4.2. Vérification des hypothèses et suggestions
à l'amélioration du système de contrôle de
gestion.
4.2.1. Vérification des
hypothèses.
Hypothèse 1 :
Degré de validation de l'hypothèse
n°1
L'importance du manuel de
procédure ci-dessus expliquée, confrontée à la
pratique du contrôle de gestion précédemment relatée
exposent clairement que le contrôle de gestion est sous
opérationnel à la SOBEMAP. L'hypothèse selon laquelle
l'absence du manuel de procédure est à la base de la contre
performance du système de contrôle de gestion de la SOBEMAP est
ainsi vérifiée.
Hypothèse 2 :
Degré de validation de l'hypothèse
n°2
L'analyse des données recueillies lors des entretiens a
montré que le Service Budget et Contrôle de Gestion, en lieu et
place du tableau de bord de gestion, établit un rapport de gestion
à cause des opérations diverses. Cependant il n'existe pas un
processus de compte rendu entre le SBCG et les autres fonctions, chacun devra
rendre compte à son supérieur hiérarchique et à la
Direction Générale. L'hypothèse n°2 selon laquelle
l'absence du tableau de bord de gestion dans le processus de compte rendu
explique la mauvaise mesure de la performance de l'entreprise est donc
vérifiée.
Hypothèse n°3
Degré de validation de l'hypothèse
n°3
Les observations faites et les données
collectées nous révèlent que le contrôleur de
gestion est le conseiller de la structure et devra à ce titre suivre la
gestion dans son ensemble. Il n'est donc pas le contrôleur de gestion de
la Direction financière seule. Alors l'hypothèse selon laquelle
le contrôleur de gestion n'occupe pas une place convenable dans
l'organigramme est confirmée.
4.2.2. Suggestions
à l'amélioration du système de contrôle de
gestion.
Le système de contrôle de gestion tel que
présent à la SOBEMAP ne correspond pas encore à ce que le
contrôle de gestion doit être dans une entité
économique comme celle dans laquelle elle est pour les raisons qui
suivent :
· L'absence de son outil principal, le TB a
été relevé ;
· Il n'existe pas non plus de cadre formel
d'exécution des tâches (caducité de manuel de
procédure)
· Et enfin il n'occupe pas une place convenable pouvant
lui permettre de mener à bien ses missions alors les suggestions
suivantes sont faites pour corriger le tir.
Notre objectif n'étant pas seulement d'identifier les
maux qui minent le système de contrôle de gestion de la SOBEMAP,
nous essayerons dans ce présent paragraphe de prodiguer modestement des
approches de solutions susceptibles d'améliorer et de renforcer
durablement la présence du service de contrôle de gestion pour une
bonne gestion des ressources grâce à un mélange
d'efficience, d'efficacité et de dynamisme de ce service pour plus de
performance.
Dans un contexte général, la SOBEMAP mettra en
place une technique de diffusion automatique des informations pour
éviter le retard dans les réactions qui agissent sur la gestion,
créera un service fiscal qui se chargera des opérations fiscales
et surtout des retenues à la source et enfin, sécurisera
l'entrée dans l'entreprise par des cartes de
« visiteur » à la guérite et attribuera une
prime aux stagiaires qui sont quand même des ressources humaines
très importantes dans l'histoire de la société.
Pour une gestion rigoureuse nous conseillons à la
SOBEMAP de tenir compte en plus de la tenue de sa comptabilité en
coût historique, de l'actualisation monétaire. Car l'avantage de
l'actualisation monétaire est de réduire l'effet de l'inflation
sur la valeur du patrimoine ; elle aide à maîtriser en
quelque sorte les conséquences des événements
imprévus.
Pour ce qui est du cas particulier du contrôle de
gestion, nous proposons les actions qui suivent.
Pour un bon fonctionnement du contrôle de gestion
à la SOBEMAP, nous proposons à la suite des tâches
formelles qui relèvent de sa compétence, ce qui suivent :
v De diviser ce service en cellules qui s'occuperont chacune
d'une des tâches de ce service
v De bien suivre l'exécution du budget en
élaborant une technique de suivi du budget pour parer aux
éventuels dépassements du budget, cette technique pourra rendre
compte trimestriellement. Cela aura pour avantage de permettre au dirigeant de
corriger ou revoir les objectifs en cours.
Cette technique s'élaborera en prenant en compte le
fait que tous les flux relatifs au patrimoine doivent prendre par le service
contrôle de gestion.
v D'élaborer trimestriellement les tableaux de
bord pour permettre aux dirigeants de voir le niveau d'atteinte des objectifs
afin de situer les responsabilités.
Pour ce qui est de l'élaboration des différents
tableaux de bord, nous leur suggérons de participer à des
formations ou séminaires spécialisés sur
l'élaboration du tableau de bord, ce qui leur
permettra d'être aguerri pour la conception d'un tableau de bord et de
maîtriser tous les aspects de conception de ce merveilleux outil du
contrôleur de gestion.
v Les tâches permanentes à faire sont :
1. Le conseil : étant le conseiller de toute
l'entreprise, le contrôleur de gestion doit se mettre constamment au
service de tout le personnel pour faciliter la réalisation de
l'objectif.
2. La réflexion stratégique : elle se fait
déjà mais une attention particulière pourra la rendre plus
réelle. Il faudra alors prendre en compte les faits quotidiens qui
sembleraient sans importance
Les études économiques propres à
l'entreprise placées dans son contexte, sa culture et sa politique
concourent toutes à la vie de la société, afin de mieux
répondre aux exigences du métier et s'adapter à
l'évolution du marché.
Pour ce qui est de l'absence du manuel de procédure, il
faudra engager dans un bref délai toutes actions pour formaliser le
cadre de travail du contrôleur de gestion c'est-à-dire
écrire le manuel de procédure du SBCG. Cette action doit
être inscrite dans l'agenda des priorités des agents de ce service
pour le premier trimestre de l'année qui vient ou juste après la
période budgétaire qui a débuté pour le compte de
l'élaboration des différents budgets de l'exercice 2009.
Pour y parvenir, nous leur proposons avant tout de participer
à des séminaires ou des formations sur l'élaboration du
manuel. Ensuite de se concerter pour écrire ce document essentiel. Et
d'effectuer à la fin de son élaboration, une vulgarisation pour
tous les services et directions pour ne pas recevoir plus tard des plaintes
liées à la non vulgarisation.
Enfin pour ce qui est de la position que ce service occupe
dans l'organigramme, après toutes les formations que les acteurs de ce
service auront eu, ils seront aptes à convaincre le manager
général de la place que le service doit occuper pour être
bien opérationnel, être dans le contexte formel de sa fonction et
militer pour la correction de cette erreur cardinale, la place qui lui
permettra le mieux d'être en mesure de contrôler l'action des
autres directions. On propose que cette place soit établie à
telle enseigne que le contrôleur de gestion soit hiérarchiquement
et directement sous la direction du Directeur Général de la
structure.
La SOBEMAP étendra le domaine d'intervention du
contrôleur de gestion à toutes les directions et services de la
société, dotera le SBCG d'un secrétariat et de personnel
qualifié en plus d'un local adapté à sa fonction.
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