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Analyse du budget d'exploitation et son incidence sur la gestion d'une entreprise publique de prestation de services

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par Jean-Paul Kitenge Kabaswanganyi
Institut supérieur du commerce Lubumbashi (R.D. Congo) - Licence 2007
Dans la categorie: Economie et Finance
  

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REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO

ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE

INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE

B.P. 387 LUBUMBASHI

__________________________

ANALYSE DU BUDGET D'EXPLOITATION ET SON INCIDENCE SUR LA GESTION D'UNE ENTREPRISE PUBLIQUE DE PRESTATION DES SERVICES

(CAS DE L'OFFICE CONGOLAIS DE CONTROLE)

O.C.C./KATANGA

Par KITENGE KABASWANGANYI

Gradué en Sciences Commerciales et Financières

Mémoire présenté et défendu en vue de l'obtention du grade de licencié en Sciences Commerciales et Financières

Option : Comptabilité

Directeur : Prof. MWAMBA SINONDA

Co-Directeur : Ass. Marcel ILUNGA LEU

Juillet 2007

DEDICACE

A vous papa Paul André, instrument de la source de la lumière, pour votre souffrance afin que Christ soit formé en moi et pour votre soutien moral et matériel ;

A vous MUKENDI, Dominique, Emmanuel, TSHAPOYI, BASY, Esther, BILONDA, NSUNGU, MIJI, KINANGA, ... colonnes et appuis de la vérité pour votre soutien dans tous les domaines ;

A vous ma très chère mère Joséphine TSHILUMBA pour votre amour témoigné à mon endroit durant toute ma vie sur cette terre des hommes, vos sacrifices pour assurer mon éducation ainsi que vos sages conseils, seule en l'absence de votre conjoint que la mort avait arraché subitement ;

A toi ma chère épouse Lydie MWADI pour tout ce que tu as enduré, ta patience et la compréhension qui te caractérise ;

A toi mon fils Brian KABWASWANGANYI, que ce travail soit pour toi un modèle à suivre.

A vous mes frères et soeurs : Erick, Freddy, Simon, Christian, Gisèle, Nonon et Julie pour votre soutien.

A vous Ilda et Marie ESENGE pour vos encouragements et votre soutien.

A tous mes frères et soeurs que je n'ai pas pu citer ici.

Je dédie ce travail.

AVANT PROPOS

Le thème que nous avons le privilège de développer dans les lignes qui vont suivre s'intitule « Analyse du budget d'exploitation et son incidence sur la gestion d'une entreprise publique de prestation des services, cas de l'OCC/Katanga ».

Il est le résultat de plusieurs sacrifices endurés durant six ans au sein de l'Institut Supérieur de Commerce.

Il n'aurait pas été possible sans le concours combien appréciable de certaines personnalités à qui nous devons une énorme dette morale. Nous pensons principalement à notre Directeur en la personne du Professeur MWAMBA SINONDA pour s'être investi dans sa direction malgré ses multiples occupations, et nous pensons aussi à notre co-directeur en la personne de l'Assistant Marcel ILUNGA LEU pour s'être également investi pour que ce travail ait la forme et le fond qu'il a aujourd'hui, malgré ses multiples occupations. Qu'ils daignent accepter nos très sincères remerciements.

Nos remerciements vont également à l'endroit de tout le corps professoral de l'Institut Supérieur de Commerce pour son encadrement qui a fait de nous ce que nous sommes devenu aujourd'hui.

Nous adressons nos plus vifs remerciements à l'Assistant Marcel ILUNGA LEU, à l'Assistant John LWANDU, au Chef de travaux LUBAYA et à papa Dieudonné TSHIBANGU pour nous avoir fourni une documentation qui nous a permis de réaliser le présent travail.

Il serait pour nous une ingratitude coupable que de passer sous silence nos compagnons de lutte pour leur sages conseils et encouragements. Il s'agit de MITWELE KATABE, KYAMA MULU, NGOIE MUKENA, ILUNGA TSHIBUMBU, Charles MUSUBAO, José LWASHI, NGANDU TUBADIAYI, MUSONGE MAZUYA, ILUNGA NKULU à qui nous réitérons nos remerciements. Nous ne pouvons pas oublier Christian NYEMBO et Pierrette MANGA.

Que toutes les personnes qui nous ont apporté leur soutien moral et/ou matériel et que nous n'avons pas pu cité ici veuillent bien trouver, à travers ce travail, l'expression de nos sentiments de gratitude.

Jean-Paul KITENGE KABASWANGANYI

INTRODUCTION GENERALE

I. PRESENTATION DU SUJET

1.1. Objet d'étude

« Pourquoi un budget ? »

Question presque banale, que se posait déjà voici plusieurs années l'auteur de la science économique et action. Et le même d'y répondre tout simplement aussi : « par la force des choses, il faut bien que les crédits nécessaires soient prévus, ordonnancés, répartis, comptabilisés, soumis au contrôle et à la discussion préalable (...) si toute affaires ne se résout pas en un problème de budget et a bien d'autres implications, elle en passe nécessairement par cette phase. 1(*)

Un économiste français des années 1970 du nom de COURNOT a dit ceci : « s'il y a toujours un hasard pour faire échouer une entreprise, ce n'est pas par hasard que cette entreprise échoue ». 2(*)

Durant la vie de toute entreprise publique ou privée, ses dirigeants sont appelés à prendre un certain nombre de décision assurant la bonne marché et la continuité de ses activités.

L'une de causes majeurs des difficultés que rencontrent les entreprises congolaises, pour s'adapter au système sans cesse plus rapide de l'évolution économique, réside dans le fait que la plus part de ces entreprises même très grandes, ne sont pas dirigés mais seulement administrées. 3(*)

La maîtrise du développement à court, moyen et long terme d'une entreprise résulte d'un choix rationnel des objectifs, d'une sélection optimale des moyens matériels, humain et financières et leur utilisation rationnelle au sein d'une stratégie cohérente.

L'amélioration des performances et des résultats à court, moyen et long terme dépend essentiellement du niveau d'activités et de la qualité de la gestion (prévisions, planifications, animations et contrôle).

L'office Congolais de Contrôle étant l'une des entreprises publiques de la République Démocratique du Congo, est appelé à s'inscrire dans la logique du paragraphe ci-dessus pour l'amélioration des performances et des résultats ç court, moyen et long terme dépend essentiellement du niveau d'activités et de la qualité de la gestion (prévision, planification, animation et contrôle).

L'Office Congolais de Contrôle étant l'une des entreprises publiques de la République Démocratique du Congo, est appelé à s'inscrire dans la logique du paragraphe ci-dessus pour ne pas palier à sa mission aussi noble que lui a confiée l'Etat congolais.

Suite à toutes ces considérations, il y a donc bien de consacrer une attention particulière au budget d'exploitation et son impact sur la gestion de la dite entreprise.

Cela étant, vu la complexité et l'étendue du domaine de recherche et vu les moyens à notre disposition, nous nous sommes limités à l'analyse des budget d'exploitations dans leur élaboration et de leur impact sur la gestion et plus particulièrement sur la gestion prévisionnelle en analysant les écarts entre prévisions et réalisation dans l'objectif de dégager l'incidence du dit budget sur la gestion de l'Office Congolais de Contrôle.

1.2. Délimitation spatio-temporelle

1.2.1. Définitions spatiale

Nous avons choisi l'Office Congolais de Contrôle, Direction Provinciale du Katanga (DIPROKAT en sigle) comme cadre spatial, mieux comme champs d'investigation.

1.2.2. Délimitation temporelle

Nos investigations couvrent une période de six ans allant de l'année 2001 à 2006, période qui va servir de la base pour voir réellement si le budget d'exploitation a un impact sur la gestion c'est-à-dire s'il permet à l'OCC d'être performant et d'atteindre ses objectif et aussi contribuer activement à la réalisation de cinq chantiers.

2. INTERET DU SUJET

2.1. Intérêt personnel

L'intérêt que nous portons à ce sujet n'est pas moindre car son domaine d'analyse fait l'objet d'un choix judicieux. Les difficultés que connaissent les entreprises congolaises notamment les entreprises publiques à s'adapter au système sans cesse plus rapide de l'évolution économique et d'être performantes afin de jouer pleinement leur rôle de génératrices des recettes de l'Etat, comme c'est le cas de l'Office Congolais de Contrôle ne sont pas passer sous silence. Nous devons, entant que scientifique, analyser le budget d'exploitation et son impact sur la gestion de la dite entreprise.

2.2. Intérêt théorique

En élaborant ce travail d'une porte de plus aux autres chercheurs car à travers notre travail, ils auront une idée de plus un le budget d'exploitations, son importance dans la gestion de l'entreprise et d'autre part, nous mettons en pratique les théories apprises dans le domaine de notre formation.

2.3. Intérêt pratique

Ce travail pourrait permettre également aux responsables de la dite entreprise de faire, bien sûr si ce n'est pas encore le cas, des analyses sur la façon d'élaborer leur budget d'exploitation afin de gérer rationnellement les moyens qui sont mis à leur disposition pour atteindre les objectifs que l'OCC s'est déjà assignés.

3. ETAT DE LA QUESTION

Notre travail n'est pas le seul qui se soit intéressé au budget comme outil de gestion. Il n'en est pas le dernier non plus. Plusieurs de nos prédécesseurs s'y sont déjà penchés. A titre exemplatif, nous pouvons citer les travaux ci-après : dont

1. « la gestion du budget commercial dans une entreprise : cas de l'entreprise Frigo Moëro » de KABIBI AMOYI4(*)

2. « Evaluation du budget d'investissement dans une entreprise de prestation de service : cas de la SNCC de LWAMBA BILENGE5(*).

Le premier s'est appesanti sur l'importance du budget commercial dans une entreprise commerciale dans les prévisions et les réalisations des ventes.

Le second relève les faibles constatés dans l'exécution du budget d'investissement alors que l'entreprise se trouve dans la nécessité de renouveler l'outil de production

Notre sujet se démarque de ceux-ci par le fait qu'il veut présenter premièrement le budget d'exploitation qui reprend en son sein toute l'exploitation de l'entreprise, son élaboration, son exécution stricte et son impact sur la gestion de l'office congolais de contrôle qui a un objet social différent de ceux des travaux précités.

4. PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES DE TRAVAIL

4.1. Problématique

Ainsi, notre problématique qui se définit comme « une activité qui consiste à poser les problèmes d'une manière rationnelle et systémique »6(*), gravitera autour des questions suivantes :

- l'office congolais de contrôle (O.C.C. en sigle) procède comment ou suit quelle démarche pour élaborer le budget d'exploitation ?

- le budget d'exploitation a-t-il un impact sur la performance de la dite entreprise ?

4.2. Hypothèses de travail

Cependant, la problématique une fois établie, avant de procéder à la recherche, on tente d'abord d'énoncer des réponses en vertu des connaissances théoriques ou empiriques dont on dispose déjà sur la question. La recherche consistera à confirmer, à accepter ou à rejeter les réponses anticipées qu'on appelle hypothèses de travail ou de recherche7(*).

Dans le cas de cette étude, nos hypothèses sont formulées de la manière suivante :

- la démarche adoptée par l'office congolais de contrôle dans l'élaboration du budget, n'est pas loin de la conception classique de la gestion

- le budget d'exploitation de l'O.C.C. est élaboré en vue de l'utilisation optimale des ressources disponibles et par conséquent il a une incidence positive sur la gestion de l'OCC dans la mesure où ce dernier présente une performance.

5. METHODES ET TECHNIQUES DE RECHERCHE

5.1. Méthodes de recherche

La traduction de tout travail scientifique nécessite une voie à suivre en vue d'arriver aux solutions ou toute recherche scientifique doit se fonder sur un objet d'étude et sur des méthodes appropriées à cet objet.

Par définition, la méthode est entendue comme un ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les démontre et les vérifie. 8(*) C'est une démarche, une voie à suivre.

Dans l'élaboration de notre travail, nous avons fait recours aux méthodes suivantes :

Méthode systémique

La méthode systémique est axée sur un ensemble des organes cohérents s'influençant les uns les autres, dépendant les uns des autres, et agissant les uns sur les autres c'est ainsi que Guy ROCHER affirme que : « toute recherche, théorique ou empirique, qui partant du postulat que la réalité sociale (économique) présente les caractères d'un système, interprète et explique les phénomènes socio-économique par des liens d'interdépendance qui les relient entre eux et qui forme une totalité ». 9(*)

Le choix de cette méthode nous a permis d'expliquer les différents éléments qui interviennent dans l'élaboration du budget d'exploitation considéré comme système dans la mesure où l'augmentation ou la diminution des recettes (ou dépenses) influence les résultats attendus et par conséquent, influence la gestion de l'Office Congolais de Contrôle.

Méthode descriptive

Avant d'appliquer la méthode systémique, il nous a paru impérieux de faire recours à la méthode descriptive qui est définie comme une méthode qui consiste à analyser un phénomène, un tout et à présenter convenablement tous les éléments qui le composent. 10(*)

Comme nous l'avons signalé dans les lignes ci-dessus, avant de déterminer l'incidence du budget d'exploitation sur la gestion de l'OCC, il est indispensable de connaître les différents éléments à partir desquels son budget d'exploitation est élaboré ainsi que sa gestion et plus particulièrement la gestion prévisionnelle.

5.2. Techniques de recherche

R PINTO et M. GRAWITZ notent que les techniques ne doivent pas être confondues avec la méthode car, elles ne sont que des outils mis à la disposition de la recherche et organisées par la méthode dans ce but. Elles sont limitées en nombre et sont communes à la plupart des sciences. 11(*)

Les techniques ne sont au fond que des moyens utilisés pour collecter des données.

Il existe plusieurs techniques pour recueillir les données dont on a besoin pour mener une étude. Pour réaliser notre étude, la récolte des données a été effectuée par les techniques suivantes :

- l'observation extensive par l'élaboration d'un questionnaire ouvert qui a été soumis aux responsables du service de budget de l'OCC Katanga.

- l'observation ou la technique documentaire qui nous a permis d'élaborer la conceptualisation et la théorisation de notre travail.

6. SUBDIVISON DU TRAVAIL

Hormis l'introduction générale et la conclusion générale, la charpente de notre travail se présente de la manière suivante :

- le premier chapitre intitulé : considérations générales comprend deux sections. Dans la première section nous essayons de définir les concepts opératoires afin de fixer nos lecteurs sur les notions de base que renferme notre sujet dans le but d'être sur une même longueur d'onde. Dans la deuxième section, nous présenterons le champ d'investigation qui est l'Office Congolais de Contrôle (OCC/Katanga). Il s'agit de donner la situation géographique, l'historique, l'objet social, l'organisation ainsi que le fonctionnement de la dite entreprise dans la province du Katanga.

- le deuxième chapitre est intitulé : approche théorique sur le budget d'exploitation et la gestion d'entreprise. Dans ce dernier, nous analyserons l'élaboration et la structure du budget d'exploitation ainsi que la gestion et plus particulièrement la gestion budgétaire.

- le troisième chapitre qui porte exactement l'intitulé du sujet, porte sur l'analyse du budget d'exploitation et son incidence sur la gestion des entreprises de prestation des services (cas de l'Office Congolais de Contrôle). C'est ici que nous saurons comment l'OCC procède-t-il pour élaborer son budget d'exploitation et si le budget a une incidence sur la gestion de l'OCC.

