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Le tableau de bord de gestion et la microfinance pour les femmes

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par Alaa Benhammida
HEC Montréal - M. Sc. Contrôle de gestion 2013
  

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Chapitre 6

Conclusion

La présente étude avait pour objectif de développer un tableau de bord de gestion adapté aux institutions de microfinance dont la stratégie s'axe autour des femmes. L'outil a été principalement inspiré du modèle de Kaplan et Norton (1992) auquel nous avons ajouté une cinquième perspective sociale au-dessus de la perspective financière, selon les recommandations de Meyssonnier et Rosolofo-Distler (2011), afin de mieux adapter l'outil au contexte social des institutions de microfinance (IMF). La littérature présente de nombreuses études autour des indicateurs de performance des IMF, et à partir desquelles nous avons pu monter un tableau de bord équilibré. Nous nous sommes particulièrement inspirés de l'étude de Ledgerwood (1999) qui présente plusieurs dimensions à prendre en compte pour évaluer correctement les aspects importants de la performance financière et opérationnelle des IMF. Par contre, nous n'avons pas trouvé d'outils qui croisent les performances sociales et financières de ces institutions. Nous sommes donc partis d'une longue liste d'indicateurs de performance proposés dans la littérature, pour aboutir à un peu plus d'une quinzaine de mesures. Ce sont ces mesures qui ont constitué notre tableau de bord, et dont nous voulions vérifier le potentiel diagnostic sur des situations réelles. Ces études de cas n'ont pas été menées sur le terrain, mais nous avons pu recueillir les informations financières nécessaires du site du Microfinance Information eXchange (MIX). Nous avons retenu deux IMF, la Fondep et la Bandhan Financial Services, et nous avons monté un tableau de bord par an et par institution, sur 3 ans. D'autres informations, davantage d'ordre qualitatif, ont aussi recueillies des sites web des deux institutions afin de mieux comprendre le contexte dans lequel celles-ci évoluent. Au moment d'évaluer l'utilité de ces outils à travers les deux études de cas, plusieurs questions se posaient : L'outil peut-il apporter de l'information de gestion utile à ces institutions? Est-il vraiment pertinent de cibler les IMF dont la stratégie est axée autour des femmes? Comment peut-on appliquer ce

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tableau de bord pour analyser la performance de ces institutions? La perspective sociale, elle aussi, est-elle vraiment pertinente?

Parmi les grandes conclusions de l'étude, nous pensons avoir pu croiser de manière satisfaisante les performances financières et sociales d'une institution de microfinance au sein d'une même réflexion, grâce à un seul outil. La gestion financière de l'institution apparait alors comme un socle indispensable à l'atteinte de la mission sociale de l'IMF. Dans l'une des études de cas, nous avons d'ailleurs constaté une augmentation de l'impact social de l'institution parallèlement à la croissance des activités opérationnelles et de l'étendu de son champ d'action. Plus généralement, pour un outil destiné principalement à une utilisation à l'interne, nous avons constaté une cohérence relativement forte entre les indicateurs de performance. Par exemple, lors de l'étude de performance de la Fondep, nous avons pu expliquer la mauvaise performance financière de l'institution (en partie) par la mauvaise qualité de son portefeuille de prêts, conséquence d'une mauvaise régulation de la microfinance à un niveau régional. Ainsi, pour le gestionnaire de l'IMF, une telle information peut s'avérer très précieuse pour la gestion de l'institution qui comprend mieux les maillons faibles de sa chaine opérationnelle.

