
en charge du Personnel. L'autre argument que nous avions
prémédité à ce propos était que les
effectifs de l'ONATRA étaient en surnombre pour les prendre
réellement en charge.
Notre intérêt à étudier ce sujet a
été de savoir : pourquoi l'ONATRA se classe parmi les
entreprises qui enregistrent la fréquence la plus élevé en
termes de conflits professionnels, manifestée par des grèves
répétées à travers lesquelles, les agents de
l'ONATRA et leurs représentations syndicales, fustigent souvent la
politique sociale (salariale) de leurs Comités de Gestion. Nous avons,
en outre, voulu nous rendre compte avec nos lecteurs, si effectivement
l'entreprise disposait des ressources nécessaires pour mener à
bien sa politique sociale comme le préconisent certains agents.
Pour mener à bonne fin nos recherches, nous avons eu
recours aux techniques documentaires, d'enquête et d'observation
participante d'une part ; et aux méthodes structuro-fonctionnelle,
historique et statistiques. De même, nos recherches ont couvert la
période allant de 2000 à 2009 et ont été
essentiellement mené à la Direction du Personnel du
Département des Ressources Humaines de l'ONATRA.
De ce fait, notre travail a été divisé en
deux parties. La première, essentiellement consacrée aux aspects
théoriques de la Gestion des Ressources Humaines dans des organisations,
a été étalée en trois chapitres à travers
lesquels nous avons traité des questions comme les traits de leadership,
le pouvoir, les différentes approches des organisations, la notion de
l'entreprise privée, les grandes phases de développement de la
gestion des ressources humaines, et enfin quatre thèmes souvent
évoqués en GRH dont : le recrutement, la
rémunération, l'évaluation et la formation du
personnel.
La deuxième partie a eu un caractère
particulièrement pratique et en quatre chapitre, s'est appesanti dans un
premier temps à étudier les structures organiques et
fonctionnelles de l'ONATRA d'une manière générale, et du
Département des Ressources Humaines en particulier ; comment le
recrutement, la paie, l'évaluation, la formation, et la gestion des
carrières sont-ils régis dans la convention collective de
l'ONATRA, voilà les questions qui nous ont intéressé dans
le troisième chapitre de cette deuxième partie ; et enfin,
nous avons passé en revue les écueils qui handicapent l'organe de
gestion des ressources humaines à l'ONATRA à travers ses trois
structures à savoir : la direction du département, les
direction planification et développement des ressources humaines, puis
la direction du personnel.
Ainsi, après étude et vérification des
faits à l'Office National des transports (durant nos recherches), nous
sommes arrivés à tirer à identifier les problèmes
suivants (qui, du reste, ne sont pas exhaustifs) de la GRH à
l'ONATRA :
o inadéquation Homme-Poste de travail ; mauvaise
application de l'article 21 de la convention collective relative au recrutement
prioritaire réservé aux enfants et membres de famille des agents,
des retraités ou décédés au mépris des
compétences car, souvent opéré sur des bases
sentimentales ;
o sureffectif du personnel dans les départements
d'appui logistique (administratifs) par rapport aux départements
opérationnels ; et absence d'un planning de reconversion d'un
secteur administratif à celui d'exploitation ;
o prolifération des grades au mépris des
exigences de poste et du profil des agents ;
o syndicalisation à outrance de tel enseigne que les
délégués syndicaux sont presqu'en détachement,
déconnectés de leurs postes de travail pendant toute la
durée de leur mandat où des doublures sont organisées pour
exécuter leurs tâches quotidiennes ;
o augmentation spectaculaire du nombre des cadres dirigeants,
suite à l'octroi des grades de Dirigeant aux membres du Bureau National
du Syndicat à la sortie de leur mandat ;
o vétusté des outils de formations dans des
écoles et centres ONATRA;
o disparition de la pratique d'évaluation des agents
depuis plus de trois ans incitant l'inefficacité du personnel et
entrainant divagation des agents, absentéisme et non respect des
horaires de travail ;
o déploiement au quotidien de l'activité
syndicale au mépris des dispositions instituant la journée
syndicale le vendredi ; les délégués syndicaux sont
constamment absent de leurs lieux d'affectation ;
o démotivation généralisée du
personnel due notamment à une rémunération
insuffisante ; à la politique de promotion laissant libre cours
à la subjectivité et non aux critères objectifs
(qualification, compétence, profil) ; à une politique de
rémunération moins incitative, etc.
A l'origine de ces problèmes, nous avons noté,
outre l'instabilité des comités de gestion, et l'immixion des
syndicalistes dans la gestion des problèmes relevant de la
compétence de la Direction de l'entreprise, l'abus de pouvoir de la
part de représentant du personnel qui s'arrachent beaucoup de droits et
avantages durant et après leur mandat, lesquels coûtent
énormément à la trésorerie de l'ONATRA (le
phénomène liste de présence pendant les réunions
paritaires, prise en charge par l'Office des frais de mission et d'hôtel
missions des syndicalistes) ; mauvaise interprétation des textes et
lois régissant le travail à l'ONATRA ; manque de rigueur et
d'attitude impartiale dans la prise des décisions sanctionnant
négativement les agents qui se méconduisent pour éviter
d'être traité « de mauvais » par les pairs.
Si l'entreprise n'arrive pas à mettre fin à ces
pratiques, son faible niveau de production en est une des causes, notamment
dans le manque de mise en place d'une politique sociale efficace. Mais le vrai
problème est avant tout d'hommes, au niveau des agents eux-mêmes,
qui doivent accompagner l'entreprise dans la réalisation des reformes
sociales. Car, au stade actuel, on fait face à deux catégories
d'agents. Ceux qui jouissent de la faible production de l'entreprise
puisqu'occupant des postes et grades élevés et
stratégiques dans l'entreprise ou au niveau de la représentation
syndicale d'une part ; et les agents sans appui, qui ne se contentent que
de ce que l'ONATRA leur octroi à la fin de chaque mois, soit-il
dérisoire. Et la tendance qui se dégage actuellement est que tous
les agents veulent occuper des postes et fonctions élevées au
sein de l'entreprise et se retrouver dans le système, au mépris
des normes de classification des emplois (qualification, profil et
compétence).
Tous ces faits évoqués confirment partiellement
les hypothèses que nous avions évoqués au début de
ce travail. Nous préconisons que la Direction Générale
s'investisse grandement dans le mental de chaque agent, pour leur expliquer le
danger que l'entreprise court en faisant propulser les pratiques que nous
venons d'évoquer tantôt. Ce, en leur faisant comprendre que moins
l'entreprise produit, moins elle prendra réellement en charge les
dépenses relatives à la politique sociale. Et qu'on est avant
tout engagé à l'ONATRA pour travailler et amener l'entreprise
à réaliser les résultats les plus compétitifs sur
le marché. Et non pas pour occuper des fonctions pour lesquelles on
s'attend à encaisser abusivement des sommes importantes et
discriminatoires, sans pour autant travailler. De même, tout le monde ne
peut pas être chef, et tout le monde ne dispose pas non plus de
capacités innées ou acquises de conception et d'organisation du
travail, pour éviter une inflation des postes.
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