Essai de mise en place de système de gestion et de prévision de trésorerie au sein d'une ASBL. Cas de APED ASBL

Section 4. Approche du budget et de trésorerie

2.4.1. PRINCIPE, DEFINITION, OBJECTIF ET UTILITE 2.4.1.1 PRINCIPE

Les prévisions de trésorerie portent sur des périodes annuelles, ou pluriannuelles de 3 à 5 ans. C'est l'objet de plan de financement. Sur un plan opérationnel, les prévisions de trésorerie sont établies, mois par mois, sur un horizon annuel ou parfois semestriel. Les prévisions de trésorerie en date de valeur sont établies sur un horizon plus étroit, compris généralement entre une semaine et un mois.

L'établissement ou révision, de deux prévisions successives. Le plan de financement est établi tous les ans ou parfois, deux ou plusieurs fois par an. Les prévisions de trésorerie annuelles mensualisées sont établies ou révisées tous les mois, ou parfois, selon la nature de l'activité, plusieurs fois dans le mois.

Les prévisions en date de valeur sont établies ou révisées chaque jour. Cet intervalle de temps qui sépare les budgets est appelé pas de la prévision.

2.4.1.2 DEFINITION DE BUDGET DE TRESORERIE

Le budget de trésorerie est la traduction en termes de décaissements et d'encaissements monétaires, des éléments contenus dans les autres budgets pour une période donnée. En effet, toujours en termes de décaissements et d'encaissements, il traduit l'ensemble des données prévisionnelles relatives à l'exploitation et hors exploitation. En un mot, on peut définir le budget de trésorerie comme la synthèse et la cohérence de l'ensemble des budgets.

Le budget de trésorerie est un état qui indique mois par mois ou même semaine par semaine, les recettes (encaissements) et les dépenses (décaissements) prévisionnelles de l'entreprise, ainsi que le moment de ses besoins en trésorerie ou de l'encaisse disponible.

Dans le budget, une distinction est établie entre les recettes et les dépenses d'exploitation (ventes de marchandises, de produits finis, achats de matières premières, règlements des salaires, etc.) et hors exploitation (cession d'immobilisation, remboursement d'emprunts, etc.).

Figure 4 : Schéma de construction d'un budget de trésorerie⁴⁰

Solde de début de période I

40 Anne-Marie KEISER, « Gestion Financière », 5^e édition refondue et augmentée, édition ESKA, collection Gestion, janvier 1998, P.47

Opérations d'exploitation

Recettes

Dépenses

Opération hors exploitation

Recettes

Dépenses

II

III

I- II- III

Sode1-

Sode1-

Solde de fin de période

Source : Anne-Marie KEISER, « Gestion Financière », 5^e édition refondue et augmentée, édition ESKA, collection Gestion, janvier 1998

Les entreprises sont quotidiennement confrontées à des problèmes de trésorerie, et l'urgence des besoins de liquidités ne peut se satisfaire d'un traitement théorique et doctrinal.

2.4.1.3 OBJECTIF DU BUDGET DE TRESORERIE

L'objectif du budget de trésorerie est de comparer les rentrées et les sorties monétaires afin de mettre en évidence les risques de rupture de paiement, mais aussi ceux d'un excédent de trésorerie. La prévision porte sur les dates, les montants et les modes de règlement des encaissements et des décaissements à court terme de l'entreprise. Elle montre, mois par mois, les flux de trésorerie prévisionnels résultant de l'exploitation future de l'entreprise (du budget des ventes et du budget d'approvisionnement en particulier).

Les accords déterminés avec les fournisseurs et les clients doivent être connus, car ce sont eux qui indiqueront les délais d'encaissement et de décaissement.⁴¹

Le budget de trésorerie⁴² peut être définit, selon Rina Di Lorio, Bernadette Sebbar et Anne Stosser, comme étant un document qui confronte les encaissements et les décaissements prévus ; ils calculent ainsi la trésorerie prévisionnelle. Il est établi à partir des autres budgets (budget de vente, d'approvisionnement, etc.) et obtenu auprès de nos fournisseurs.

