Memoire Online - Analyse des competences des proprietaires-dirigeants d?entreprise au grand nord cameroun

Mémoire rédigé et présenté en vue de l'obtention du Diplôme d'Etudes Approfondies (DEA) en marketing- stratégie

Doyen de faculté des sciences économiques et de gestion de l'université de Ngaoundéré

Chargé de cours à la faculté des sciences économiques et de gestion de l'université de Ngaoundéré

CONTEXTE DE L'ETUDE

L'entreprise, élément central de l'activité économique doit non seulement être créée, mais se développer. Créer une entreprise n'est dès lors pas perçu comme une fin en soi ; encore faut-il qu'elle survive. Sammut (2005) le faisait d'ailleurs remarquer : « créer c'est une chose, durer en est une autre ». L'entrepreneur qui est concerné au premier plan doit donc tout mettre en jeu pour que son entreprise ait une espérance de vie assez longue. Pour y parvenir, il doit posséder un certain nombre de connaissances nécessaires pour le développement performant de son organisation. Ceci nous amène à remarquer que le créateur d'entreprise qui, dans le cas d'une PME, est généralement propriétaire-dirigeant, doit posséder un peu de savoir, de savoir-faire et de savoir être pour s'adapter à son environnement. C'est dotant plus vrai qu'on est passé d'une logique de type recherche de la productivité à une logique de type recherche de la flexibilité et de la réactivité des entreprises.

En outre, l'environnement de l'entreprise étant en perpétuelle évolution, la ressource humaine disponible en son sein devrait être mobilisée et essayée de s'adapter au contexte. Les propriétaires-dirigeants doivent posséder certaines habilités afin de pouvoir faire face aux nouveaux défis de la mondialisation et de la société de l'informatisation. Que ça soit les salariés, les responsables hiérarchiques ou le top manager, ils doivent tous mettre un accent sur le développement des compétences. Ce dernier est généralement dans le cadre des PME, le propriétaire-dirigeant qui doit mettre sa «compétence au service d'une mobilisation collective qui se mesure en terme d'efficacité de résultats et d'adaptation au changement » (Monchatre, 2003).

De même, dans les PME et TPE, le propriétaire est très visible, il est présent sur les lieux de travail et entretien un dialogue constant avec les employés ; il est dans la plupart des cas un propriétaire-exploitant, un entrepreneur qui consacre beaucoup de temps à l'exploitation de son entreprise (CQRHT, 2005). C'est dire donc que la réussite de cette entreprise dépend de ce dernier ou en d'autres termes, de ses aptitudes et de ses capacités.

Plusieurs études montrent qu'il y a une certaine passivité des créateurs d'entreprises vu le nombre sans cesse croissant de disparition d'entreprises. Dans une étude menée par Quinty (2005) au Canada sur les cent quarante mille cinq cent (140 500) PME créées chaque année, il n'en survit que huit mille cinq cent (8 500) soit seulement 6 %. Qu'arrive-t-il aux 94 % restant ? Quel mauvais sort les forces donc à fermer leurs portes ?

Au Cameroun et particulièrement dans sa partie septentrionale, le problème de survie des entreprises demeure. Selon Kombou (1999), 73 % des entreprises créées dans cette partie du pays ferment leurs portes avant leur 5^e anniversaire. Cette situation désastreuse n'est-elle pas due aux capacités même des propriétaires-dirigeants ? Ces managers ont-ils des compétences nécessaires pour pouvoir se maintenir dans un contexte où la concurrence est de plus en plus rude ?

Au vu de tous ces impératifs, il y a lieu de se préoccuper ou de se préoccuper davantage des compétences des managers d'entreprise. C'est en tenant compte de tous ces problèmes que nous avons choisi intituler notre présente étude : Analyse des compétences des propriétaires-dirigeants d'entreprise au Grand Nord-Cameroun.

Pour nous permettre de mieux cerner les contours du sujet, il nous parait indispensable de faire ressortir le problème posé par cette recherche.

PROBLEMATIQUE

Les chercheurs en sciences de gestion se sont intéressés à tracer le profil de personnalité du dirigeant et à mettre en relation ce profil avec la performance et la croissance de l'entreprise (Belley et al., 1998). Le concept de compétence des managers a été exploré plutôt par d'autres champs théoriques tels que : la sociologie, la psychologie de travail, la science de l'éducation. Cet aspect n'intéresse que très récemment les études en sciences de gestion pour essayer de comprendre les réussites de certaines entreprises. Quelques définitions du terme compétence permettront de mieux éclairer la suite du travail.

Selon le Lexique de Gestion, la compétence est l'ensemble des savoirs et savoir-faire mobilisés et combinés par les individus dans un contexte productif qui ont fait preuve de leur efficacité et qui sont reconnus comme pertinents et performants par les tiers. Toutefois, la compétence peut être appréhendée à différents niveaux.

Pour Charles-Pauvres et al. (2004), la compétence est tout d'abord un attribut individuel. Elle est « un ensemble de qualités personnelles et d'aptitudes qui caractérisent directement un individu et permettent d'ailleurs de le différencier ». Pris au niveau collectif, Gamot (1996) la définit comme «la capacité reconnue à un collectif de travail de faire face à une situation qui ne pourrait être assumée par chacun de ses membres seuls ». Dans la même lancée, Rouby et Thomas (2004) définissent la compétence comme un «ensemble relativement stable et structuré de pratiques maîtrisées, de compétences professionnelles et de connaissances que des personnes ont acquises par la formation et l'expérience et qu'elles peuvent actualiser ».

Le propriétaire-dirigeant doit faire preuve de beaucoup d'habilités. Si les compétences d'un généraliste en gestion peuvent s'acquérir au fil des problèmes rencontrés, le propriétaire-dirigeant par contre est acculé plus ou moins rapidement et plus ou moins sévèrement à apprendre et tirer les leçons de ses expériences (Sammut, 2005). Ce dernier, en assumant la fonction de propriétaire-dirigeant, subit des pressions ; s'il n'est pas réactif son entreprise sombrera à coup sûr. Dans une TPE et une PME, l'espoir de toute l'entreprise repose sur le propriétaire dirigeant ; ce dernier doit en principe être un bon manager. Autrement dit, il doit être un chef d'orchestre qui coordonne et dirige efficacement son équipe. La compétence d'un dirigeant est somme toute un concept dynamique, indissociable à l'apprentissage et c'est à juste titre que Levy-Leboyer (1996) affirme que : «acquérir de nouvelles compétences n'est donc plus une action antérieure au travail ou qui se déroule à côté du travail. Elle se réalise au cours même du travail et par son intermédiaire ».

Le manque de compétence est l'une des principales causes de la non rentabilité voire de la fermeture des entreprises. Plusieurs études mentionnent qu'en général, le dirigeant de la petite entreprise manque de compétences en gestion, il est peu outillé et prend peu de temps pour planifier. C'est dire que le développement des entreprises est compromis faute de compétence. Pour Penrose (1959) en effet, la croissance de la firme et plus précisément les limites à cette croissance, dépendent des capacités de son management. De plus, les « difficultés de compétence » sont même citées comme l'un des plus grands problèmes qui se posent dans le domaine de la Gestion des Ressources Humaines (Mintzberg, 2005).

De nos jours, la concurrence s'accroît sur un marché de plus en plus internationalisé. Les dirigeants de PME sont pour leur part, obligés d'acquérir de nouvelles connaissances. Ces derniers ont d'ailleurs plus de difficultés que les dirigeants de grandes entreprises à trouver du temps et des fonds nécessaires pour consacrer au développement de ces compétences. Les compétences d'un propriétaire-dirigeant doivent non seulement être maintenues, mais aussi développées au même rythme que l'évolution de l'environnement. Avec l'approche compétence, la part d'arbitraire tend à diminuer dans l'explication du succès d'un dirigeant.

L'objet de cette présente recherche est d'analyser les circonstances qui favorisent le développement des compétences chez un propriétaire-dirigeant et de voir l'importance que revêtent ces compétences.

- quels sont les déterminants socio-culturels qui permettent le développement des compétences chez un propriétaire-dirigeant ?

- quelles sont les implications des compétences d'un propriétaire-dirigeant d'entreprise ?

INTERET

L'étude dont nous envisageons de mener sur les compétences des propriétaires-dirigeants est importante à plus d'un titre. Elle a un intérêt à la fois théorique et pratique.

Sur le plan théorique, elle permettra de mieux comprendre l'approche compétence dans laquelle s'inscrivent désormais toutes les Ressources Humaines de l'entreprise d'une part. D'autre part, s'inscrivant à l'intersection de plusieurs domaines (stratégie, GRH et entrepreneuriat) elle mettra au clair l'importance du concept de compétence en sciences de gestion.

Sur le plan pratique, cette recherche permettra aux propriétaires-dirigeants de savoir la nécessité de posséder des habilités entrepreneuriales et managériales. Les structures d'incubation pourront à base des habiletés des entrepreneurs, sélectionner les meilleurs projets à financer et les programmes de formation devront s'enrichir davantage dans le développement des compétences.

OBJECTIFS

Après avoir exposé l'intérêt de ce travail de recherche, il reste à présent de préciser ses objectifs. Séquentiellement, les objectifs de cette étude sont les suivants :

- identifier les facteurs socio-culturels favorisant le développement des compétences chez un propriétaire-dirigeant ;

- voir l'intérêt pour une entreprise d'avoir un propriétaire-dirigeant compétent ;

- et faire une typologie des compétences des propriétaires-dirigeants au Grand Nord Cameroun.

BASES D'HYPOTHESES ET HYPOTHESES

Longtemps délaissé pour d'autres champs théoriques, l'étude des compétences des propriétaires-dirigeants a commencé à intéresser les chercheurs en sciences de gestion à partir des années quatre vingt dix (90) dans un courant de recherche qui s'articule : l'approche basée sur les comportements. Plusieurs aspects ont été dès lors explorés autour de ce concept. Deux angles nous intéressent particulièrement : celui portant sur les facteurs facilitant l'émergence des compétences chez un individu et l'importance de posséder ces compétences.

Selon Drucker (1985) l'émergence d'une économie entrepreneuriale est autant un événement culturel et psychologique qu'un événement économique et technologique. Plusieurs facteurs paraissent jouer sur l'acquisition des compétences chez un individu parmi lesquels le contexte socio-culturel. Ce contexte dans lequel évolue un individu exerce une influence certaine sur son comportement. Déjà au moment de la création d'entreprise, Letowski (2004) précise que l'individu conjugue à la fois des caractéristiques psychologiques et des facteurs tels que l'appartenance à une famille d'entrepreneurs. L'influence du cadre familial ne s'arrête pas au niveau de la création ; elle se poursuit dans la façon même de gérer la structure mise sur pieds. Ceci revient à dire que les compétences tant entrepreneuriales que managériales subissent l'influence de l'environnement familial. D'après Mbemba (1989), le contexte familial plus précisément jouerait un rôle important dans l'acquisition des compétences en raison de l'éducation apportée et en particulier, de l'apprentissage par l'imitation des rôles adultes par l'enfant. Cet environnement dans lequel évolue de manière prédéterminée chaque individu participe au façonnage de sa personnalité.

De l'accumulation des connaissances au fil des ans à partir d'un héritage familial fort, l'individu acquiert des compétences considérables (Reynaud et Simon, 2004). C'est dire que la cohabitation familiale-entreprise peut contribuer au succès du fait des connaissances acquises d'office (Mouline, 2000). Il semble même que les entrepreneurs proviennent le plus souvent des familles où les parents ou autres personnes proches sont eux-mêmes dans les affaires (Gasse, 2002). Le cadre familial parait alors d'une grande importance dans l'acquisition des habiletés et aptitudes chez un dirigeant-propriétaire. Nous pouvons à partir de là formuler notre première hypothèse qui s'intitule ainsi qu'il suit :

H1 : L'origine familiale du propriétaire-dirigeant lui procure des compétences

L'influence des facteurs socio-culturels va au delà du simple lien de famille pour s'étendre sur la communauté toute entière. Ainsi, dans une société, chaque communauté ou groupe véhicule des valeurs à leurs membres. Pour Rasolofoson (2003), en plus des facteurs individuels, les facteurs culturels peuvent expliquer le comportement managérial car, « les cultures, les besoins, les habitudes d'une région façonnent les comportements. Les entrepreneurs les intègrent, les assimilent, les interprètent, et cela se reflète dans leur façon d'agir, de construire leur entreprise ».

En plus de l'idée que l'homme acquiert certaines habitudes propre à sa culture, certains chercheurs vont au delà pour dire que certaines cultures sont plus favorables à l'entrepreneuriat que d'autres. C'est pourquoi Gasse (2002) trouve que certaines sociétés, communautés ou groupes véhiculent plus facilement les valeurs entrepreneuriales que d'autres. Ainsi, les réseaux d'appartenance et les conventions sous-jacentes sont des dispositifs permettant de mieux comprendre l'influence des cultures sur les comportements des acteurs (Nkakleu, 2002). D'une façon ou d'une autre, la culture a des incidences sur le comportement des individus. A partir de là, nous pouvons énoncer notre deuxième hypothèse :

H2 : la culture communautaire favorise le développement des compétences chez un propriétaire- dirigeant

Nous venons de voir que l'environnement socio-culturel contribue énormément au développement des compétences chez un propriétaire- dirigeant. Quels en sont les effets inhérents ?

Les compétences du manager participent à la rentabilité de sa structure. Pour Monchatre (2003), les compétences d'un dirigeant peuvent participer à transformer positivement les organisations et introduire un surcroît de performance économique. En outre, en matière de création d'entreprise, les compétences sont toujours exigées. C'est dans ce sens que Letowski (2004) affirme : «si l'entrepreneuriat est la capacité à s'adapter dans la durée à « faire son beurre » dans un environnement concurrentiel, cela suppose non seulement des valeurs mais aussi des aptitudes personnelles ».

Le succès en particulier d'une petite entreprise dépend des compétences de son propriétaire-dirigeant. Pour Belley et al. (1998) le lien de causalité entre les compétences et le rendement commence à intéresser les chercheurs en management d'entreprise à partir des années quatre vingt dix (90). Il trouve d'ailleurs que les compétences sont davantage en proximité de la performance entrepreneuriale et explique aussi la réussite des entrepreneurs. Rouby et Solle (2002) constatent d'ailleurs que la place accordée à la ressource humaine a été considérablement modifiée. De cette brève revue de la littérature, découle notre troisième hypothèse :

H3 : Les compétences du propriétaire-dirigeant permettent l'atteinte des objectifs de l'entreprise

En effet, les compétences du propriétaire-dirigeant doivent être mesurées en terme d'efficacité de résultats et d'adaptation au changement. D'ailleurs, la gestion par les compétences est présentée comme l'une de ces nouvelles pratiques qui soutient la flexibilité et l'adaptation continuelle de l'entreprise (Devos et Taskin, 2005). La compétence du manager à cet effet, permet à la firme d'être réactive en étant attentive aux évolutions imposées par l'environnement. Parlant toujours de la souplesse des organisations productives, Défelix et Retour (2002) pensent que la gestion des compétences est le management stratégique qui va stimuler la flexibilité.

Les actifs à valoriser sont désormais l'intelligence, la connaissance, la motivation, en d'autres termes les compétences des personnes pour permettre la rentabilité de l'entreprise. Les travaux effectués par le CQRHT (2005) ont permis de constater qu'après la période de démarrage, le propriétaire/exploitant peut être désireux d'améliorer ses compétences managériales pour favoriser une meilleure rentabilité et une croissance accrue. Ainsi, la compétence implique une intention d'atteindre à travers l'action un résultat (objectifs) désiré et comme la décision d'agir requiert certaines notion de cause à effet, le savoir et son application à travers l'action sont à l'origine des concepts de savoir-faire, des capacités et finalement des compétences (Sanchez et al., 1996). De cette brève revue de la littérature, découle notre quatrième hypothèse qui s'articule comme suite :

H4 : Les compétences du propriétaire-dirigeant facilitent la flexibilité de l'entreprise

DEMARCHE METHODOLOGIQUE

Nous adoptons pour cette recherche une démarche hypothético-déductive. Cette démarche nécessite dans un premier temps de faire une revue de la littérature sur les compétences des propriétaires-dirigeants afin de revisiter les différents auteurs. Dans un second temps, nous passerons à la vérification empirique de nos hypothèses formulées pour les confirmer ou les infirmer.

Notre choix de travailler au Grand Nord Cameroun n'est pas fortuit. Il permettra de voir quelles compétences disposent les managers dans ce contexte. Notre étude portera sur les TPE et les PME de tous les secteurs d'activité puisque cette taille d'entreprise couvrira la quasi totalité de structures présentes au Grand Nord.

À base du logiciel SPSS, nous ferons l'Analyse en Composant Principal (ACP) et la régression linéaire pour la vérification de nos hypothèses. Le support de collecte de données sera le questionnaire à administrer aux propriétaires-dirigeants des TPE et PME.

PLAN

Pour répondre aux questions de recherche formulées, notre investigation sera bipartite. Dans la première partie, nous présenterons l'approche compétence et les contours du concept de compétence du propriétaire-dirigeant. Dans la seconde partie, nous exposerons la méthodologie adoptée pour mener à bien cette recherche et les résultats auxquelles nous nous sommes parvenus.

PARTIE I : LE PROPRIETAIRE-DIRIGEANT DANS L'APPROCHE COMPETENCE

Le management de l'entreprise requiert un certain nombre de connaissances. Avec l'évolution rapide de l'environnement économique dû aux phénomènes de mondialisation et de la société de l'information, ces connaissances sont de plus en plus exigées. Le dirigeant spécialisé dans la prise de décisions relatives à la gestion de sa structure, représente une figure importante dans la réussite de cette dernière. Avec l'approche compétence dans laquelle s'inscrit désormais toute la ressource humaine de l'entreprise, le top manager n'est pas certainement épargné. Il doit posséder des habiletés permettant d'évaluer si nécessaire sa contribution propre à la bonne marche de l'entreprise. Le cadre managérial africain se caractérise par la prédominance des TPE et PME. Ces structures sont dans la plupart des cas pilotées par un propriétaire-dirigeant. Le propriétaire-dirigeant a la spécificité d'être en même temps propriétaire et aussi exploitant de la firme. Cette délicatesse de rôle exige de la part de ce dernier des habiletés et aptitudes nécessaires au bon management de sa structure.

La première partie de cette recherche que nous abordons comportera deux chapitres. Dans le premier chapitre, il sera question d'examiner le propriétaire-dirigeant camerounais et de présenter l'approche compétence.

Dans le second chapitre, nous essayerons de voir le lien théorique qui existe d'une part entre les facteurs socio-culturels et les compétences du propriétaire-dirigeant ; d'autre part entre les compétences du propriétaire-dirigeant et le rendement de l'entreprise.

CHAPITRE I : LE PROPRIETAIRE-DIRIGEANT CAMEROUNAIS ET L'APPROCHE COMPETENCE

Le propriétaire-dirigeant comme tout autre individu subit les influences tant politico-économiques que socio-culturelles du contexte dans lequel il évolue. Il ne peut être compris en dehors de la société à laquelle il appartient. Ainsi, que ça soit le dirigeant ou sa structure, tous ont des caractéristiques propres et des problèmes spécifiques. Cet aspect fera l'objet de la première section. L'évolution de l'environnement impose de plus en plus dans nos moeurs la considération des compétences acquises. La question de la compétence en management sera l'objet de notre seconde section.

SECTION I : LES CARACTERISTIQUES DES DIRIGEANTS ET DES ENTREPRISES

Le propriétaire-dirigeant africain fait face à des réalités différentes de celles qui prévalent dans les pays occidentaux. Pour mieux comprendre sa fonction et son rôle, nous passerons en revue les éléments qui le caractérisent.

I - Les caractéristiques du propriétaire-dirigeant

La PME ou la TPE est dirigée en grande partie par un propriétaire/exploitant (CQRHT, 2005) qui consacre tout son temps à l'exploitation de cette dernière. Dans ce type de structure, le propriétaire est très visible. Il est présent dans les lieux de travail et assure la bonne gestion de celle-ci. Cette catégorie de manager est centrée sur le fonctionnement de leur entreprise. Il faut noter que leurs caractéristiques sont très différentes par rapport aux dirigeants de grande entreprise. Dans les petites entreprises, la majorité d'entre eux privilégient les activités reliées à l'exploitation de l'entreprise plutôt qu'à l'organisation et la planification formelle (CQRHT, 2005).