Nous pensons que les deux principaux défis de la mise en application de l'outil résident dans la mise en place d'un système d'information qui permette d'obtenir facilement les mesures de performance, mais aussi dans le choix des bons indicateurs de performance. Dans le cas de notre étude, nous avons pu approfondir la réflexion quant à la performance des deux institutions, et certains liens entre différents indicateurs de performance étaient relativement évidents. Par conséquent, outre les défis cités ci-haut, l'outil nous parait accessible et relativement simple d'utilisation. Nous avons accordé une attention particulière aux liens de cause-à-effet de Kaplan et Norton (1992). Toutefois, nous avons trouvé qu'en essayant de faire de tels liens, nous nous restreignions à un cadre de pensée qui n'était pas assez flexible pour une étude de performance, puisqu'il n'existait pas toujours de liens de cause-à-effet entre les indicateurs. À travers les deux études de cas, nous avons plutôt ressenti une cohésion globale entre les indicateurs de performance qui se complétaient entre eux pour décrire les rouages de la performance des institutions. Haas et Kleingeld (1999) et Norreklit (2000) parlent plutôt de cohérence entre les indicateurs

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Au niveau des limites de l'étude, les données financières et comptables n'ont pas fait l'objet d'une vérification approfondie, et elles proviennent essentiellement du site du Microfinance

dont les résultats doivent être liés avec les ressources disponibles et la stratégie globale de l'institution.

Enfin, pour en revenir à la question de la pertinence de cibler les IMF dont la stratégie est axée autour des femmes, nous pensons que ce choix a eu un impact positif sur notre étude. En effet, il a permis de donner plus de profondeur au tableau de bord et à la perspective sociale qui intégrait des indicateurs centrés sur l'atteinte de la mission de l'institution. Aussi, à défaut de pouvoir développer un tableau de bord pour un cas précis d'IMF avec une étude sur le terrain en bonne et due forme, nous avons pu mieux délimiter notre champ d'action à un certain type d'IMF partageant le même marché cible. Nous avons ainsi pu mieux justifier le choix de certains indicateurs, particulièrement en ce qui concerne la perspective innovation et apprentissage et la perspective sociale. D'ailleurs, la perspective sociale s'est mieux intégrée aux analyses de performance puisqu'elle renseigne sur la mission sociale des institutions, et joue ainsi un rôle important pour mener une réflexion croisée des performances financières et sociales.

Au niveau de la contribution pour la recherche, l'étude fait état des principales études des mesures de performance des institutions de microfinance et de l'application du tableau de bord de gestion pour les organisations poursuivant une mission sociale. Elle définit un cadre de réflexion pour l'analyse croisée de la performance financière et sociale des IMF, et le tableau de bord de gestion apparait comme un bon support pour ce type d'analyse. Ainsi, l'outil développé peut constituer une contribution pour la gestion de la performance des IMF. Bien qu'il ait été développé pour les IMF dont la stratégie est axée autour des femmes, le chercheur peut y trouver une base de comparaison pour l'adapter à un autre type d'institutions. L'étude présente d'ailleurs une variété d'auteurs dont il est possible de s'inspirer pour trouver des indicateurs de performance mieux adaptés à un contexte différent.

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Information eXchange (MIX). Le site de MIX offre un grand nombre d'informations financières et de ratios de gestion pour mener une étude de performance, néanmoins cette base de données reste limitée pour la construction d'un tableau de bord équilibré. Cette limite a assurément joué un rôle quant à notre incapacité à sélectionner des indicateurs pour la perspective innovation et apprentissage qui s'intègrent mieux avec le reste des perspectives. Qui plus est, nous n'avons pas pu trouver d'indicateurs de performance pertinents pour la perspective sociale de l'étude de cas de la Fondep.