CHAPITRE I : CONSIDERATIONS GENERALES

Le premier chapitre de notre travail est consacré aux notions générales, lesquelles portent, d'une part sur la définition des concepts et d'autre part, sur la présentation du champ d'investigation. Aussi l'avons-nous subdivisé en deux section dont voici les intitulés :

· section 1 : La définition des concepts

· section 2 : La présentation du champs d'investigation

I.1. DEFINITION DES CONCEPTS

Toute recherche exige l'utilisation d'un certain nombre des représentations mentales générales et abstraites des objets étudiés dénommés «  concept ». Ces concepts, pour être bien saisis méritent d'être définis au préalable.

MERTON le souligne clairement en affirmant : « une recherche consciente de ses besoins ne peut passer outre à la nécessité de clarifier car une exigence essentielle de la recherche est que les concepts soient définis avec une clarté suffisante pour la permettre de progresser ». 12(*)

C'est pourquoi, pour rendre notre travail intelligible et permettre une lecture aisée, et de ce fait, pour éviter des interprétations contradictoires et avoir ainsi un cadre de référence unique, nous nous somme assignés comme objectif dans la première section de ce chapitre de faire une approche lexicologique de quelques notion clés desquelles gravitera notre démarche scientifique.

I.1.1. Le budget

Le budget désigne un ensemble des prévisions chiffrées, généralement à court terme (un an) relative à l'activité d'un individu ou d'une organisation (entreprise, association, administration). 13(*)

Le budget est donc un plan d'action à court terme, comprenant :

- l'affectation des ressources

- l'organisation des responsabilités

Ce budget est l'expression chiffrée en valeur monétaires de différentes hypothèses d'exploitation et d'investissements au cours de la période suivant celle en cours. 14(*)

Selon Yves BERNARD et Jean-Claude COLLI, le budget est un état prévisionnel et limitatif, sanctionné par une décision le rendant exécutoire et l'assortissant de force contraignant, des dépenses et des recettes à réaliser au cours d'une période donnée par un individu ou une collectivité. 15(*)

Instrument essentiel d'organisation et d'encadrement de l'avenir, le budget est le résultat d'une décision librement prise consistant, pour l'individu ou une collectivité :

- à s'obliger par avance à faire le choix

- à s'astreindre, une fois ces choix faits, à les respecter.

A partir des définitions vues ci-haut, nous pouvons dire que le budget constitue le cadre de référence qui définit les lignes directrices à court terme par lesquelles sera apprécié le résultat de décision de gestion de la direction générale de l'entreprise.

Aussi le budget est la prévision chiffrée des tous les éléments à court terme correspondant à un programme déterminé. 16(*)

Dans cette définition, il y a l'aspect de prévision et celui de programme qui fait allusion à la gestion prévisionnelle que nous allons définir après avoir définit le budget d'exploitation et la gestion.

I.1.2. Budget d'exploitation

Selon ELIE COHEN, le budget d'exploitation regroupe les prévisions de charges et de produits associés aux grands domaines de l'activité courante. Il est donc défini à partir d'un découpage de cette activité en « fonction » traduisant les grandes missions associées à l'activité courante.

I.1.3. La gestion

La gestion est la mise en oeuvre des ressources de l'entreprise en vue d'atteindre les objectifs préalablement fixés dans le cadre d'une politique déterminée. 17(*)

Le mot « gestion » vient du verbe « gérer » qui signifie administrer non seulement une affaire ou une entreprise, mais aussi des intérêts pour le compte d'un autre. Dès lors, le participe présent « gérant » désigne une personne qui gère une activité socio-économique en tant que mandatrice. 18(*)

D'après GILBERT, L., la gestion est l'ensemble des opérations d'administration des biens que possède un individu, une entreprise ou une notion. 19(*)

D'autre part, la gestion peut être définie comme une démarche qui consiste à établir et atteindre des objectifs en jouant sur le comportement humain dans un environnement approprié. 20(*)

Les deux définitions ci-haut convergent essentiellement vers la même acception, entendues que la gestion est un processus opérationnel de l'administration d'une affaire, une entreprise ou un espace. Nous pouvons par ailleurs comprendre que la gestion prévisionnelle table sur des actions planifiées, organisée et évaluées à court, moyen et long terme en vue d'atteindre les objectifs soit de mise en valeur, soir dans une entreprise ou affaire.

I.1.4. La gestion prévisionnelle

La gestion prévisionnelle est un processus continue et intégré de préparation des décisions comportant trois phases. 21(*)

- le plan stratégique : à long terme, dans le cadre duquel sont étudiées les grandes options de l'entreprises, à savoir la définition de la vocation, le choix des ses stratégies de développement (objectifs, méthodes).

- le plan opérationnel : à moyen terme, étape correspondant à la programmation des moyens nécessaires à la réalisation des objectifs.

- le budget : à court terme, mise au point détaillée de l'année du plan d'opération, et instrument de contrôle de son exécution.

La gestion prévisionnelle inclut le plus souvent la planification et la gestion budgétaire. 22(*)

I.1.5. La planification

Elle représente une prévision de l'évolution de l'entreprise en moyen et à long terme réalisée par les responsables en fonction des variations probables de l'environnement et des objectifs qu'ils auront pu définir.

La planification a donc l'avantage d'anticiper et de préparer l'entreprise et ses différents composants, à agir efficacement dans le cadre des objectifs fixés.

Elle nécessite pour pouvoir être mise en place une bonne étude du passé et du présent, et par là même représente déjà un gain important pour la firme. La planification porte sur les objectifs à atteindre et les moyens qui sont nécessaires pour y parvenir.

I.1.6. La gestion budgétaire

A la prévision à long terme et moyen terme, correspond une estimation à court terme, souvent d'un an, de l'activité prévisionnelle de l'entreprise. Cette prévision prend le nom de budget, et la gestion, à court terme, des ressources et des emplois selon le programme fixé prend celui de gestion budgétaire.

La gestion budgétaire est aussi définie comme, une méthode qui vise, sur base des prévisions relatives à l'activité de l'entreprise, à établir des programmes d'action exprimés par la confrontation avec les réalisations.23(*)

La gestion budgétaire peut être aussi définie comme, une gestion prévisionnelle, à court terme, dont l'instrument est le budget. Elle est donc une méthode de gestion prévisionnelle à court terme fondée sur l'évaluation des moyens à mettre à la disposition des responsables pour atteindre les objectifs fixés, issus du plan stratégique défini par la Direction. 24(*)

La gestion budgétaire représente une véritable modélisation de l'activité de l'entreprise et inclut un processus de contrôle budgétaire.

I.1.7. La budgétisation

La budgétisation est la phase de la gestion budgétaire qui consiste en une définition de ce que sera l'action de l'entreprise à court terme sur le double plans des objectifs et des moyens. 25(*)

Elle est donc un processus par lequel :

- est détaillé le programme d'action correspondant à la première année du plan opérationnel ;

- sont affectées, aux unités des services concernés, les ressources nécessaires pour réaliser le programme ou la partie du programme qu'ils sont chargés de mettre en oeuvre. La budgétisation est donc l'élaboration du budget d'une manière progressive.

I.1.8. Le contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire est défini comme une comparaison permanente des résultats réels aux prévisions chiffrées figurant aux budgets afin de :

- dégager les écarts et rechercher leurs causes ;

- informer les différents niveaux hiérarchiques ;

- apprécier l'activité des responsables budgétaires. 26(*)

Au sens comptables, le contrôle budgétaire signifie une comparaison entre les prévisions budgétaires et les réalisations.

Cette comparaison dégage trois types d'écarts :

- écart positif

- écart nul

- écart négatif

I.1.9. Entreprise

Plusieurs acceptions définitionnelles ont été attribuées au mot entreprise en partant de toute idée, initiative ou esprit entreprenetarial dans le chef de l'initiateur jusqu'au cadre juridico-fonctionnel à gérer.

Ce juriste L. CASTELAIN définit l'entreprise comme une entité socio-économique qui naît et évolue par un contrat sociétaire, « contrat par lequel deux ou plusieurs personne conviennent de mettre quelque chose en commun en vue de partager le bénéfice qui pourra en réaliser ». 27(*)

D'après le sociologue NKUMISONGO NANI FABIO, une entreprise est une cellule active de l'économie dont le but est de satisfaire les besoins de la collectivité nationale et mondiale, cette satisfaction des besoins implique la production soit des biens, soit des services et que dans le but d'atteindre cette production, l'entreprise réunit les facteurs de production, à savoir la nature publique ou privée, le travail et le capital.

Dans l'optique de gestion, l'entreprise est un système « ouvert et finalisé, doté d'organes de commandes qui fixent les objectifs à atteindre et qui doit disposer d'un système de gestion efficace pour « piloter »le système physique.

Le système de gestion doit donc permettre de collecter et de traiter les informations internes et externes, de prendre les décisions qui orientent le système physique, de régulier le système globale », il est effectivement le système de pilotage de l'entreprise et doit, de ce fait intégrer une forte « capacité » de contrôle régulation afin de pouvoir bien maîtriser l'évolution de l'entité économique.

Le contrôle et la régulation portent sur l'ensemble des éléments du système (techniques budgétaire, financières,...), ils doivent être essentiellement adaptables pour conserver toute leur efficacité.

I.1.10. Entreprise publique

D'après le dictionnaire encyclopédique économique et social, les entreprises publiques sont « des organismes placés sous la tutelle ou l'autorité des pouvoirs publics qui en ont le propriété partielle ou entière, et dont l'activité et orienté vers la production des biens et services publics, industriels et commerciaux, les entreprises nationalisées et les sociétés d'économie mixte dont la gestion s'apparente à celle des autres entreprises. 28(*)

Autrement dit, l'entreprise publique est une unité économique juridique et financière affectée à la production des biens et des services à caractère économique et placée sous l'autorité de l'Etat ou des autres personnes publiques.

Partant de cette définition, nous pouvons retenir deux précisions suivantes :

- l'interventionnisme de l'Etat par sa participation à la gestion des activités économiques nécessaires pour le développement national ;

- cet interventionnisme repose aussi sur son fondement et sur l'existence des besoins d'ordre social dont les individus ont besoin pour leur survie.

Entreprise publique en RDC

Selon MUHEMA MBONGO, d'une manière simple, il définit donc une entreprise publique comme étant un établissement public crée par les pouvoirs publics (l'Etat et les personnes morales de droit public) en vue de réaliser de réaliser une certaine activité de production des biens ou des services.29(*)

I.2.  PRESENTATION, ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE L'OFFICE CONGOLAIS DE CONTROLE

« Office Congolais de Contrôle : organisme d'évaluation et de la conformité »

« La qualité, c'est notre premier métier, notre vision est celle d'être un organisme LEADER reconnu sur le plan international pour soutenir les efforts de développement économique, industriel et de progrès social en République Démocratique du Congo » 30(*)

I.2.1. Présentation de l'office Congolais Contrôle

A. L'implantation de l'OCC

· Au niveau national : une couverture géographique du territoire national avec des Directions provinciales, agences et postes

· Au niveau internationale :

- un réseau mondial des mondataires dans le secteur du commerce extérieur et des assurances

- une liaison dans les secteurs de la normalisation et de la métrologie avec les organismes homologues.

Dans le cadre de notre étude, nous allons parler de la Direction Provinciale du Katanga.

A. 1. Le siège social de l'OCC

Le siège social de l'OCC est situé à Kinshasa :

- 98, avenue du port, Kinshasa-Gombe

- B.P. 8806 Kin

- Tél : (243) 81.700.8332 ; (243) 81 700 89 31 ; (243) 81 700 83 01

- Fax : (243) 81 301 66 68 ; (243) 81 346 40 75 ; (243) 81 301 66 27

- E-mail : occ_dir@yahoo.fr.wwwsadc.sqam.org/occ*default.h.

B. Aperçu historique de l'Office congolais de contrôle

Avant juin 1949, pour assurer le contrôle avant embarquement à l'étranger des produits importés au Congo-Belge et le contrôle à l'exportation, les opérateurs économiques congolais signaient des contrats libres, donc non obligatoires ou de gré à gré avec un organisme Suisse de contrôle basé à Genève et ayant des représentations à travers plusieurs pays.

Les conséquences qui devaient en naître étaient les suivantes :

- sortie incontrôlée des devises faisant naître une carence d'un matelas de devises nécessaires à la couverture de la monnaie nationale ;

- l'évasion fiscale à l'importation et à l'exportation suite à l'absence d'un contrôle permanent, le contrat de contrôle étant signé quand on veut ;

- Menace permanente contre la santé de la population, sa sécurité et sa vie socio-économique.

Dans cette situation, il était nécessaire qu'un organisme local soit crée avec comme mission d'effectuer des contrôles permanents et obligatoires. L'Office Congolais de Contrôle à la genèse et pendant son évolution a connu trois étapes ci-après :

- l'étape d'entreprise de droit privé : la société congolaise de contrôle

- l'étape d'entreprise mixte

- l'étape d'entreprise publique.

B.1. L'étape d'entreprise de droit privé : la société congolaise de contrôle

En juin 1949, pour mettre fin au contrat de contrôle signé de gré à gré par les opérateurs économiques congolais et permettre un contrôle permanent et obligatoire, il est crée sur place une société de droit privé dénommée « Société Congolaise de Surveillance (en sigle SCS ) » dont l'objectif était de contrôler les échanges tant nationaux qu'internationaux. Cette société était la filiale de la Société Générale Suisse de Surveillance c'est-à-dire que son capital était apporté pour plus de 50 % par cette dernière. Etant une société privée, l'Etat congolais n'avait une main mise sur elle en plus, la compétence de cette société étant limitée à l'échelle nationale le contrôle avant embarquement à l'étranger lui échapper n'étant pas rendu obligatoire par un acte officiel. Le commissariat d'avarie ne lui était pas non plus reconnu.

En 1963, les grandes décisions de la réglementation de change et de la réglementation bancaire permettent alors à la Société Congolaise de Surveillance d'étendre ses horizons : effectue désormais des contrôles techniques et l'exploitation des silos de Kinshasa.

En 1964, la circulaire N°172 réglemente, dans son alinéas 7, toutes les exportations et ce, jusqu'à nos jours.

B.2. Etape d'entreprise mixte

En 1965, le Président MOBUTU SESE SEKO change le statut juridique de la SCS qui passe désormais du statut d'entreprise privée à celui d'entreprise d'économie mixte. En clair, le gouvernement congolais participe alors qu capital de la société.

Le 27 octobre 1971, la république Démocratique du Congo change de nom et devient la République du Zaïre. Ipso facto, la Société Congolaise de Surveillance devenait la Société Zaïroise de Surveillance (SZS).

Le 05 janvier 1973, la loi N°73/009, particulière sur le commerce sort ses effets, elle rend obligatoire le contrôle à l'embarquement et même au démarquement de la qualité, de la quantité, de prix de marchandises et de produits importés et exportés.