Objectif de la prévision de trésorerie

L'objectif de la prévision de trésorerie est fonction des niveaux de son élaboration (voir tableau cidessus).

Tableau 11 : objectif de la prévision de trésorerie

DOCUMENT	INTERVALLE	Période		OBJECTIFS	Plan financier
3 à 5ans	Annuel ou semestriel	-Equilibre entre les emplois et les ressources à long terme		Budget mensuel de trésorerie (mensualisation)
1 an ou moins ou le semestre	Le mois, la décade	-Prévoir les encaissements et décaissements -Prévoir les besoins en crédit et les déplacements. -Arbitrage entre les types de crédits et entre placements et découvert.

41 Innocent NTAKOBAJIRA BAKENGA, cours de gestion financière, inédit, G3 UNIC/BUKAVU, 2007

42 RINA Di Lorio, Bernadette Sebbar et Anne Stosser : « Outils de gestion commerciale », BTS Action commerciale -1ere et 2^e années, Ed Dominique DECOBECQ, 1998. Pp 178-183.

Prévisions de trésorerie au jour le jour en	Le mois ou	Le jour		-L'encaisse zéro.	date de valeur
moins		-L'équilibre des comptes bancaires en valeur.
		-Les arbitrages.

D'un point de vue pratique, le budget de trésorerie s'articule autour de trois tableaux :

· Un tableau des encaissements ;

· Un tableau des décaissements ;

· Un budget de trésorerie à proprement parlé qui fait la synthèse des deux précédents tableaux.

A. Tableau des encaissements

Les encaissements correspondent aux entrées d'argent. Elles sont la contrepartie des produits réalisés par l'entreprise. Mais encaissements et produits ne sont pas toujours simultanés. Ainsi, on a des encaissements liés à des produits réalisés lors de périodes précédentes.

Il faut noter que l'émission d'une facture avec un délai de paiement déterminé ne peut laisser présumer son encaissement réel.

B. Le tableau des décaissements

Comme pour les encaissements, les décaissements seront la contrepartie de deux types d'opérations des opérations réalisées lors des périodes précédentes et des opérations nées durant cette période. Les décaissements correspondent aux divers achats ou payements faits par l'entreprise.

C. Le budget de trésorerie

Le budget est une illustration des principes de pertinence et de cohérence : un prévisionnel de présentation monétaire et financière réduit à des prévisions des dépenses et des recettes pour la poursuite des certaines objectifs.

Louis TROBATOS et Jean-Marie COTTERET, cité par J. Kasongo définissent le budget comme étant un acte par lequel sont prévues et autorisées les recettes et les dépenses annuelles de l'Etat ou d'autres services que les lois assujettissent aux mêmes règles. Il est aussi l'ensemble des ressources et des charges pour chaque année civile⁴³.

Rina Di Lorio, Bernadette Sebbar et Anne Stosser considèrent à leur tour le budget comme une confrontation des encaissements et des décaissements pour calculer la trésorerie nette. Il peut s'agir d'une trésorerie négative ou positive.

L'établissement du budget n'est pas une opération isolée, elle doit être suivie de décision en matière de trésorerie⁴⁴.

D'où, Trésorerie finale = Solde + trésorerie Initiale.

Trésorerie Initiale = Trésorerie Finale du mois précédents

Le budget de trésorerie est l'instrument principal de la gestion de trésorerie. En effet, il permet de prévoir
la situation financière de l'entreprise. Le responsable peut dès lors choisir des placements à court terme
pour les excédents (voir cours d'économie d'entreprise). Dans le cas d'une trésorerie négative, il faut

43 Jean Kasongo, Le mécanisme de la gestion budgétaire, cas de la Société TABAS Zaire, TFC, ISECOF Bukavu, 1993, P. 26 ;

44 RINA Di Lorio, Bernadette Sebbar et Anne Stosser , op cit, P.179

trouver des moyens de financements (découverts bancaire, escompte d'effet de commerce) et revoir les délais de paiement.⁴⁵

- Les budgets flexibles : la prise en compte de l'incertitude

Le budget de trésorerie représente des prévisions d'encaissements et de décaissements prévisionnels qui conduisent à envisager des solutions destinées à l'équilibre, pour assurer une gestion optimale de la trésorerie (recours aux concours financiers les moins onéreux et plus sûrs ou au contraire placement rentable des excédents).