Pour l'étude de cas de la Bandhan Financial Services, les indicateurs de performance sociale ont été obtenus à travers le site internet de l'institution. Malheureusement, nous n'avons pas pu avoir accès à autant d'informations sur les activités sociales de la Fondep dont le site était en maintenance tout le long de notre étude. Par ailleurs, cette étude a été élaborée avec l'information publique disponible sur le web, ainsi que dans la littérature scientifique et académique. L'analyse et la compréhension du fonctionnement des deux institutions ont donc été limitées aux études théoriques et aux données financières publiques disponibles. Cette limite est relativement importante dans le cadre d'un outil dont le but ultime réside dans une utilisation à l'interne. Aussi, nous pensons qu'une application sur le terrain aurait permis de mieux cibler l'information utile. Pour conclure sur les limites de l'étude, le principal aspect du tableau de bord ayant été évalué à travers cette étude est sa capacité à fournir des éléments d'analyse-diagnostic pour l'évaluation de la performance d'institutions de microfinance. Comme nous l'avons vu dans la revue de littérature, le tableau de bord servirait d'autres intérêts au sein d'une organisation, tels une meilleure communication de la stratégie, ou encore la prédiction de la performance future de l'organisation. De tels aspects n'ont pas été traités à travers cette étude.

Au niveau des voies de recherches futures, une application sur le terrain de cet outil constitue une voie intéressante dans le cadre du contrôle de gestion et de la microfinance. À travers des entrevues de personnes qualifiées et grâce à une base de données plus intéressantes, il serait possible d'aboutir à une meilleure sélection d'indicateurs de performance. Entre autres, il serait possible d'étudier le système d'information d'IMF pour comprendre sur quelles informations de gestion se basent les gestionnaires pour évaluer la

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performance de l'institution à l'interne. Le chercheur pourrait aussi sonder l'avis de gestionnaires d'IMF sur la pertinence des indicateurs de performance de cette étude, et lesquels pourraient être de meilleurs choix.

Par ailleurs, il est possible que la culture organisationnelle et les besoins d'information soient différents d'un pays à un autre étant donné le contexte politique, économique et social de chaque institution. Nous avons d'ailleurs appris, à travers cette étude, que le gouvernement du Maroc ne permettait pas aux IMF de collecter les dépôts du public, alors que certaines IMF indiennes sont sur le point d'obtenir une licence bancaire formelle. Par conséquent, le chercheur pourrait étudier l'importance qu'accordent les gestionnaires aux différents types d'indicateurs de performance en fonction des régions, de la règlementation locale, de l'âge ou de la maturité de l'institution.

Les technologies de l'information offrent aussi plusieurs avenues de recherche très intéressantes. Les IMF sont en effet limitées au niveau de leurs ressources humaines et technologiques, et le système d'information supportant le tableau de bord doit être pensé en fonction d'outils informatiques peu onéreux et simples d'utilisation. Au cours de notre étude, nous avons appris que plusieurs organismes travaillaient au développement de nouvelles technologies de l'information adaptées aux contextes, aux besoins et aux ressources limitées des IMF. Par exemple, Mifo60 est un système d'information basé sur le web. Il a été développé par la COSM, Community for Open Source Microfinance, une communauté d'institutions de microfinance, de professionnels des technologies de l'information, de volontaires et de contributeurs. Leur objectif est de soutenir et propulser la microfinance grâce aux nouvelles technologies de l'information. Avec Mifo, une IMF peut gérer les comptes de sa clientèle, ses projets, faire le suivi de la performance globale mais aussi faire un suivi par client. Grâce à une bonne connaissance des indicateurs de performance pertinents pour la gestion des IMF, nous pensons que la contribution d'un chercheur serait non négligeable pour permettre à ce type de système d'information de mieux cibler l'information utile de gestion. Le chercheur pourrait même y trouver

60 Site web de l'organisation : http://mifos.org/ visité le 6 octobre 2012.

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l'opportunité de développer des tableaux de bord en cascades, qui présentent des indicateurs de performance pertinents par niveau hiérarchique de chaque employé. Ainsi, une IMF pourrait mieux aligner les efforts des employés avec la vision institutionnelle. En fait, l'outil développé à travers cette étude a été conçu dans l'optique d'un haut gestionnaire qui aimerait avoir un aperçu global des activités de l'institution. Par conséquent, les informations contenues dans ce tableau de bord ne seraient pas autant utiles pour un chef de succursale, davantage soucieux de l'efficience opérationnelle de ses agents de crédit par exemple.

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