B.3. Etape d'entreprise publique

Le 30 novembre 1973, il est pris au Zaïre des mesures économiques importantes dont la nationalisation de certaines entreprises privées et semi-publiques à l'activité devant relever normalement du secteur public (C'était la zaïrianisation). Aussi, la SZS devait-elle être nationalisée dans le mois qui suivait, son capital devant être entièrement zaïrois. Et dans le but d'assainir les finances publiques, le Président de la République annonce la dissolution de la SZS.

Le 10 janvier 1974, pour nationaliser la SZS l'ordonnance loi N°74 crée à la place une institution de droit public dotée d'une personnalité morale et soumise à la tutelle du département (ou ministère) du commerce extérieur et dénommé « Office Zaïrois de Contrôle (en sigle OZAC) ». Cette ordonnance loi conféra à l'Office le rôle de mandataire de l'Etat et repris l'ensemble des activités à n'y ajoutant le commissariat d'avarie.

Le 10 juillet 1974, la loi N°74/014 :

- modifie et complète la loi N°73/009 du 05 janvier 1973 sus mentionnée ;

- rend obligatoire, du prix et de la conformité sous la responsabilité exclusive de l'OZAC et sur toute l'étendue du Zaïre.

Le 30 janvier 1991, l'arrêté ministériel N°MICA/BEC/014/91 portant obligation de contrôle par OZAC de la production industriel locale pour garantir les standards de qualité sort ses effets.

Le 18 février 1991, arrêté ministériel N°002/CAB/VPM/MEIS et MCE/91 révises celui du 30 janvier 1991 ci-dessus.

En mai 1997, avec l'avènement de l'AFDL l'Office zaïrois de Contrôle devient l'Office Congolais de Contrôle (en sigle OCC).

Le 28 mars 2002, le décret présidentiel N°36/2006 reconnaît l'OCC parmi les services dont la présence aux frontières et à tous les points de rupture de charges est indispensable. 31(*)

Le 30 décembre 2005, par le décret N°05/183 portant institution d'un guichet unique à l'importation et à l'exportation, le Président de la République, sur proposition du Ministre des finances ; institue dans le bureau de douane un guichet unique pour la perception de droits, impôts, taxes, redevances et autres payement à l'importation et à l'exportation (article 1èr).

C. Cadre ou base juridique de l'activité de l'OCC

Les activités de l'OCC sont régies par les quatre textes légaux ci-après :

- lois N°73/009 du 05 janvier 1973 particulière sur le commerce, tel que modifiée et complétée à ce jour (noter que c'est la principale base de contrôle de l'OCC) ;

- l'ordonnance loi numéro 74/013 du 10 janvier 1974 portant création et statut de l'OCC ;

- l'ordonnance loi N°78/219 du 05 mai 1978 portant statut d'une entreprise dénommé OZAC, stipule à son article premier que cet office est une entreprise publique à caractère technique et commercial, dotée de la personnalité juridique ;

- le décret présidentiel N°36/2002 du 28 mars 2002 reconnaissant l'utilité de la présence aux frontières de l'OCC.

D. Statut ou nature juridique de l'OCC

L'OCC est une entreprise publique a caractère technique et commercial dotée d'une mission économique, sociale et sécuritaire.

- L'OCC est un office c'est-à-dire un établissement public à caractère administratif, mieux, exerçant généralement une activité typiquement administrative et prérogatives réservées à l'administration publique. Son statut fonctionnel est soumis au droit public.

- L'OCC est un établissement public c'est-à-dire créé et contrôlé par le pouvoir public pour remplir une tâche d'intérêt général.

- L'OCC a un caractère commercial car il vend ses services en surveillant les transactions commerciales en RDC.

- L'OCC a un caractère technique parce qu'il effectue des contrôles techniques tels que les analyses physico-chimique, microbiologique et d'avarie, ces contrôles concernent le secteur de la sécurité de l'environnement du travail, de la métrologie légale, de l'industrie et des travaux divers ;

- L'OCC est doté d'une mission économique dans la mesure où il surveille les entrées et les sorties des marchandises produites localement et celles qui font l'objet du commerce international,

- L'OCC est doté d'une mission sociale et sécuritaire dans la mesure où il contrôle la qualité des biens a consommer pour ne pas nuire à la santé de la population ainsi que le trafic d'armes illicites.

E. Objet social de l'OCC

L'OCC a pour objet : le contrôle de la qualité, de la quantité, de prix et de conformité des marchandises tant à l'importation qu'à l'exportation et même à la fabrication locale pour :

- Protéger la santé de la population en empêchant l'entrée des produits impropres à la consommation par l'analyse physico-chimique et microbiologique des échantillons et produits ;

- Prévenir les sinistres et procéder au constat de dommage ou de avarie survenu aux marchandises et produits, et établir les certificats y afférant ;

- Le contrôle technique des appareils de production ainsi que celui des travaux ;

- La gestion et l'exploitation de silos, magasins généraux et entrepôts de douanes ;

- Toute opération se rapportant directement ou indirectement à son activité légale, sauf des opérations d'achats en vue de la revente.

F. Organe structurel

Conformément aux dispositions de l'article 5 de la loi N°78/002 du 06 janvier 1978 portant dispositions générales applicables aux entreprises publiques, les structures de l'OCC sont :

- le conseil d'administration ;

- le comité de gestion ;

- et le collège des commissaires aux comptes.

G. Régime fiscal

Suivant l'article 20 de l'ordonnance loi N°74/013 du 10 janvier 1974 et l'article 23 de l'ordonnance loi N°78/219 du 05 mai 1978 portant ses statuts, l'OCC est soumis au droit commun en matière fiscale.

H. But de contrôle

Dans le cadre de la surveillance des transactions commerciales en RDC, les contrôles de l'OCC sont en la base des statistiques que publie le gouvernement sur le commerce extérieur et la production industrielle locale.

a. Contrôle des exportations

Ce contrôle est requis afin d'assurer :

- la valorisation des produits exportés en fonction de critère de qualité ;

- la défense du juste prix des produits congolais exportés ;

- la promotion du commerce extérieur ;

- la contribution à l'augmentation des recettes de l'OFIDA en décelant tout le cas de sous facturation.

Départ le texte qui le régit, l'OCC contrôle toutes les exportations congolaises en émettant tout d'abord un certificat de qualité qui `est le contrôle analytique principale après le contrôle d'usage, il livre le certificat de vérification à l'exportation qui déclare la marchandise conforme aux manifestes d'exportation.

b. Contrôle des importations

Le contrôle à l'importation est requis pour :

- défendre l'équilibre de la balance des paiements par la découverte des infracturations et des indications à la banque centrale des commissions rapatriables

- sauvegarder les intérêts des opérations économiques grâce aux redressements qualitatifs et quantitatifs de produits et marchandises importés.

- Sauvegarder la santé du consommateur par la surveillances da la qualité des produits alimentaires et pharmaceutiques. Il existe deux contrôles principaux sur toutes les importations vers la RDC selon qu'il existe deux types d'importation ci-après : importation avec licence et les importations sans licence ou irrégulières.

c. Les contrôle de la production industrielle locale

L'OCC a l'obligation de contrôler la production industrielle, locale pour garantir les standards de qualité. Ce contrôle ne sont pas seulement essentiel pour des raisons de sécurité et de santé de la population, mais aussi une plus grande compétitivité de l'industrie locale. Des conventions et protocoles d'accords ont été signés entre l'OCC et les producteurs à cet effet.

d. Contrôles techniques

Ces contrôles concernent le secteur de la sécurité, de l'environnement du travail, de la métrologie légale, de l'industrie et des travaux divers (constructions,...) c'est ainsi que l'OCC réalise le contrôle périodique des appareils sous pression (chaudières), d'élevages (ascenseurs), des câbles de mines, ...ils possèdent à la réception des ouvrages les contrôles métrologies (poids et volume) rassurent les consommateurs de l'exactitude dans la délivrance des articles soumis au contrôle pondéral ou volumique (débit du carburant, ...)

e. Commissariat d'avarie

Celui-ci reste un corollaire et un prolongement obligé de l'activité de contrôle. Ainsi l'OCC renseigne la Banque Centrale sur les commissions rapatriables pour les polices d'assurances souscrites en devises étrangères. L'OCC est le superviseur officiel des réclamations d'assurances pour les dégâts causés sur les marchandises pendant le transport et assure la prévention des risques sur les exportations des produits miniers de la Gécamines.

I.2.2. Organisation structurelle et fonctionnelle de l'OCC/DIPROKAT

A. Organisation structurelle

Toute société dispose d'une structure propre à elle qui la différencie des autres. L'OCC aussi en a une. La façon la plus simple de décrire la structure d'une organisation est de tracer un organigramme. Celui-ci représente sous forme de graphique les différents organes composant chacun une entité des productions. Aussi la figure que nous vous présentons ci-après fait apparaître la structure organique de l'OCC.

ORGANIGRAMME DE L'OCC/LUBUMBASHI

DIRECTEUR PROVINCIAL

STAISTIQUE

SECRETARIAT

INFORMATIQUE

PHONIE

REL.PUBLIQ

COURRIER

DIRECTEUR

PROVINCIALADJOINT

SECRETARIAT

Coordination des agences

DIVISION EXPLOITATION

SECRETARIAT

CONTROLE IMPORTATION

CONTROLE EXMPORTATION

CONTROLE PRODUCTION LOCALE

SEDOC

DIVISION LABORATOIRE

SECRETARIAT

SERVICE ANALYSE PHYSICO CHIMIQUE

SERVICE ANALYSE MICROBILOGIQUE

SERVICE ANALYSE

PRODUITS PHARMACEUTIQUE

ET COSMETIQUES

DIVISION SOCIETES MINIERES

SECRETARIAT

SERVICE GECAMINES

SERVICE AUTRES SOCIETES MINIERES

SEDOC

DIVISION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE

SECRETARIAT

FACTURATION

SMB

BUDGET

TRESORERIE

RECOUVREMENT

ADMINISTRATION

COMPTABILITE

DIVISION CONTROLE TECHNIQUE

SECRETARIAT

SERVICE METRO

PRESSION

SERVICE ELECTROLEVAGE

DIVISION COMMISSA-

RIAT

SECRETARIAT

SERVICE EXPERTISE

RECOURS

Source: DIPROKAT

B. Organisation fonctionnelle

La Direction Provinciale du Katanga est organisée en fonction des objectifs qui lui sont assignées par la haute hiérarchie de l'office, elle est dirigée par un Directeur de Province et elle a six divisions ci-après :

- la division exploitation ;

- la division sociétés minières ;

- la division laboratoire ;

- la division administrative ou financière ;

- la division contrôle techniques ;

- la division commissariat d'avaries

B.1. Division exploitation

La principale mission assignée à cette division et celle d'assurer l'exécution optimale des toutes les opérations de contrôle de quantité, de qualité et de conformité de produits tant importés, exportés, que de productions locales. Aussi elle doit s'assurer de l'établissement régulier des rapports de contrôle. Cette division est composée de services générateurs des recettes de l'OCC, notamment :

- le service contrôle importation ;

- le service contrôle exportations ;

- le service certification des produits ;

- le service émission des documents.

Nous nous réservons de parler des fonctionnements de toutes les divisions restantes puis que ne disposant pas d'une information suffisante y relative. Néanmoins avant de présenter le fonctionnement du service contrôle, nous présentons d'une manière générale le fonctionnement des autres divisions.

B.2. La division administrative et financière

Cette division est dirigée par un chef de division, la mission assignée à cette division est : d'assurer la politique sociale de l'Office par une gestion saine du personnel et du patrimoine de celui-ci. Huit services la composent, notamment les services :

- administratif

- de comptabilité

- de trésorerie

- de recouvrement

- médical

- généraux

- du budget, qui s'occupe du suivie, exécution et contrôle budgétaire au niveau de la province ;

- bâtiment et matériel.

B.3. La division métrologie et contrôle technique

Sa mission est de veiller au contrôle réglementaire de sécurité et de salubrité sur le lieu de travail en vue de la prévention contre les accidents professionnels.

Elle comporte quatre service dont : le service pression et élevage, service d'électricité, service métrologie et service contrôle technique, automobile et navigation intérieure.

B.4. la division commissariat d'avarie

Cette division a pour mission le constat de tous dommages sous forme des dégâts, modification, préjudice qui affecte l'état d'un produit ou d'une marchandise à l'importation et / ou à l'exportation, en cours de route ou sur chantier. Elle est constituée de deux services, notamment : service surveillance et prévention des sinistres et service constat d'avaries.

B.5. La division laboratoire

Cette division a la charge de procéder au contrôle qualitatif des tous produits et marchandises en en effectuant des analyses des produits alimentaires, pharmaceutiques et miniers.

Les services ci-après la composent : le service produit agricoles et alimentaire, service textile, produit de chimie et de génie chimique, service microbiologie, service produit pharmaceutique et cosmétique, service produits miniers et service coordination technique.


CHAPITRE II : APPROCHE THEORIQUE SUR LA GESTION ET SUR LE BUDGET D'EXPLOITATION

II.1. LA GESTION

Toute organisation humaine correspond à un ensemble ou système simple, voire complexe dont la préoccupation serait sa gestion rationnelle et efficiente.

Dans le premier chapitre, nous avons dit que les différentes définitions de la gestion convergeaient essentiellement vers la même acception, entendu que la gestion est un processus opérationnel de l'administration d'une affaire, une entreprise ou un espace.

Nous pouvons par ailleurs comprendre que la gestion prévisionnelle table sur des actions planifiées, organisées et évaluées à court, moyen et à long terme en vue d'atteindre les objectifs d'une entreprise ou affaire.

En management, la gestion de l'entreprise vise la surveillance permanente de la position de l'entreprise par rapport à son environnement d'une part de l'autre, le contrôle devra assurer que les processus d'organisation et de gestion sont nécessaires pour garantir son adaptation et sa survie.

2.1.1. Le système de gestion

Partant, le système de gestion est composée du sommet hiérarchique à la base comme suit :

- de la politique de l'entreprise : elle définit les objectifs et les directives à suivre ;

- de la planification : qui reprend l'out put de la politique de l'entreprise et la transformation en données et informations concrètes (plans) ;

- des dispositions c'est-à-dire des ordres en vue de contrôler la bonne marche des affaires en ce qui concerne par exemple les commandes, l'approvisionnement, la production, la gestion des stocks, etc. ;

- de l'exécution : qui est la matérialisation immédiate des ordres pris précédemment.

2.1.2. La gestion prévisionnelle

La gestion prévisionnelle comme étant une technique moderne de la gestion de l'entreprise ou des affaires, il convient de circonscrire son utilité et son programme.

2.1.2.1. Utilité de la gestion prévisionnelle

La prévision, n'est pas une finalité en soi car, il est difficile d'apprécier son utilité dans la gestion en ce sens qu'elle est la voie indiquée pouvant permettre à l'entreprise à s'adaptée aux mutations environnementales.

L'objectif principal de la gestion prévisionnelle est de montrer que les provisions objectives constituent un ensemble données et informations de base, de régulation ou d'alerte afin d'entrevoir le devenir de l'entreprise. Ainsi, le gestionnaire doit déterminer l'étendue d'erreurs des prévisions qui soient acceptables, est la méthode appropriée et celle dite de la gestion budgétaire.

