CHAPITRE 4 : Analyse
critique du système de contrôle de gestion de la SOBEMAP,
suggestions et conditions de mise en oeuvre.
Après avoir fait l'état des lieux, et
l'interprétation du système de contrôle de gestion de la
SOBEMAP, il nous est possible de diagnostiquer le mal en procédant
d'abord par une critique du système, ensuite par la formulation d'une
approche de solution et enfin par une synthèse.
4.1.
L'étude critique du système.
Dans cette première section, nous allons critiquer le
système de contrôle de gestion présent à la SOBEMAP
à travers les points relevés dans la problématique.
Rappelons avant d'évoluer que les outils de
contrôle de gestion sont, la prévision à court terme qui se
matérialise par la fixation d'objectifs à atteindre et
l'élaboration des différents budgets ; le suivi des
performances à travers la comptabilité analytique, le tableau de
bord, le contrôle budgétaire ; l'analyse des
écarts pouvant permettre la réaction à temps des
managers ; assistance et conseil aux managers ; action de correction
et simulation.
Chacun des points relevés sera analysé
dans un paragraphe.
4.1.1. Impact de la
caducité du manuel de procédure.
4.1.1.1.
Généralités sur le manuel de procédure.
Le manuel de procédure est par essence un document
écrit qui fixe de façon formelle le cadre normatif dans lequel
les missions assignées doivent se dérouler et être
assurées mais aussi permet d'éliminer le maquis de
procédures informelles, coutumières, souvent méconnues
dans lequel évolue l'ensemble des activités d'un service, d'une
direction et donc du SBCG dans ce cas présent. Sa mise en oeuvre
participe donc globalement à l'organisation des dispositifs ad hoc pour
une gestion efficiente et efficace du personnel, des activités, des
directions et services.
4.1.1.2. Importance de
l'actualisation du manuel de procédure pour le SBCG.
Le SBCG est vital pour l'évolution et le progrès
de la structure. Par sa présence dans la structure, il rassure les
partenaires de la structure. Sa mission ne se limite pas à tenir la
comptabilité analytique, à élaborer le budget et à
suivre son exécution puis à calculer les écarts, il est
aussi un service capable de calculer les agrégats financiers, les
interpréter, les confronter à la prévision, à
l'objectif stratégique, proposer de ce fait des actions correctives et
même aller prospecter le marché financier et économique,
toutes choses lui permettant d'assurer la pérennité de
l'organisation, et la qualité du service et des produits offerts dans
cette dernière.
Il est impliqué dans toutes les décisions de
l'entreprise. Déjà par sa position de comptable analytique, de
budgétaire et de gestionnaire de patrimoine, il est en principe le
carrefour de tous les services et de toutes les actions en ce sens que toutes
décisions qui impliquent un flux (mouvement) patrimonial, et/ou
financier fait appel à l'une des matières ou l'un des services
dont s'occupe le contrôleur de gestion. Sous cet angle, il est
impératif que ce service se mette au dessus de la mêlée en
disposant d'un manuel de procédure intégrée (ou non
éventuellement) au manuel de toute l'organisation même s'il doit
être élaboré périodiquement et dans ce cas, le
manuel doit le préciser clairement en ses lignes.
Du fait aussi de sa fonction de suivie des objectifs
stratégiques, globaux de l'entreprise, il doit avoir un processus de
suivi des activités formalisé et consigné dans un document
pour se défendre contre les mauvais yeux et les éventuels
handicaps qui peuvent surgir dans l'exécution de sa tâche
(rétention d'information, ...). Car il faut avoir à l'oeil que
l'expression "contrôleur de gestion" suscite
déjà beaucoup de méfiance, donc mal perçu et
maintenant que la fonction ne dispose pas d'un processus formel
d'exécution de ses tâches et de sa fonction, il lui serait
difficile voire impossible d'avoir les informations justes et
nécessaires pour accomplir sa mission d'aide et d'orientation à
la décision du manager ou pire, de fausses informations lui seront
adressées. Les barrières ne baisseront pas tant que, il n'y aura
pas une formalisation du processus de travail.