En plus de la distinction suivant la taille, le propriétaire/exploitant a des particularités qui le distinguent du dirigeant salarié. Ce dernier est plus opportuniste et les relations d'agence naissent dès lors avec le propriétaire de la firme. Sambo (1996) trouve en effet que l'entrepreneur camerounais est assimilé au chef d'entreprise en ce sens qu'il assume le rôle de dirigeant correspondant à ses qualifications et ses compétences. Pour ce chercheur en effet, cet entrepreneur est également quelqu'un qui travaille pour son propre compte. Quels sont donc son profil et ses principaux traits caractéristiques ? C'est sur ce point que nous nous intéresserons dans les paragraphes suivants.

A- Le profil du propriétaire-dirigeant camerounais

Chaque individu possède des caractéristiques qui permettent de le distinguer des autres groupes : c'est le profil. Selon le Dictionnaire Petit Robert, le profil renvoie à toute représentation mettant en évidence certains traits qui permettent de faire une inférence sur l'ensemble. De même, pour Sambo (1996), il renvoie aux variables biologiques, socio-économiques et culturelles ainsi qu'aux relations familiales et aux croyances traditionnelles. C'est le profil et les relations familiales qui nous intéressent particulièrement dans notre étude. Ce profil plutôt professionnel peut être défini par les variables telles que la profession antérieurement exercée, la situation professionnelle au début de la création, l'expérience professionnelle et la qualification professionnelle.

La formation professionnelle serait pour beaucoup un facteur favorisant l'aptitude des propriétaires-dirigeants. Dans une étude menée au Cameroun, Tchagang (1995) trouve que l'expérience professionnelle est l'une des principales variables du succès de l'entrepreneur. En plus, cette expérience influe sur le potentiel entrepreneurial des individus. Cependant, le constat est clair : les propriétaires-dirigeants camerounais sont peu formés. Ils ont pour la plupart un niveau de formation scolaire et professionnelle bas. Une enquête exploratoire effectuée par Brenner et al. (1990)^1(*) dans les milieux Bamiléké au Cameroun indique un niveau de formation suivie des propriétaires-dirigeants plutôt bas. D' ailleurs dans ce pays, l'opinion publique pense que les propriétaires-dirigeants sont moins bien formés que l'ensemble de la population parce que les diplômés se retrouvent en majorité dans les plus hauts fonctions de l'administration politique de l'Etat. Les managers des petites entreprises camerounaises se caractérisent somme toute par un niveau de formation un peu insuffisant. Qu'en est-il de leur environnement familial.

Chacun de nous s'identifie à travers un environnement familial. Bien que celui-ci soit d'une façon ou d'une autre une question de prédisposition, il exerce une influence certaine sur le comportement de l'individu. Dans une tentative de description d'un portrait robot du chef d'entreprise camerounais, Sambo (1996) précise que c'est « un homme sorti du rang, à l'origine exerçant un métier de caste, tisserand, joaillier, forgeron [...] que lui a transmis son père ou de sa propre initiative ». Déjà à ce niveau, l'influence de la famille est très marquée. L'enfant par imitation du rôle des adultes adopte leur métier et surtout développe l'esprit de créativité.

Compte tenu de ce qui précède, nous constatons bien qu'au Cameroun, le contexte familial ait un impact fut-il minime sur la personnalité d'un manager d'entreprise. Il nous reste à présent de voir les particularités d'un propriétaire-dirigeant.

B - Les principaux traits des dirigeants

Deux éléments font la particularité des propriétaires-dirigeants de petite entreprise : d'une part sa vocation d'artiste et d'autre part sa position d'artisan. Artiste parce qu'il est un fonceur capable d'ouvrir les nouveaux chemins ; artisan du fait de sa preuve de sagesse et d'expérience dans le domaine. Contrairement aux grandes entreprises où la direction et la propriété sont séparées, autrement dit où le propriétaire joue le rôle d'artiste et le directeur le rôle d'artisan, dans les PME ces deux rôles sont jumelés. Avant d'en arriver là qu'est ce qu'un propriétaire-dirigeant ?

Le propiétaire-dirigeant d'entreprise est cette personne qui crée sa boîte et en assure l'exploitation. Il fait en effet, la particularité des PME et TPE. Selon Mamboundou (2003), la PME se diffère de la grande entreprise par la présence d'un propriétaire-dirigeant. Ce dernier est en fait la principale ressource de l'entreprise. Plusieurs travaux font la similitude entre le travail du dirigeant d'un petite organisation et le créateur qui doit assumer des rôles d'entrepreneur, de négociateur, d'agent de liaison, d'observateur actif et d'opérateur (Charles-Pauvers et al., 2004).

Le propriétaire-dirigeant camerounais est un gestionnaire avant tout. Il dirige son entreprise au jour le jour en faisant preuve de réalisme et du bon sens. Dans la plupart des cas, il n'a des comptes à rendre à personne et est réceptif au conseil de ses proches. Toutes ses forces sont mobilisées pour l'exploitation de son entreprise. Dans certaines situations, il a dû être apprenti pendant des longues années dans une structure avant d'ouvrir sa propre boîte (Sambo, 1996).

En effet, l'une des principales caractéristiques de la firme de petite dimension est la très forte personnalisation de la gestion. Aussi Mamboundou (2003) précise que la symbiose entre le propriétaire-dirigeant et son organisation fait que les objectifs de ce dernier deviennent ceux de l'organisation. Autrement dit, les objectifs de l'entrepreneur se traduisent à travers la gestion de sa structure.

En addition de son rôle de manager, le propriétaire/exploitant est un passionné guidé par son émotion. Il fait preuve d'entrepreneurship. C'est celui qui ose démarrer son activité pour répondre à ses aspirations en dépit des risques à subir. Il est en général concentré sur l'exploitation de son entreprise. La combinaison de ces deux rôles suscités donne au propriétaire-dirigeant une image importante.

II - Les plus grands problèmes des entreprises camerounaises

Indifféremment des contextes, les firmes font face à un certain nombre de difficultés. Ces difficultés peuvent varier en fonction de la taille de l'entreprise. Les firmes de petites tailles dans leur vie rencontrent des problèmes entre autre de financement, du manque de compétence en gestion. Comment ces dernières font-ils pour survivre ? Nous essayerons de voir les stratégies mises en oeuvre par les entreprises camerounaises et les nouvelles difficultés auxquelles elles sont confrontées dans un monde qui se veut de plus en plus un village planétaire. D'un autre côté, nous décrirons l'environnement dans lequel évoluent ces firmes.

A- La question de survie

Toute organisation productive est confrontée à des multiples questions de gestion courante et à des problèmes d'expansion. L'une des plus grandes difficultés propres à toutes structures africaines provient de l'implantation d'une technologie importée déjà éprouvée dans les pays industrialisés occidentaux, nécessitant une adaptation importante des ressources humaines et matérielles (Mbemba, 1996). En plus de cela, le propriétaire-dirigeant apparaît isolé dans la conduite de ses affaires ; il a très peu ou pas de contacts avec les banquiers ou les bailleurs de fonds du secteur formel. Il vit comme le disait Mbemba (1996) en dehors des contextes économiques national et international.

Les organisations africaines de petite taille sont souvent victimes des crises de croissance. Leurs managers sont confrontés aux multiples difficultés suscitées. Malgré l'intérêt porté ces dernières années sur les PME, tant en théorie qu'en pratique, du fait de leur capacité d'adaptation, d'innovation, d'accès à la technologie, d'absorption des chômeurs ; ces entreprises ont des résultats médiocres (Sambo, 2000). Une telle contre performance est liée à un certain nombre de contraintes conjoncturelles et systémiques, comptables et financières, commerciales et sociales, culturelles et traditionnelles, ou liées à leur taille et à leur spécialité.

Comme nous l'avons vu plus haut, la gestion des PME est personnalisée, tout le pouvoir est centralisé au niveau du propriétaire-dirigeant. Dans ces conditions, ses aptitudes et habiletés, ses valeurs et comportements exercent une influence beaucoup plus décisive sur la gestion de l'entreprise au point d'affecter sa performance (Sambo, 2000). Les causes de cette défaillance des PME camerounaises sont selon Kombou (1999) consécutives aux déficiences du talent managérial avec pour conséquences le manque ou l'insuffisance des compétences.

A côté des difficultés de gestion interne qu'éprouvent déjà les PME africaines, d'autres se rajoutent avec la mouvance de la mondialisation et de la société de l'information. La concurrence n'est désormais plus que nationale ; les produits étrangers très compétitifs entrent dans nos sociétés. Les produits nationaux doivent alors rivaliser ceux étrangers pour pouvoir se maintenir sur le marché.

B- L'environnement managérial camerounais

L'environnement est le contexte dans lequel le phénomène entrepreneurial émerge. Il est composé des acteurs (parties prenantes et concurrents) autre que l'entrepreneur, les institutions, les conventions, la culture et les ressources potentiels (Verstraete, 1997)^2(*). Cet environnement peut être favorable ou non à la survie des organisations productrices. Dans ce paragraphe, il sera question pour nous de voir dans un premier temps quels types d'entreprises sont présentes dans l'environnement camerounais en général ; dans un second temps présenter quelques problèmes liés à ces entreprises.

Au Cameroun, les entreprises se distinguent de part leur taille, leur secteur d'activité et leur mode de gestion. On classe généralement ces organisations en grande entreprise, petite et moyenne entreprise et très petite entreprise. Bien que les éléments distinctifs des unes par rapport aux autres varient selon les pays, selon les auteurs, selon les industries ; plusieurs auteurs s'accordent à dire que les firmes africaines sont pour la plupart des PME et des TPE ( Sambo, 2000 ; Mamboundou, 2003). La TPE faisant partir dans la plupart des cas du secteur informel. Le secteur formel africain est donc principalement représenté par les PME.

Deux catégories de critères sont généralement utilisés pour la définition de la taille : les critères qualitatifs et les critères quantitatifs. Les premières comprennent le mode de direction ou de l'exercice du pouvoir et l'indépendance de l'entreprise. Cependant, les critères quantitatifs sont plus utilisés car ils permettent un repérage plus aisé des catégories de PME (Djuatio, 2000). Il s'agit du chiffre d'affaires, de l'effectif des salariés, de la valeur ajoutée et de la capacité de production. Dans le cadre de notre étude c'est le critère de l'effectif des salariés qui sera retenu car la mesure nous paraît plus concrète.

Le critère de l'effectif du personnel au Cameroun se trouve dans le code des investissements de la loi n°66/IF/J du 10 juin 1960. Et ce n'est que depuis la loi du 20 mai 1970 portant création du Centre d'Assistance aux PME (CAPME) qu'on utilise ce terme.

Le côté financement est le principal handicap des petites entreprises du fait de la quasi impossibilité d'accès au crédit bancaire. Ceci à cause des exigences des banques et surtout en raison de l'absence de garanties et de documents de gestion. Ces entreprises se tournent pour la plupart vers les institutions privées d'octroi de crédit où les exigences sont allégées. Selon Pony (1997), le petit entrepreneur camerounais pour se faire financer sollicite l'emprunt auprès des sociétés coopératives, les Groupement Initiative Communautaire (GIC), les Groupes d'Intérêt Economique (GIE) auxquels on peut y adjoindre les associations, les mutuelles et les clubs. C'est ce qui se traduit par la prolifération de ces structures dans l'environnement camerounais. On peut à titre illustratif citer la Crédit Communautaire d'Afrique (CCA), la Mutuelle Communautaire de Croissance (MC²), Afriland Frist Bank.

Le propriétaire-dirigeant africain en général et camerounais en particulier, est un acteur, ayant des objectifs propres qui orientent ses actions et comportements en entreprise. C'est pourquoi l'une des principales caractéristiques de la firme de petite taille est la très forte personnalisation de sa gestion.

Le concept central de notre étude est la compétence, la deuxième section de ce chapitre sera consacrée à son étude.

SECTION II : LA QUESTION DE LA COMPETENCE EN MANAGEMENT

Pendant des années, la question de la compétence du propriétaire-dirigeant était abordée dans des recherches relevant des champs théoriques diverses. Elle n'intéresse que très récemment le domaine sciences de gestion. Cette notion de compétence entretien toujours un flou quant à la sa signification véritable. Tantôt elle renvoie au terme de « savoir-faire », tantôt elle a un caractère plutôt fonctionnel (compétence marketing, compétence financière, etc.). Plusieurs problématiques se sont posées à cet effet. Celle qui retiendra notre attention porte sur la compétence du dirigeant de petite entreprise développée au départ par Sammut (1995). Cette compétence concerne avant tout le manager de l'entreprise.

Dans les paragraphes suivants, nous irons à la source de l'approche compétence pour arriver à un essai de clarification du concept.

I - Des origines aux prolongements de l'approche compétence

C'est à partir des années quatre vingt (80) qu'on commence à s'intéresser effectivement à l'approche basée sur les ressources et les compétences. Cette approche a émergé selon Rouby et Thomas (2004) presque simultanément dans les domaines du management stratégique et de la gestion des ressources humaines pour se situer à leur intersection. Cette vision de l'entreprise s'est prolongée pour aboutir finalement à quatre principaux courants que nous verrons en détail un peu plus loin.

A- L'émergence de la logique compétence

Tous les auteurs s'accordent pour affirmer que l'approche basée sur les ressources et compétences trouve ses origines dans les travaux de l'économiste américaine Penrose (1959) paru sous le titre « Theory of the growth of the firm ». Plusieurs auteurs se sont lancés dans la voie qu'elle a ouverte. Quelques uns d'entre eux méritent d'être revisités.

C'est avec Penrose (1959)^3(*) que l'intérêt est mis sur la manière dont les processus internes des firmes affectent leur comportement. Elle s'est concentrée sur le « pourquoi » et le « comment » de la croissance des firmes. Selon cette auteur, cette croissance, et plus précisément les limites à cette croissance, dépendent des capacités de son management et en particulier de ces trois aspects :

- le premier aspect est la capacité de sa direction à reconnaître une demande du marché qui offre à la firme des opportunités adaptées aux services que ses ressources disponibles peuvent fournir ;

- le deuxième aspect est la capacité de la direction à combiner les ressources disponibles de la firme avec de nouvelles ressources nécessaires pour être compétitive dans un nouveau marché géographique ou sur un nouveau produit ;

- et enfin, le dernier aspect est la propension de la direction à accepter le risque inhérent aux tentatives d'utilisation de nouvelles combinaisons afin de satisfaire de nouvelles demandes du marché.

Parlant des compétences de l'équipe dirigeante, Penrose (1959) souligne que la croissance de la firme va se trouver à la fois encouragée et limitée par le processus véritablement dynamique et enteractif qui apparaît lorsque l'équipe dirigeante va chercher le meilleur usage possible des ressources à sa disposition. De tous les services productifs, les compétences managériaux sont ceux dont chaque firme devra impérativement faire usage en raison de leur nature profonde (Penrose, 1959).

A la suite de Penrose (1959), plusieurs chercheurs se sont intéressés au concept de compétence organisationnelle particulièrement. Ce n'est qu'à partir des travaux de Wesnerfelt (1984), Barney (1986), Cool et Derickx (1989), et Prahalat et Hamel (1990)^4(*) que cette approche prend son véritable envol. En effet, ces auteurs ont contribué à donner une connotation plus « managériale » à cette théorie (Patin, 2004). Par la suite Prahalad et Hamel (1995) se sont intéressés aux compétences fondamentales et surtout à la question de l'exploitation des compétences organisationnelles, une fois détenues par l'entreprise (Rouby et Thomas, 2004).

B -Les principaux courants de l'approche ressources et compétences

Plusieurs courants de pensées se réclament de l'approche par les ressources et les compétences. Il s'agit de la Resource-based view, la théorie des compétences fondamentales ou Competence Based Competition, la théorie des capacités dynamiques et l'Ecole évolutionniste. Ces différents courants se rejoignent sur l'idée que les firmes sont profondément hétérogènes de par les ressources qu'elles peuvent mobiliser.

Les premiers auteurs à s'être penchés sur le concept de compétence organisationnelle sont ceux de la Resource-based View (RBV) (Rouby et Thomas, 2004). La firme est vue comme un patrimoine de ressources, un fonds de ressources externes internalisables ou internes externalisables. Ici, les compétences sont fondamentalement liées à l'expérience accumulée dans le temps et dans l'espace et confèrent un différentiel fonctionnel à l'entreprise qui en est dépositaire. Ce courant se focalise sur l'ensemble des ressources de l'entreprise qu'elles soient tangibles ou intangibles et néglige les aspects endogènes du développement de la firme. Il s'inscrit dès lors dans une perspective statique contrairement aux autres courants de pensées.

Cette perspective a cherché à partir des travaux de Penrose (1959) à préciser la nature des ressources à l'origine des avantages concurrentiels des firmes (Reynaud et Simon, 2004). Qu'en est-il de la théorie des compétences fondamentales.

C'est avec Prahalad et Hamel (1990) qu'est apparu la théorie des compétences fondamentales (CBC). Elle s'intéresse quant à elle à l'exploitation des compétences une fois celle-ci détenues par la firme. Cela rejoint la visée essentiellement opérationnelle de ces travaux et leur articulation autour d'une réflexion à propos de la méthodologie à employer par l'entreprise pour identifier et valoriser ses compétences (Prahalad et Hamel, 1990, 1995).

Les multiples définitions qui se superposent les unes aux autres, privilégient toutes une représentation de la compétence en tant qu'ensemble combiné de savoirs divers et de technologie qui permet à l'entreprise de proposer un avantage particulier à la clientèle (Rouby et Thomas, 2004). Y a-t-il alors de différence entre capacités et compétences d'une organisation ?

Dans la théorie des capacités dynamiques (CD), la frontière entre notion de compétence et de capacité organisationnelle est tenue. Compétences et capacités constituent une base stable sur laquelle l'entreprise fonde son développement et ancre sa stratégie. Pour Sanchez et al. (1996) alors que les compétences renvoient aux savoirs fondamentaux, dont dispose l'entreprise, notamment dans le domaine technologique, les capacités ont traits au savoir-faire de l'entreprise qui conditionne la qualité de la mise en oeuvre des compétences centrales.

En substance, nous retiendrons que les capacités dynamiques dépendent des processus organisationnels, de processus de décision stratégique, de processus d'acquisition de nouvelles ressources.

Contrairement aux autres courants de l'approche sur les ressources et les compétences, l'Ecole Evolutionniste (EE) s'intéresse aux changements des systèmes économiques. Son analyse se situe au niveau d'une population de firmes et donc ne concerne pas qu'une seule firme. Ce courant a pour précurseur Nelson et Winter (1982).

Tableau 1- Les différents courants s'inscrivant dans l'approche par les ressources et les compétences

	RBV	CBC CD	EE
Objet de recherche	Les sources de l'avantage concurrentiel		Le changement des systèmes économiques
Niveau d'analyse	La firme individuelle		Population de firmes
Types de ressources	Tout type de ressources	Principalement les ressources intangibles
Perspective	Statique	Dynamique
Conception de la stratégie	Tournée vers la quête des rentes ricardiennes	Attentive aux rentes schumpeteriennes
Rôle du management	Le bon dirigeant anticipe mieux que les autres et se souci d'éviter l'imitation	Le bon dirigeant pousse l'entreprise à s'imiter elle-même avant que les autres ne la fassent

II - Le concept de compétence

La définition du mot compétence entretien toujours un flou dans la littérature. Pour arriver à mieux cerner les contours du concept, nous verrons les éléments primordiaux de la compétence ainsi que ses différentes composantes.

A- Les dimensions génériques de la compétence

Toute personne qui aura à préciser ses grands domaines de compétences devra inventorier à un niveau plus élémentaire ses savoirs, son savoir-faire et son savoir-être indispensable à la définition et à la mise en oeuvre de sa vision. Ainsi, parmi les éléments qui constituent les compétences, et par là même les objets de la gestion par les compétences, on retrouve à degré divers des savoirs, du savoir-faire et du savoir-être.

Les savoirs sont les connaissances de base nécessaires à la constitution et au maintien de la compétence recherchée (Rouby et Solle, 2002). Ils constituent une base théorique de la compétence. Bellier (1999) parle de l'approche par les savoirs. Ainsi les premières applications de la gestion par les compétences dans l'entreprise, à travers les pratiques de gestion prévisionnelle de l'emploi, relevaient sans doute d'une approche par les savoirs (Devos et Taskin, 2005).

Le savoir-faire se développe en regard de ces savoirs de base, pour stimuler leur développement ou leur mise en oeuvre (Rouby et Solle, 2002). Ils renvoient ici à la dimension pratique da la compétence exprimée à travers l'action. Selon Devos et Taskin (2005), c'est avec le développement de la notion de compétence et de son utilisation dans les pratiques de gestion, que sont apparus les modèles basés sur l'approche par le savoir-faire.

Le savoir-être à instaurer est l'attitude individuelle et collective qui va permettre le développement des savoirs et savoir-faire inventoriés comme fondamentaux (Rouby et Solle, 2002). Ils recouvrent les aspects sociaux et comportementaux de la compétence.