Il est à noter que le cadre de l'élaboration et gestion des projets ou entreprises, ces prévisions peuvent se faire de la manière ci-après :

- à court terme

- à moyen terme

- à long terme

Pour clore ce point « tout Chef d'entreprise qui recourt à la gestion prévisionnelle doit :

- maîtriser le système de son environnement immédiat ;

- disposer des modèles schématiques de la structure et de la dynamite du dit système afin de pouvoir planifier l'action vers l'objectif poursuivie ;

- employer le modèle pour assurer la meilleure progression vers l'objectif à atteindre à partir de la coordination des opérations à court terme et des ressources disponibles (budget) » 32(*)

2.1.2.2. Programme de gestion prévisionnelle

La gestion prévisionnelle des ressources « 4 R » table sur des programmes nécessaires à appliquer rationnellement et efficiemment au sein de l'entreprise.

Pour ce faire, « le gestionnaire doit commencer par le choix judicieux d'un ensemble des stratégies, modèles, formules, systèmes et principes ». 33(*) Ensuite, il établira un calendrier des opérations ainsi que la répartition de tâche entre différents agents devant participé à la réalisation des objectifs de l'entreprise. Et il tentera d'établir le programme de gestion prévisionnelle pour chaque type des ressources, à savoir : humaines, matérielles, financières et organisationnelles.

2.1.3. La gestion budgétaire

« La gestion budgétaire, comme étant une gestion prévisionnelle à court terme, elle a comme instrument le budget. Elle est fondée sur l'évaluation des moyens à mettre à la disposition des responsables pour atteindre les objectifs fixés, issue du plan stratégique définie par la Direction ». 34(*)

2.1.3.1. Fondement de la gestion budgétaire

La gestion budgétaire a un fondement de base sur les prévisions et à partir de ces prévisions, les responsables des entreprises reçoivent des attributions, des programmes et des moyens estimés en quantité et en valeur.

2.1.3.2. Différentes phases de la gestion budgétaire

La procédure en matière budgétaire s'articule nettement autour de trois grandes phases ou étapes suivantes :

- la prévision

- la budgétisation

- le contrôle budgétaire

a. La prévision budgétaire

Cette prévision doit tenir compte :

- du but poursuivi par l'agent économique ;

- des moyens mis à la disposition des entreprises ;

- de la participation effectif des chefs d'entreprise à la mise en chantier du processus budgétaire.

De ce qui précède, la prévision peut être définie comme étant un étude volontariste, scientifique et collective face à l'action future. Les objectifs poursuivis par les prévisions sont de deux ordres :

- établir des objectifs financiers de l'entreprise ;

- surveiller les progrès faits en vue de réaliser ses objectifs.

Ainsi, la prévision permet une meilleur préparation des décisions et donc une action plus efficace. Entant qu'outil de gestion prévisionnel, la gestion budgétaire dans sa phase des prévisions, cherche au préalable à s'informer sur les situations passées et présentes pour prévoir les situations futures. Tout va donc de l'information passée qui est véritablement la matière première dans la prise des décisions d'orientation prévisionnelle par le gestionnaire qui peut être illustré comme suite.

Informations externes

(exogènes)

PREVOIR DECISION PROGRAMME

Informations internes

(endogène)

b. La budgétisation

La budgétisation est la phase de la gestion budgétaire qui consiste en une définition de ce que sera l'action de l'entreprise à court terme sur les doubles plans des objectifs et des moyens. Elle est donc un processus par le quel :

- est détailler le programme d'action correspondant à la première année du plan opérationnel ;

- sont affectés, aux unités des services concernés, les ressources nécessaires pour réaliser le programme ou la partie du programme qu'ils sont chargés de mettre en oeuvre.

En bref, la budgétisation est donc l'élaboration du budget progressivement dit ce dernier (budget) est donc un plan d'action à court terme, comprenant :

- l'affectation de ressource ;

- l'organisation des responsabilités.

Le budget à pour objectifs :

- de présenter une estimation, plus réaliste possible, des résultats probables de l'activité de l'entreprise ou fonction de différentes hypothèses (évolution de vente, coûts d'approvisionnement, frais de marketing, frais de production, investissement, etc.) retenues par la direction qui affecte les postes de charges et revenus ;

- de dresser le plan prévisionnel de l'exercice futur en fonction des options retenues dans le cadre budgétaire.

2.1.4. L'impact du budget dans la gestion

2.1.4.1. Le budget est la base d'appui de la gestion

Au-delà de son aspect « obligatoire le budget doit avant tout constitué la base d'appui annuel du fonctionnement de chaque entreprise car il représente l'élément essentielle du déroulement de la vie de l'entreprise. Etablir un budget est ne plus le consulter de l'année ne sert à rien. Cet outil de gestion doit faire l'objet d'un suivi budgétaire rapproché (chaque mois si possible). Chaque poste de dépenses et de recettes doit être comparé avec la réalité comptable du compte résultat, et chaque différence constatée avec la prévision doit être analysée. Les incidences de toute variation constatée peuvent être multiples selon qu'il s'agit d'un poste de charges ou de produits. Il faut retenir qu'un manque de recette ou un excédant de charge entraînera systématiquement un déficit d'exploitation par rapport au budget, avec une incidence négatif sur la situation de trésorerie et, parfois, sur la situation de fonds propres.

Etablir son budget requiert donc une attention extrême car son bon de roulement condition deux éléments clés de la santé financière de l'entreprise : sa structure financière et ses fonds propres, et sa situation de trésorerie.

En effet, l'incidence du résulta, qu'il s'agisse d'un excédent ou d'un déficit, revêt une importance particulière pour l'autonomie financière de l'entreprise.

2.1.4.2. Le budget est un outil indispensable à la décision

Chaque concrétisation des b projet influence directement l'équilibre budgétaire de l'entreprise et devra faire l'objet d'une analyse systématique lors de l'établissement du budget. Il apparaît également salutaire pour l'entreprise d'élaborer un plan de trésorerie en partenariat avec son établissement financier. Par ailleurs, plus l'anticipation des évènements aura été sérieusement réfléchie et analysée, plus la réalité budgétaire annuelle se rapprochera des chiffres prévisionnels.

Cet outil s'avère en effet essentiel pour la prose des décisions les charges doivent être soigneusement quantifiées poste par poste, en anticipant le mieux possible sur la réalité de formation de coûts, qui ne seront engagés qu'ultérieurement. Le déroulement de l'exercice avenir doit avoir été entièrement décrypté. Les produits doivent également bénéficiés de la plus grande attention car l'optimisme dans ce domaine se traduit souvent par des déconvenues.

Comme il est plus aisé de se tromper dans le mauvais sens (sous estimation de charge ou sur estimation de produits), il est conseiller d'établir un budget en excédant raisonnable, ne serait qu'à incluant une prévision pour risque.

2.1.4.3. Le budget est un outil de suivi et de contrôle

A un rythme régulier, mensuel si possible, le contrôle budgétaire doit s'exercer entre les prévisions et les réalisations. Toute différence sensible doit être étudiée et avoir son explication :

- décalage dans le temps ;

- dépenses (ou recettes) imprévues ;

- mésestimations des coûts...

Les clauses doivent en être recherché et le budget doit être modifié en conséquence :

- si le même résultat est visé, le décalage doit être compensé ;

- à défaut, le résultat prévisionnel doit être modifié.

Le budget est un outil vivant qu'il convient d'adapter en permanence à la réalité. Chaque modification constitue un nouvel acte de gestion et de décision. Le suivi est donc tout au temps primordial que l'établissement du budget et contribue pleinement à la qualité de la gestion de l'entreprise.

2.1.5. Le contrôle budgétaire

« Bien qu'étant l'une des phases de la gestion budgétaire, en pratique, il ne peut y avoir de gestion budgétaire sans contrôle budgétaire » 35(*) Au sens comptable, le contrôle budgétaire signifie une comparaison entre les prévision budgétaire et les réalisations. Cette comparaison dégage trois types d'écarts :

- écart positif

- écart nul

- écart négatif

2.1.5.1. Différente étape du contrôle budgétaire

D'une manière générale, on distingue trois étapes de contrôle :

a. Le contrôle avant l'action ou contrôle a priori

Ce contrôle est assuré principalement dans la phase d'élaboration des budgets. Ce contrôle permet :

- aux cadres opérationnel, de stimuler les conséquences de leurs décisions avant même de s'engager dans l'action.

- aux supérieur hiérarchiques, de limiter les frontières de leurs délégations de pouvoir en simulant le fonctionnement de leur propre domaine de responsabilité constitué de plusieurs unités auxquelles ils ont délégués une partie de leur propre pouvoir de décision.

« Donc cette fonction de contrôle a priori est très étroitement liée à la fonction de simulation, qui constitue aujourd'hui l'une des fonctions essentielle de la budgétisation ». 36(*)

b. Le contrôle pendant l'action ou contrôle concomitant

Il s'agit d'un contrôle opérationnel qui consiste à fournir les informations nécessaires de manière quasi permanente pour conduire les actions jusqu'à leur terme. S'appuyant sur les réalisations concrètes, ce type de contrôle doit être placé au niveau même des opérations c'est-à-dire :

- proche du terrain ;

- limité à l'action en court ;

- continu.

c. Contrôle après action ou contrôle à posteriori

Ce contrôle intervient à la fin de l'exécution budgétaire, il consiste essentiellement en une mesure des résultats et donc en une évaluation des performances en s'appuyant sur deux types d'informations :

- des informations systématiques : qui permettent de comparer la situation finale (réalisation) à celle qui était attendue (prévisions) ;

- des informations potentielles ou conjoncturelles : qui font ressortir des évènements imprévus, leurs causes et leurs conséquences dans les écarts constatés.

Ce contrôle est tout aussi essentiel que les précédents dans la mesure où il constitue une phase d'analyse et de réflexion qui permet notamment de :

- fournir, aux responsables des unités de gestions, les éléments du compte rendu de gestion qu'ils doivent établir à l'intention de l'autorité dont ils ont reçu délégation ;

- mettre à jour les normes techniques et économiques ;

- d'améliorer la fiabilité supérieure de corriger les grandes orientations de gestion.

2.1.5.2. Conditions d'efficacité du contrôle budgétaire

Trois conditions s'imposent :

a) La continuité du contrôle

Alors que la fonction de programmation et planification est discontinue, la fonction de contrôle s'exerce de manière continue, il est donc important que le système de contrôle soit constamment en alerte.

b. La rapidité d'obtention des résultats

Il n'est suffisant que les contrôle soient effectués à grande fréquence voire de manière connue. Encore faut-il que le délai qui s'écoule entre la date de la mesure et celle de sa lecture, par de gestionnaire responsable, soit suffisamment court pour que soient possible :

- la recherche de la cause de l'écart ;

- l'action corrective

c. La saisie des informations au niveau des centres de responsabilités

Cette condition implique que les consommations soit localisées et valorisées aux niveaux des différents centres de responsabilités.

Ceci implique le rapprochement entre les valeurs budgétaires et les réalisations. De façon pratique il faut que le nombre des rubriques budgétaires soit plus réduit et limité aux facteurs de gestion essentiels, pour mesurer leurs performances et conduire l'action, que celui des rubriques comptables de la comptabilité analytique d'exploitation.

2.1.5.3. Techniques du contrôle budgétaire

a) La technique du budget initial

Le budget initial est un budget statique en ce sens qu'il a été construit sur base d'une seule hypothèse des ventes et de production. La confrontation des réalisations avec le budget initial permet de vérifier si les objectifs d'activités ont été atteints. Ce type de contrôle est un contrôle d'efficacité. Cette comparaison n'apporte aucune information pertinente sur le rendement des facteurs de gestion mesuré sous forme de rapport entre le coût des facteurs et le volume d'activités de production ou des ventes. Donc elle ne permet pas le contrôle d'efficience.

b) La technique du budget flexible (budget adapté)

Il s'agit en réalité de simuler, à posteriori, le fonctionnement normale de l'entreprise ou d'une partie de l'entreprise Direction, département, service ou atelier, une base de son activité réelle.

En d'autres termes, le budget révisé ou adapté est celui reconstruit après :

- sur base de l'activité réelle

- en conservant comme moyen de chiffrage, les normes techniques ainsi que les standards sur lesquels était fondé le budget initial.

« L'utilisation de la technique du budget flexible implique une parfaite connaissance de la variation des coûts en fonction du volume d'activité tant au niveau global de l'entreprise qu'au niveau des centres donc d'effectuer le contrôle d'efficience. Elle repose en effet, sur la distinction des coûts fixes et des coûts variables, on sait que :

- les coûts variables encore appelés coûts opérationnels ou coûts d'activités, évoluent en fonction du niveau d'activités.

- les coûts fixes ou coûts de structures demeurent constants et ne suivent pas l'évolution du niveau d'activités de l'entreprise.

2.1.5.4. Modalités du contrôle budgétaire : Analyses des écarts

En réalité les prévisions de ventes de biens ou des services constituent, la plupart du temps, le point de départ et la pierre angulaire de la construction budgétaire et l'écart global entre le résultat réel et le résultat prévu est égal à la somme algébrique de deux écarts :

- au écart entre marge réelle et marge prévue, dit écart marge

- les écarts sur coûts.

Ces écarts se décomposent, à leur tour, en une série de sous-écarts. D'une manière générale, l'analyse des écarts s'articule autour des trois étapes importantes ci-après :

a) Constatation des écarts : qui permet de contrôler la gestion en ce qu'elle :

- joue un rôle d'alerte ;

- déclanche l'analyse corrective de manière à replacer l'entreprise sur le trajectoire conduisant aux objectifs.

L'écart peut mettre en évidence :

- l'amélioration des performances : écart inférieur à zéro à écart favorable ;

- la détérioration des performances : écart supérieur à zéro = écart défavorable.

b) Ventilation des écarts : les écarts ont pour objectifs de fournir aux responsables, une information exploitable, donc sélective et significative.

D'où la nécessité de calculer les écarts de deux manières :

1°. En valeur absolue : écart = Prévisions - Réalisations

2°. En valeur relative ou en pourcentage :

Ecart en valeur absolue x 100

Ecart en % =

Prévisions

c) L'exploitation des écarts : cette exploitation des écarts budgétaires s'opère par l'explication des écarts et par l'utilisation des écarts.

1. L'explication des écarts : ici il appartient à chaque responsable de fourni, en même temps que le chiffrage des écarts, les explications correspondantes et les mesures correctives éventuelles.

2. l'utilisation des écarts : seuls les écarts considérés significatifs aux yeux du gestionnaire, fait l'objet d'une recherche approfondi et après cette appréciation, le contrôle budgétaire peut être soit répressif, soit incitatif.

Les écarts sur coûts variables directes et indirects concernant les fonctions de production et de commercialisation sont exploités de la manière suivante :

L'écart sur la main d'oeuvre :

a) Nombre d'heure réel x coût horaire réel

Nombre d'heure standard x coût horaire standard

L'écart global sur main d'oeuvre directe =

-

b) Qté réelle consommée x Prix d'achat réel

Qté standard à consommer x Prix d'achat standard

L'écart sur matières =

-

c) L'écart sur oeuvres (écarts sur coûts variables indirectes)

- l'écart sur rendement qui est un écart sur consommation qui résulta d'une sur consommation ou d'une sous estimation d'unités d'oeuvres, selon que le rendement réel a été inférieur ou supérieur à la norme de rendement.