Le budget de trésorerie constitue l'aboutissement d'autres budgets (ventes, achats autres charges, ressources et dépenses hors exploitation, etc..). Or, des facteurs aussi bien endogènes (variation de la productivité, etc) peuvent venir perturber les prévisions établies. Si l'entreprise peut agir sur les premiers, par contre, les seconds échappent à son contrôle.

Aussi, pour parer à ces aléas, il est possible d'adopter la méthode des budgets flexibles ; elle consiste à établir des budgets variables en fonction de plusieurs hypothèses, en général au nombre de trois : optimiste (niveau fort), moyenne (niveau vraisemblable) ou pessimiste (niveau bas).

Ainsi par exemple, pour un niveau donné considéré comme vraisemblable, on peut construire deux autres budgets : l'un, optimiste, dans lequel les prévisions sont supérieures de 15% par exemple, et l'autre, pessimiste, dans lequel elles sont inférieures de 15%. Cette méthode permet d'introduire une certaine souplesse dans les prévisions budgétaires et par conséquent anticipe plusieurs solutions possibles.

D'autres méthodes prennent en comptes l'incertitude en faisant appel au calcul de probabilité. Bien que séduisante sur le plan intellectuel, elles sont difficiles à mettre en pratique.

- Le budget de trésorerie par la méthode des emplois-ressources Nous avons eu l'occasion de vérifier la relation :

FR - BFR = Trésorerie

Rappelons que :

F. R. = financement permanent - Actif immobilisé

B.F.R = Actif circulant hors trésorerie - passif circulant hors trésorerie

Le budget de trésorerie par la méthode des emplois- ressources consiste à établir des situation mensuelles prévisionnelles, à déterminer le fonds de roulement, le besoin en fonds de roulement et, par différence, la trésorerie nette prévisionnelle correspondante. Lorsqu'il existe des éléments hors exploitation, on peut déterminer séparément le F. R. et le B.F.R. et la trésorerie d'exploitation.

La sommation de la trésorerie d'exploitation et hors exploitation donnera la trésorerie nette.

2.4.1.4. UTILITE

La prévision de trésorerie permet de gérer l'argent de manière claire et précise. Elle montre à l'avance les époques où on risque de manquer d'argent afin d'y remédier avant qu'un problème n'arrive. Le budget de trésorerie permet de vérifier, globalement, s'il y a cohérence entre le FR et BFR. Un budget constamment déficitaire ou excédentaire exprime une inéquation du FR au BFR, laquelle doit inciter à revoir les hypothèses sur lesquelles ont été établis les budgets en amont et notamment les budgets des ventes, des achats des investissements.

Il permet également de déterminer les dates optimales auxquelles doivent avoir lieu certaines opérations exceptionnelles pour lesquelles l'entreprise dispose d'une marge de maneuvre de manière à éviter de trop grands déséquilibres.

2.4.2. CONCEPTION DU BUDGET

2.4. 2.1 LES OPERETIONS DU BUDGET DE TRESORERIE

Nous avons deux (2) sortes d'opérations qui sont les encaissements et les décaissements (voir tableau cidessous)

Tableau 12 : Les Opérations du Budget de trésorerie

ENCAISSEMENTS	DECAISSEMENTS
- Les règlements et acomptes versés par les clients	- Les achats
- Les intérêts et dividendes perçus, augmentation de	- Le paiement des charges d'exploitation autre
capital, emprunts, subvention, ventes de valeurs	que les DAP (charges non décaissées)
mobilières de placement	- Les intérêts et dividendes versés, les
- Le paiement des valeurs immobilisées cédées.	remboursements d'emprunt, les prêts, les achats de titres, les impôts...
	- L'acquisition des valeurs immobilisées.