En somme, la compétence individuelle est un processus combinatoire dans la mesure où elle se comprend dans l'interaction dynamique entre savoirs, savoir-faire et savoir-être. En clair, Durand (2000) précise qu'il existe une dynamique d'accumulation des compétences. Pour lui, la compétence résulte de la connaissance (savoir), du savoir-faire et de l'attitude (savoir-être) en référence aux trois catégories du Grec ancien : episteme, techne, phronesis comme le résume le schéma ci-dessous :

B- Le volet tricomponentiel de la compétence

La notion de la compétence peut se résumer à travers trois composantes : personnelle, cognitive et sociale. Charles-Pauvers et al. (2004) parlent de l'approche tricomponentielle car cette approche insiste sur l'interaction individu-environnement et conclut la nécessité d'une vision élargie de la compétence, prenant particulièrement en compte l'identité personnelle et les réseaux sociaux.

La composante personnelle est relative à un individu, à sa personnalité, à ses aptitudes. Elle est en fait déterminée par le profil de l'individu. La composante personnelle prend en compte les qualifications susceptibles d'être pertinentes dans l'exercice d'une activité professionnelle (Charles-Pauvers et al., 2004).

La composante cognitive représente les connaissances et expériences de l'individu. Cette dimension est relative à la capacité de mémoriser d'un individu et prend en compte les valeurs, les croyances, les intérêts, la passion et les autres éléments d'identité (Charles-Pauvers et al., 2004). Cette composante joue le rôle d'axe d'interprétation permettant à des multiples compétences (relationnelles, psychologiques, intellectuelles, etc.) de se mobiliser pour résoudre des problèmes concrets.

La dimension sociale prend une signification double selon Charles-Pauvers et al. (2004). Il s'agit à la fois de la validation de la compétence de l'individu par l'extérieur et de contacts sociaux que fournira des informations à l'individu. La composante sociale de la compétence renvoie en quelque sorte aux différents contacts de l'individu avec son environnement. Elle fait référence aux relations professionnelles et contacts sociaux susceptibles de fournir des informations et opportunités.

La compétence est donc décomposée en trois composantes : personnelle, cognitive et sociale. La frontière entre les différentes catégories est parfois artificielle. Faudrait donc pas croire que se sont des frontières infranchissables entre les différentes catégories. L'approche tricomponentielle peut se résumer dans le tableau suivant :

Tableau2 : Synthèse des éléments de compétences relevés dans la littérature

Composante

à dominance individuelle

Compétence

à dominance cognitive

Compétence

à dominance sociale

Capacité d'écoute ( Stuart et Abetti, 1988 ; Livian et Marion, 1991 ; Marion,1999)

Preuve de leadership dans le passé (MacMillan, Siegel et Subba Narasimha, 1985,1987)

Capacité de diriger (MacMillan, Siegel et Subba Narasimha, 1985,1987)

Capacité de fournir un effort intense (MacMillan, Siegel et Subba Narasimha, 1985,1987)

Réactivité (Bruyat, 1993 ; Plashka et Welsh, 1989)

Capacité d'auto-organisation (Bruyat, 1993 ; Plashka et Welsh, 1989)

Efficacité de la gestion du temps (Bird, 1989 ; Woo, Cooper, Nicholls-Nixon et Dunkelberg, 1990)

Expérience (Stuart et Abetti, 1988 ; Cooper, Dunkelberg et Woo, 1986,1988)

Formation (Stuart et Abetti, 1988 ; Cooper, Dunkelberg et Woo, 1986,1988)

Familiarité avec le marché (MacMillan, Siegel et Subba Narasimha, 1985,1987)

Capacité d'évaluer le risque (MacMillan, Siegel et Subba Narasimha, 1985,1987)

Perception du développement (Filion, 1990, 1991, 1997)

Capacité d'élaborer une stratégie (Gartner, Mitchell et Vesper, 1989 ; Verstraete, 1997 ; Walsh, Kirchhoff et Boylan, 1996)

Efficacité de la gestion de l'information (Woo, Cooper, Nicholls-Nixon et Dunkelberg, 1990)

Capacité de développer les relations (Woo, Cooper, et Dunkelberg, 1988 Gartner, Mitchell et Vesper, 1989 ; Julien et Marchesnay, 1996)

Capacité de lier les relations, mais aussi de limiter le développement des relations sous contraintes (Venkataraman, Van de Ven, Buckeye et Hudson, 1990)

Capacité des mobilisations des réseaux (Aldrich et Zimmer, 1986 ;Aldrich, Rosen et Woodward, 1987 ; Ward et Randall, 1989 ; Gibb, 1993 Butler, Phan et Hanesn, 1990)

Recours à des professionnelles, experts, conseil en création (Turok, 1997 ; Viennet, 1990 ; Van de Ven, Hudson et Schroeder, 1984)

Recours à une structure d'accueil et/ou d'incubation (Cooper, 1985 ; Albert, 1986 ; Doutriaux, 1994 ; Cardozo, Reynolds, Miller et Philips, 1989 ; Mian, 1997)

En définitive, la compétence est une notion dynamique indissociable de l'apprentissage. Elle a pour précurseur en sciences économiques Penrose (1959), mais plusieurs travaux ont donné une connotation plus managériale au concept. Pour parler de compétence, il faut avoir certains éléments constitutifs indispensables qui sont : le savoir, le savoir-faire et le savoir-être.

Ce chapitre nous a permis de passer en revue tour à tour les caractéristiques des propriétaires-dirigeants camerounais et de leurs entreprises et les contours du concept de compétence. Ce concept de compétence a émergé dans certains champs théoriques avant de retenir l'attention des gestionnaires. Plusieurs thématiques ont été dès lors abordées. Deux entre elles retiendrons notre attention dans le chapitre suivant : il s'agit des facteurs socio-culturels favorisant le développement des compétences et les implications de celles-ci sur l'efficacité du gestionnaire.

CHAPITRE II : L'ANALYSE DES COMPETENCES DU PROPRIETAIRE-DIRIGEANT D'ENTREPRISE

L'exercice de n'importe quelle activité nécessite un minimum de compétences. Il en va de même pour le propriétaire-dirigeant. Etant soumis à plusieurs contraintes entre autres l'atteinte des objectifs de résultat, le propriétaire-dirigeant doit posséder un certain nombre de compétences managériales. Ces dernières lui sont primordiales dans la mesure où il est le principal stakeholders de l'entreprise et il a donc intérêt à ce qu'elle fonctionne dans des meilleures conditions. Cela ne veut pour autant pas dire que, le manager doit posséder des compétences dans tous les domaines de gestion. Ce qui est pratiquement impossible pour un individu au vue de sa capacité intellectuelle et du temps qui lui est imparti. Mintzberg (2005) révèle pour sa part qu' « acquérir des compétences diverses ne fait pas nécessairement un manager compétent ». La compétence n'a d'ailleurs de sens que par rapport à l'action et au but poursuivit par l'action.

Ce chapitre portera dans un premier temps sur les types de compétences rencontrés dans la littérature tout en sachant qu'ils ne seront pas exhaustifs. Notre attention portera dans un second temps sur le « comment » et le « pourquoi » des compétences d'un propriétaire-dirigeant. Autrement dit, comment les acquiert-il et quelle est son importance ?

SECTION I : LES DIFFERENTES ACCEPTIONS DE LA COMPETENCE

Différentes compétences du propriétaire-dirigeant ont été identifiées comme influençant sa gestion. Nous revisiterons quelques typologies de compétences présentes dans la littérature en passant par une tentative d'opérationnalisation du concept.

I - Tentative d'opérationnalisation du concept

Opérationnaliser un concept revient à le matérialiser pour affiner les besoins en informations c'est-à-dire le scinder en différents indicateurs pour le rendre mesurable. Il n'existe pas de façon standard d'opérationnaliser un concept ; elle dépend de chaque auteur et des idées qu'il veut mettre en valeur. Cependant certains indicateurs reviennent de façon récurrente chez la majorité de ces auteurs. C'est sur ces indicateurs que nous nous appesantirons.

A- Quelques indicateurs de la compétence

La compétence est une notion dynamique c'est-à-dire qu'elle s'inscrit dans le temps et se construit à travers de l'histoire de l'entreprise. Elle est comme le souligne Charles-Pauvers et al. (2004) indissociable à l'apprentissage. En plus, elle est contingente c'est-à-dire qu'elle n'a de sens que par rapport à quelque chose.

En outre, la compétence est avant tout un construit psychologique inféré et elle explique l'efficacité des comportements (Belley et al., 1998). Elle représente ce qu'une personne est capable de faire. Certains chercheurs à l'instar de Petterson et Jacob (1992)^5(*) expliquent la compétence par les habiletés et les connaissances. Levy-Leboyer (1996) la mesure par les savoirs, les aptitudes et les traits de personnalité, les connaissances et le pouvoir. Trois concepts vont cependant retenir notre attention. Il s'agit de l'aptitude, de l'habileté et de la connaissance.

Pour Tchagang (1995), les aptitudes sont des dispositions profondes à faire quelque chose. Deux catégories d'aptitudes sont nécessaires à la réussite du propriétaire-dirigeant : les aptitudes stratégiques et opérationnelles. L'aptitude stratégique du propriétaire-dirigeant est sa capacité de représenter l'avenir de son entreprise avec précision et clarté, aussi bien à court terme qu'à long terme. L'aptitude opérationnelle est celle nécessaire à la gestion quotidienne de l'entreprise.

Belley et al. (1998) définissent les aptitudes comme faisant référence aux capacités potentielles qui influencent les apprentissages des comportements en général. Elles sont dont latentes et peuvent s'exprimer à travers l'exercice d'une activité. Bien qu'étant encore non exprimées, les aptitudes d'un individu ont un impact sur son comportement ; du moment où elles prédisposent l'individu à faire quelque chose. Levy-Leboyer (1996) cependant jumelle l'aptitude aux traits de personnalité. Dans le cas d'un dirigeant, ses aptitudes regroupent les activités de communication, de planification, de sensibilité, d'initiative, de contrôle, de raisonnement et de comportement.

Les habiletés sont des capacités apprises, par formation ou par expérience, à partir des aptitudes, spécifiquement pour exécuter des tâches ou des fonctions professionnelles à un emploi donné (Dussault et al., 1998). Ceci revient à dire qu'on ne peut pas parler des habiletés dans le cas d'un individu qui n'a jamais subit une formation ou acquis une expérience quelconque. Les aptitudes servent donc à apprendre de nouvelles habiletés. Dans le cas du propriétaire-dirigeant, il acquiert des habiletés au jour le jour à partir de l'expérience accumulée à travers l'exercice de sa fonction.

Les connaissances sont des habiletés particulières fondées sur la possession de l'information (Dussault et al., 1998). Ces connaissances peuvent être théoriques et/ou pratiques. Théoriques, lorsque l'individu qui s'en sert puise l'information de sa propre culture de l'esprit. Pratiques, quand l'individu tire ces informations à base de son expérience personnelle et professionnelle.

Suite à la présentation des éléments constitutifs de la compétence, les chercheurs se sont surtout intéressés à identifier et à décrire les habiletés des entrepreneurs. Cela s'explique selon Belley et al. (1998) par le fait que pour des tâches complexes, les habiletés expliquent mieux la performance que les aptitudes. Les tâches que doivent réaliser les propriétaires-dirigeants sont d'une très grande complexité, même pour les entrepreneurs dirigeant une jeune entreprise artisanale. Dans le cadre de notre étude, nous retenons les habiletés comme expliquant plus la compétence du propriétaire-dirigeant.

B- Dépassement du concept de qualification

Apparue dans le dialogue social dans les années quatre vingt dix (90), la gestion des compétences a bénéficié de tels effets d'annonce qu'il n'est pas toujours aisé de démêler ce qui relève des discours et de la pratique (Monchatre, 2003). Elle a soulevée à la fois beaucoup d'attentes et de craintes car le concept de qualification devait s'estomper au profit de celui de compétence. Le management des hommes dans l'entreprise devrait changer alors de nature. Nous présenterons dans les paragraphes suivants l'évolution de ces deux concepts et les contreverses de cette rupture.

Qualifier, c'est attribuer une valeur à une chose. La définition théorique de la qualification est simple mais sa définition pratique reste très complexe car il est difficile de trouver un outil de gestion permettant de construire des relations d'équivalence équitables entre des activités et des rémunérations (Ewan, 2005).

Ewan (2005) délimite le champ de la qualification par les quatre points cardinaux du concept. Ces points sont opposés deux à deux et se résument à travers ces deux questions :

- les critères utilisés pour l'évaluer sont-ils scientifiques ou le résultat d'un compromis social ?

Trois modèles de qualification se sont succédés. Le premier modèle correspond à une définition scientifique du poste de travail. Le deuxième propose une définition sociale du poste de travail et enfin le troisième créé carrément une rupture puisque n'utilise plus le concept de poste de travail pour la définition de la qualification (Ewan, 2005).

La qualification a donc connu une évolution significative dans le temps. Elle n'est donc pas un concept statique. Le concept de compétence annonce-t-il une rupture avec celui de la qualification ?

Dans plusieurs pays de l'Europe, le concept de compétence a été présenté comme celui qui serait capable de relever le défi de la dynamique car s'inscrivait en rupture par rapport aux définitions antérieures de la qualification (Annac, 1985)^6(*). L'idée de la rupture entre ces deux concepts commence à abonder dans la littérature à partir des années 90. Le concept de compétence à émergé chez les béhavioristes. Ils essayaient d'établir une relation causale entre les qualités personnelles et la performance à un emploi. Cette première vision du concept était réellement selon l'expression d'Ewan (2005) en nette rupture d'avec les modèles de la qualification susmentionnés. La conception behavioriste a été dénommée : premier modèle de la compétence. Ce modèle annonce une claire distinction entre compétence et qualification. Cependant, l'évolution du concept de compétence va poser un paradoxe que nous tenterons de présenter au paragraphe suivant.

Le premier modèle de la compétence bien que en rupture avec le concept de qualification, le débat ne portait pas sur la définition même du concept mais sur les conséquences de son utilisation en gestion des ressources humaines des entreprises. Il n'existe donc pas deux définitions différentes de la compétence. Mais, alors que les adeptes du second modèle voient dans ces caractéristiques la source d'une gestion des ressources humaines innovante, ces auteurs-critiques considèrent que celles-ci conduisent au développement d'une gestion des ressources humaines individualisante et destructrice. Ce deuxième modèle proposé n'est donc pas en rupture avec la troisième définition de la qualification qui est en fait la plus récente.

Ce éclairage d'Ewan (2005) sur le débat de la compétence s'inscrit en rupture par rapport à ce qui est habituellement avancé dans la littérature. Il est à présent impératif de développer un discours sur les évolutions et non sur la rupture que produit la gestion par les compétences. Le tableau suivant est édifiant sur cette évolution :

II - Les typologies des compétences

Depuis la décennie passée, les compétences des individus sont devenues l'objet de gestion dans l'organisation. Le repérage du concept de compétence dans les sciences de gestion nous montre que cette thématique, en référence aux travaux voisins des économistes et des behavioristes, a émergé presque au même moment dans les domaines de management stratégique et des ressources humaines pour se situer à leur interaction (Rouby et Thomas, 2004).

Si les développements spécifiques à ces deux domaines ne se sont pas réalisés de façon tout à fait autonome, des divergences notables demeurent quant à leur niveau d'analyse du concept et du choix de problématiques associées, considérées comme pertinentes (Rouby, 2001). Ceci du fait que le management stratégique s'intéresse à la gestion stratégique des compétences organisationnelles (niveau macro), la gestion des ressources humaines, à la gestion des compétences individuelles (niveau micro) et dans une moindre mesure des compétences collectives (niveau méso) (Rouby et Thomas, 2004). Nous nous intéresserons aux compétences organisationnelles et celles individuelles.

A- La compétence en stratégie

La stratégie s'intéresse aux compétences qu'acquiert l'organisation au fil du temps. Le concept de compétences organisationnelles provient des auteurs de la Resource-based View. Il provient de la coordination des ressources disponibles au sein de l'entreprise. Trois approches seront ici retenues pour appréhender le concept de compétence organisationnelle.

Certaines des compétences distinctives de l'entreprise possèdent un caractère stratégique et sont celles que Prahalad et Hamel (1995) qualifient de fondamentales. Pour ces derniers, l'entreprise est comme un arbre. Le tronc et les branches principales constituent les produits de base ; les petites branches sont des unités et les feuilles, fleurs et fruits sont des produits vendus aux clients. La racine qui apporte nourriture, soutien et stabilité, est la compétence de base.

Les compétences de base sont un apprentissage collectif de la manière de coordonner diverses compétences de production et d'intégrer des multiples courants technologiques. Les compétences de base ou coeur des compétences ou compétences fondamentales d'après leurs propres termes, sont composées de quatre facteurs : les savoirs, les systèmes techniques, les systèmes de management et les valeurs énormes.

Il n'est toujours pas évident de distinguer une compétence de base (vision interne) d'un simple facteur clé de succès (vision externe). Seulement :

- une compétence fondamentale se traduit toujours par un facteur clé de succès dont l'inverse n'est pas exacte ;

- une compétence est fondamentale si et seulement si elle présente une valeur, un plus aux yeux des clients de l'entreprise, sa maîtrise par l'entreprise est non contestée et durable, elle fait preuve d'une certaine élasticité c'est-à-dire si elle s'applique à d'autres produits que ceux actuellement fabriqués.

L'approche par les compétences centrales postule que le potentiel interne de l'entreprise détermine l'obtention des avantages concurrentiels. Les ressources dont dispose l'entreprise doivent être gérées de façon efficiente pour parvenir à une différenciation. Selon l'approche prise par Reynaud et Simon (2004), en présence d'un avantage solide chez 1 et d'un très faible avantage chez 2, on a tout lieu de penser que les compétences de 1 sont centrales alors que les compétences de 2 sont périphériques. Cette appellation de compétences centrales a été introduite dans la littérature par Reynaud (2001). Cette expression est d'une grande importance dans la littérature dans la mesure où le propriétaire-dirigeant serait renseigné sur les caractéristiques à acquérir dans l'espoir de construire des avantages concurrentiels durables. Pour opérationnaliser les compétences centrales, Reynaud (2001) propose un cadre permettant de distinguer les caractéristiques d'existence des caractéristiques de persistance de ces dernières.

Pour les conditions d'existence, pour être qualifiées de centrales, les compétences doivent être monnayables et rares voire uniques. Monnayable, car les bénéfices offerts par les compétences sont : l'accès potentiel à une variété de marchés et la contribution aux bénéfices perçus par les clients via les produits finaux ainsi que la possibilité de transférer ses compétences vers d'autres activités (Reynaud et Simon, 2004). Un attribut sera source de différenciation que s'il est rare. La rareté d'une compétence résulte de la rareté des ressources qui la composent.

Les conditions de persistance résultent de la difficulté d'échange, la difficulté de substitution et la difficulté d'imitation.

Quélin et Claude-Gaudillat (2004) ont pour leur part distingué les compétences liées, diverses et préexistantes. Ils se sont basés principalement sur les travaux de Nelson et Winter (1982).

Les compétences liées sont définies comme partageant une base de connaissances et de routines communes. Elles sont au contraire non liées lorsqu'elles reposent sur des bases de connaissances et de routines différentes. Développer les compétences non liées implique l'acquisition d'une nouvelle connaissance et de nouvelles routines (Nelson et Winter, 1982). De plus, le risque d'échec lié au développement interne de compétences non liées est élevé. Au contraire développer les compétences liées signifie qu'une firme peut utiliser certains des fondations de ses compétences existantes. A côté des compétences liées et non liées, une entreprise peut posséder des compétences diverses.

Avoir des compétences diverses signifie selon Quélin et Claude-Gaudillat (2004) qu'une firme possède une gamme de compétences fonctionnelles. Les firmes diversifiées sont plus susceptibles d'utiliser les acquisitions plutôt que de développement interne parce qu'elles bénéficient en général d'une expérience précédente qui va réduire les coûts d'acquisition (Quélin et Claude-Gaudillat, 2004). Ici l'entreprise possède une variété de savoir-faire susceptible de lui permettre l'exploitation d'une nouvelle opportunité.

Enfin, certaines compétences sont au sens de Quélin et Claude-Gaudillat (2004) qualifiées de préexistantes c'est-à-dire préalable à l'introduction de l'innovation. Les conditions d'accès à ce type de compétence devraient différer de celles prévalant pour les nouvelles compétences. Tandis que pour acquérir une nouvelle compétence, l'entreprise doit s'engager dans un processus d'apprentissage, les compétences préexistantes permettent l'exploitation des nouvelles opportunités avec des compétences déjà acquises par la firme.