3. L'écart sur budget qui est un écart sur coût variables qui doit être calculé élément de coût, les coûts fixes étant contrôlés budgétairement par ailleurs.

II.2. L'ELABORATION DU BUDGET D'EXPLOITATION

Dans cette section, nous allons parler de la construction du budget d'exploitation qui, lui-même, fait partir du budget général pour ce faire, nous sommes appelés à parler en quelques lignes du budget général dans les points suivants :

2.2.1. Les conditions préalables à l'établissements du budget

Les conditions peuvent être regroupées ainsi :

- conditions relatives à l'organisation générale de l'entreprise :

- conditions matérielles.

2.2.1.1. Conditions relatives à l'organisation générale de l'entreprise

Ce budget est coordonnée et détaillé. A chacun de ces deux mots utilisés dans cette définition correspond une condition relative à l'organisation de l'entreprise.

A. nécessité de diviser l'entreprise en fonction et en services homogène afin de permettre une bonne coordination dans la prévision.

« Dans une entreprise industrielle, on peut dire d'une façon très générale, il existe deux fonctions essentielles : la fonction commerciale dont le but est la vente, la fonction production dont le but est la fabrication en vue de la vente, et une fonction annexe, la fonction administrative et financière, qui fournit des « moyens » aux deux précédentes ». 37(*)

Cette destruction convient parfaitement à l'élaboration budgétaire puis qu'à chacune des fonctions précitées ou peut faire correspondre un budget. Les difficultés surviennent lorsqu'il s'agit de matérialiser ces fonctions par des services particuliers regroupant des hommes. Dans bien des cas un service ou un homme peuvent être rattachés à plusieurs fonctions à la fois.

Lorsqu'il est ainsi, la gestion budgétaire est impossible car un service ou un individu déterminé :

- peut être sollicité par des motivations divergentes

- peut être dépendant de plusieurs supérieurs.

Or, la gestion prévisionnelle étant basée sur l'exploitation des écartes, il est bien évident que l'organisation de l'entreprise doit être telle qu'elle permettre de mettre un écart déterminé à la charge exclusivement d'une personne ou d'un groupe de personnes.

Cet impératif n'est satisfait que si tout chevauchement de responsabilité n'est exclu.

Il y a donc lieu :

- de définir de façon très précise les fonctions de l'entreprise

- de concrétiser ces différentes fonctions on créant des services homogènes c'est-à-dire dans lesquels toutes les personnes qui les comparent effectuent les même tâches.

B. Nécessité de décentraliser afin de permettre une précision suffisante dans la prévision

La prévision doit être détaillées et ceci implique que tous les services et sous services soient concernés pour une part les budgets. Cette précision dans le détail n'est convenable que si la Direction a délégué ses prérogatives, que s'il y a à la tête de chaque secteur de l'entreprise si petit soit il, une personne responsable à l'établissement de sa part de budget et de sa réalisation. Il ne s'agit nullement d'ailleurs pour la Direction d'abandonner la gestion entre les mains de subordonnés.

Au contraire, cette délégation de pouvoir et de responsabilité doit lui permettre de mieux contrôler la marche générale de l'entreprise.

C. En conséquence, nécessité quelque fois de réorganiser l'entreprise avant de faire la prévision budgétaire.

« En effet, toute prévision faite sur des bases qui ne répondraient pas aux caractéristiques ci-dessus serait vouée à l'échec :

- d'abord, parce qu'elle serait difficile à établir ;

- ensuite, parce qu'elle ne serait pas exploitable lors de la confrontation avec une réalité qui ne lui correspondrait nullement » 38(*)

Il convient donc, le cas échéant, de procéder à une réorganisation, à une restructuration de l'entreprise quand l'organisation de l'entreprise est inadéquate.

La dite réorganisation, dans de nombreux cas, soulève d'ailleurs des questions de personnes toujours très difficiles à résoudre.

2.2.1.2. Condition matérielles

Ces conditions peuvent viser la comptabilité générale, laquelle doit permettre des analyses de charges ou des résultats les nombreux possibles. Mais elles impliquent également et surtout que soit tenue une comptabilité analytique d'exploitation pour l'édification de laquelle d'ailleurs, des réformes concernant l'organisation de l'entreprise peuvent être nécessaire. Par ailleurs, il va de soi que si cette comptabilité analytique d'exploitation a été auparavant tenue en tout ou partie en coûts préétablis, la prévision budgétaire s'en trouvera simplifiée.

Nécessité de délimiter le champ de la prévision dans le temps. Il ne s'agit pas évidement de trancher brutalement, relativement à ce problème.

« Dans les entreprises manufacturières, le budget est annuel, dans les entreprises commerciales, il est souvent trimestriel ».

2.2.2. La hiérarchie budgétaire

2.2.2.1. Ordre d'établissement des budgets

Il convient de donner la priorité au budget des ventes. Après consultation des existants en stock de produits finis, le budget de production est établi. De même, le budget des achats est établi en partant du budget de productions et après consultations des existences stocks de matières premières.

Les budgets des investissements et des charges sont construits à partir des budgets des ventes et de production. Le budget de trésorerie enfin est édifié en partant des budgets des investissements, des charges, des achats et des ventes.

L'ensemble de ces budgets, y compris le bilan et le compte de résultats prévisionnels, constitue le budget général.

2.2.2.2. Mise en harmonie des budgets

« C'est au dernier stade, c'est-à-dire lors de la construction du budget de trésorerie et du compte de résultats » prévisionnel que se pose le problème » 39(*)

En effet :

- d'une part, la théorie doit être positive à quelque date que ce soit ;

- d'autre part, ce résultat doit être conforme à celui défini antérieurement.

Lorsque ces deux impératifs ne sont pas satisfait après une démarche « descendante » de la construction budgétaire, il est nécessaire de procéder de la façon « ascendante », de faire des « retours en arrière » pour assurer l'harmonie et la cohérence de l'ensemble ; cette cohérence n'étant obtenue qu'après de nombreux « allers et retours ».

2.2.3. La construction du budget d'exploitation

2.2.3.1. Les comptes

Les comptes du plan comptable budgétaire sont tirés ;

- du plan comptable général congolais s'il s'agit d'une entreprise commerciale ou d'une entreprise de production des biens ou des services très exigeante et outillée en conséquence.

a. En comptabilité générale

Les comptes sont créés par nature des dépenses ou des charges.

60 stocks vendus

61 matières consommées

62 transports consommés

64 charges et pertes diverses

65 charges du personnel

66 impôts et taxes

67 intérêts payés

68 dotations aux amortissements et aux provisions

69 produits et services reçus d'autres établissements (dans certains cas, d'autres centres de responsabilité)

70 ventes des marchandises

71 productions vendues

73 travaux faits par l'agent économique pour lui-même, charges à étaler ou à transférer.

74 produits et profits divers

75 Subventions d'exploitation et hors exploitation

76 Intérêts et dividendes reçus

78 Reprises aux amortissements et provisions

Les comptes du budget d'exploitation sont regroupés par centre de responsabilité, l'inconvénient est que le niveau inférieur au Centre de responsabilité n'est pas regroupé. Le regroupement des charges et produits au centre de responsabilité est moins précis qu'en comptabilité analytique.

En comptabilité générale, il y a des charges et des produits d'exploitation et hors exploitation. Les éléments d'exploitation sont ceux qui se rapportent au chiffre d'affaires de l'entreprise, de la période, c'est-à-dire les éléments liés à l'activité normale de l'entreprise au cours de cette même période. Sont hors exploitation, les éléments n'ayant pas un lien direct avec l'activité normale de l'entreprise ou les éléments qui se sont réalisés en dehors de l'exercice comptable concerné.

b) En comptabilité analytique, il y a :

- des charges non incorporables et des charges incorporables

- des charges supplétives

- des produits non incorporables et des produits incorporables

- des produits supplétifs

Dans l'élaboration du budget d'exploitation, les charges qui sont prises en considération sont celles dites incorporables.

Ces différentes natures des charges incorporables.

Les charges incorporables peuvent être de différentes natures :

- charges directes

- charges indirectes

- charges variables

- charges fixes

Les charges directes

Les charges directes sont directement affectables soit :

- à un seul produit

- à une seule activité

Exemple

Coût Standard de matière première

Coût de la main d'oeuvre directe

Coût de production

ii) les charges indirectes

Coût de l'administration

Coût d'approvisionnement

Coût de production

Coût de l'entretien

Coût de la distribution

Ce sont les charges qui sont imputables à tous les produits ou toutes les activités après répartition.

Frais de structure (Frais généraux)

Les charges directes et charges indirectes

Charges incorporables

Charges directes

Charges indirectes

Section

Imputation

Charges directes

Charges indirectes

iii) les charges variables

Les charges variables sont également appelées proportionnelles ou charges d'activités car variant de façon proportionnelle à l'activité de l'entreprise.

Activité

Ex. : Consommation de matières

iv) charges fixes

Les charges fixes sont indépendantes du volume d'activité pour une période donnée. Ces charges comprennent les charges de structures (capacité) et les charges modulables.

La structure existante donne à l'entreprise la capacité de production, de vente, d'administration etc.

Les charges de structures sont souvent appelées charges de capacité. Les charges de structure varient par palier.

Elles peuvent être considérées, par approximation, comme fixes entre 2 paliers d'activités. Leur réduction résulte de « désinvestissement »' ou de « dégraissage des structures ».

Les charges modulables peuvent être réduites sans diminuer à court terme le potentiel de l'entreprise, sont considérées comme fixes les charges suivantes :

- l'amortissement des bâtiments et des équipements

- les charges d'encadrement

- les frais généraux

- les primes d'assurances.

Activité

Les charges fixes ou de structure peuvent évoluer par palier dans le temps selon l'évolution de l'activité.

Pour clore cette partie consacrée aux charges, il est important de préciser 2 autres notions importantes sur les charges

- les charges abonnées

- les amortissements techniques

a) les charges abonnées

L'enregistrement comptable de certaines charges ne correspond pas toujours à la période d'analyse.

Par exemple certaines charges sont payées : par année, la prime d'assurance et par trimestre...

D'autres sont comptabilisées en fin d'exercice : l'amortissement :

1. Si le montant des charges est connu d'avance comme fixe, il faut diviser ce montant par le nombre de périodes.

2. Si le montant des charges est fonction de l'activité et ne sera donc connu qu'en fin d'exercice, on détermine alors prévisionnellement les charges. L'exemple de frais d'entretien.

b) les amortissements

Deux types d'amortissements

- amortissements techniques calculées en fonction de l'utilisation probable et réelle des investissements.

- Les amortissements comptables : source principale de l'autofinancement : prélèvement sur les bénéfices destinés à permettre le maintien et le développement du potentiel de l'entreprise. L'amortissement fiscal ne peut pas servir de base au calcul des coût de revient parce qu'il n'est pas pratiquement jamais lié à la dépréciation réelle du bien mais plutôt à une notion financière.

Les produits

On ne peut pas parler de produits « fixer ou variables » mais plutôt de leur caractère certain ou aléatoire.

i) recettes certaines

Ces recettes sont classées selon la nature des activités des entreprises

- subventions, une foi reçue leur notification officielle

- ventes d'actifs (si elles sont décidées et que le prix en est connu)

- produits financiers (s'il s'agit de placement stables dont la rémunération peut être estimée)

ii) recettes aléatoires

- ventes commerciales

- prestations de service

- recettes diverses (dons, reprises de provisions, divers)

2..2.3.2. La prévision des ventes

La prévision s'appui sur le connu. Le décideur a intérêt :

1) à s'attacher au passé comme source explicative du présent

2) à faire l'effort de connaissance du présent

3) à anticiper correctement l'avenir

A. Les informations dont le décideur a besoin sont de 2 sortes :

- les informations d'origine interne et concernant l'entreprise elle-même dans son entièreté ou dans ses composants. Le plus souvent ces informations sont d'ordre statique et comptable.

L'entreprise doit avoir la connaissance du cycle de vie de ses produits et la tendance des ventes.

D'un certain point de vue, l'entreprise peut être considérée comme un « portefeuille de produits » dont la répartition entre les quatre phases (lancement, croissance, maturité, déclin) doit être équilibrée, notamment au plan des liquides.

Un graphique de la tendance des ventes, établi produit par produit, permet de constater où en sont les produits dans leur propre cycle de vie. Essentiellement, la prévision des tendances de ventes revient à constater l'évolution des ventes (croissance ou déclin) au cours des dernières années et à les extrapoler selon la couche de vie prévisionnelle des produits considérés.

- Les informations (les paramètres) d'origine externe et concernant les divers environnements aux milieux desquels l'entreprise évolue : informations économiques, financières, technologiques, sociales, politiques.

Les principaux paramètres suivants sont à surveiller pour une meilleure prévision :

1. Paramètres influençant la demande en volume

· la conjoncture en générale (global et, le cas échéant, par pays

· les indices de la consommation (des ménages, des biens indus)

· la consommation du secteur,

· les niveaux de stock du secteur économique,

· la capacité de production de la profession,

· les règlements des pays d'importations,

· le rôle du secteur public (exemple : politique de développement régional) etc.

2. Paramètres influençant les prix de vente

· la concurrence

· les taux de change (pour les ventes à l'exportation),

· la richesse du pays consommateur (à l'exportation)

· les taux de douane (à l'exportation)

· le coût du fret (pour les produits), etc.

3. Paramètres influençant les coûts

· les taux de change (des pays fournisseurs) ou du dollar (pour les importations payées en dollars) ;

· les droits de douane (pour les matières et les produits importés) ;

· le coût du fret ;

· les marchés à terme et leurs tendances.

· L'indice des prix des matières premières ;

· La réglementation concernant les conditions de travail (horaires, hygiène, sécurité, ...)

· La fiscalité nationale et internationale (ce dernier point est essentiel pour les entreprises à activités multi-national

· Les paramètres financiers tels que la politique de crédit aux entreprises et aux particuliers, les taux d'intérêt, la conjoncture boursière, la législation concernant les transferts de devises, les taux de change ;

· Sans oublier les paramètres d'ordre politique, social et culturel (évolution des comportements, besoins, ...).

B. Les méthodes de prévisions

Les méthodes habituellement utilisées sont :

1. Les méthodes qualitatives

2. les méthodes causales

1. Les méthodes qualitatives

Les méthodes qualitatives peuvent être utilisées en l'absence des données historiques. Ce type de prévisions repose non pas sur l'application d'un modèle mathématique mais sur le jugement des experts qui définit les limites à l'intérieur desquelles les différents futures possibles devraient se situer.


Cette méthode ne prétend pas aboutir à un consensus des experts. Elle autorise un éventail d'opinions, même non-conformistes mais justifiées. Cette méthode peut être mise en oeuvre tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entreprise.

« Les méthodes qualitatives de plus en plus utilisées par les entreprises performantes sont les méthodes qui mettent en jeu les estimations du personnel de vente de l'entreprise et celles du personnel de direction ». (40(*))

a. La méthode de l'agrégat des estimations du personnels de vente

En raison de leur contact constant avec la clientèle, le personnel de vente sont les mieux placés pour anticiper les réalisations à court terme.

Les prévisions effectuées par les vendeurs doivent être considérée avec précaution et doivent être corrigées grâce à l'application, aux dernières prévisions, d'un coefficient d'ajustement, majorateur ou minorateur en fonction de la moyenne cumulée des écarts passés entre prévisions et réalisations.