2.4.2.2 LES DIFFERENTS BUDGETS

On peut mentionner :

> Le budget des ventes qui comporte deux opérations :

- La mensualisation des facturations : cette opération est faite à partir des prévisions de commande et de livraison ;

- La mensualisation des encaissements qui consiste à prévoir la répartition dans le temps, de la perception effective du produit des facturations établies chaque mois, y compris au début d'exercice, les sommes restant à recevoir au titre de l'exercice précédent. On peut aussi arriver par le biais d'études, à établir des pourcentages statistiques auxquels peuvent être appliquées les ventes prévisionnelles

> Le budget des achats également deux(2) opérations :

- La mensualisation des réceptions de marchandises ou de matières commandées aux fournisseurs compte tenu des plans d'approvisionnement et les délais habituels de livraison

- La mensualisation des décaissements en se basant sur les délais de règlements négociés avec les fournisseurs, en se livrant, au besoin, à un calcul statistique semblable à celui utilisé pour les ventes.

> Les frais d'exploitations repartis en deux catégories :

- Les frais d'exploitation dont l'échéance est prévisible :

· Les frais à rythmes mensuels tels que les salaires, les charges sociales ;

· Les frais à échéances fixes légales ou contractuelles (impôts, taxes, loyers...) ;

· Les frais liés aux achats, à la production ou aux ventes (transports, soustraitance, commission...) ;

> Les autres frais d'exploitation dont l'échéance est incertaine : dans ce cas, on repartit la masse totale par fractions mensuelles égales ;

- Les autres éléments du budget : il s'agit des opérations :

· Sur l'immobilisation : cession, acquisition ;

· Sur les capitaux permanents : apport en capital, emprunts, remboursements de capital, remboursements d'emprunt... ;

· Divers : subventions reçues, produit des titres, subventions versées, dividendes, impôt sur le bénéfice ;

2.4.3 Qui élabore les prévisions de trésorerie ? Et sur quelles données de base ?
Selon quelles procédures

2.4.3.1 Qui élabore les prévisions de trésorerie ?

La situation est variable en fonction de la taille, de l'organisation de l'entreprise et de la place prise par la fonction financière au sein de cette organisation. Le plan de financement est généralement établi sous la responsabilité de la direction générale, avec le concours de la fonction financière. Le service de trésorerie de l'entreprise prend en charge la plupart du temps, l'élaboration du plan de trésorerie mensualisé, et des prévisions en date de valeur.

Mais l'élaboration de prévisions de trésorerie requiert la collaboration et la participation de tous les services de l'entreprise. Par exemple, pour établir les prévisions d'encaissement sur vente, il faut connaître les conditions de vente et de crédit accordées par le service des ventes ou la direction du marketing. Pour les prévisions de décaissement sur achat, il faut connaître les conditions d'achat obtenues par le service des achats ou des approvisionnements. Les prévisions en date de valeur nécessitent de nombreux échanges d'informations avec les banquiers de l'entreprise. Les progrès réalisés dans la télétransmission facilitent ces échanges

2.4.3.2 Sur quelles données de base ?

Les diverses informations nécessaires à l'élaboration des prévisions sont recueillies auprès des divers services de l'entreprise. Les informations comptables et budgétaires peuvent avoir une place privilégiée. Mais les renseignements obtenus auprès des autres services (ventes, achats et approvisionnements ...) sont indispensables, notamment lorsqu'il s'agit d'opérations déjà engagées.

Parfois, les informations sont difficiles à obtenir, ou présenteraient un coût trop élevé. On peut alors utiliser des procédures statistiques. C'est notamment le cas lorsque les flux sont nombreux, aléatoires, et représentent des montants peu élevés. On peut utiliser de telles méthodes, par exemple, pour prévoir la date d'encaissement des petits chèques.