En somme, une organisation pour faire face à la concurrence doit développer en son sein divers types de compétences. La principale ressource de toute organisation étant l'homme, ce dernier doit à son tour posséder des connaissances lui permettant d'assumer pleinement son rôle. C'est à quoi nous nous intéresserons dans les paragraphes suivants.

B- La compétence en gestion des ressources humaines

L'utilisation du concept de compétence en gestion de ressources humaines remonte des travaux de Parlier (1994). Les auteurs de ce courant de pensée s'intéressent aux compétences individuelles et non plus organisationnelles. Ces compétences ont selon Ewan (2005) les caractéristiques suivantes :

- elles sont hétérogènes : englobent des savoir-faire techniques, des comportements, des attitudes et un savoir-être ;

- elles sont contextualisées : indissociables de l'activité pour laquelle elles se manifestent ;

L'apport de Belley, Lorrain et Dussault (1998) s'inscrit dans le courant de recherche qui s'intitule l'approche basée sur les comportements. Ce courant indique clairement que les compétences de l'entrepreneur sont les meilleurs prédicteurs de sa performance. Ils se sont attelés à donner une réponse à la question : quels sont les habiletés que doit maîtriser un entrepreneur pour exécuter efficacement ses tâches de propriétaire-dirigeant ? Belley et al. (1998) se sont inspirés en partie des travaux de Lorrain et al. (1994). Ils ont ainsi proposé une typologie plus complète des compétences d'un propriétaire-dirigeant. Trois catégories de compétences se dégagent : les compétences entrepreneuriales, les compétences managériales et les compétences techniques de gestion et du secteur. Le tableau suivant en fait une synthèse.

Catégorie	Habiletés	Auteurs
Compétences entrepreneuriales	Capacités à identifier les opportunités d'affaires Capacité à élaborer une vision d'entreprise Capacités à créer et à gérer son réseau d'affaires Capacité à gérer son travail	Baum (1995), Chandler et Jansen (1992), Herron (1990), kimer (1979), Milton (1989), Vesper (1989) Filion (1989), Chandler et Jansen (1992), Hambrick et Crosier (1985), Milton (1989) Aldrich et al. (1987), Bird et jelenik (1988), Chandler et Jansen (1992), Herron (1990), Ibrahim et Goodwind (1986) Bird et Jelenik (1988), Deeks (1976)
Compétences managériales	Capacité à élaborer une stratégie d'entreprise Capacité à coordonner et à organiser les activités de son entreprise Capacité à diriger du personnel Capacité à résoudre des problèmes Capacités à contrôler les activités de son entreprise Capacité à négocier	Ibrahim et Goodwin (1986), Lumpkin et al. (1988), Hofer et Sanberg (1987) Chandler et Jansen (1992), Herron (1990) Baum (1995), Chandler et Jansen (1992), Herron (1990), Holfer et Sanberg (1987), Ibrahim et Goodwin ((1986) Deeks (1976) Deeks (1976), Herron (1990) Deeks (1976), Holfer et Sandberg (1987)
Compétences techniques de gestion et du secteur	Capacité à gérer les opérations Capacité d'une gestion financière Capacités d'une gestion de ressources humaines Capacités d'une gestion marketing et des ventes Capacités à gérer les lois et les règlements gouvernementaux	Chandler et Jansen (1992), Deeks (1976), Lorrain et Dussault (1988) Deeks (1976), Ibrahim et Goodwin (1986), Lorrain et Dussault (1988), Luk (1996), Lumpkin et al. (1988) Deeks (1976), Lumpkin et al. (1988) Lorrain et Dussault (1988), Luk (1996), Hand et al. (1978), Smark et Conant (1994) Deeks (1976)

Mintzberg (2005) s'est intéressé dans son dernier ouvrage « Des managers, des vrais ! Pas des MBA », au type d'enseignement qui serait approprié aux managers d'entreprise. Développer les compétences à travers la formation n'est pas du tout évident ; cependant, identifier une compétence managériale dans une classe de managers serait en général une expérience énorme en la matière (Mintzberg, 2005). Ainsi, il dresse une liste de compétences nécessaires pour un dirigeant. Ces compétences sont classées en personnelles, interpersonnelles, ayant trait à l'information et opérationnelles comme le résume le tableau suivant :

A- Compétences personnelles

1- Compétences internes (réflexion, pensée stratégique, etc.)

2- Compétences externes (gestion temps, information, carrière, stress, etc.)

B- Compétences interpersonnelles

1- Direction d'individus (sélection, enseignement/mentorat/coaching, savoir inspirer, traiter avec les experts, etc.)

2- Direction de groupes (mise en place d'équipes, résolution/médiation des conflits, processus de facilitation, conduite des réunions, etc.)

3- Direction d'entreprise/entité (organiser, fusionner, créer une culture d'entreprise, gérer le changement, etc.)

4- Etablir les liens entre entreprise/entité et son environnement (réseaux, présentation, collaboration, lobbying/promotion, négociation/contrat, manoeuvres de couloir, mise en place de la protections/recherche d'alliés, etc.)

C- Compétences ayant trait à l'information

1- Communication verbale (écoute, interview, exposés, présentations/briefing, écriture, collecte et diffusion d'informations, etc.)

2- Communication non verbale ( voir, sentir,etc.)

3- Analyse (traitement des données, modélisation, mesure, évaluation, etc.)

D- Compétences opérationnelles

1- Organiser (division des tâches, établissement des priorités, fixation des ordres du jour, gestion du temps, urgence, etc.)

2- Administrer (affecter les ressources, déléguer, autoriser, systématiser, fixer les objectifs, évaluer les performances, etc.)

3- Concevoir (planification, fabrication, vision, etc.)

4- Mobiliser (traitement des urgences, gestion des projets, etc.)

La compétence est somme toute un concept polymorphe, différent de la qualification. Dans le domaine des sciences de gestion, deux disciplines s'intéressent particulièrement à ce concept : il s'agit de la stratégie et de la gestion des ressources humaines. Toutefois, dans la suite de notre travail de recherche, nous nous appesantirons exclusivement sur la compétence en gestion des ressources humaines car permet de mieux cerner les capacités d'un propriétaire-dirigeant d'entreprise.

SECTION II : DU DEVELOPPEMENT AUX IMPLICATIONS DES COMPETENCES DU PROPRIETAIRE-DIRIGEANT

En tant que membre d'une société, l'homme acquiert certaines habiletés. De même, dans le domaine du management d'entreprise, il subit l'influence de plusieurs facteurs entre autre l'environnement socioculturel et professionnel. Ces différents milieux dans lequel il évolue simultanément peuvent soit être favorables à la réussite du dirigeant, soit au contraire défavorables. Seulement les compétences acquises entant que membre de la société ont des implications dans la carrière du manager. Nous allons nous intéresser dans cette section aux éléments stimulateurs de la compétence et à ses implications.

I - Les facteurs favorisant le développement des compétences

Plusieurs facteurs influencent positivement ou négativement l'activité de l'entreprise. Sur certains de ces facteurs tels que l'expérience professionnelle, l'homme peut agir dans le sens souhaité. Mais sur d'autres (milieu familial), il ne peut que subir leur influence. Nous nous attarderons sur ces aspects dans les paragraphes suivants.

A- L'environnement socio-culturel du propriétaire dirigeant

Dès le jour de sa naissance, l'homme apprend ses modes de comportement. Il assimile le système de valeurs caractéristiques de sa culture qui résulte des efforts passés de la société pour s'adapter à son environnement et qui lui est transmis par différents groupes tel que la famille. Ainsi, au sein de toute société, il existe un certain nombre de groupes culturels ou sous-cultures qui permettent à leur membre de s'identifier de façon plus précise à un modèle de comportements : ce sont les facteurs socio-culturels. Mais avant tout, l'individu subit l'influence du groupe primaire qui est la famille. Ce groupe est souvent connu sous l'appellation de groupe de référence.

Chaque individu est influencé par différents membres de sa famille. Il est utile de distinguer à cet effet deux sortes de cellule familiale : la famille d'orientation et la famille de procréation. La famille d'orientation nous intéresse à plus d'un titre, car en son sein, l'individu acquiert certaines attitudes envers la religion, la politique, l'économie mais aussi envers lui-même, ses espoirs et ses ambitions. Il semble que selon Gasse (2002), les entrepreneurs proviennent le plus souvent des familles où les parents ou autres personnes proches sont eux-mêmes dans les affaires. On peut penser alors que le jeune, en grandissant dans ce type de famille, considère ses parents comme modèle à imiter. Ainsi, d'une façon ou d'une autre, le propriétaire-dirigeant subit l'influence de ses parents.

Déjà au moment de la création d'entreprise, Letowski (2004) précise que l'individu conjugue à la fois des caractéristiques psychologiques et des facteurs tels que l'appartenance à une famille d'entrepreneurs. L'influence du cadre familial ne s'arrête pas au niveau de la création ; elle se poursuit dans la façon même de gérer la structure mis sur pieds. Ceci revient à dire que les compétences tant entrepreneuriales que managériales subissent l'influence de l'environnement familial. D'après Mbemba (1989), le contexte familial plus précisément jouerait un rôle important dans l'acquisition des compétences en raison de l'éducation apportée et en particulier, de l'apprentissage par l'imitation des rôles adultes par l'enfant

L'individu acquiert des compétences considérables suite à l'accumulation des connaissances au fil des ans à partir d'un héritage familial fort, (Reynaud et Simon, 2004). Le cadre familial parait alors d'une grande importance dans l'acquisition des habiletés et aptitudes chez un dirigeant-propriétaire. C'est partant de là que nous avons énoncé l'hypothèse :

H1 : L'origine familiale du propriétaire-dirigeant lui procure des compétences

Les valeurs socio-culturelles entendues au sens large constituent un ensemble complexe comprenant les connaissances, les croyances, et toutes les autre aptitudes et habitudes qu'acquiert l'homme en tant que membre d'une société (Sambo, 2000). Avant d'entamer tout débat de fond, qu'est ce qu'une culture ? Pour d'Iribarne et al.(1998), la culture fournit un ensemble de codes d'interprétation au moyen desquels prend sens ce que chacun vit et fait. La culture est en quelque sorte toutes les capacités et habitudes acquises par l'homme en tant que membre d'une société. Elle constitue donc un ensemble complexe de valeurs. Le mot culture est donc chargé de sens. Elle varie selon les auteurs et les idées véhiculées. Gasse (2002), considère la culture comme le milieu immédiat de l'individu ; un réseau social. Ces valeurs dans certains cas facilitent le développement des compétences chez un propriétaire-dirigeant.

En effet, selon Sambo (2000), les comportements des managers dans les PME sont dictés par les valeurs culturelles, surtout au plan de la prise de la décision et par l'appartenance à une communauté. En bref, les propriétaires-dirigeants bénéficient d'un soutien actif de leur communauté.

Rasolofoson (2003) précise qu'en plus des facteurs individuels, les facteurs culturels peuvent expliquer le comportement entrepreneurial car, « les cultures, les besoins, les habitudes d'une région façonnent les comportements. Les entrepreneurs les intègrent, les assimilent, les interprètent, et cela se reflète dans leur façon d'agir, de construire leur entreprise ». De ces idées découle notre deuxième hypothèse :

H2 : la culture communautaire favorise le développement des compétences chez un propriétaire- dirigeant

B- Le passé professionnel du propriétaire dirigeant

La formation et l'expérience professionnelle font partir du profil professionnel d'un manager d'entreprise. Ce profil est très déterminant du fait de son rôle sur la façon de gérer de celui-ci. Nous nous intéresserons à la formation académique et professionnelle dans un premier temps et à l'expérience professionnelle dans un second temps.

L'éducation scolaire amène l'esprit à considérer certaines possibilités, à voir les choses dans une perspective nouvelle et large. Elle permet de défier et remettre en cause les situations définitives, de réfléchir et d'imaginer, d'innover et d'inventer, de prendre des décisions et d'agir de sa propre initiative (Sambo, 1996). L'éducation prédispose l'individu à s'intégrer dans le système de production et à répondre plus adéquatement aux exigences de l'économie moderne (Mbemba, 1989).

En plus, le niveau d'étude et le type de formation sont des valeurs types de gestion rationnelle de l'entreprise moderne (Sambo, 2000). D'ailleurs, plusieurs recherches ont montré que les propriétaires-dirigeants de PME ayant un niveau d'étude supérieur en gestion ou ayant une formation se rapportant aux activités de leurs entreprises s'en sortent dans le management de leur structure (Sambo, 2000). En somme, plusieurs recherches ont mis en évidence le lien entre le niveau de formation et la compétence en gestion. En général, un haut niveau de formation est associé à une compétence plus élevée.

En dehors des effets inhérents, nul ne doute que la formation puisse contribuer à développer des compétences, cela tient aussi en ce qu'elle constitue un moyen d'action dont l'activation n'est remise en cause par aucun acteur.

L'expérience professionnelle est acquise par un individu en travaillant dans une organisation. Outre sa formation initiale, l'individu acquiert, développe et enrichit à travers la pratique professionnelle (c'est-à-dire l'essai, l'épreuve et l'expérimentation) son potentiel (Sambo, 2000). Elle procurerait selon Mbemba (1989) des compétences pour diriger une entreprise. Cette influence sur la conduite des affaires serait en proportion au nombre d'années de pratique. L'accumulation de l'expérience se fait donc à travers le nombre d'années passées en entreprise et permet au dirigeant d'acquérir des compétences en gestion (Monchatre, 2003). Ainsi l'expérience s'acquiert toujours par la pratique.

Parlant ainsi des compétences des dirigeants, Musca (2004) précise qu'elles n'existent qu'en situation, en s'appuyant sur l'expérience, l'informel et dans des contextes particuliers. Elles sont donc en quelque sorte une composante de la compétence du manager. Il n'est pas dès lors toujours aisé de distinguer la compétence de l'expérience (Monchatre, 2003).

II - Les implications des compétences du propriétaire dirigeant

L'ensemble des connaissances, habiletés et aptitudes que l'homme acquiert que ce soit dans le milieu socio-culturel ou par son passé professionnel joue un rôle important dans sa carrière professionnelle. Pour le cas du propriétaire-dirigeant, ces compétences se manifestent à travers la gestion quotidienne de sa boîte. La réussite de cette dernière en dépend. Pour Monchatre (2003), les compétences peuvent participer à transformer positivement les organisations et introduire un surcroît de performance économique. Deux implications méritent d'être mentionnées ici. D'un côté, le rôle des compétences sur l'efficacité du manager en question et d'un autre côté son utilité pour la bonne marche de l'activité.

A- L'impact de l'amélioration des compétences

Les objectifs personnels du propriétaire-dirigeant et les buts poursuivis à travers l'entreprise ne sont pas figés. L'acquisition de nouvelles compétences managériales traduit une évolution du style de management. Ainsi, développer les nouvelles compétences suppose « d'apprendre les idées de base, d'expérimenter, d'être accompagné, de savoir ce que les gens ont pensé de ce que vous avez fait », puis d'appliquer ce que vous venez d'apprendre (Mintzberg, 2005).

Ainsi, l'introduction des innovations diverses observées ces dernières années, oblige les gestionnaires à accéder aux nouvelles compétences pour faire face à un environnement caractérisé par un niveau d'incertitude élevé. La possession de ces habiletés confère alors un pouvoir. Les travaux effectués par le CQRHT (2005) ont permis à juste titre de constater qu'après la période de démarrage (après environ cinq ans), le propriétaire-dirigeant peut être désireux d'améliorer ses compétences managériales pour favoriser une meilleure rentabilité et une croissance accrue. Il est même primordial pour ce dernier de viser à augmenter le niveau de sa compétence et de développer une propension à l'amélioration continue de ces dernières.

Le pouvoir de la compétence concerne la capacité du manager d'influencer le comportement de ses subordonnés en raison de ses compétences, qualités ou connaissances particulières. Ceci dans la mesure où, selon Hellriegel et al. (1992), les managers pourront prouver leurs compétences en exécutant, analysant, évaluant et dirigeant les tâches de leurs subordonnés, ils acquerront ainsi le pouvoir de la compétence. Ce pouvoir s'exerce dans un domaine très étroit. C'est donc pour dire que le pouvoir peut en quelque sorte découler de la compétence.

Nombreux sont les spécialistes qui reconnaissent le rôle déterminant des compétences sur l'efficacité des gestionnaires (Belley et al., 1998). L'existence des différences individuelles s'explique au niveau de la compétence détenue par chaque individu. En plus, certains succès non financiers tels que la réalisation de soi et le bien être personnel sont liés aussi aux compétences du propriétaire-dirigeant (CQRHT, 2005). Plusieurs études sur le propriétaire-dirigeant ont mis en évidence un certain nombre d'aptitudes et d'habiletés communes reliées à la performance individuelle. On pense qu'une meilleure connaissance de ces caractéristiques pourrait permettre de prédire la probabilité de succès du propriétaire-dirigeant.

En effet, le but même de la gestion des compétences est l'intensification de l'individualisation en stimulant avant tout la performance individuelle et l'évaluation du personnel (Devos et Taskin, 2005). En clair, les compétences individuelles ont pour objectif de stimuler l'engagement individuel dans la contribution à la performance collective. On pourrait même considérer qu'elles réduisent la part d'arbitraire en indiquant la contribution de chaque acteur. Cependant, cette compétence individuelle n'est pas une fin en soi. Elle doit être mise au service d'une mobilisation collective qui se mesure en termes d'efficacité de résultat (Monchatre, 2003). Ainsi, la bonne marche de l'entreprise devrait être l'une des conséquences de la gestion des compétences.

B- La bonne santé de l'entreprise

La raison d'être de toute organisation productive est avant tout la recherche de la viabilité et de la rentabilité. De ce fait, le savoir-faire de tous les acteurs de l'organisation devrait concourir à l'atteinte de ces objectifs. Nous nous intéresserons dans les paragraphes suivants aux effets de la compétence sur le rendement et la flexibilité de la firme.

Le lien de causalité entre la compétence et le rendement de l'entreprise a été reconnu depuis longtemps par les spécialistes en psychologie industrielle et organisationnelle (Belley et al., 1998). Seulement, il a fallu attendre le début des années quatre vingt dix (90) pour que les chercheurs en management d'entreprise s'intéressent à l'étude de cette causalité. La recherche de Baum (1995)^7(*) réalisée auprès de trois cent soixante trois (363) propriétaires-dirigeants, relève l'existence de la relation significative entre les habiletés de ces derniers et la croissance de leurs entreprises.

L'atteinte des objectifs est même à l'origine de certaines notions comme le savoir et le savoir-faire. Les compétences du manager participent ainsi à la rentabilité de sa structure. Pour Monchatre (2003), les compétences d'un dirigeant peuvent participer à transformer positivement les organisations et introduire un surcroît de performance économique. Les compétences du propriétaire-dirigeant non seulement permettent à l'organisation d'atteindre ses objectifs de rentabilité mais aussi de croissance. La croissance de l'entreprise est donc directement liée aux habiletés du propriétaire-dirigeant. Une équipe de chercheurs canadiens, après enquête sur mille deux (1 002) propriétaires/exploitants, trouve que parmi ceux qui comptent prendre de l'expansion, la plupart adoptent plusieurs stratégies de croissance parce que cette dernière suppose des améliorations matérielles mais surtout le perfectionnement des connaissances et compétences (CQRHT, 2005). C'est partant de cette logique que nous avons énoncé notre troisième hypothèse :

H3 : Les compétences du propriétaire-dirigeant permettent l'atteinte les objectifs de l'entreprise

La gestion des compétences est présentée comme l'une de ces nouvelles pratiques qui soutiennent la flexibilité et l'adaptation continuelle de l'entreprise (Devos et Taskin, 2005). La compétence du manager à cet effet permet à la firme d'être réactive en étant attentive aux évolutions imposées par l'environnement. Parlant toujours de la souplesse des organisations productives, Défelix et Retour (2002) pensent que la gestion des compétences est le management stratégique qui va stimuler la flexibilité.

Dans la conception même de l'entrepreneuriat, Letowski (2004) pense qu'elle est la capacité à s'adapter dans la durée à « faire son beurre » dans un environnement concurrentiel, cela suppose non seulement des valeurs mais aussi des aptitudes personnelles. Le manager compétent doit rester souple, s'adapter aux évolutions de l'environnement pour ne pas être surpris par le changement de situation. Nous pouvons dès lors énoncer notre quatrième hypothèse :

H4 : Les compétences du propriétaire-dirigeant facilitent la flexibilité de l'entreprise.