Ainsi, pour un vendeur qui dans le passé récent, a émit des prévisions qui se sont révélées inférieures de 8% aux réalisations on appliquera à ses dernières prévisions (pour l'an prochain) un coefficient de 1,08. Ce coefficient devra être recalculée chaque année et appliquée aux prévisions nouvelles.

b. La méthode de l'opinion de la direction

Cette méthode implique que plusieurs cadre de direction comparent leurs opinions. Ces cadres de direction peuvent se situer dans la hiérarchie à des niveaux différents.

Exemple : cas du directeur des ventes et des chefs de vente, leur champ de responsabilité respectif étant national ou international d'une part, régional d'autre part.

Les membres de ce groupe de prévisions constituent un échantillon représentatif des diverses opinions relatives aux facteurs internes qui influent le volume des ventes. En effet, ils sont informés des conditions économiques générales, ce qui n'est pas toujours le cas des vendeurs.

2. Les méthodes causales

Elles reposent sur l'utilisation des facteurs qui détermine les ventes par exemple, et d'en prévoir l'évolution.

a. La corrélation

S'il y a un facteur déterminant,

Il s'agit d'établir une corrélation entre les ventes (Y) et un facteur (X). Soit Y = f(x). Cela signifie que le facteur X influence de façon décisive la politique commerciale de l'entreprise.

b. Les modèles économétriques

Il s'agit de relier causalement les ventes (Y) à plusieurs facteurs reconnus déterminants (X, W, Z) soit Y = f(X, W, Z) mathématiquement cela revient à une série d'équations de régression simultanée.

c. La méthode multicritères

«  De plus en plus, les entreprises utilisent sinon toutes les techniques, du moins une combinaison d'entre elles. La combinaison qui semble actuellement s'imposer dans les entreprises les plus performantes est la suivante ». (41(*))

1. Approche traditionnelle à base mathématique et statique par un groupe fonctionnel de spécialistes

2. Simultanément, estimation des ventes prévisionnelles par la personne de ventes (sans que celui-ci ait connaissance des prévisions « scientifiques ») (42(*))

3. Estimation par le groupe de direction, préalablement informé des prévisions préparées par les spécialistes des méthodes quantitatives

4. Confrontation, par le même groupe de direction de ses propres estimations et de celles de la force de vente résultant de l'agrégat des prévisions des vendeurs.

2.2.3.3. La prévision des quantités à produire, des coûts et valeurs

« La meilleure façon pour fixer les quantités part du programme de production des quantités standard à consommer dans la gamme opératoire, de la nomenclature des opérations ainsi que celle des dépenses par opérations enfin des normes de chaque dépense ».

a. Le programme de production

Le programme de production est fixé en unités physiques en fonction de l'encours de produits finis, du stock initial pour satisfaire les prévisions des ventes et pour laisser à la fin de la période budgétaire un stock final des produits finis jugés satisfaisant.

b. La gamme opératoire

La gamme opératoire signifie la gamme des opérations successives et le temps standard pour chaque opération.

c. La nomenclature des dépenses

La nomenclature des dépenses (main d'oeuvre, matière,...) se compose des éléments qui interviennent dans la fabrication d'une unité de produit standard et leurs coût unitaires.

d. Les quantités standard

Les quantités standard sont déterminées compte tenu d'une certaine stabilité et répétition des processus de fabrication.

2.2.3.4. Les centres de responsabilité

« Le centre de responsabilité se définit théoriquement comme un compte qui groupe les charges dépendant d'un agent ayant reçu délégation de responsabilité ; c'est-à-dire un manager, décideur, qui a reçu une mission concrétisée sous forme d'objectifs et qui dispose des moyens nécessaires pour accomplir sa mission ».43(*)

Le découpage de l'entreprise n'est une opération comptable mais une opération de gestion et de direction, c'est un problème de structure.

Il y a deux sortes de centre de responsabilité :

- les centres de responsabilité qui sont des centres de décision ;

- les sections ou centres d'analyse qui sont des compartiments comptables ou des centres de calcul.

A. Les centres de coûts

a. les centres de dépenses

Ce sont les centres dont la responsabilité financière est la plus limitée. Leur caractéristique est qu'ils ne produisent rien ou exactement que leur production est diffuse et difficilement mesurable (certains services administratifs).

b. les centres de chiffres d'affaires

Le responsable d'un chiffre d'affaires a pour mission d'obtenir un volume de vente ou un chiffre d'affaires donné (ex : le département commercial...).

c. les centres des frais

Contrairement aux deux premiers types de centre de coûts, les centres de frais sont de véritables centres à responsabilité financière. Ils sont chargés de :

- réaliser un volume de production donné ;

- respecter les normes de consommation ;

- respecter le budget des charges de structure.

En résumé, voici les caractéristiques des centres ci-dessus :

 

Efficacité

Réalisation/Objectifs

Efficacité

Réalisation/moyens

Centres de dépenses

Non quantifiable

 

Centres de chiffre d'affaires

Quantifiables (volume des ventes)

Non quantifiable

Centres des frais

Quantifiables (volume de production)

Quantifiable (analyse des écarts)

B. Les centres de profit

Le budget d'un centre de profit peut être décomposé en trois sous-budgets :

- budget des charges ;

- budget des produits ;

- budget de profit.

C. Les centres de calcul

Ce sont des sections de reclassement des charges ne correspondant pas à une division réelle de l'entreprise et créées dans le but de regrouper certaines charges afin d'en faciliter la répartition ultérieure (exemple : les amortissements, les provisions, ...).

D. Modèle de budget d'exploitation

 

Janvier

Février

Mars

-

Décembre

Produits d'exploitation

- Ventes

- Prestations de services

- Subventions

- Produits financiers

- Divers

 
 
 
 
 

Total des produits

 
 
 
 
 

Charges d'exploitation

- Achats

- Autres achats et charges externes

- Impôts et taxes

- Salaires et traitements

- Charges sociales

- Dotation aux amortissements

- Charges exceptionnelles

 
 
 
 
 

Total des charges

 
 
 
 
 

Résultat de l'exercice

 
 
 
 
 

Capacité d'autofinancement (résultat+ dotations)

 
 
 
 
 

CHAPITRE III. ANALYSE DU BUDGET D'EXPLOITATION ET SON INCIDENCE SUR LA GESTION DE L'OFFICE CONGOLAIS DE CONTROLE / KATANGA

Dans les deux sections de ce chapitre, il sera question respectivement de l'élaboration du budget d'exploitation cas 2005 de l'office congolais de contrôle et de l'analyse des budgets d'exploitation de la période allant de 2001 à 2006.

Le budget d'exploitation a un impact significatif sur la gestion de l'office. D'abord, dans son élaboration, il touche tous les aspects de l'entreprise, dans les prévisions évaluatives de production, de même que les prévisions limitatives des dépenses présentées dans ce programme chiffré d'actes de gestion.

Ce budget est un budget contrat qui tient lieu de loi pour toutes les parties impliquées dans la gestion commune de l'OCC. Ensuite dans l'analyse des écarts des prévisions et réalisations des budgets successifs permet aux gestionnaires de voir s'il y a eu performances ou contre performances et de connaître les causes y relatives.

III.1. ELABORATION DU BUDGET A L'OCC

Cette section est consacrée à l'élaboration du budget à l'OCC dans lequel le budget d'exploitation ne fait qu'une partie et c'est sur le budget d'exploitation que nous allons nous pencher pour voir comment le budget d'exploitation a un impact sur la gestion de l'OCC pour plus de précision, nous allons prendre le cas de l'élaboration du budget de l'exercice 2005.

La démarche adoptée par l'OCC dans l'élaboration du budget de l'exercice 2005 n'est pas loin des motivations de la conception mondésienne sinon classique de la gestion.

En effet, le budget 2005 comme tous ceux qui l'ont précédé, est l'état prévisionnel des recettes et dépenses, l'expression chiffrée des moyens mois en oeuvre pour atteindre les objectifs que l'entreprise s'est fixé. C'est un budget contrat négocié avec l'ensemble des organes centraux et provinciaux de l'office en vue de l'utilisation optimale des ressources disponibles.

Afin d'assurer une meilleure compréhension de cette utilisation optimale des moyens disponibles à travers le présent budget, il n'est pas sans importance de rappeler d'abord brièvement sa politique générale ainsi que sa vision managériale. De même, il y a nécessité d'indiquer dans ses grandes lignes, en prélude du budget proprement dit, le programme d'actions prioritaires arrêtées pour l'exercice 2005, après une présentation sommaire de la situation générale de l'office en termes d'opportunités, de contraintes et menaces.

III.1.1. Politique générale de l'entreprise et vision managériale

La politique générale de l'office congolais de contrôle pour réaliser son objet social, avec le budget comme instrument de stimulation et d'aide générale à la décision, est fondée sur la rationalité et la rigueur, la recherche du profit sain et de proportion suffisante pour, non seulement préserver les équilibres fondamentaux de gestion, mais aussi assurer ce développement intégral de l'entreprise.

Inscrit ainsi comme la tranche annuelle d'un plan étalé sur cinq ans, le budget 2005 épouse en cela la vision managériale définie par le conseil d'administration et à laquelle l'office demeure pour ou attaché : « rationalité dans la gestion et reconnaissance, internationale ».

En effet, seule une gestion rationnelle, donc marquée de rigueur, permettra à l'office de renverser les nombreuses menaces sur la voie de son développement, en tirant au maximum profit des opportunités internes et externes qui dans toutes ses dimensions à l'échelle internationale.

Il s'agit précisément pour l'office d'obtenir, grâce à une meilleure organisation du travail et une politique audacieuse d'investissement, la reconnaissance internationale comme :

1° Organisme compétent d'inspection, selon la norme ISO/CEI/17020

2° Organisme compétent de certification, selon la norme ISO/CEI/62

3° Organisme compétent d'essai, selon la norme ISO/CEI/17025

Ces trois objectifs majeurs procèdent d'une démarche qualité, qui consiste en l'implantation des systèmes que tout autour d'elle, de manière non seulement à assurer sa propre élévation vers le niveau supérieur d'efficience et de rentabilité, mais aussi à introduire les entreprises congolaises de production et des services dans la mouvance des meilleurs procédés à l'échelon international. Ceci aura, comme effet escompté, la compétitivité accrue des produits locaux sur les marchés, intérieur et extérieur.

Il va sans dire que cette politique générale et cette vision reposent dans leur détermination autant que dans leur exécution progressive sur un diagnostic minutieux de l'environnement interne et externe de l'office congolais de contrôle.

III.1.2. Identification des opportunités et des contraintes

De l'exercice 2004 à l'exercice 2005, les opportunités et contraintes majeures n'ont pas connu de mutations profondes. Il y a des situations qui sont demeurées inchangées, en bien ou en mal. D'autres se sont légèrement améliorées ou inversement détériorées. Tels les rochers de Sisyphe(44(*)), certains efforts engagés au niveau provincial notamment se sont vus pulvérisés, avant d'atteindre des résultats durables, par un retour en force des phénomènes négatifs.

Ainsi, pourrons-nous relever les différentes situations favorables ou défavorables :

a) Opportunités

- la situation de monopole dont jouit l'OCC en ce qui concerne ce contrôle de quantité, de qualité, de prix et de conformité des produits ;

- La consolidation de la paix amorcée dès l'année 2004 et la poursuite des initiatives visant à rendre effective la réunification intégrale du pays ;

- La stabilité relative des principaux indicateurs macro-économiques sur l'ensemble des trois derniers exercices budgétaires, de sorte notamment que le taux de change pris en compte lors de la consolidation du budget 2005 qui était de 475 FC pour 1 USD contre respectivement 380 FC pour le budget 2004 et 390 FC pour celui de 2003.

- La mise en oeuvre progressive de la structure organique et fonctionnelle, porteuse de nombreuses innovations pour une utilisation optimale du potentiel humain ;

- La revalorisation des fonctions stratégiques d'appui à l'exploitation en vue d'une meilleure réalisation de l'objet social ;

- L'orientation de l'entreprise vers une plus grande maîtrise de l'information comme base de la bonne gestion, par un programme d'implantation de l'intranet en vue de la connexion des principaux centres d'exploitations ;

- La prise de conscience collective de la place des normes dans le processus de développement industriel et commercial du pays ;

- Le renouvellement sensible du matériel roulant et l'amorce d'une politique soutenue d'acquisition ou d'aménagement immobilier.

b) Contraintes et menaces

- la réunification inachevée du pays en ce qui concerne la gestion, dans la mesure où plusieurs entités échappent jusqu'à présent au contrôle du comité de gestion ;

- le retour en force du fonctionnement au poste frontalier de Kasumbalesa et Lubumbashi d'une part, Matadi et Kinshasa d'autre part ;

- Les tentatives de fragiliser l'OCC dans le contrôle à l'exportation des produits miniers et de le priver d'une rémunération à la hauteur de ses prestations ;

- La non-rémunération des prestations relatives au contrôle des produits pétroliers importés ;

- L'équipement insuffisant des laboratoires dans les provinces en particulier et le recours à la sous-traitance ;

- Non fixation du capital social ;

- Dépendance prononcée vis-à-vis des importations,

- Part du marché excessivement réduite dans l'exercice du commissariat d'avaries en dépit du monopole légal ainsi fortement ébranlé ;

- Interférences intempestives des autorités politiques, militaires et administratives provinciales dans l'exercice du contrôle ;

- Non paiement des créances dues par des institutions publiques et soustractions à l'obligation de paiement non maîtrisées pour un nombre sans cesse croissant d'organismes non gouvernementaux ;

- Collaboration insuffisante entre l'OCC et l'administration douanière responsable des entrepôts sous douane ;

- Contournement du contrôle avant embarquement et difficulté d'organiser efficacement le contrôle à l'arrivée ;

- Liquidation systématique des banques commerciales empêchant ainsi l'office de récupérer ses avoirs financiers.

III.1.3. Actions prioritaires en 2005

Eu égard aux opportunités et contraintes décrites ci-dessus, la vision managériale était matérialisée en 2005 par les objectifs précis, les stratégies et les résultats suivants :

Domaine

Objectif

Stratégie

Résultat

1. Organisation du travail

- Réorganiser le programme de vérification des importations avant embarquement et les activités connexes suivant les orientations du gouvernement

- Répondre aux exigences de la réunification

- Définir et négocier de nouveaux termes de partenariat plus conformes aux attentes de l'Etat congolais et de l'OCC

- Amener progressivement les entités réunifiées à fonctionner pleinement selon les normes arrêtées par le comité de gestion

- Amélioration de la qualité des services et rentabilité accrue.

Procédures

- Disposer des manuels de procédures à tous les niveaux de l'entreprise

- Evaluer les travaux déjà amorcés de rédaction et d'adoption des manuels de procédures

- Exécution normalisée des tâches ;

- Meilleure circulation et exploitation de l'information nécessaire à une bonne gestion.