2.4.3.3 Selon quelle procédure ?

On reconnaît généralement qu'il existe trois niveaux dans la construction des prévisions de trésorerie qui correspondent à trois démarches différentes. Le niveau le plus élevé correspond à une démarche annuelle, ou pluriannuelle, dont l'objectif est de prévoir les agrégats du plan financier établis pour une période de 3 à 5 ans. Le second niveau, ou niveau intermédiaire, correspond à la procédure de mensualisation des prévisions annuelles. L'horizon est habituellement de 12 mois ; le pas peut être mensuel ou inférieur.

Le dernier niveau correspond à la prévision en date de valeur qui repose sur un suivi de la trésorerie ellemême en date de valeur. L'horizon peut être variable, mais il dépasse rarement le mois. Il possède généralement un pas journalier.

Chapitre Troisième
PRESENTATION ET ANALYSE CRITIQUE DU BUDGET DE
TRESORERIE DE APED ^asbi

Notons que APED asbl établit ses budgets de façon triennale et par projet.

Section 1 : Présentation et Analyse des Budget de trésorerie pour trois ans
(de 2006-2008)

Notre analyse va consister à présenter les prévisions et les réalisations triennales sous la forme des tableaux et des graphes, ainsi que les écarts qui en résultent.

3.1.1. Le budget des encaissements

Le budget général des encaissements de l'APED asbl est composé du budget des cotisations des membres effectifs et celui des financements reçus des bailleurs de fonds pour l'exécution des différents projets. L'APED asbl fait ses prévisions en fonction des prévisions de droit d'adhésion et des cotisations de membres effectifs.

C'est-à-dire si elle prévoit acquérir les cotisations de 22 membres effectifs à ce jour, cinq (5) adhérents, recouvrer des arriérées de cotisations (pour 20 membres) pour les année passées, elle va tenir compte de vingt deux membre effectifs et cinq adhérent dans la prévision de ses recettes, tout en tenant compte aussi du recouvrement des arriéré des cotisation. Sachant que la cotisation annuelle de chaque membre est fixée à dix dollars américains (10 $ us) et le droit d'adhésion à quinze dollars américains (15 $ us)⁴⁶ , nous pouvons proposer la fonction suivante :

Recettes Prévisionnelles = (nombres membres effectifs x 10) + (Nombre d'adhérents x 15) + Arriérés de cotisations

46 APED asbl, Règlement d'Ordre Intérieur, APED asbl juillet 2002, Amendé au 13 aout 2006

Cette fonction nous permet d'avoir les graphes suivants : Tableau 13 : Budget des cotisations des membres effectifs

Année / Prévision		Cotisations des membres	Arriérés de cotisations			droits d'adhésion	2006
$	220,00	$	70,00		$ 75,00	2007
$	220,00	$	115,00		$ 75,00	2008
$	220,00	$	30,00		$ 75,00

Source : nous même

Figure 5 Les graphes des évolutions des prévisions des cotisations des membres

Cotisation des membres

Arrièrés de
cotisations

Droits d'adhés

2006 2007 2008

250

200

150

100

50

0

Commentaire : Comme constat, les graphes des cotisations des membres et ceux des droits

d'adhésion ont une évolution constante pour les trois ans. Ce qui signifie que les cotisations et les droits d'adhésions sont fixes mais leur paiement n'est pas fixe. Ce qui explique la présence des graphes des arrières de cotisations.

Tableau 14 : Evolutions des prévisions, des réalisations et des écarts des cotisations des membres effectifs

Année/Evolution	Prévisions	Réalisations		Ecarts	2006
$ 220,00	$ 120,00	$ 100,00		2007
$ 220,00	$ 190,00	$ 30,00		2008
$ 220,00	$ 370,00	$ 150,00		Totaux
$ 660,00	$ 680,00	$ 295,00

Source : nous même

Figure 6 Les Graphes des évolutions des prévisions, des réalisations et des écarts des cotisations des membres effectifs

Commentaire : Il se dégage du graphe ci-dessus une évolution générale constante des prévisions des cotisations, une évolution croissante des réalisations des cotisations et une évolution décroissante des écarts entre les prévisions et les réalisations selon les trois années d'exercice. Ce qui signifie que les cotisations sont fixe mais leur paiement se fait au fur et à mesure que les adhérents s'acquittent. L'évolution des écarts entre les prévisions et les réalisations étant décroissante constitue la part des adhérents qui se sont totalement acquitté des leurs cotisations et leurs arriérés des cotisations.