En outre, la taille des entreprises est une variable déterminante. Tandis que dans les grandes entreprises, on s'intéresse à la stratégie, la structure organisationnelle, la planification ; dans les PME, l'attention porte presque exclusivement sur le dirigeant, dans la plupart des cas propriétaire. La PME, comme le précise Mamboundou (2003), est construite et fonctionne autour de son propriétaire-dirigeant. Pour ce fait, il y a une très forte influence du dirigeant par la centralisation de la gestion. Cette caractéristique allège la procédure de prise de décision. Le manager pourra ainsi vite réagir par rapport aux attaques des concurrents par exemple.

Le réseautage fait aussi partie de la politique d'adaptation aux évolutions de l'environnement. L'entreprise peut décider d'externaliser les activités non stratégiques aux partenaires qui maîtrisent mieux ces activités. Ainsi, le partenariat entre les firmes accroît leur flexibilité.

L'environnement familial et la culture régionale ou sous-culture sont là quelques facteurs socio-culturels permettant le développement des compétences chez un propriétaire-dirigeant d'entreprise. Ces compétences à leur tour ont un effet sur l'efficacité du gestionnaire et sur la rentabilité même de la firme.

Ce chapitre nous a permis de faire un tour de la littérature. Nous avons pu revisiter les théories portant sur les indicateurs de la compétence, les typologies des compétences. De même, le lien théorique entre les compétences du propriétaire-dirigeant et les facteurs socio-culturels et entre les compétences et le rendement de la firme ont été passés en revue. Il ressort de cette revue que certains facteurs socio-culturels favorisent le développement des compétences chez un propriétaire-dirigeant. En plus, les compétences tant entrepreneuriales, managériales que techniques du propriétaire-dirigeant sont positivement corrélées avec la réussite de l'entreprise.

La prise en compte de l'importance des savoirs, du savoir-faire et du savoir-être du propriétaire-dirigeant dans la conduite des affaires, a conduit les théoriciens à s'intéresser davantage au concept de compétence. De la dynamique d'accumulation aux implications des compétences, tous ces aspects ont fait l'objet des études théoriques.

La cellule de référence qu'est la famille joue un rôle primordial dans le façonnage de la personnalité du propriétaire-dirigeant. De manière prédéterminée, il devient apte à exercer certaines activités. L'enfant essaye d'imiter le rôle des parents. C'est de là que nous avons énoncé notre première hypothèse H1 : L'origine familiale du propriétaire-dirigeant lui procure des compétences.

De même, en plus de la cellule primaire, tout individu évolue dans un environnement plus vaste. Il subit en fait l'influence de la culture de sa région. Le propriétaire-dirigeant acquiert certains habitudes et rites qui se répercutent dans le management de sa firme. C'est ce qui justifie notre deuxième hypothèse H2 : la culture communautaire favorise le développement des compétences chez un propriétaire- dirigeant.

Toute organisation productrice poursuit des objectifs dont la principale est la rentabilité de l'affaire. Le propriétaire-dirigeant compétent atteint plus facilement ses objectifs fixés d'où notre troisième hypothèse H3 : Les compétences du propriétaire-dirigeant permettent l'atteinte des objectifs de l'entreprise.

Aussi, les compétences d'un propriétaire-dirigeant permettent à la firme de s'adapter continuellement aux évolutions de son environnement. c'est de là que découle notre quatrième hypothèse H4 : Les compétences du propriétaire-dirigeant facilitent la flexibilité de l'entreprise.

Les résultats de l'étude empirique que nous mènerons feront la lumière sur ces conclusions théoriques.

PARTIE II : EXAMEN DES COMPETENCES DES PROPRIETAIRES-DIRIGEANTS D'ENTREPRISE DU GRAND NORD CAMEROUN

Dans la première partie de notre étude, nous avons passé en revue la littérature existante sur les propriétaires-dirigeants ; ceci nous a permis de formuler nos hypothèses. Cependant, afin d'éviter des affirmations sans fondements, et surtout, compte tenu des insuffisances des apports théoriques et plus particulièrement empiriques menés sur les compétences des propriétaires-dirigeants, nous allons dans cette deuxième partie faire une étude empirique dans le contexte camerounais.

Cette présente partie sera constituée de deux chapitres. Dans le respect d'une démarche scientifique afin que les résultats soient fiables, notre troisième chapitre sera axé sur le cadre méthodologique de la recherche et le quatrième chapitre portera sur l'évaluation des compétences des propriétaires-dirigeants d'entreprises.

CHAPITRE III : CADRE METHODOLOGIQUE ET CARACTERISQUES DE L'ECHANTILLON

Connaître les compétences des propriétaires-dirigeants au Grand Nord Cameroun, revient tout d'abord à disposer d'une approche méthodologique adéquate, point de départ de toute recherche qui se veut scientifique. Ce chapitre a donc pour objectif de définir une méthodologie d'observation nécessaire au test de nos hypothèses définies précédemment.

Pour cela, il importe dans un premier temps, de préciser les aspects méthodologiques qui vont conduire à l'analyse empirique des compétences des propriétaires-dirigeants, de choisir les variables permettant de mesurer ces différents aspects sur la base de nos hypothèses.

Dans un second temps, nous présenterons les caractéristiques de l'échantillon de notre étude pour avoir une idée plus claire de la population d'étude.

SECTION I : CADRE METHODOLOGIQUE DE L'ETUDE

Le respect de la méthodologie est indispensable pour toute recherche qui se veut scientifique. C'est pourquoi la présentation de la méthodologie est indiquée dans le cas de notre étude. Il s'agira pour nous dans un premier paragraphe de faire la justification de l'approche et du processus d'échantillonnage, et dans un second temps de présenter les méthodes de collecte et de traitement des données.

I- Justification de l'approche et échantillonnage

Il sera question ici de préciser le canevas de recherche emprunté et le processus d'échantillonnage qui mène à la sélection des entreprises à interroger.

A- Justification de l'approche

Explorer et tester sont deux processus qui soutiennent l'élaboration des connaissances. Pour Thiétart (2003), la dichotomie (exploration et test) trouve sa justification relativement aux modes de raisonnement caractéristiques de ces deux processus. Pour explorer, le chercheur adopte une démarche de type inductive et/ou abductive ; alors que pour tester, celui-ci fait appel à une démarche de type déductif. Notre recherche cadrant plutôt à une démarche de test, nous utilisons la démarche hypothético-déductive qui sera présenté au premier paragraphe. Le deuxième paragraphe de cette sous-partie sera consacré à la délimitation de note sujet.

La déduction est le raisonnement qui fonde la démarche hypothético-déductive. Cette démarche consiste à élaborer une ou plusieurs hypothèse(s) et à les confronter ensuite à une réalité. Le but est alors de porter un jugement sur la pertinence des hypothèses initialement formulées. Selon Lerbert (1993), on peut décomposer cette démarche en quatre étapes :

- déterminer quels sont les concepts qui permettent de répondre à nos questions de recherche. Mettre ensuite ainsi en avant, d'après la littérature, les hypothèses, modèles ou théories qui correspondre à notre sujet ;

- au cours d'une première phase, observer que les hypothèses, modèles ou théories mobilisés ne rendent pas parfaitement compte de la réalité ;

- mettre alors en oeuvre une phase de test qui va nous permettre de réfuter ou non les hypothèses, modèles ou théories.

Dans le cadre de cette étude portant sur l'analyse des compétences des propriétaires-dirigeants, quatre hypothèses ont été formulées. Ces hypothèses peuvent être regrouper deux à deux.

D'une part deux hypothèses cherchent à vérifier si l'environnement socio-culturel du propriétaire-dirigeant camerounais lui procure des compétences. Ces hypothèses sont intitulées comme suit :

H1 : L'origine familiale du propriétaire-dirigeant lui procure des compétences

H2 : La culture communautaire favorise le développement des compétences des propriétaires-dirigeants.

D'autre part, deux hypothèses cherchent à vérifier si les compétences du propriétaire-dirigeant camerounais permettent à l'entreprise d'être viable. Ces hypothèses sont formulées ainsi qu'il suit :

H3 : Les compétences du propriétaire-dirigeant permettent l'atteinte des objectifs de l'entreprise

H4 : Les compétences du propriétaire-dirigeant facilitent la flexibilité de l'entreprise.

Plusieurs types de compétences existent dans la littérature. Cependant nous nous limiterons aux compétences spécifiques au manager d'entreprise. Ces compétences concernent donc les activités de création de valeur et de gestion ; ce sont ces activités qui donnent au propriétaire-dirigeant la posture d'artisan et d'artiste.

B- Processus d'échantillonnage

La plupart des manuels statistiques définissent un échantillon comme un sous-ensemble d'éléments tirés d'un ensemble plus vaste appelé population. Pour Roger et Zarlowski (1981), un échantillon est défini comme l'ensemble des éléments sur lesquels des données sont recueillies. Ainsi, le processus d'échantillonnage fait ressortir les différentes phases permettant d'avoir un échantillon de la population concernée par l'étude. Il se fait en général en quatre phases :

La population est un ensemble d'individus concernés par l'étude. Cette population est caractérisée par deux éléments : la nature de la population et la délimitation géographique.

La nature de la population d'une étude est l'ensemble des éléments faisant l'objet de l'étude. Le but de notre travail étant d'analyser les compétences du propriétaire-dirigeant d'entreprise, la population concernée ici est composée des entreprises où nous retrouvons le propriétaire comme étant dirigeant. Ainsi, notre travail empirique s'est déroulé dans la partie septentrionale du Cameroun et ceci pour diverses raisons :

- effectuer une étude dans tout le Cameroun, ne nous permet pas de voir les spécificités des propriétaires-dirigeants du Grand Nord ;

- mener une étude dans tout le pays s'avère impossible vu le temps réservé pour cette enquête.

Les unités d'échantillonnage sont les éléments qui composent la population visée par l'étude. Dans notre cas, il s'agit des entreprises. Mais de quel type d'entreprise s'agit-il ? Cette population est constituée des TPE et des PME mais ces concepts méritent quelques précisions étant données leurs ambiguïtés.

Pour Mamboundou (2003), l'une des particularités de la PME est qu'elle est pilotée par un propriétaire-dirigeant qui est sa ressource principale.

Les choix effectués pour constituer un échantillon auront un impact déterminant tant en termes de validité externe que de validité interne de l'étude. La validité externe concerne la possibilité d'étendre les résultats obtenus sur l'échantillon à d'autres éléments ; pourtant la validité interne consiste à s'assurer de la pertinence et de la cohérence interne des résultats. Nous aurons d'abord à étudier le choix du cadre d'échantillonnage ensuite de la méthode d'échantillonnage.

Encore appelé base d'échantillonnage, le cadre d'échantillonnage est constitué par la liste exhaustive des individus de la population ou unités à partir de laquelle on tirera un échantillon aléatoire. En d'autres termes, c'est la liste exhaustive des individus de la population. Pour le cas de note recherche, ce cadre d'échantillonnage est composé de la population des TPE et PME du Grand Nord Cameroun et essentiellement celles situées dans les chefs lieux des provinces que sont : Maroua, Garoua et Ngaoundéré. C'est dans ces villes qu'il y a une forte concentration de l'activité économique au septentrion. Toutefois, il faut préciser que la plupart des répertoires d'entreprises disponibles (que ce soit à la chambre de commerce ou auprès des services des impôts), ne comporte pas toutes les entreprises présentent dans la zone.

Ainsi ne disposant pas d'une base de sondage fiable, le choix de la méthode d'échantillonnage y dépend.

Les différentes méthodes de sélection d'un échantillon peuvent être regroupées en quatre catégories (Rogers et Zarlowski, 1981). Ces catégories ne renvoient pas toutes aux mêmes modes d'inférence.

Une première catégorie rassemble les méthodes dites probabilistes, ainsi dénommées dans la mesure où, tout élément de la population présente une probabilité, connu a priori, et différente de zéro, d'appartenir à l'échantillon.

Le second ensemble regroupe les méthodes de sélection de l'échantillon par choix raisonné. Contrairement aux méthodes probabilistes, où l'on cherche à éliminer la subjectivité du chercheur, cette méthode repose fondamentalement sur le jugement. Elles permettent de choisir de manière précise les éléments de l'échantillon afin de respecter plus facilement les critères fixés par le chercheur.

Le troisième ensemble correspond à la méthode des quotas qui n'est pas une méthode probabiliste. Toutefois, elle s'apparente à une méthode probabiliste et, par la suite, on procède en pratique par inférence statistique.

Enfin, les échantillons de convenance constituent le quatrième ensemble. Ils désignent les échantillons sélectionnés en fonction des seules opportunités qui seront présentées au chercheur, sans qu'aucun critère de choix n'ait été défini a priori.

Au regard de la théorie et compte tenu du cadre d'échantillonnage, la méthode d'échantillonnage retenue est le choix raisonné. En effet, selon Thiétart (2003), dans les recherches en management, les échantillons sélectionnés par choix raisonné sont plus utilisés car nécessite ni procédure particulière, ni base de sondage.

II- Méthodes de collecte et de traitement des données

La collecte des données est un élément essentiel du processus de recherche. Elle permet de rassembler le matériel empirique sur lequel va fonder la recherche. Cette collecte de données permet ensuite au chercheur de les traiter pour afin tirer les conclusions. Ainsi, nous présentons dans cette sous partie, premièrement l'instrument de collecte des données et deuxièmement les outils statistiques d'analyse des données de notre étude.

A- L'instrument de mesure

Les informations qui seront traitées dans le cadre de notre étude ont été recueillies grâce à une enquête par questionnaire. Cette méthode consiste à poser à un ensemble de répondants le plus souvent représentatif d'une population, une série de questions relatives à leur situation sociale, professionnelle ou familiale, à leur opinion, à leur attitude.

Pour comprendre ce qu'est le questionnaire, nous présenterons tour à tour le questionnaire, la mesure des variables, l'administration du questionnaire et les difficultés de l'enquête.

Le questionnaire permet d'interroger directement des individus. C'est donc un outil de collecte de données primaires. Le questionnaire permet d'étudier un phénomène sur un échantillon de population donnée. Le choix du questionnaire découle de la logique même de notre méthodologie d'ensemble. Ce choix est également motivé par les multiples avantages que les chercheurs reconnaissent en lui. Les observations faites à travers le questionnaire sont d'abord systématiques et standardisées ; ensuite l'administration et le dépouillement de réponses sont simples et rapides et peu coûteux ; enfin l'enquête par questionnaire semble mieux adopté lorsque le chercheur a à faire aux échantillons de grande taille.

Les informations à recueillir ayant été identifiées, il s'agit de les traduire en questions. De ce fait, deux types de questions ont été utilisés :

- les questions fermées où les modalités de réponse sont préalablement définies et le répondant aura simplement à cocher la case correspondant à son avis. La presque totalité de nos questions sont ainsi libellée ;

- les questions ouvertes : ici, il est demandé au répondant de donner son point de vue face à un élément en toute liberté. Ces réponses sont ensuite codifiées en questions fermées.

Notre questionnaire comporte trois parties. La première partie concerne les compétences des propriétaires-dirigeants, les principaux objectifs de son entreprise et sa capacité d'adaptation. La deuxième partie porte sur les variables d'identification de l'entreprise et de son propriétaire-dirigeant. La troisième partie est réservée au milieu socio-culturel du propriétaire-dirigeant.

En outre, chaque groupe de questions permet au répondant de faire le tour complet du sujet. Ainsi, chaque répondant aura à parler successivement de ses compétences, de sa satisfaction par rapport aux objectifs et à la flexibilité de son entreprise et de son milieu socio-culturel.

Nous avons regroupé dans le tableau suivant ; l'ensemble des questions constitutives de notre questionnaire en indiquant pour chaque concept ou variable les questions s'y rapportant. En clair, le tableau donne les objectifs pour chaque question ou groupe de questions de notre questionnaire. Ainsi, le tableau suivant récapitule le contenu de notre questionnaire.

Comment avons nous mesuré les variables de notre étude ? C'est à cette question que nous essayerons de répondre au paragraphe suivant.

Pour toute recherche hypothético-déductive, les hypothèses servent de base de travail. Il s'avère donc nécessaire d'opérationnaliser les variables qui découlent de ces hypothèses. Opérationnaliser un concept revient à le matérialiser pour affiner le besoin en information ; c'est à dire le scinder en différents indicateurs pour le rendre mesurable. Nous aurons à clarifier les variables suivantes : compétence, atteinte des objectifs et la flexibilité.

C'est la variable centrale de notre étude. Ce concept est subdivisé dans le cadre de notre étude en quatre catégories de compétence : entrepreneuriale, technique de gestion, relationnelle et managériale. Chaque catégorie est mesurée à l'aide de quatre items. Tous les propriétaires-dirigeants possèdent ces compétences d'une façon plus ou moins affirmée.

Les compétences entrepreneuriales font allusion à l'esprit de créativité du propriétaire-dirigeant en terme de saisie d'opportunités du marché.

Les compétences techniques de gestion concernent la gestion quotidienne de la firme.

Les compétences relationnelles concernent la gestion des relations avec les différentes parties prenantes de l'entreprise.

Les activités de planification relèvent des compétences managériales du manager d'entreprise.

Le tableau suivant présente le score de la variable selon le degré d'importance accordée par le propriétaire-dirigeant. Le score part de +1 (pour pas du tout important) à +5 (pour très important).

N°	Compétences entrepreneuriales
1	Déceler les besoins non encore satisfaits sur le marché	Pas du tout important	Peu important	Moyennement important	Assez important	Très important
2	Agir avant les concurrents	Pas du tout important	Peu important	Moyennement important	Assez important	Très important
3	Déceler les produits désirés par le consommateur	Pas du tout important	Peu important	Moyennement important	Assez important	Très important
4	Accéder aux ressources	Pas du tout important	Peu important	Moyennement important	Assez important	Très important
Compétences techniques de gestion
5	Abandonner une activité pour une autre plus rentable	Pas du tout important	Peu important	Moyennement important	Assez important	Très important
6	Contrôler les coûts	Pas du tout important	Peu important	Moyennement important	Assez important	Très important
7	Ecouter les suggestions des subordonnés	Pas du tout important	Peu important	Moyennement important	Assez important	Très important
8	Gérer le risque	Pas du tout important	Peu important	Moyennement important	Assez important	Très important
Compétences relationnelles
9	Nouer le contact avec les gens utiles	Pas du tout important	Peu important	Moyennement important	Assez important	Très important
10	Gérer les relations avec les principaux fournisseurs	Pas du tout important	Peu important	Moyennement important	Assez important	Très important
11	Gérer les relations avec les principaux clients	Pas du tout important	Peu important	Moyennement important	Assez important	Très important
12	S'engager dans un partenariat ou une alliance	Pas du tout important	Peu important	Moyennement important	Assez important	Très important
Compétences managériales
13	Prévoir l'idée de son entreprise dans le long terme	Pas du tout important	Peu important	Moyennement important	Assez important	Très important
14	Prévoir l'idée du marché dans 2 ou 3 ans	Pas du tout important	Peu important	Moyennement important	Assez important	Très important
15	Fixer les objectifs réalistes pour les 2 ou 3 ans	Pas du tout important	Peu important	Moyennement important	Assez important	Très important
16	Planifier les activités quotidiennes	Pas du tout important	Peu important	Moyennement important	Assez important	Très important

L'échelle de mesure de la variable compétence est constituée d'une série de 16 items. Le score global de cette variable doit être compris entre 16 (16 critères x 1 qui la valeur minimum) et 80 (16 critères x 5 qui est la valeur maximum).

Toute organisation productive poursuit avant tout les objectifs de viabilité et de fiabilité. Toutefois, pour atteindre efficacement ces objectifs globaux, la firme poursuit des objectifs spécifiques qui lui sont chers. Ces objectifs sont entre autre ceux du chiffre d'affaires, du bénéfice, des investissements et du développement de l'entreprise.

Ici le propriétaire-dirigeant aura à préciser son degré de satisfaction par rapport aux objectifs sus cités. Le tableau suivant présente les scores de la variable «atteinte des objectifs ». Les points vont de + 1 pour pas du tout satisfait à + 5 pour tout à fait satisfait.

N°	Les principaux objectifs de l'entreprise	Observations/ valeurs numériques
17	Le bénéfice annuel passé	Pas du tout satisfait	Pas satisfait	Neutre	Satisfait	Tout à fait satisfait
18	Le chiffre d'affaires annuel passé	Pas du tout satisfait	Pas satisfait	Neutre	Satisfait	Tout à fait satisfait
19	Les investissements réalisés	Pas du tout satisfait	Pas satisfait	Neutre	Satisfait	Tout à fait satisfait
20	Le développement actuel de votre entreprise	Pas du tout satisfait	Pas satisfait	Neutre	Satisfait	Tout à fait satisfait

Deux questions permettent d'appréhender cette variable (Q21 et Q22). Elle est comprise sous l'angle d'évaluation des produits comparativement aux concurrents et de la modification des produits pour répondre aux changements de l'environnement.