Alors que toutes les informations de tous les services et
directions sont quasi nécessaires voire indispensable dans l'atteinte de
l'objectif qu'est celui du contrôleur de gestion, lequel est aider et
orienter le manager dans la prise de décision.
La formalisation de son travail par le biais d'un manuel de
procédure a l'avantage de lui permettre d'opposer ce manuel à
toutes et à tous, comme les autres textes régissant son
fonctionnement à tous ceux qui se mettront au travers de sa fonction ou
à sa technique de travail. La fonction elle-même n'est pas en
question, c'est sa procédure de contrôle qui posera
problème.
L'autre avantage de la présence du manuel de
procédure, est qu'en cas d'Audit, d'Inspection par une structure externe
du service, même de l'organisation, le manuel de procédure est une
base référentielle d'audit et témoigne du sérieux
de ce service. Ce n'est point une procédure citée verbalement ou
exécutée qui sera acceptée de bon coeur.
La présence du manuel de procédure sera un
témoignage aux autres partenaires qui hésitent à avoir
confiance en l'organisation juste par le sérieux de son service de
contrôle de gestion. Le manuel de procédure est
le premier facteur qui relève ce sérieux.
Vu l'importance qu'il requiert pour l'activité du
service et pour les usagers et personnel du service, il est des directives
précises de présentation pour être lisible, compris de
tous, utile et contenir des informations précises.
4.1.1.3. L'ossature du manuel
de procédure.
L'ossature c'est-à-dire la présentation du
manuel de procédure est généralement la suivante :
1. titre de la procédure
2. observations générales
3. but
4. structure responsable
5. la structure ou service intervenant
6. description
7. activités
Titre de la procédure :
Il s'agit là, de nommer l'action à exécuter, de
lui attribuer un titre. Par exemple, recrutement de personnel ou traitement de
courrier sont des titres d'une procédure. Ceci suppose auparavant que
les objectifs du service sont préalablement définis dans un
document écrit et valable, rédigé par l'autorité
apte à le faire.
Observations Générales :
Il s'agit ici d'expliquer et d'expliciter en quelques lignes en quoi
consiste le titre de la procédure précédemment cité
et quel en est le but.
But : Là, il s'agit de dire
quelle est la finalité de la procédure titrée
précédemment.
Structure responsable : Ici, on nomme le
service et /ou la direction qui est en charge du processus
c'est-à-dire qui s'occupe ou déclenche cette partie du
processus.
La structure ou service intervenant :
dans cette partie on liste simplement les différents services,
directions qui interviennent dans le processus du début jusqu'à
la fin sans omission aucune. Le listing se fait par ordre du circuit
administratif.
Description : Toutes les tâches
qui seront exécutées à l'issu de ce processus sont
clairement listées, sans omission aucune et par ordre administratif.
Activités : Dans ce paragraphe du
manuel de procédure, on décrit tout le processus ligne par
ligne, le travail à exécuter à chaque niveau
hiérarchique, le service en charge de l'exécution, toutes les
informations concernant le processus en cours. Toute omission ou absence de
lignes est supposée absente du processus.
Autrement dit, c'est cette partie qui relate vraiment ce qui
se fait dans ce processus.
Mais après ces informations d'ordre
général, les différents acteurs peuvent ensemble choisir
et décider de mettre d'autres types d'informations qu'ils jugeraient
indispensable et utiles à tous autres utilisateurs du manuel.
Le manuel de procédure doit être un outil de
communication au sein du service, de l'entreprise, chaque direction, chacun des
membres du service doit avoir accès facile et sa diffusion doit
être large afin de garantir un même niveau d'information à
tous et à toutes. Il s'impose à tous ceux du service comme un
document de référence et d'appréciation du personnel et du
service.
La forme et la conception choisies doivent aussi faciliter
tant l'actualisation que l'adaptation à la structure en cas de
modification de la présentation.
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