Tableau 15 : Tableau du budget triennal de subventions

Subvention/Année	2006	2007		2008	IRC
$15 537,00	$29 005,00	$ -		FAO
$10 000,00	$10 000,00	$ 10 000,00		PNUD
$ -	$24 558,50	$ 28 676,00		ACTION MEDEOR
$ -	$ -	$ 36 031,35		FSDRC
$ -	$ -	$ 62 669,50		Centre OLAME
$ -	$ -	$ 1 000,00		Totaux
$ 25 537,00	$ 63 563,50	$138376,85

Source : nous même

Figure 7 : Les Graphes des évolutions des subventions

· l'année 2006 un montant total 25537 $ us octroyé successivement : par l'IRC 15537 $ us et la FAO 10000$ us ;

· l'année 2007, un montant total de 63563.50 $ us reçu successivement de l' IRC $ us 29 005,00 ; FAO $ us 10 000,00 et PNUD $ us 24 558,50

· l'année 2008 un montant total de $ us 138376,85 de FAO $ us 10000 ; PNUD $ 28 676,00 ; ACTION MEDEOR $ 36 031,35 ; FSRDC $ 62 669,50 et Centre OLAME une somme de 1000 $ us.

Nous constatons que c'est au cours de l'année 2008 qu'APED asbl a bénéficié d'énormes financements pour l'exécution de ses projets par rapport aux années précédente (2006 et 2007).

Tableau 16 : Tableau des évolutions des prévisions, des réalisations et des écarts des subventions

Année/Subventions	Prévisions		Réalisations		Ecarts
2006	$ 25	537,00	$ 25	418,50	$ 118,50
2007	$ 63	563,50	$ 63	553,50	$ 10,00
2008	$ 138	376,85	$ 99	426,35	$ 38 950,50

Source : nous même

Figure 8 : Les Graphes des évolutions des prévisions, des réalisations et des écarts subventions
extérieures

Commentaire : Ces différents graphes montrent une évolution générale croissante des prévisions et des réalisations des subventions et les écarts entre les prévisions et les réalisations au cours des exercices budgétaires 2006, 2007 très minime. Par contre pour l'exercice 2008, l'écart est trop considérable. Ce qui signifie que les bailleurs de fonds a donné moins des subventions par rapport à la promesse faite à APED asbl. Ce qui crée un désagrément dans l'exécution du budget et entraine un problème de liquidité d'où une trésorerie négative.

Tableau 17 : Le Budget général des prévisions des encaissements pour la période de 2006-2008

Encaissements/Période		Période
	2006	2007		2008
Cotisations des membres	$ 220,00		$ 290,00		$ 335,00
Subventions
IRC	$ 15 537,00		$ 29 005,00		$ -
FAO	$ 10 000,00		$ 10 000,00		$ 10 000,00
PNUD/COMREC	$ -		$ 24 558,50		$ 28 676,00
ACTION MEDEOR	$ -		$ -		$36 031,35
FSDRC	$ -		$ -		$ 62 669,50
CENTRE OLAME	$ -		$ -		$ 1.000,00
Totaux	$ 25.757,00		$ 63.853.50		$ 138.711,85

Commentaire : A la lecture de ce tableau, nous remarquons qu'APED dépend à part entière de l'extérieure étant donnée ses prévisions en fonds propres qui sont constitués par les cotisations sont très insignifiant et ne représentent successivement que 0,85 % du budget total d'encaissement pour l'année 2006, 0,45% pour l'année 2007 et 0,0024% pour l'année 2008. Ce qui démontre à suffisance qu'APED ne peut pas continuer à opérer sans l'appui des bailleurs de fonds.