Le questionnaire ainsi conçu, il va falloir l'administrer auprès des propriétaires-dirigeants. Cette descente sur le terrain ne se fait pas sans difficultés. Ainsi, premièrement nous présenterons la méthode d'administration du questionnaire et deuxièmement exposerons les difficultés rencontrées.

Il existe plusieurs méthodes d'administration du questionnaire mais nous avons opté pour le contact personnel du répondant. Cette méthode en plus d'accroître le taux de réponse va rendre l'enquête souple. La présence de l'enquêteur permet en effet, de clarifier certaines questions ou d'administrer facilement les questions complexes. Ce pendant, la présence de l'enquêteur peut aussi être source de biais importants.

Les personnes interrogées dans les entreprises étaient essentiellement les propriétaires-dirigeants. En ce qui concerne le déroulement de l'enquête, il s'est étendu sur un mois en raison de dix jours pour chaque ville (Ngaoundéré, Garoua et Maroua). Nous nous sommes confrontés aux difficultés de plusieurs ordres.

La première difficulté est liée au refus de réponse : il est matérialisé par les non-réponses et conduit à la diminution de la taille de notre échantillon. Certains de nos questionnaires ont simplement été abandonnés à cause du report éternel des rendez-vous.

La deuxième difficulté est liée au temps, car nous n'avons pas eu suffisamment de temps pour couvrir un nombre important de TPE et de PME.

En dépit de ces difficultés rencontrées, nous avons obtenu 61 questionnaires exploitables qui sont reparti comme suit :

Taille de l'échantillon	Maroua	Garoua	Ngaoundéré	Total
Taille de l'échantillon	30	30	30	90
Refus	5	2	4	11
Questionnaires mal remplis	7	4	7	18
Questionnaires exploitables	18	24	19	61
Taux de réponse	29,5 %	49 %	21,5 %	100 %

B- Les méthodes d'analyse de données

Pour tester nos hypothèses formulées, certaines méthodes d'analyse statistiques ont été utilisées : le tri à plat, l'analyse en composantes principales, la régression multiple et le chi-deux. Ces analyses ont été effectuées grâce au logiciel SPSS.

C'est une méthode descriptive unidimensionnelle. Les tris à plat permettent d'avoir une idée sur la distribution de certaines variables. Cette analyse vise à caractériser notre échantillon et nos répondants.

Il s'agit d'une analyse de données qui permet de réduire un ensemble hétérogène de variables en un ensemble plus restreint de variables calculées. Les variables calculées expliquent le maximum de la variable totale : on les appelle composantes principales. Ces composantes permettent une représentation sur des axes de coordonnées. L'interprétation des graphes exige ainsi une certaine prudence (on a pour ce faire recours parfois à des rotations d'axes). Ici, nous avons retenu la rotation VARIMAX. Cette rotation permet d'amplifier la variance de la variable expliquée par la composante principale avec laquelle la variable en question est la corrélée et favorise ainsi l'interprétation de chaque composante principale.

Ainsi, le chercheur est confronté à une contrainte de synthèse ou résumé qui implique une perte de certaines informations. Il a également une contrainte de restitution des informations de base. Ces deux contraintes sont prises en compte dans la procédure de traitement des données par l'analyse en composantes principales puisque chaque composante principale résume un certain pourcentage de la variable expliquée de l'ensemble des items ou variables.

Pour ce qui concerne le critère d'extraction des composantes principales, à utiliser, nous avons retenu le critère de Kaiser qui consiste à retenir les valeurs propres (Eingenvalue) supérieur à 1.

La pertinence de l'ACP pour les variables à analyser à été faite grâce à l'indice de KMO (Kaiser-Meyer-Olkin), qui saisit l'adéquation de l'ACP avec les données de l'échantillon de l'étude.

L'objectif de l'analyse de la régression est d'expliquer une variable dépendante (ou à expliquer) par un ensemble de variables indépendantes (ou explicatives). Elle exige pour ce fait, trois conditions :

- elle établit une relation linéaire entre la variable à expliquer et les variables explicatives ;

- toutes les variables doivent être métriques et les données se présentent sous forme d'une matrice de valeur pour la variable à expliquer (Y) et les variables explicatives (X1, X2, ..., Xp) ;

- les variables explicatives doivent être indépendantes les unes des autres (c'est à dire que le coefficient de corrélation entre deux variables explicatives doit être nul ou très faible).

Ces deux dernières conditions sont rarement réunies dans les résultats d'enquêtes, une possibilité d'utilisation consiste à avoir recours à un calcul intermédiaire et à prendre comme variables explicatives les facteurs issus d'une ACP préalable. C'est à cette méthode que nous avons faite recours.

A partir des n observations des variables à expliquer ou explicatives, on cherche à calculer les coefficients de régression. On cherche à minimiser le carré des écarts entre les estimations de la variable à expliquer Y fournies par la relation linéaire et les observations effectuées sur Y (méthode des moindres carrés) ; en fait, on cherche les coefficients qui réduisent la somme des carrés des termes d'erreur.

En effet, pour l'interprétation de nos données, nous ferons recours à trois tests statistiques que sont : le coefficient de détermination (R²), le test de Fisher-Snedecor (F) et le test de Student (t).

- le coefficient de détermination (R²) (carré du coefficient de corrélation multiple R) indique la part de variance de la variable expliquée restituée par le modèle. R² est le coefficient synthétisant la capacité de la droite de régression à retrouver les différentes valeurs de la variable expliquée. Il exprime donc la qualité de l'ajustement global. Ainsi, plus ce coefficient est proche de 1, plus la restitution est parfaite.

- le test F de Fischer-Snedecor qui rapporte la variance expliquée à la variance résiduelle. Il permet d'évaluer la signification du coefficient de détermination en fonction du nombre d'observations. Par conséquent, c'est la qualité de l'ajustement global qui permet de juger de l'acceptabilité ou du rejet des hypothèses.

- le test t de Student mesure la contribution de chaque variable explicative au modèle. Ainsi, ce test sur chaque coefficient de régression permet d'examiner si, la variable explicative a une relation significative avec la variable à expliquer.

Le chi-carré repose sur la comparaison entre les fréquences observées dans les différentes séries partielles d'un tableau de contingence et les fréquences théoriques qui devaient apparaître s'il n'y avait aucune relation entre les variables considérées.

Dans notre travail, la valeur du X², le degré de liberté et la probabilité de signification du X² sont calculés et obtenus automatiquement grâce au programme statistique utilisé. Si la probabilité de signification du chi-deux est faible (plus petit que 0,05), nous concluons qu'il y a une liaison significative entre les deux variables.

Le coefficient phi () et le coefficient de contingence (C) sont les mesures d'association qui seront utilisées. Ces mesures permettent à partir du X² de déterminer le degré ou l'intensité de la liaison.

Le coefficient phi est particulièrement adapté aux tableaux de contingence 2 x 2, sa formule est :

Pour le tableau (2 x 2), il varie de -1 à 1. Ces valeurs extrêmes traduisent une parfaite relation entre les deux variables. La valeur zéro indique une absence de relation.

Le coefficient de contingence permet de mesurer le degré de dépendance entre les variables étudiées dans le tableau de contingence. Il varie entre 0 et une valeur maximale qui dépend du nombre de lignes et de colonnes du tableau mais qui est absolument inférieur à 1. Sa formule est :

Pour effectuer le test du chi-deux dans notre cas, nous avons fait le score de la variable compétence puisqu'elle est mesurée par seize items. Pour ce faire, nous avons calculé le minimum (26), le maximum (71) et la médiane (57). Un individu qui totalise un score inférieur à la médiane sera considéré comme incompétent. Celui qui totalise un score supérieur à la médiane sera qualifié de compétent. Cette nouvelle variable devenue qualitative sera nommée V33 et est intégrée automatiquement au bloc des données.

En somme, conformément à toute méthode hypothético-déductive, une étude empirique a été effectuée. La population d'étude est constituée de soixante unes TPE et PME du Grand Nord Cameroun de tous les secteurs d'activité dirigées par leur propriétaire. L'échantillon a été sélectionné par la méthode de choix raisonné. De plus, le recueil des données auprès de l'échantillon s'est fait par questionnaire. Enfin, pour analyser les données recueillies, le tri à plat, l'analyse en composantes principales, la régression linéaire multiple et le chi-deux seront effectués. De ce fait, nous allons donc aborder dès à présent l'analyse descriptive de notre échantillon d'études.

SECTION II- PRESENTATION DES CARACTERISTIQUES DE L'ECHANTILLON

Connaissant dores et déjà la méthodologie adoptée pour notre travail, il nous reste entre autre à présenter ses caractéristiques. Comment sont caractérisées les entreprises du Grand Nord ? Qui sont les propriétaires-dirigeants d'entreprise au Grand Nord ? C'est à ces questions que nous tenterons de répondre dans ce paragraphe grâce aux résultats des tris à plat obtenus après analyse des données.

I- Les caractéristiques des entreprises du Grand Nord Cameroun

Pour nous permettre de caractériser les entreprises du Grand Nord Cameroun, trois groupes de variables nous permettent de proposer une description claire. Il s'agit de :

1- L'âge de l'entreprise

L'année de création de l'entreprise permet de voir si cette dernière est nouvellement créée ou non. En effet, les firmes qui ont plus de dix ans d'existence sont celles qui ont su s'adapter successivement aux changements de l'environnement. Certaines d'entre elles ont même résisté à la grave crise économique qu'a traversé le Cameroun pendant la décennie 90. Les structures qui ont moins de dix ans de vie, font aussi face aux nouvelles donnes de la concurrence avec le phénomène de mondialisation des échanges. Le tableau ci-dessous montre la répartition des entreprises de notre échantillon suivant cette caractéristique.

Nous constatons que la majorité des entreprises de notre échantillon sont nouvellement créée, soit 78,7 % de notre échantillon. Seulement 21,3 % d'entre elles ont plus de dix ans d'existence. Ces structures ont des propriétaires-dirigeants plutôt jeunes comme l'attestera la répartition suivant l'âge de ces derniers. Qu'en est-il de la nature des activités exercées au Grand Nord Cameroun ?

2- La nature des activités

Pour se lancer dans les affaires, le créateur a le choix entre plusieurs secteurs d'activité. Cependant seuls trois secteurs ont été touchés par notre enquête à savoir : l'industrie, le commerce et le service. La quasi-totalité des activités au septentrion est entreprise dans ces trois secteurs. Nous illustrerons les différents secteurs d'activité par le tableau suivant :

- le secteur industriel : il est constitué des boulangeries et pâtisseries, des entreprises de fabrication de produits divers ;

- le secteur commercial : il regroupe essentiellement les supers marchés, les bazars, les boutiques ;

- le secteur du service : il est constitué dans la majorité des cas des hôtels, auberges, des restaurants et pharmacies.

Il ressort de notre échantillon qu'une forte proportion des firmes évolue dans le commerce avec un taux de 44,3 %, suivies des entreprises prestataires de services avec un taux de 39,3 % de l'échantillon. Les industries occupent une place marginale avec 16,4 % de représentativité. Ces résultats montrent la primauté du secteur commercial dans le Grand Nord Cameroun.

3- L'effectif du personnel

Afin de faire ressortir la distinction entre TPE, PE et ME, nous avons jugé nécessaire (en nous inspirant des définitions de quelques organismes) de subdiviser les entreprises en trois classes comme l'illustre le tableau ci-après :

Nous pouvons conclure que les entreprises interrogées sont pour le plupart de petites tailles. Les TPE ont un pourcentage de 32,8 % de notre échantillon. Les PE sont majoritaires avec un pourcentage de représentativité de 60,7 %. Globalement les structures ayant moins de cinquante salariés représentent 93,4 % de l'échantillon. Nous pouvons conclure que dans la partie septentrionale du Cameroun, la plupart des entreprises créées sont de petites tailles. Ce constat peut être dû au fait que ces entreprises sont pour la majorité individuelles et dirigées par le propriétaire-dirigeant lui-même.

II- Les caractéristiques des propriétaires-dirigeants du Grand Nord Cameroun

Tous comme les firmes, il est nécessaire de connaître les caractéristiques des propriétaires-dirigeants du Grand Nord Cameroun. Quelques variables démographiques et socioculturelles ont été retenues ; il s'agit de l'âge, du niveau d'étude, de l'expérience professionnelle, du milieu familial et du milieu culturel du propriétaire-dirigeant.

1- L'âge du propriétaire-dirigeant

Cette caractéristique a été retenue pour connaître la tranche d'âge des propriétaires-dirigeants d'entreprise du Grand Nord Cameroun. En fait, avec l'encouragement de l'initiative privée par l'Etat camerounais et la saturation du marché de l'emploi, de plus en plus des jeunes se lancent dans la création de leur propre boîte pour pouvoir être financièrement indépendants. Le tableau ci-après permet de voir si notre échantillon suit aussi cette logique.

Tableau 13: Répartition des firmes suivant l'âge du propriétaire-dirigeant

Au vu du tableau, seulement 13,1 % des propriétaires-dirigeants de notre échantillon ont plus de cinquante ans. La presque totalité des propriétaires-dirigeants soit 86,9 % de l'échantillon sont plutôt jeunes (moins de cinquante ans). Ces jeunes propriétaires-dirigeants ont pour la plupart effectués des études supérieures avant de se lancer dans la création ; c'est ce que nous indique la répartition des individus selon leur niveau d'étude effectué.

2- Le niveau d'étude

Dans la littérature, le niveau d'étude est une variable qui pousse l'individu à ouvrir sa propre boîte. Ce niveau d'étude va d' « aucun » à « supérieur » en passant par le primaire et le secondaire comme l'indique le tableau ci-après:

Tableau 14: Niveau d'étude des propriétaires-dirigeants de l'échantillon.

Les propriétaires-dirigeants de notre échantillon ont majoritairement un niveau d'étude supérieur avec une proportion de 63,9 % de notre échantillon ; ceci signifie que avant de se lancer dans les affaires, ces derniers ont eu tout d'abord un niveau d'étude assez élevé. Cependant, il n'est pas courant de trouver un propriétaire-dirigeant autodidacte ou n'ayant fait que les études primaires ; cette catégorie ne représente d'ailleurs que 6,6 % de notre échantillon. Les managers du Grand Nord Cameroun ayant un bon niveau d'étude, ont-ils eu une expérience préalable avant de se lancer dans les activités productives ? C'est à cette question que nous tenterons de répondre dans le paragraphe suivant.

3- L'expérience professionnelle avant la création

Pour être recruté dans une structure privée, l'expérience professionnelle est toujours exigée. Cependant, pour ouvrir une structure à but lucratif, elle n'est pas obligatoire. Qu'en est-il de notre échantillon ?

A la lecture du tableau, 73,8 % des propriétaires-dirigeants de l'échantillon n'ont pas une expérience professionnelle de longue durée (ils ont moins de cinq ans d'expérience avant la création). D'autre part, seulement 11,5 % des propriétaires-dirigeants ont une longue expérience (soit plus de dix ans) dans le secteur avant la mise au pied de leur entreprise.

4- Le milieu familial du manager du Grand Nord Cameroun

Chaque individu subi l'influence de son environnement familial. Déjà au niveau de la famille, le propriétaire-dirigeant est influencé par ses parents. C'est pourquoi certaines personnes créent à travers l'apprentissage par imitation des rôles adultes.

Dans notre échantillon, une petite proportion des propriétaires-dirigeants a un parent dans les affaires soit 24,6 %. La grande partie de ceux-ci n'a pas des parents entrepreneurs (75,4 %). Nous avons une vision plus claire de la répartition dans le tableau ci-dessus.

Toutefois, étant donné le contexte africain en général et camerounais en particulier, la famille ne s'arrête pas à la cellule de base. C'est ainsi que les proches de l'entrepreneur peuvent avoir l'influencé lors de la mise sur pied de sa structure et même pendant son fonctionnement.

A la lecture du tableau, nous pouvons effectivement dire que une bonne partie des propriétaires-dirigeants de l'échantillon a dans son entourage un proche entrepreneur (60,7 %). La figure suivante illustre plus clairement cette répartition.

Figure 1 : Répartition des propriétaires dirigeants suivant le milieu familial

5- Le milieu culturel du propriétaire-dirigeant

En plus du facteur familial, celui culturel joue un rôle important en matière de création et de management d'entreprise. Nous nous sommes particulièrement intéressés à la culture communautaire. Ainsi les questions Q31 et Q32 nous ont permis d'appréhender ce concept. Cette culture communautaire se traduit à travers le soutien de la communauté et l'accès aux réseaux d'affaires. Les propriétaires-dirigeants du Grand Nord Cameroun de notre échantillon se répartissent comme suit :

Tableau 17: Contexte culturel du propriétaire-dirigeant du Grand Nord Cameroun

Il ressort de ce tableau que peu de propriétaires-dirigeants reçoivent le soutien (de n'importe quelle nature) de leur communauté ; soit 34,4 % de notre échantillon. Les propriétaires-dirigeants n'ont pas dans la majorité des cas le soutien de leur communauté (65,6 %). Ces derniers se lancent dans les affaires sans aucun appui de la société. Cependant, le fait d'appartenir à une culture quelconque permet d'accéder aux réseaux d'affaires. Ainsi, le manager pourrait rapidement se trouver des fournisseurs et se faire des clients fidèles. Dans notre cas, jusqu'à 55,7 % des propriétaires-dirigeants accèdent aux réseaux d'affaires à travers leur appartenance communautaire. La figure suivante illustre mieux la répartition de la population.

Figure 2 : Répartition des propriétaires-dirigeants suivant la culture communautaire

En somme, comme dans les études antérieures, l'entreprise du Grand Nord Cameroun est généralement une TPE ou une PME. Son secteur d'activité privilégié est le commerce. Son propriétaire-dirigeant est plutôt jeune, ayant un niveau d'étude élevé mais sans grande expérience en management d'entreprise.

En résumé, tout au long de ce chapitre, nous avons mis au clair notre canevas de recherche avec pour but ultime le contrôle de la qualité des résultats de ce travail. Il importe de rappeler certains aspects d'un tel canevas.

Premièrement, nous avons retenu pour ce travail une approche hypothético-déductive. Nous avons trouvé cette approche bien adaptée à notre objet de recherche dans la mesure où, il existe déjà des travaux concernant les compétences des propriétaires-dirigeants d'entreprise.

Deuxièmement, nous avons présenté l'univers de notre étude à savoir : les TPE et les PME de tous les secteurs d'activité localisées dans les villes de Maroua, Garoua et Ngaoundéré. La méthode de sélection par choix raisonné nous a permis de retenir soixante unes entreprises.

Troisièmement, nous avons adopté comme instrument de collecte de données le questionnaire administré face à face.

Quatrièmement, nous avons conformément à nos objectifs de décrire et d'expliquer, prévu des tris à plat, les analyses en composantes principales, le chi-deux et les tests de régression multiple.

CHAPITRE IV : UNE EVALUATION DES COMPETENCES DU PROPRIETAIRE-DIRIGEANT DU GRAND NORD CAMEROUN

Dans l'élaboration de notre travail, nous avons sur la base des connaissances théoriques formulées quelques hypothèses de recherche qui seront notre axe principal. Dans ce présent chapitre, nous allons à partir des différents tests statistiques recueillir les résultats que nous essayerons de commenter. Ainsi, nous effectuerons tour à tour les tris à plat, l'analyse en composante principale, le chi-deux et la régression.

SECTION I- ANALYSE DES COMPETENCES, DES OBJECTIFS ET DE LA FLEXIBILITE

Dans le but de connaître les compétences que détiennent les propriétaires-dirigeants du Grand Nord Cameroun, nous avons procédé à une analyse descriptive des items de mesure du concept en question. Les tris à plat vont donc regrouper les compétences par catégories en référence à la littérature disponible. Plus loin, nous verrons si ce regroupement est respecté dans le cas des propriétaires-dirigeants du Grand Nord Cameroun. De même, une analyse descriptive sera effectuée pour les objectifs et l'adaptabilité de l'entreprise.

I- Analyse des compétences des propriétaires-dirigeants

Dans la littérature, les compétences des managers d'entreprise sont subdivisées entre autres en compétences managériales, compétences entrepreneuriales, compétences de techniques de gestion et compétences relationnelle (Belley et al., 1998). Nous avons retenu seize items de mesure pour appréhender ce concept en tenant compte de ces subdivisions. Le propriétaire-dirigeant devrait indiquer le degré d'importance qu'il accorde à chaque item.