Logistique

- Renforcement de la capacité technique installée

- Modernisation de l'outil de travail notamment par l'acquisition de nouveaux équipements de laboratoires physico-chimiques et microbiologiques, des laboratoires de métrologie et d'essais mécaniques, des matériels informatiques et de communication, des matériels roulants et des matériels de bureau

- Productivité accrue ;

- Réduction des délais d'analyses et d'exécution d'autres tâches ;

- Amélioration de l'efficacité et de la crédibilité de l'entreprise ;

- Meilleure maîtrise de l'exploitation et de production ;

- Meilleur contrôle et suivi du fonctionnement de l'entreprise.

Exploitation et production

- Accroissement de la production et maîtrise des charges d'exploitation pour la mise à contribution de la réunification du pays et des perspectives de la relance économique nationale ;

- Eradication des facteurs de la fraude

- Application de sanctions positives pour encouragement des actions bénéfiques à l'entreprise, et de sanctions négatives pour répression des fautes ;

- Formation et recyclage du personnel ;

- Renforcement des contrôle d'audit opérationnel et de gestion

- Meilleur suivi de transferts sous douane et des sorties d'entrepôts.

- Accroissement assuré de la productivité ;

- Assurance de bonne gestion de l'entreprise ;

- Meilleure restitution des résultat du contrôle par des statistiques plus complètes, plus fiables et plus à jour sur notamment les importations contrôlées tant avant embarquement qu'à l'arrivée et sur les exportations.

Gestion financière

a. Comptabilité

b. Budget

- Produire les état financiers dans les délais

- Poursuite du renforcement de la fonction budgétaire à tous les niveaux afin d'assurer l'élaboration et l'évaluation périodique de l'exécution du budget ;

- Décentralisation de la tenue de la comptabilité ;

- Transmission et traitement rapide des documents comptables

- Prise en compte des différents besoins de l'entreprise à tous les niveaux.

- Implication de l'entreprise à tous les niveaux dans l'élaboration du budget

- Négociation pour clôturer au mieux des intérêts de l'entreprise tous les litiges pendants

- Comptabilité à jour et gestion plus transparente ;

- Assurance du suivi de l'exploitation et de production.

- Meilleur suivi de la gestion budgétaire ;

- Transparence dans la gestion

Gestion des ressources humaines

a. Personnel

- Assurer une gestion rationnelle du personnel ;

- Maintien de la masse salariale dans la proportion déterminée en la matière

- Harmonisation de la convention collective OCC avec le nouveau code du travail, la nouvelle structure organique et la nouvelle classification des emplois ;

- Maîtrise des charges du personnel ;

- Amélioration du rendement de l'entreprise ;

- Motivation du personnel

b. Charges sociales

c. Formation

Maîtrises des charges sociales

- Assurer la formation permanente

- Définition d'une politique efficace de gestion de la ressource humaine ;

- Maîtrise de la courbe des effectifs ;

- Evaluation efficace et régulière des postes

- Augmentation de la productivité

- Choix judicieux des conventions médicales ;

- Contrôle permanent afin d'éviter la surfacturation et les fausses déclarations

- Identification régulière des besoins en formation ;

- Définition des filières de formation selon les besoins de l'entreprise exprimés.

- Maintien des charges sociales dans les proportions requises

- Renforcement permanent des capacités dans le sens de la polyvalence du personne ;

- Accroissement assuré de la productivité

Le budget 2005 a été élaboré, non seulement en fonction des opportunités, mais aussi et principalement des contraintes identifiées ci-dessus, ainsi que la vision managériale de l'office à moyen et long terme. Sa présentation s'est inspiré du canevas établi par le Conseil Supérieur du portefeuille, dans la mesure où elle répond globalement aux questions clés relatives :

1° A la situation générale de l'entreprise, avec la mise en exergue des difficultés rencontrées et de leurs causes ;

2° Aux objectifs majeurs par secteur de gestion, avec définition concrète des stratégies et du résultat escompté ;

3° A l'insertion des actions prioritaires dans une démarche à long terme, correspondant à la vision managériale pour une gestion de plus en plus rationnelle et la reconnaissance internationale de l'office dans le contexte de la mondialisation.

De manière classique, ce budget comprend essentiellement trois volets :

- le budget d'exploitation qui fait l'objet de notre étude ;

- le budget d'investissement ;

- et le budget de trésorerie.

III.1.4. Structure du budget d'exploitation

Le budget d'exploitation comprend deux parties :

- la production

- les charges d'exploitations.

a. la production

Tableau n° 1  : Tableau de progression des taux de prévisions de production 2005 par rapport aux réalisations des productions 2004 (en USD)

Eléments générateurs

Réalisation 2004

Prévision 2005

Accroissement CA 2005 sur réalisations 2004

1

Contrôle importation

42 334 259

25 144 332

-40,61%

2

Contrôle exportation

1 528 514

1 923 412

-0,26%

3

Trafic frontalier

197 841

214 362

8,35%

4

Production locale

1 080 693

1 096 363

1,45%

5

Transactions locales

149 490

78 388

-47,56%

6

Contrôle technique

796 314

832 124

4,50%

7

Analyse Labo

2 315 263

2 699 567

16,60%

8

Commis d'avariés

348 754

362 240

3,87%

9

Recettes statistiques

38 764

1 552

-96,00%

10

Silos

4 566

5 028

10,11%

11

Autres productions

580 428

518 104

-10,74%

 

Total

49 374 886

32 875 472

-33,95%

Source : Rapport Annuel de l'OCC

Formule utilisée pour connaître le taux de prévision 2005 par rapport aux réalisations 2004 est :

b. Les charges d'exploitations

Tableau n°2 : Tableau comparatif des charges 2004 / 2005

Eléments générateurs

Réalisation 2004

(1)

Prévisions 2005

(2)

Rapport accroissement sur réalisation 2004

(3)

Charges par nature par rapport aux charges totales

(4)

1

Mat & Four. Consommées

2 141 138

2 486 064

16,20%

7,85%

2

Transport consommé

892 407

730 599

-18,13%

2,31%

3

Autres services consommés

3 078 902

2 595 159

-15,71%

8,19%

4

Charges diverses

4 508 908

3 000 849

-33,45%

9,47%

5

Charges du personnel

23 618 409

14 829

-6,54%

69,69%

6

Contribution & taxes

18 036

36 857

104,35%

0,12%

7

Intérêts

2 200

150

-93,18%

0,00%

8

Dotations aux amortissements

 

749 957

 

2,37%

 

Total

34 260 000

31 676 464

-7,54%

100%

Source : Rapport annuel de l'OCC

Formules utilisées pour connaître le taux de progression des charges par nature en 2005 par rapport aux réalisations 2004 et pour connaître le taux des charges par nature par rapport aux charges totales 2005 sont les suivantes :

Taux d'accroissement : (3)

- Taux des charges par nature : (4)

III.1.5. Impact du budget d'exploitation sur la gestion de l'OCC

Comme nous l'avons déjà dit dans le deuxième chapitre que le budget a un impact sur la gestion d'entreprise (cfr le point 2.1.4), celui-ci est un outil vivant qu'il convient en permanence à la réalité, et chaque modification constitue un nouvel acte de gestion et de décision. Le budget d'exploitation de l'OCC ; contribue pleinement à la qualité de sa gestion ; son élaboration 2005 ci-haut est le résultat des décisions nouvelles prises pour ces gestionnaires dans le but d'une gestion rationnelle compte tenu du changement des paramètres internes et externes de l'office.

Les prévisions 2005 qui ont été faites à l'OCC appuient l'idée que nous venons de développer dans la partie ci-haut. Ces prévisions se présentent de la manière suivante :

a. Prévisions de production 2005

La production pour l'exercice 2005 a été arrêtée à USD 32.875.462 représentant 66% des réalisations à fin décembre 2004 USD 49774887. Ces prévisions sont les résultats d'un examen des réalisations 2004, des paramètres qui avaient concouru à cette production et des différents facteurs susceptibles d'influencer un accroissement ou une régression en 2005.

1. Contrôle à l'importation

- baisse de 40,61% qui s'était expliquée par le rabattement de tarif de l'OCC sur les frais de contrôle à l'importation qui était passé de 3% de la valeur CIF des marchandises à 1,5%.

- Cette baisse s'était aussi expliquée par :

· la prudence face aux incertitudes liées à la période électorale 2005

· le fait que les importations des biens d'équipements tant des sociétés de téléphonie cellulaire que minières n'allaient pas nécessairement se reproduire en 2005 avec le même ampleur qu'en 2004

· L'absence présumée d'un report important des dossiers de 2004 à facturer en 2005 comme ce fut le cas en 2004 par rapport à 2003.

2. Le contrôle à l'exportation

Il s'était dégagé une stabilité relative. Les exportations des sociétés minières n'étaient pas encore effectives car ces sociétés étaient à leur phase d'installation donc la prudence était de mise.

3. Le contrôle de la production locale

Cet accroissement de 1% s'était expliqué par la stabilité relative de la production (absence de nouvelle donnée significatives).

4. Le trafic frontalier

Le trafic frontalier avait augmenté de 8% suite au phénomène de fractionnement des importations aux postes frontaliers.

5. Les trafics frontaliers

Les trafics frontaliers avaient accusé une baisse de 48% par rapport à l'exercice 2004. L'explication en était la suspension dans certaines juridictions des arrêtés l'ayant rendue obligatoire alors qu'elles s'effectuent de gré à gré.

6. Les recettes statistiques

Il a été constaté des réalisations de USD 38 764 en 2004 pour des prévisions de USD 968. Le budget en 2005 avait prévu en 2005 un montant de USD 1552 , soit une baisse de 96% par rapport aux réalisations, étant donné le caractère aléatoire de ces recettes.

Comme nos lecteurs le remarqueraient, la liste des prévisions de production n'est pas exhaustive par manque de certaines données.

b. Prévision des charges d'exploitation

Années

2001

2002

2003

Eléments Générateurs

Prévisions (a)

Réalisations (b)

Ecarts c = (b)-(a)

Prévisions (a)

Réalisations (b)

Ecarts c = (b)-(a)

Prévisions (a)

Réalisations (b)

Ecarts c = (b)-(a)

Productions locales

111 297,00

123 757,60

12 460,60

106 675,28

88 896,07

-17 779,21

81 998,28

74 650,32

-7 347,96

Contrôle import

5 662 839,98

3 795 616,74

-1 867 223,24

2 631 958,56

1 754 639,04

-877 319,52

3 572 183,12

3 302 931,49

-269 251,63

Contrôle export

176 986,56

249 099,37

72 112,81

1 068 960,82

890 750,68

-178 210,14

999 017,08

699 022,50

-299 994,58

Contrôle technique

284 768,00

101 392,07

-183 375,93

246 975,76

197 580,61

-49 395,15

225 107,43

144 820,89

-80 286,54

Const. d'avarie

16 305,00

29 825,19

13 520,19

58 810,84

49 009,03

-9 801,81

23 625,25

15 327,18

-8 298,07

Recette statistiques

500,00

 

-500,00

 

 

0,00

 

 

0,00

Analyse Labo

1 092 195,00

1 314 378,38

222 183,38

315 010,22

262 508,52

-52 501,70

410 245,76

371 467,91

-38 777,85

Trafic frontalier

5 202,00

3 490,68

-1 711,32

6 440,14

4 600,10

-1 840,04

106 444,32

91 720,66

-14 723,66

Loyer

17 640,00

4 783,89

-12 856,11

13 440,00

10 428,71

-3 011,29

17 260,04

4 050,68

-13 209,36

Total Production (1)

7 367 733,54

5 622 343,92

-1 745 389,62

4 448 271,62

3 258 412,76

-1 189 858,86

5 435 881,28

4 703 991,63

-731 889,65

Charges d'exploitation

 

1. Mat. & Fournit. Cons.

119 218,68

127 133,16

7 914,48

115 782,05

118 756,03

2 973,98

179 024,73

191 882,56

12 857,83

2. Transport Cons.

140 751,10

160 764,45

20 013,35

164 024,81

114 564,13

-49 460,68

113 610,73

136 794,17

23 183,44

3. Autres Serv. Cons.

204 363,50

305 834,42

101 470,92

287 574,56

302 108,00

14 533,44

385 957,45

439 305,57

53 348,12

4. Charges & Pertes div.

373 892,09

518 755,48

144 863,39

359 684,00

324 565,06

-35 118,94

225 809,05

353 677,76

127 868,71

5. Charges du Pers.

1 691 252,31

2 912 426,80

1 221 174,49

2 135 860,00

2 547 364,07

411 504,07

2 767 029,71

2 667 146,81

-99 882,90

6. Impôts et taxes

1 829,08

1 647,06

-182,02

1 620,14

1 604,18

-15,96

13 291,34

1 115,64

-12 175,70

7. Intérêt payés

105,16

58,85

-46,31

812,00

224,59

-587,41

868,80

270,15

-598,65

Total Charges (2)

2 531 411,92

4 026 620,22

1 495 208,30

3 065 357,56

3 409 186,06

343 828,50

3 685 591,81

3 790 192,66

104 600,85

Résultat Brut d'exploitation (1) - (2)

4 836 321,62

1 595 723,70

-3 240 597,92

1 382 914,06

-150 773,30

-1 533 687,36

1 750 289,47

913 798,97

-836 490,50

Années

2004

2005

2006

Eléments Générateurs

Prévisions (a)

Réalisations (b)

Ecarts c = (b)-(a)

Prévisions (a)

Réalisations (b)

Ecarts c = (b)-(a)

Prévisions (a)

Réalisations (b)

Ecarts c = (b)-(a)

Productions locales

45 801,00

78 014,70

32 213,70

35 000,00

62 103,20

27 103,20

74 194,00

129 596,45

55 402,45

Contrôle import

1 580 937,00

2 669 145,23

1 088 208,23

4 725 000,00

6 350 138,80

1 625 138,80

4 009 551,00

6 949 373,66

2 939 822,66

Contrôle export

542 112,00

879 342,52

337 230,52

270 000,00

289 277,00

19 277,00

571 914,00

2 733 154,94

2 161 240,94

Contrôle technique

102 595,00

120 297,77

17 702,77

128 026,20

119 447,00

-8 579,20

147 453,00

159 031,77

11 578,77

Const. d'avarie

15 310,00

21 399,08

6 089,08

71 179,60

52 313,20

-18 866,40

19 570,00

21 494,69

1 924,69

Recettes statistiques

 

 

0,00

726,00

29 073,00

28 347,00

 

 

0,00

Analyse Labo

226 023,00

348 521,56

122 498,56

348 150,40

347 289,40

-861,00

990 126,00

1 304 115,00

313 989,00

Trafic frontalier

873,00

763,01

-109,99

374,53

296,76

-77,77

389,00

496,30

107,30

Loyer

 

 

0,00

 

 

0,00

 

 

0,00

Total Production (1)

2 513 651,00

4 117 483,87

1 603 832,87

5 578 456,73

7 249 938,36

1 671 481,63

5 813 197,00

11 297 262,81

5 484 065,81

Charges d'exploitation

 