3.1.2. Le budget des décaissements

Le budget général des décaissements d'APED asbl est composé des Achats de matériels et équipements (immobilisées), des intrants pour l'exécution de différents projets, des frais de suivi et évaluations des activités des différents projets, des coûts de formations, de paiement de différents services (loyers, téléphones, entretiens et réparations, assurances, etc.) et de frais du personnel.

Tableau 18 : Budget triennal de décaissements d'APED asbl.

Elements	Total	Années
		2006	2007	2008
Charges du personnel	$ 60 090,94	$ 11 400,00	$ 17 409,70	$ 31 281,24
Coûts de suivi sur terrain et Evaluation	$ 29 321,72	$ 2 700,00	$ 7 620,00	$ 19 001,72
Sous-traitance/Services	$ 23 897,75	$ 400,00	$ 6 576,80	$ 16 920,95
Achat Matériels et Equipements	$ 61 374,95	$ 6 284,00	$ 20 449,00	$ 34 641,95
Coûts des formations	$ 31 254,00	$ 4 350,00	$ 6 709,00	$ 20 195,00
Frais Administration pour l'éxécution des projets	$ 22 383,94	$ 623,00	$ 5 089,00	$ 16 671,94
Totaux	$ 228 323,30	$ 25 757,00	$ 63 853,50	$ 138 712,80

So

urces : les budgets de différents projets d'APED soumis aux bailleurs de fonds 3.1.3. LE BUDGET DE TRESORERIE ET SON SUIVI

L'une de manières les plus simples pour contrôler l'argent qui entre et qui sort, à la disposition d'un responsable financier est la réalisation d'une prévision de trésorerie (appelée aussi parfois budget de trésorerie). Elle indique quand il y a des entrées et sorties d'argent et souligne donc les moments où l'argent risque de manquer. Si on le sait à l'avance, on pourra alors prendre des mesures qui allègeront les problèmes de trésorerie (paiements des factures et des salaires).

Tableau 19 : LE BUDGET DE TRESORERIE

a. Le budget triennal de trésorerie d'APED asbl se présente de la manière suivante :

		2006	2007	2008
Encaissements (1)		$ 25 757,00	$ 63 853,50	$ 138 711,85
	Cotisations des membres	$ 220,00	$ 290,00	$ 335,00
	Subventions :
	IRC	$ 15 537,00	$ 29 005,00	$ -
	FAO	$ 10 000,00	$ 10 000,00	$ 10 000,00
	PNUD	$ -	$ 24 558,50	$ 28 676,00
	ACTION MEDEOR	$ -	$ -	$ 36 031,35
	FSDRC	$ -	$ -	$ 62 669,50
	CENTRE OLAME	$ -	$ -	$ 1 000,00
Décaissement (2)		$ 25 757,00	$ 63 853,50	$ 138 712,80
	Charge du personnel	$ 11 400,00	$ 17 409,70	$ 31 281,24
	Suivi sur terrain et Evaluation des projets	$ 2 700,00	$ 7 620,00	$ 19 001,72
	Sous-Traitance /services	$ 400,00	$ 6 576,80	$ 16 920,95
	Achat matériels/équipements et intrants pour les différents projets et le bureau	$ 6 284,00	$ 20 449,00	$ 34 641,95
	Coût de formations	$ 4 350,00	$ 6 709,00	$ 20 195,00
	Frais administratif pour l'exécution des Projets	$ 623,00	$ 5 089,00	$ 16 671,94
Solde Encaissement/décaissement (1) -(2) = (3)		$ -	$ -	$ -0,95
Solde de trésorerie début de l'année (4)		$ -	$ -	$ 0,95
Solde de trésorerie fin d'année (3)+(4)		$ -	$ -	$ -

b. LE SUIVI DE LA TRESORERIE

Le suivi de la trésorerie est fait à la fin de chaque exercice, ainsi que les charges et recettes. A la fin de l'année, on étale les recettes et dépenses sur les douze mois de façon équitable. Le comité de décision composé du gérant ses collaborateurs statue sur les degrés de réalisation des différentes dépenses et recettes.