1- Les compétences entrepreneuriales

Pour être créatif, un manager doit posséder certaines compétences qu'on peut qualifier d'entrepreneuriales. Ces derniers ont trait à la recherche des opportunités d'affaires. Il faut préciser que ces compétences ne sont pas liées à la formation scolaire acquise ; elles sont plutôt tacites. Il s'agit ici d'examiner en profondeur leurs caractéristiques principales. Ces habiletés ont été appréhendées à l'aide de quatre items où le propriétaire-dirigeant devrait indiquer le degré d'importance qu'il accorde.

Pour mesurer la cohérence interne de ces items, nous avons recherché son coefficient alpha de Cronbach qui a une valeur de 0,83 qui est considérée comme satisfaisante. Le tri à plat nous donne les résultats du tableau suivant.

Items	Pas important		Moyennement important		Très important		Kurtosis	Skewness
	Eff	%	Eff	%	Eff	%
Déceler les besoins non encore satisfaits sur le marché	35	57,3	24	39,3	2	3,3	-0,728	-0,146
Agir avant les concurrents	6	9,8	8	13,1	47	77	-0,215	-0,981
Déceler les produits désirés par le consommateur	5	8,2	19	31,1	37	60,6	-0,38	-0,423
Accéder aux ressources	3	4,9	20	32,8	38	62,3	-0,685	-0,1

A la lecture du tableau, nous pouvons dire que les propriétaires-dirigeants du Grand Nord Cameroun accordent une grande importance à ces compétences. En d'autres termes, celles-ci sont effectivement prises en compte par les managers. En effet, les coefficients de symétrie « skewness » sont tous négatifs. Mais nous constatons que sa valeur est forte pour l'item « agir avant les concurrents » (-0,981) : ce qui signifie que comparativement à la distribution normale, ces observations sont dans l'ensemble concentrées vers les valeurs les plus élevées. Les coefficients de concentration « kurtosis » de ces variables sont aussi tous négatifs : ce qui signifie que les avis des entrepreneurs sont partagés pour ces variables. Cependant, les propriétaires-dirigeants ont presque un même avis sur les items « agir avant les concurrents » et « mettre sur pied les produits désirés par les consommateurs ». Nous pouvons dire que globalement, pour les propriétaires-dirigeants camerounais, les compétences entrepreneuriales sont d'une importance capitale.

2- Les compétences techniques de gestion

Les compétences techniques de gestion concernent la gestion quotidienne des entreprises. C'est donc pour dire que tout dirigeant qui veut exceller doit les posséder. Tout comme les compétences entrepreneuriales, elles sont apprises de façon informelle.

Pour examiner en détail la répartition des propriétaires-dirigeants sur les quatre items de mesure, nous avons effectué le tri à plat dont les résultats se présentent le dans tableau suivant. Pour mesurer la cohérence interne de ces items, nous avons recherché son coefficient alpha de Cronbach qui a une valeur de 0,735, est considérée comme satisfaisante.

Items	Pas important		Moyennement important		Très important		Kurtosis	Skewness
	Eff	%	Eff	%	Eff	%
Abandonner une activité pour une autre plus rentable	38	62,3	20	32,8	3	4,9	-0,76	0,105
Contrôler les coûts	6	9,8	14	23	41	67,2	-0,209	-0,645
Ecouter les suggestions des subordonnés	34	55,8	18	29,5	9	14,7	0,056	0,583
Gérer le risque	3	4,9	11	18	47	77,1	-0,06	-0,57

Il ressort du tableau que les propriétaires-dirigeants du Grand Nord Cameroun n'ont pas le même avis pour l'importance de ces habiletés. Ces dernières sont prises en compte seulement par une partie de la population d'étude. En fait, les coefficients de symétrie « skewness » des variables « contrôle des coûts » et « gestion des risques » sont négatifs : ce qui signifie que les observations pour ces variables sont concentrées vers les valeurs les plus élevées. Par contre, pour les variables « recherche d'une activité plus rentable » et « suggestions des subordonnés », les coefficients sont plutôt positifs. Ceci signifie que comparé à une distribution normale, les observations sont concentrées vers des valeurs les plus faibles. En outre, les coefficients de concentration « kurtosis » sont globalement négatifs. Seule la variable « suggestion des subordonnés » a un coefficient positif. En effet, ce coefficient signifie que pour cette variable les observations sont fortement concentrées.

3- Les compétences relationnelles

Tout manager entretient des relations avec les différentes parties prenantes de sa structure ; ces dernières sont principalement les clients, les fournisseurs, les concurrents et les banquiers. C'est pourquoi les dirigeants doivent posséder les compétences dites relationnelles pour mieux gérer les ressources humaines.

Pour mesurer la cohérence interne de ces items, nous avons recherché son coefficient alpha de Cronbach qui a une valeur de 0,7865 qui est considérée comme satisfaisante. A l'aide du tri à plat, nous avons examiné l'importance accordée par les propriétaires-dirigeants du Grand Nord Cameroun pour ces variables.

Items	Pas important		Moyennement important		Très important		Kurtosis	Skewness
	Eff	%	Eff	%	Eff	%
Nouer le contact avec les gens utiles	27	44,3	29	47,5	5	8,2	0,708	0,23
Gérer les relations avec les principaux fournisseurs	4	6,6	19	31,1	38	62,3	-1,24	-0,37
Gérer les relations avec les principaux clients	18	29,5	22	36, 1	21	34,4	-1,09	-0,24
S'engager dans un partenariat ou une alliance	38	62,3	17	27,9	6	9,8	-0,735	0,267

A la lecture du tableau, nous remarquons que les propriétaires-dirigeants du Grand Nord Cameroun accorde plus d'importance à la relation avec les clients et les fournisseurs que les autres parties prenantes. Cet argument est confirmé avec les coefficients de symétrie « skewness » négatifs pour ces variables. De même, les coefficients de concentration « kurtosis » sont presque tous négatifs ; seule la variable « contact avec les gens utiles » a un coefficient positif. Pour cette variable, les observations sont donc fortement concentrées c'est-à-dire presque tous les managers de l'échantillon accorde la même importance pour la préservation de ses contacts avec les gens utiles.

4- Les compétences managériales

Il s'agit ici de voir ce qu'il en est de l'aspect planification dans les entreprises. La programmation des activités est indispensable au propriétaire-dirigeant ; quelle importance les propriétaires-dirigeants du Grand Nord Cameroun accordent-t-il à ces activités de planification ?

Grâce au tri à plat des items de mesure du concept, nous verrons si ces compétences sont détenues par les propriétaires-dirigeants de notre échantillon. Pour mesurer la cohérence interne de ces items, nous avons recherché son coefficient alpha de Cronbach qui a une valeur de 0,8851 qui est considérée comme satisfaisante.

Items	Pas important		Moyennement important		Très important		Kurtosis	Skewness
	Eff	%	Eff	%	Eff	%
Prévoir l'idée de son entreprise dans le long terme	5	8,2	13	21,3	43	70,5	0,562	-0,739
Prévoir l'idée du marché dans 2 ou 3 ans	5	8,2	21	34,4	35	57,4	-0,31	-0,316
Fixer les objectifs réalistes pour les 2 ou 3 ans	6	9,8	13	21,3	42	68,8	-0,541	-0,473
Planifier les activités quotidiennes	3	4,9	15	24,6	43	40,5	-0,869	-0,545

A la lecture du tableau, nous pouvons affirmer que les activités de planification sont quasiment importantes pour les entreprises de notre échantillon. Les coefficients de symétrie « skewness » sont tous négatifs : ce qui signifie que comparé à la distribution normale, les observations sont dans l'ensemble concentrées vers des valeurs les plus élevées. De plus, les coefficients de concentration « kurtosis » sont globalement négatifs : ce qui signifie que les avis des propriétaires-dirigeants d'entreprise sont partagés sur les activités de planification. Mais ce coefficient se rapproche de zéro pour la prévision du marché à court terme ; c'est dire donc que ces propriétaires-dirigeants sont presque d'accord sur ce point.

En somme, les propriétaires-dirigeants du Grand Nord Cameroun accordent en général une grande importance aux différentes variables de la compétence. Ces derniers parviennent-ils pour autant à atteindre leurs objectifs fixés ? Le paragraphe suivant permettra de voir ce qu'il en est exactement.

II- Analyse des objectifs de la firme

Toute structure qu'elle soit à but lucratif ou non, a un but à atteindre. La firme pour sa part cherche à atteindre certains objectifs entre autre celui de la performance et de la flexibilité.

Parmi les objectifs les plus chers d'une organisation productive, on retrouve toujours les objectifs de réalisation de bénéfices positifs, d'atteinte du chiffre d'affaires souhaité, de réalisation des investissements rentables et du développement en général.

1- Les objectifs de rentabilité

La rentabilité est mesurée ici par le chiffre d'affaires et le bénéfice. Pour mesurer la cohérence interne de ses items, nous avons recherché son coefficient alpha de Cronbach qui a une valeur de 0,8004, est considérée comme satisfaisante.

Objectifs de la firme	Pas satisfait		Neutre		Satisfait		Kurtosis	Knewness
	Eff	%	Eff	%	Eff	%
Bénéfice	9	14,7	28	45,9	24	39,3	0,22	-0,26
Chiffre d'affaires	14	22,9	16	26,2	31	50,8	-0,67	-0,407

A la lecture du tableau, nous constatons que les réponses des propriétaires-dirigeants par rapport à l'atteinte des objectifs sont concentrées à « neutre » et à « satisfait ». A la réponse « pas satisfait », seuls 14,7 % des managers l'admettent pour le chiffre d'affaires. Jusqu'à 45,9 % des individus de notre échantillon ne sont ni satisfaits ni insatisfaits des bénéfices réalisés.

Les coefficients de symétrie « skewness » sont tous négatifs : ce qui signifie que comparé à la distribution normale, les observations sont dans l'ensemble concentrées vers des valeurs les plus élevées. De plus, le coefficient de concentration « kurtosis » du bénéfice réalisé est positif ; ce qui signifie que les propriétaires-dirigeants d'entreprise partagent le même avis sur ce point. Ce coefficient est au contraire négatif pour le chiffre d'affaires atteint.

2- Les objectifs de pérennité

La pérennité est mesurée ici par les investissements réalisés et le développement de l'entreprise. Pour mesurer la cohérence interne de ses items, nous avons recherché son coefficient alpha de Cronbach qui a une valeur de 0,7075, est considérée comme satisfaisante.

Objectifs de la firme	Pas satisfait		Neutre		Satisfait		Kurtosis	Knewness
	Eff	%	Eff	%	Eff	%
Investissements	9	14,8	20	32,8	32	52,5	-0,195	-0,374
Développement	11	18	12	19,7	38	62,3	-0,937	-0,342

A la lecture du tableau, nous constatons que les réponses des propriétaires-dirigeants par rapport à l'atteinte des objectifs sont concentrées à « neutre » et « satisfait ». A la réponse « pas satisfait », seul 14,8 % et 18 % des managers l'admettent respectivement pour les investissements et le développement de la firme. Jusqu'à 62,3 % des individus de notre échantillon sont satisfaits du développement de leurs boîtes.

Les coefficients de symétrie « skewness » sont tous négatifs : ce qui signifie que comparé à la distribution normale, les observations sont dans l'ensemble concentrées vers des valeurs les plus élevées. De plus, les coefficients de concentration « kurtosis » sont aussi négatifs : ce qui signifie que les avis des propriétaires-dirigeants d'entreprise sont partagés sur la viabilité de leurs structures.

III- Analyse de la flexibilité

Avec l'évolution rapide des technologies et le changement constant des goûts des consommateurs, la firme d'aujourd'hui, doit plus que jamais être attentive. Elle ne doit pas rester en marge de ces évolutions si non elle sera évincée du marché. L'impératif d'adaptabilité est dans notre cas vu sous l'angle de la surveillance des concurrents et des besoins des consommateurs. D'après Djeumene (2004), la flexibilité est devenue une finalité du processus managérial et elle est une caractéristique qui explique pourquoi la PME dans un contexte de turbulence, a tendance à mieux résister que les grandes entreprises. Il faut noter que cette flexibilité est plus organisationnelle car entraîne le changement de l'organisation de l'entreprise.

Pour mesurer la cohérence interne de ses items, nous avons recherché son coefficient alpha de Cronbach qui a une valeur de 0,8347 qui est considérée comme satisfaisante. Le tableau suivant est illustratif pour cet aspect.

Flexibilité	Pas d'accord		Neutre		D'accord		Kurtosis	Skewness
	Eff	%	Eff	%	Eff	%
Tenir compte des concurrents	8	13,1	16	26,2	37	60,6	0,039	-0,57
Tenir compte de l'environnement	4	6,6	11	18	46	75,4	-0,407	-0,745

Au regard du tableau, un pourcentage élevé des propriétaires dirigeants du Grand Nord Cameroun de notre échantillon s'efforce de s'adapter aux changements imposés par le milieu. 60,6 % de ces managers se préoccupent plutôt des concurrents contre 75,4 % qui s'intéressent plus aux clients. Dans le même ordre d'idées, Djeumene (2004) affirme que la PME est la forme institutionnelle dotée d'une plus grande adaptativité. Ainsi, pour être compétitive dans le contexte actuel, il vaut mieux pour une entreprise d'être souple et donc plus spécialisée que d'être rigide et très diversifiée.

Les coefficients de symétrie « skewness » sont tous négatifs : ce qui signifie que comparé à la distribution normale, les observations sont dans l'ensemble concentrées vers des valeurs les plus élevées. De plus, le coefficient de concentration « kurtosis » de la flexibilité par rapport aux réactions des concurrents est positif ; ce qui signifie que les propriétaires-dirigeants d'entreprise sont du même avis. Ce coefficient est au contraire négatif pour la réaction aux attentes des consommateurs.

Compte tenu de ce qui précède, nous pouvons dire que les propriétaires-dirigeants du Grand Nord Cameroun sont en général compétents. De plus, dans la plupart des cas, ces derniers parviennent à atteindre les objectifs de performance et de viabilité et tiennent compte des changements de l'environnement.

SECTION II - EXAMEN DES DETERMINANTS DE LA COMPETENCE ET DE SES IMPLICATIONS

Dans cette section, nous ferons tour à tour la factorisation de concepts de compétence, d'objectifs et de flexibilité ; les déterminants socio-culturels de la compétence et les implications de la compétence sur la bonne santé de l'entreprise.

I- Constitution des facteurs de la compétence, des objectifs et de la flexibilité

Les échelles de mesure d'une variable doivent remplir une certaine condition. Dans le cas de notre étude, l'analyse factorielle concerne trois concepts qui sont : la compétence, les objectifs et la flexibilité. Pour effectuer une bonne ACP, plusieurs tests sont indispensables. Pour chaque concept en présence, ces tests seront effectués.

A- La réductions des variables de la compétence

L'analyse factorielle des items de la compétence fait ressortir trois facteurs ayant des valeurs propres supérieurs à 1 et expliquant 70,63 % de la variance totale. Sur la base du critère de Kaiser (valeur propre supérieure à 1), toutes ces composantes doivent être retenues.

Cette analyse fait ressortir trois aspects de la compétence. Ces composantes doivent être réinterprétées. A partir des loadings (après rotation VARIMAX), nous avons constaté que les items V4, V5, V8,V11, V14 et V15 sont fortement corrélés avec le premier facteur (F1) et faiblement corrélés avec les deux autres facteurs. Dans l'ensemble ces items expriment la gestion des ressources de l'entreprise. Ce premier facteur peut être interprété comme « la gestion des ressources de l'entreprise ». Ensuite, les items V2, V6, V7, V10, V13 et V16 sont fortement corrélés avec le second facteur (F2) et faiblement corrélés avec les autres facteurs. En général, ces items expriment la planification des activités de l'entreprise. Ce deuxième facteur peut être interprété comme « la planification des activités de l'entreprise ». Enfin, les items V1, V3, V9 et V12 sont fortement corrélés avec le troisième facteur (F3). Dans l'ensemble, ces items expriment la relation avec les parties prenantes de l'entreprise. Ce troisième facteur peut être pris comme « la relation avec les parties prenantes de l'entreprise ».

L'analyse ainsi faite met en évidence la multidimensionnalité du concept de la compétence du propriétaire-dirigeant qui comporte à présent trois facettes. Chacune de ces facettes est intégrée automatiquement au bloc des données et devient une nouvelle variable. On notera de ce fait que F1, F2 et F3 deviennent respectivement FAC1-1, FA-1 et FAC3-1 dans la nouvelle structure des données.

Pour mesurer la cohérence interne des items de chaque facteur, nous avons recherché les coefficients alpha de Cronbach correspondants. Ce coefficient a une valeur de 0,88 pour les items du premier facteur, 0,92 pour les items composant le second facteur et de 0,80 pour les items formant le troisième facteur. Tous ces coefficients doivent être considérés comme satisfaisants puisqu'ils ont une valeur supérieure à la valeur minimale recommandée de ce coefficient qui est de 0,60 (Tsapi, 1997). Les résultats de l'analyse factorielle de la variable compétence sont présentés dans le tableau ci-dessous.

Tableau 25 : Analyse factorielle des items de la compétence (rotation VARIMAX)

Items	F1	F2	F3	Communalités
Accéder aux ressources (V4)	0,56			0,51
Abandonner une activité pour une autre plus rentable (V5)	0,67			0,47
Gérer le risque (V8)	0,77			0,67
Gérer les relations avec les principaux clients (V11)	0,63			0,60
Prévoir l'idée du marché dans 2 ou 3 ans (V14)	0,81			0,72
Fixer les objectifs réalistes pour les 2 ou 3 ans (V15)	0,75			0,79
Agir avant les concurrents (V2)		0,61		0,79
Contrôler les coûts (V6)		0,60		0,85
Ecouter les suggestions des subordonnés (V7)		0,82		0,67
Gérer les relations avec les principaux fournisseurs (V10)		0,62		0,84
Prévoir l'idée de son entreprise dans le long terme (V13)		0,59		0,81
Planifier les activités quotidiennes (V16)		0,67		0,79
Déceler les besoins non encore satisfaits sur le marché (V1)			0,60	0,64
Déceler les produits désirés par le consommateur (V3)			0,51	0,68
Nouer le contact avec les gens utiles (V9)			0,89	0,80
S'engager dans un partenariat ou une alliance (V12)			0,70	0,65
Valeurs propres	9,04	1,16	1,10	_
% variance expliquée	56,52	7,26	6,86	_
% variance expliquée cumulé	56,52	63,73	70,63	_
Coefficient de Cronbach	0,88	0,92	0,80	_

Avant de faire le commentaire du tableau, il est important de rappeler que nous avons réalisé le test de pertinence de l'analyse en composantes principales (le test de KMO) qui donne une valeur de 0,907 considérée comme bon. Ceci signifie que l'ACP est pertinente pour nos données. De même, le résultat du test de sphéricité de Bartlett donne une valeur de 748,691 avec un seuil de signification très faible (0,000) indiquant que la matrice des corrélations n'est pas une matrice unitaire. Ce résultat confirme l'adéquation de l'ACP pour notre analyse.

En outre, la communalité mesure la part de la variance de la variable expliquée par les facteurs retenus par l'analyse factorielle (Djeumene, 2004). Ainsi, une communalité faible, c'est-à-dire proche de zéro signifie que la variable n'est pas bien prise en compte par la solution retenue et la règle usuelle est de ne retenir que les variables ayant une communalité supérieure à 0,5 (Tsapi, 1997). Dans notre cas, toutes les communalités sont bonnes, exceptée pour la variable V5 qui a une valeur de 0,47. Cependant, elle a été retenue du fait de sa bonne corrélation avec le premier facteur (0,67).

Il faut noter que certains facteurs regroupent des compétences qui en théorie sont indépendants. Ceci peut être justifié par le contexte qui est différent. Certaines variables semblent être privilégiées par le propriétaire-dirigeant camerounais contrairement à son homologue occidental. En clair, les compétences du propriétaire-dirigeant du Grand Nord Cameroun peuvent se regrouper en trois catégories : les compétences en gestion des ressources de l'entreprise, les compétences en planification des activités et les compétences en relation avec les parties prenantes.

B- Réduction des variables liées aux objectifs de la firme

L'analyse factorielle des items des objectifs de l'entreprise fait ressortir un seul facteur ayant une valeur propre supérieure à 1 et expliquant 70,28 % de la variance totale. Cette analyse précise que les objectifs de l'entreprise peuvent se regrouper en une seule facette. Ainsi, les items V17, V18, V19 et V20 sont fortement corrélés avec le seul facteur (F1). Cette composante doit simplement être interprétée comme « les principaux objectifs de la firme ». Le coefficient alpha de Cronbach de la cohérence interne des items a une valeur de 0,85 jugée comme satisfaisante. C'est pour dire que ces items ont été bien sélectionnés dans l'analyse.