1. Mat. & Fournit. Cons.

116 886,00

127 111,29

10 225,29

351 250,00

321 170,80

-30 079,20

300 706,00

379 830,35

79 124,35

2. Transport Cons.

59 596,00

119 770,50

60 174,50

117 519,20

133 861,20

16 342,00

81 533,00

116 629,79

35 096,79

3. Autres Serv. Cons.

164 903,00

329 475,90

164 572,90

368 209,00

461 835,40

93 626,40

298 874,00

538 553,38

239 679,38

4. Charges & Pertes div.

114 288,00

512 740,67

398 452,67

470 447,20

676 336,20

205 889,00

237 715,00

449 183,51

211 468,51

5. Charges du Pers.

1 596 816,96

2 531 619,85

934 802,89

2 755 159,00

3 542 761,40

787 602,40

2 324 900,00

3 010 184,68

685 284,68

6. Impôts et taxes

2 181,96

6 781,89

4 599,93

6 094,80

2 705,40

-3 389,40

16 616,00

12 480,83

-4 135,17

7. Intérêt payés

869,94

142,25

-727,69

984,40

330,00

-654,40

 

 

0,00

Total Charges (2)

2 055 541,86

3 627 642,35

1 572 100,49

4 069 663,60

5 139 000,40

1 069 336,80

3 260 344,00

4 506 862,54

1 246 518,54

Résultat Brut d'exploitation (1) - (2)

458 109,14

489 841,52

31 732,38

1 508 793,13

2 110 937,96

602 144,83

2 552 853,00

6 790 400,27

4 237 547,27

Années

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Eléments générateurs

Ecart c = b-a

Ecart %

Ecart c = b-a

Ecart %

Ecart c = b-a

Ecart %

Ecart c = b-a

Ecart %

Ecart c = b-a

Ecart %

Ecart c = b-a

Ecart %

Productions locales

12 460,60

11,20%

-17 779,21

-16,67%

-7 347,96

-8,96%

32 213,70

70,33%

27 103,20

77,44%

55 402,45

74,67%

Contrôle import

-1 867 223,24

-32,97%

-877 319,52

-33,33%

-269 251,63

-7,54%

1 088 208,23

68,83%

1 625 138,80

34,39%

2 939 822,66

73,32%

Contrôle export

72 112,81

40,74%

-178 210,14

-16,67%

-299 994,58

-30,03%

337 230,52

62,21%

19 277,00

7,14%

2 161 240,94

377,90%

Contrôle technique

-183 375,93

-64,39%

-49 395,15

-20,00%

-80 286,54

-35,67%

17 702,77

17,26%

-8 579,20

-6,70%

11 578,77

7,85%

Const. d'avarie

13 520,19

82,92%

-9 801,81

-16,67%

-8 298,07

-35,12%

6 089,08

39,77%

-18 866,40

-26,51%

1 924,69

9,83%

Recettes statistiques

 

0,00%

 

 

 

 

 

 

28 347,00

3904,55%

0,00

 

Analyse Labo

222 183,38

20,34%

-52 501,70

-16,67%

-38 777,85

-9,45%

122 498,56

54,20%

-861,00

-0,25%

313 989,00

31,71%

Trafic frontalier

-1 711,32

-32,90%

-1 840,04

-28,57%

-14 723,66

-13,83%

-109,99

-12,60%

-77,77

-20,76%

107,30

27,58%

Loyer

-12 856,11

-72,88%

-3 011,29

-22,41%

-13 209,36

-76,53%

0,00

 

0,00

 

0,00

 

Total Production (1)

-1 745 389,62

-23,69%

-1 189 858,86

-26,75%

-731 889,65

-13,46%

1 603 832,87

63,80%

1 671 481,63

29,96%

5 484 065,81

94,34%

Charges d'exploitation

 

1. Mat. & Fournit. Cons.

7 914,48

6,64%

2 973,98

2,57%

12 857,83

7,18%

10 225,29

8,75%

-30 079,20

-8,56%

79 124,35

26,31%

2. Transport Cons.

20 013,35

14,22%

-49 460,68

-30,15%

23 183,44

20,41%

60 174,50

100,97%

16 342,00

13,91%

35 096,79

43,05%

3. Autres Serv. Cons.

101 470,92

49,65%

14 533,44

5,05%

53 348,12

13,82%

164 572,90

99,80%

93 626,40

25,43%

239 679,38

80,19%

4. Charges & Pertes div.

144 863,39

38,74%

-35 118,94

-9,76%

127 868,71

56,63%

398 452,67

348,64%

205 889,00

43,76%

211 468,51

88,96%

5. Charges du Pers.

1 221 174,49

72,21%

411 504,07

19,27%

-99 882,90

-3,61%

934 802,89

58,54%

787 602,40

28,59%

685 284,68

29,48%

6. Impôts et taxes

-182,02

-9,95%

-15,96

-0,99%

-12 175,70

-91,61%

4 599,93

210,82%

-3 389,40

-55,61%

-4 135,17

-24,89%

7. Intérêt payés

-46,31

-44,04%

-587,41

-72,34%

-598,65

-68,91%

-727,69

-83,65%

-654,40

-66,48%

0,00

 

Total Charges (2)

1 495 208,30

59,07%

343 828,50

11,22%

104 600,85

2,84%

1 572 100,49

76,48%

1 069 336,80

26,28%

1 246 518,54

38,23%

Résultat Brut d'exploitation (1) - (2)

-3 240 597,92

-67,01%

-1 533 687,36

-110,90%

-836 490,50

-47,79%

31 732,38

6,93%

602 144,83

39,91%

4 237 547,27

165,99%

CONCLUSION GENERALE

45 MENDES FRANCE cité par jean LACOUTURE in Pierre MENDES France Seuil, Paris, 1981, page 37.

45 COURNOT cité par l'assistant ILUNGA LEU, Cours de gestion budgétaire, Institut supérieure de

commerce, Lubumbashi, 2006-2007, p.1.

45 ILUNGA LEU, Op.Cit, p.1.

45 KABIBI AMOYI ; La gestion du budget commercial dans une entreprise commerciale : cas de

l'entreprise FRIGO MOERO ; TFE, G3 ESC/UNILU, juillet 2004.

45 LWAMBA BILENGE, Evolution du budget d'investissement dans une entreprise de prestations de

service : cas de la SNCC ; Mémoire, L2 ESC/UNILU, septembre 2004.

45 BUSHABU, P. ; Cours des méthodes de recherche scientifique, L1 ESC/UNILU 2005-2006, p.23 inédit.

45 Idem.

45 BUSHABU R., Op.Cit, p.24.

45 Idem.

45 BUSHABU R., Op.Cit, p.25.

45 R. PINTO et M. GRAWITZ, cité par MULUMBATI NGASHA, Manuel de sociologie générale, éd.

Africa, Lubumbashi, 1980, p.20.

45 MERTON A., cité par KAPEND, Cours de gestion du personnel, 2003-2004, p.4.

45 ELIE COHEN, Dictionnaire de gestion, éd. La découverte, Paris, 1994, p.47.

45 Lexique économique, p.206.

45 BERNARD Y et COLLI J.C, Vocabulaire économique et financier ; Paris, du Seuil 1996, p.246.

45 BERNARD Y et COLLI J.C, Op.Cit

45 Lexique économique, p.201.

45 Idem.

45 Ibidem.

45 Lexique économique

45 BIRINDWA, H.T., le budget , Outil de gestion prévisionnel de l'entreprise, Economi-revue,

Lubumbashi, 1995, p.2.

45 ILUNGA LEU, Op.Cit.

45 ILUNGA LEU, Op.Cit.

45 Idem.

45 ILUNGA LEU, Op.Cit, p.10.

45 Idem.

45 L. CASTELAIN cite par André MUHEMA MBONGA, Cours de contrôle de gestion, inédit ESC

Lubumbashi, 2006-2007.

45 Dictionnaire encyclopédique économique et social cité par MUHEMAM., Op.Cit, p.19.

45 MUHEMA M., Op.Cit, p.19.

45 Agenda de l'OCC, 2006, p.2.

45 Délégation générale de l'OCc, fiche technique, Kinshasa, 2002, p.5.

45 MUHEMA MBONGO, Op.Cit, p.64

45 Marcel ILUNGA LEU, Op.Cit, p.8.

45 Idem.

45 Marcel ILUNGA LEU, OP.Cit, p.12.

45 Idem

45 Revu BACHELET ; la globalisation financière, éd. Villeneuve, ville, bile, 2002, p.17

45 BIRINDWA, H.R., Le budget, outil de gestion prévisionnel de l'entreprise, Economi-service, Lubumbashi,

1995, p.12

45 Le budget prévisionnel, http : //fr. wikipédia.org/wiki/D%C3%Agriv.

45 John LWANDU ; Cours de gestion budgétaire, inédit, I.S.S., LUBUMBASHI, 2006-2007, page 30.

45 John LWANDU, Op.cit, page 28.

45 Idem, page 31

45 John LWANDU, Op.cit, page 33

45 Roi légendaire de Corinthe condamné dans les enfers à rouler sur la pente d'une montagne un rocher qui retombait toujours avant d'avoir atteint le sommet (le mythe de Sisyphe).

TABLE DES MATIERES

DEDICACE

AVANT PROPOS

INTRODUCTION GENERALE 1

I. PRESENTATION DU SUJET 1

1.1. Objet d'étude 1

1.2. Délimitation spatio-temporelle 2

2. INTERET DU SUJET 3

2.1. Intérêt personnel 3

2.2. Intérêt théorique 3

2.3. Intérêt pratique 3

3. ETAT DE LA QUESTION 4

4. PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES DE TRAVAIL 5

4.1. Problématique 5

4.2. Hypothèses de travail 5

5. METHODES ET TECHNIQUES DE RECHERCHE 6

5.1. Méthodes de recherche 6

5.2. Techniques de recherche 7

6. SUBDIVISON DU TRAVAIL 8

CHAPITRE I : CONSIDERATIONS GENERALES 9

I.1. DEFINITION DES CONCEPTS 9

I.1.1. Le budget 10

I.1.2. Budget d'exploitation 11

I.1.3. La gestion 11

I.1.4. La gestion prévisionnelle 12

I.1.5. La planification 13

I.1.6. La gestion budgétaire 13

I.1.7. La budgétisation 14

I.1.8. Le contrôle budgétaire 14

I.1.9. Entreprise 15

I.1.10. Entreprise publique 16

I.2.  PRESENTATION, ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE L'OFFICE CONGOLAIS DE CONTROLE 17

I.2.1. Présentation de l'office Congolais Contrôle 17

I.2.2. Organisation structurelle et fonctionnelle de l'OCC/DIPROKAT 25

ORGANIGRAMME DE L'OCC/LUBUMBASHI 26

CHAPITRE II : APPROCHE THEORIQUE SUR LA GESTION ET SUR LE BUDGET D'EXPLOITATION 30

II.1. LA GESTION 30

2.1.1. Le système de gestion 30

2.1.2. La gestion prévisionnelle 31

2.1.3. La gestion budgétaire 32

2.1.4. L'impact du budget dans la gestion 35

2.1.5. Le contrôle budgétaire 37

II.2. L'ELABORATION DU BUDGET D'EXPLOITATION 42

2.2.1. Les conditions préalables à l'établissements du budget 42

2.2.2. La hiérarchie budgétaire 45

2.2.3. La construction du budget d'exploitation 47

CHAPITRE III. ANALYSE DU BUDGET D'EXPLOITATION ET SON INCIDENCE SUR LA GESTION DE L'OFFICE CONGOLAIS DE CONTROLE / KATANGA 62

III.1. ELABORATION DU BUDGET A L'OCC 62

III.1.1. Politique générale de l'entreprise et vision managériale 63

III.1.2. Identification des opportunités et des contraintes 64

III.1.3. Actions prioritaires en 2005 67

III.1.5. Impact du budget d'exploitation sur la gestion de l'OCC 72

CONCLUSION GENERALE 83

* 1 MENDES FRANCE cité par jean LACOUTURE in Pierre MENDES France Seuil, Paris, 1981, page 37.

* 2 COURNOT cité par l'assistant ILUNGA LEU, Cours de gestion budgétaire, Institut supérieure de

commerce, Lubumbashi, 2006-2007, p.1.

* 3 ILUNGA LEU, Op.Cit, p.1.

* 4 KABIBI AMOYI ; La gestion du budget commercial dans une entreprise commerciale : cas de

l'entreprise FRIGO MOERO ; TFE, G3 ESC/UNILU, juillet 2004.

* 5 LWAMBA BILENGE, Evolution du budget d'investissement dans une entreprise de prestations de

service : cas de la SNCC ; Mémoire, L2 ESC/UNILU, septembre 2004.

* 6 BUSHABU, P. ; Cours des méthodes de recherche scientifique, L1 ESC/UNILU 2005-2006, p.23 inédit.

* 7 Idem.

* 8 BUSHABU R., Op.Cit, p.24.

* 9 Idem.

* 10 BUSHABU R., Op.Cit, p.25.

* 11 R. PINTO et M. GRAWITZ, cité par MULUMBATI NGASHA, Manuel de sociologie générale, éd.

Africa, Lubumbashi, 1980, p.20.

* 12 MERTON A., cité par KAPEND, Cours de gestion du personnel, 2003-2004, p.4.

* 13 ELIE COHEN, Dictionnaire de gestion, éd. La découverte, Paris, 1994, p.47.

* 14 Lexique économique, p.206.

* 15 BERNARD Y et COLLI J.C, Vocabulaire économique et financier ; Paris, du Seuil 1996, p.246.

* 16 BERNARD Y et COLLI J.C, Op.Cit

* 17 Lexique économique, p.201.

* 18 Idem.

* 19 Ibidem.

* 20 Lexique économique

* 21 BIRINDWA, H.T., le budget , Outil de gestion prévisionnel de l'entreprise, Economi-revue,

Lubumbashi, 1995, p.2.

* 22 ILUNGA LEU, Op.Cit.

* 23 ILUNGA LEU, Op.Cit.

* 24 Idem.

* 25 ILUNGA LEU, Op.Cit, p.10.

* 26 Idem.

* 27 L. CASTELAIN cite par André MUHEMA MBONGA, Cours de contrôle de gestion, inédit ESC

Lubumbashi, 2006-2007.

* 28 Dictionnaire encyclopédique économique et social cité par MUHEMAM., Op.Cit, p.19.

* 29 MUHEMA M., Op.Cit, p.19.

* 30 Agenda de l'OCC, 2006, p.2.

* 31 Délégation générale de l'OCc, fiche technique, Kinshasa, 2002, p.5.

* 32 MUHEMA MBONGO, Op.Cit, p.64

* 33 Marcel ILUNGA LEU, Op.Cit, p.8.

* 34 Idem.

* 35 Marcel ILUNGA LEU, OP.Cit, p.12.

* 36 Idem

* 37 Revu BACHELET ; la globalisation financière, éd. Villeneuve, ville, bile, 2002, p.17

* 38 BIRINDWA, H.R., Le budget, outil de gestion prévisionnel de l'entreprise, Economi-service, Lubumbashi,

1995, p.12

* 39 Le budget prévisionnel, http : //fr. wikipédia.org/wiki/D%C3%Agriv.

* 40 John LWANDU ; Cours de gestion budgétaire, inédit, I.S.S., LUBUMBASHI, 2006-2007, page 30.

* 41 John LWANDU, Op.cit, page 28.

* 42 Idem, page 31

* 43 John LWANDU, Op.cit, page 33

* 44 Roi légendaire de Corinthe condamné dans les enfers à rouler sur la pente d'une montagne un rocher qui retombait toujours avant d'avoir atteint le sommet (le mythe de Sisyphe).