L'analyse ainsi effectuée met en exergue l'unidimensionnalité du concept d'objectifs de la firme. Cette facette est donc intégrée automatiquement au bloc des données et devient une nouvelle variable. On notera de ce fait que F1 devienne FAC1-2 dans la nouvelle structure des données. Le tableau ci-après indique le résultat de cette analyse factorielle.

Tableau 26 : Analyse factorielle des items des objectifs de l'entreprise (rotation VARIMAX)

Le test de pertinence de l'analyse en composantes principales (test de KMO) effectué préalablement donne une valeur de 0,816 considérée comme bon. Ce qui signifie que l'ACP est pertinent pour nos données. Le test de sphéricité de Bartlett qui est de 104,824 avec un seuil de signification de 0,000 indique alors qu'on ne saurait considérer la matrice des corrélations comme une matrice unitaire. Ce résultat confirme l'adéquation de l'ACP pour notre analyse.

Comme il se dégage du tableau ci-dessus, les items composants les objectifs de la firme sont fortement corrélés avec la seule composante principale. La plus faible corrélation « loading » est de 0,81 et concerne les investissements réalisés. De plus, tous les items sont pris en compte par la seule composante principale dans la mesure où les communalités sont nettement supérieures à 0,5. Qu'en est-il des items de la flexibilité ? Ce point retiendra notre attention dans le paragraphe suivant.

C- La réduction des variables liées à la flexibilité

L'analyse factorielle ainsi faite met en exergue l'unidimensionnalité du concept flexibilité qui ne comporte qu'une seule facette dans notre étude. Cette facette est automatiquement intégrée au bloc des données et devient une nouvelle variable. On notera pour ce fait que F1 devienne FAC1-3 dans la nouvelle structure des données. Le tableau suivant indique les résultats de l'analyse factorielle de ce concept.

Tableau 27 : Analyse factorielle des items de la flexibilité (rotation VARIMAX)

Une analyse du coefficient alpha de Cronbach de la cohérence interne des deux items a une valeur de 0,83 qui doit être considérée comme satisfaisante. Nous avons vérifié la pertinence de l'ACP pour nos observations ; la valeur de l'indice de KMO est de 0,5 et est considérée comme acceptable. Le test de Bartlett donne une valeur de 42,103 avec un seuil de signification de 0,000 et indiquant que la matrice de corrélation des items, ne peut être considérée comme unitaire.

A la lecture du tableau, les deux items sont fortement corrélés avec la seule composante principale. Les « loading » sont de 0,93 pour chaque item. De même, les deux items sont pris en compte par la seule composante principale car tous les communalités sont égales à 0,86.

Nous pouvons dire en somme que l'analyse factorielle de certains de nos concepts a permis de mettre en évidence certaines de leurs dimensions cachées. En particulier, la compétence s'est révélé être un concept multidimensionnelle.

II- Analyse des déterminants de la compétence du propriétaire-dirigeant

Les tests statistiques propices pour nos différentes hypothèses de recherche sont récapitulés dans le tableau ci-après.

A- Analyse de la relation entre environnement socio-culturel et compétence du propriétaire-dirigeant

L'environnement dans lequel évolue un individu exerce une certaine influence sur le comportement de ce dernier. Ainsi, cet environnement qu'il soit proche ou lointain a-t-il un impact sur les compétences d'un propriétaire-dirigeant. A l'aide du chi-deux, nous examinerons si cette relation est vraie pour notre échantillon d'étude.

1- Relation entre milieu familial et compétences du propriétaire-dirigeant

Il est question pour nous de vérifier à travers les tris croisés s'il existe une relation entre les compétences d'un propriétaire-dirigeant et le fait que ce dernier ait des proches dans les affaires. Comme nous l'avons vu plus haut en théorie, l'environnement familial exerce une grande influence sur les habiletés des managers. Le paragraphe suivant nous permettra de préciser la relation qui existe entre ces deux concepts. Autrement dit, ces variables sont-elles positivement corrélées ? C'est à partir du tableau de contingence que nous pouvons le préciser.

Tableau 29 : Tableau de contingence entre compétences du propriétaire-dirigeant et milieu familial

Chi-deux Pearson = 13,619 Phi = 0,472 c = 0,427 ddl = 1 Prob = 0,000

À la lecture du tableau, nous remarquons que la probabilité du chi-deux est de 0,000 ; ce qui est très significative car inférieur à 0,05. Bien qu'une case ait un effectif inférieur à 5, le test du chi-deux peut être toléré vu la très faible proportion non respectée. La valeur du chi-deux donne 13,619 pour un degré de liberté égale à 1. Ainsi, la valeur calculée du chi-deux est nettement supérieure à la valeur théorique qui est de 3,841 pour 1 degré de liberté. Ces résultats signifient en clair qu'il y a une dépendance entre l'environnement familial et les compétences du propriétaire-dirigeant. De ces résultats, il ressort que 60,6 % des propriétaires-dirigeants non compétents n'ont pas dans leur entourage les proches dans les affaires contre seulement 14,3 % de ces derniers qui sont compétents sans avoir un proche manager. En plus, parmi les 45,9 % des peopriétaires-dirigeants, compétents, jusqu'à 39,3 % de ceux-ci ont un de ses proches dans une activité créatrice de revenu.

Le coefficient phi et le coefficient de contingence ont respectivement les valeurs de 0,472 et 0,427 pour un seuil de signification de 0,000. Ces valeurs s'éloignent de zéro. Il n'y a donc aucune chance que les écarts entre les compétences du propriétaire-dirigeant et son milieu familial tiennent du hasard ; ce qui signifie en clair qu'il existe une liaison parfaite entre compétences et environnement familial.

En somme, nous pouvons dire que le milieu familial a une influence positive dans l'acquisition des compétences du propriétaire-dirigeant. L'hypothèse 1 est donc confirmée. Cette confirmation nous conduit à rappeler les travaux effectués par Mbemba (1989) selon lesquels : « le contexte familial plus précisément jouerait un rôle important dans l'acquisition des compétences en raison de l'éducation apportée et en particulier, de l'apprentissage par imitation des rôles adultes par l'enfant ».

2- Relation entre culture communautaire et compétences du propriétaire-dirigeant

Comme nous venons de voir, le fait d'avoir un proche ou parent entrepreneur stimule le développement des compétences chez un propriétaire-dirigeant. De même, chaque individu appartient à une communauté et celle-ci exerce aussi une influence sur son comportement. À partir du tableau de contingence, nous verrons si ces deux variables sont réellement dépendantes chez les managers du Grand Nord Cameroun. Le tableau ci-après nous permet ainsi de dégager un ensemble de résultats.

Tableau 30 : Tableau de contingence entre compétences du propriétaire-dirigeant et culture communautaire

Chi-deux Pearson = 0,786 Phi = -0,114 c = 0,113 ddl = 1 Prob = 0,375

De ce tableau de résultat, nous pouvons lire que parmi les propriétaires-dirigeants compétents, 71,4 % n'ont jamais obtenu le soutien de leur communauté contre seulement 28,8 % qui ont reçu du soutien. En plus, des 34,4 % des propriétaires-dirigeants ayant obtenus le soutien de leur communauté, seuls 13,1 % sont compétents. Cependant, nous avons une probabilité de 0,375 et un chi-deux de 0,786 ; ce qui montre qu'il n'y a pas de relation entre la compétence du propriétaire-dirigeant du Grand Nord et la culture communautaire.

Le coefficient phi et le coefficient de contingence ont respectivement les valeurs de -0,114 et 0,113 pour un seuil de signification de 0,375. Ces valeurs sont presque nulles et vont dans le même sens que la valeur du chi-deux de Pearson. Ceci signifie en clair qu'il n'y a pas d'association entre ces variables. Elles sont parfaitement indépendantes. En clair, l'hypothèse 2 est infirmée.

Des différents résultats enregistrés, deux de nos hypothèses viennent ainsi d'être analysées. L'hypothèse H1 : L'origine familiale du propriétaire-dirigeant lui procure des compétences et l'hypothèse H2 : La culture communautaire favorise le développement des compétences des propriétaires-dirigeants. L'hypothèse 1 est ainsi confirmée par contre l'hypothèse 2 est infirmée. Seulement, les propriétaires-dirigeants compétents parviennent-ils à atteindre facilement les objectifs qu'ils se fixent ? A l'aide du test de régression multiple nous tenterons de répondre à cette question dans le deuxième paragraphe.

B- Analyse des implications des compétences sur les objectifs et la flexibilité de la firme

Pour nous permettre de mesurer l'influence des compétences du propriétaire-dirigeant sur les objectifs de la firme d'un côté et sur sa flexibilité d'un autre, les tests de régression multiple ont été effectués.

L'analyse de régression est effectuée entre le facteur FAC1-2 « les principaux objectifs de l'entreprise » qui est la variable à expliquée et les facteurs FAC1-1, FA-1 et FAC3-1 qui sont les variables explicatives et représentent la compétence du propriétaire-dirigeant.

D'une façon générale, il existe une relation linéaire significative entre les compétences du propriétaire-dirigeant et l'atteinte des objectifs de la firme. En fait, le tableau ci-après donne les renseignements qui ne font que confirmer nos propos.

Tableau 31 : Régression des variables de la compétence et des objectifs de la firme

A la lecture du tableau, le coefficient de détermination ou « R Square » (R²) du modèle de régression linéaire donne une valeur de 0,83 qui est nettement satisfaisante puisque supérieure à 0,5. Ce résultat est confirmé par la robustesse du modèle dans la mesure où la valeur de F est de 93,86 et est significative au seuil de 0,000 pour 3 et 57 degré de liberté.

En outre, l'une des contraintes sous-jacentes à la régression est qu'il n'y a pas de corrélation entre les variables indépendantes (phénomène de multicolinéarité). Ce postulat doit être respecté pour que l'on puisse interpréter la signification des coefficients de régression. Tous nos modèles de régression étant effectués sur les axes factoriels obtenus des analyses en composantes principales, qui sont par construction indépendants, et il ne devrait pas y avoir de problème de multicolinéarité. Cette condition étant respectée, nous pouvons présenter l'équation de régression.

Le modèle de régression linéaire entre les principaux objectifs de l'entreprise (FAC1-2) et la compétence du propriétaire-dirigeant saisie par les facteurs FAC1-1, FA-1 et FAC3-1, se présente ainsi qu'il suit :

Comme nous le constatons, tous les coefficients de régression des variables ont une valeur (t) de Student supérieure à 1. On note en effet que le coefficient t de la constante n'est pas significativement différent de zéro ; ceci signifie que les compétences du propriétaire-dirigeant expliquent en majorité l'atteinte des objectifs de l'entreprise. En fait, le test de la valeur (t) du coefficient de régression de la variable « gestion des ressources de l'entreprise » est plus significatif que les deux autres variables. On peut conclure que l'atteinte des objectifs de l'entreprise est une fonction linéaire positive de la compétence en gestion des ressources de l'entreprise, de la compétence en planification des activités de la firme et de la compétence en matière de relation avec les parties prenantes à la transaction.

Compte tenu de ce qui précède, l'hypothèse H3 est vérifiée. Ainsi, notre hypothèse H3 : Les compétences du propriétaire-dirigeant permettent l'atteinte des objectifs de l'entreprise est confirmée avec comme variables explicatives pertinentes : les compétences en gestion des ressources de l'entreprise, en planification des activités de la firme et la compétence en matière de relation avec les parties prenantes à la transaction.

Pour pouvoir se maintenir dans un environnement relativement instable, les firmes de nos jours doivent être flexibles. Ainsi, les compétences du propriétaire-dirigeant permettent-elles d'expliquer le degré de flexibilité de la firme ? C'est à cette préoccupation que nous nous intéresserons dans le paragraphe suivant.

Comme pour les objectifs de la firme, nous essayerons de voir s'il se dégage une relation significative entre la flexibilité de l'entreprise et les compétences de son propriétaire-dirigeant. Le tableau suivant fournit les informations concernant le test de régression linéaire effectué.

Tableau 32 : Régression des variables de la compétence et de la flexibilité de la firme

A la lecture du tableau, nous constatons que la valeur du coefficient de détermination (R²) est de 0,852 et reste satisfaisante, et même plus forte que cette valeur déterminée entre les objectifs et les compétences. Le test de la robustesse du modèle le confirme dans la mesure où la valeur de F est égale à 108,735 et est très significative au seuil de 0,000 pour 3 et 57 degré de liberté.

Le modèle de régression entre flexibilité (FAC1-3) et les compétences du propriétaire-dirigeant saisies par les variables FAC1-1, FAC 2-1 et FAC3-1 se présente de la façon suivante :

Comme l'équation de régression le montre, seul le coefficient de régression de la constante n'est pas significativement différent de zéro ; tous les autres coefficients présentent des valeurs de (t) élevées. Comme dans le modèle précèdent, cette valeur de la constante montre qu'en l'absence des compétences chez un propriétaire-dirigeant, son entreprise ne peut jamais être flexible. Au regard des valeurs des coefficients de (t), on conclut que la flexibilité est une fonction linéaire positive du niveau de compétence du propriétaire-dirigeant.

Ainsi l'hypothèse 4 est vérifiée ; ce qui veut dire que, l'hypothèse : les compétences du propriétaire-dirigeant facilitent la flexibilité de l'entreprise est confirmée avec comme variables explicatives pertinentes : les compétences en gestion des ressources de l'entreprise, en planification des activités de la firme et la compétence en matière de relation avec les parties prenantes à la transaction.

Compte tenu de ce qui précède, le test de régression multiple nous a permis de passer en revue deux de nos hypothèses. L'hypothèse 3 et 4 sont donc confirmée. Ainsi, les objectifs atteints par une entreprise sont une fonction linéaire positive du niveau de compétence de son propriétaire-dirigeant. De même, la flexibilité de la firme est une fonction linéaire positive du niveau de compétence du propriétaire-dirigeant.

Pour la synthèse des tests des différentes hypothèses de l'étude, nous pouvons dire que dans l'ensemble nos hypothèses sont confirmées tant en ce qui concerne la relation entre les compétences du propriétaire-dirigeant et de son milieu socio-culturel que de la relation entre les compétences de ce dernier et la viabilité de l'entreprise. Le tableau suivant en fait une synthèse.

Tous les tests d'hypothèses qui structurent notre étude sur les compétences étant présentés, il importe d'amorcer la discussion des résultats obtenus pour élucider les implications managériales pour les entreprises.

III- Analyse et discussion des résultats

Dans ce passage, il s'agit de mettre au clair les résultats qui se sont révélés conformes à la prédiction de notre recherche et surtout ceux qui en seraient contraires pour éventuellement mettre en relief les aspects à approfondir dans nos futures recherches. De ce fait, nous allons analyser et discuter les résultats des tests statistiques hypothèse par hypothèse.

Résultat 1 : L'origine familiale du propriétaire-dirigeant lui procure des compétences

Le test de chi-deux effectué a établit une relation significative entre l'origine familiale du propriétaire-dirigeant et ses compétences. Il faut préciser que ce résultat était attendu vu le nombre important d'écrits qui ont déjà établit cette relation. C'est le cas par exemple des travaux de Letowski (2004) pour qui, l'appartenance à une famille d'entrepreneurs facilite le management d'une entreprise. Dans le même ordre d'idées, Reynaud et Simon (2004) affirment que l'accumulation des connaissances au fil des ans à partir d'un héritage familial fort permet au manager d'acquérir des compétences considérables. Dans une étude menée au Gabon, Mbemba (1989) aboutit au résultat selon lequel le contexte familial joue un rôle important dans l'acquisition des compétences. Seulement, dans le contexte du Grand Nord Cameroun, il n'y a pas encore d'écrits faisant ressortir cette relation. C'est ce qui rend plus intéressants les résultats obtenus qui corroborent avec ceux effectués en Occident. Ce résultat est tout aussi intéressant car répond à la deuxième question de notre recherche.

Résultat 2 : La culture communautaire favorise le développement des compétences des propriétaires-dirigeants

Les résultats obtenus à l'issus du test du chi-deux montrent qu'il n'y a pas une relation significative entre la culture communautaire et les compétences des propriétaires-dirigeants. En effet, il faut tenir compte qu'un dirigeant d'entreprise est vu comme une élite au Grand Nord Cameroun et doit aider toute sa communauté. Toutefois, le faire pourrait conduire son entreprise en faillite. C'est pourquoi Sambo (1996) précise que le dirigeant camerounais en général subit des contraintes sociales qui à la longue participent à nuire à son ouvrage. C'est peut être cet aspect qui a été négligé et on aboutit nécessairement au biais du résultat.

Résultat 3 : Les compétences du propriétaire-dirigeant permettent l'atteinte des objectifs de l'entreprise

Ce résultat est d'une grande importance car il répond à notre troisième question de recherche. Le test de régression linéaire multiple a établi que les compétences du propriétaire-dirigeant ont une influence positive sur l'atteinte des principaux objectifs de la firme. Ce résultat corrobore celui de Baum (1995) dans le contexte Nord Américain. En effet, il a effectué ses travaux auprès des entrepreneurs, propriétaires-dirigeants de petite entreprise qui lui a permis d'affirmer qu'il existe une relation significative entre compétence et croissance. Nous savons par ailleurs que les indicateurs de la croissance sont entre autres le chiffre d'affaires, le résultat, les investissements, bref les principaux objectifs retenus dans notre étude.

De manière générale, le modèle de régression apparaît pertinent et on peut souligner que dans l'ensemble, les conditions d'application de la régression linéaire ne sont pas violées. En effet, les tolérances des variables explicatives qui désignent la proportion de leur variabilité non expliquée par les corrélations entre elles sont élevées et prouvent que cette condition est loin d'être violée et, par conséquent, que l'estimation des paramètres du modèle est stable. De plus, il n'y a pas possibilité d'autocorrection des résidus car les données obtenues sortent d'une ACP préalable.

Résultat 4 : Les compétences du propriétaire-dirigeant facilitent la flexibilité de l'entreprise

Le résultat obtenu est d'une grande importance car répond déjà à notre troisième question de recherche. Il témoigne une fois de l'importance des compétences du propriétaire-dirigeant. Certes, ce résultat était un peu attendu dans la mesure où plusieurs chercheurs l'ont relevé. Cependant, le contexte diffère énormément et c'est là que cette recherche trouve son intérêt. Il permet de confirmer les résultats des recherches de Devos et Taskin (2005) pour qui, la gestion par les compétences est l'une des nouvelles pratiques qui soutien la flexibilité et l'adaptation continuelle de l'entreprise.

Cette section nous a permis de présenter l'ensemble des résultats relatif aux différents tests. Nos hypothèses 1 et 2 ont été testées à l'aide du chi-deux. Au bout du test, l'hypothèse 1 l'origine familiale du propriétaire-dirigeant lui procure des compétences se trouve confirmée tandis que l'hypothèse 2 La culture communautaire favorise le développement des compétences des propriétaires-dirigeants est infirmée. Les hypothèses 3 et 4 ont été testées au moyen de la régression multiple. Ces hypothèses ont été confirmées. Ceci revient à dire en clair que les compétences du propriétaire-dirigeant permettent l'atteinte des objectifs de l'entreprise et aussi facilitent sa flexibilité. En somme, une seule hypothèse a été rejetée à l'issus de l'analyse des données recueillies auprès des entreprises septentrionales du Cameroun.

Ce quatrième chapitre consacré à la présentation des résultats de l'analyse des données permet de clôturer notre mémoire. Les tests effectués sont : le tri à plat, l'analyse en composantes principales, le chi-deux et la régression multiple. Les variables des deux premières hypothèses étant qualitatives, nous avons effectué le chi-deux ; à l'issus du test, la première hypothèse a été vérifiée et la seconde a été rejetée. En outre, les variables des deux dernières hypothèses étant plutôt quantitatives, nous avons fait l'analyse de régression. L'analyse en composantes principales nous a permis de cerner le concept de compétence qui est désormais tridimensionnel et ces composantes extraites constituent les variables explicatives du modèle de régression multiple ; les concepts d'objectifs et de flexibilité sont par contre unidimensionnels.

Au terme de la deuxième partie, après la présentation de la méthodologie et la définition des variables, nous avons procédé à une analyse des données. Cette partie empirique a été indispensable pour compléter notre recherche sur l'analyse des compétences des propriétaires-dirigeants d'entreprise. Le traitement des données nous a permis d'appréhender le niveau réel de compétence des managers d'entreprise, les déterminants de ces compétences et leurs implications. Les tests de chi-deux et les tests de régression linéaire multiple nous ont permis d'analyser nos hypothèses. Il ressort donc de ces résultats que le milieu familial détermine le développement des compétences du manager mais que son milieu culturel n'a pas d'influence significative. De plus, les compétences du propriétaire-dirigeant influencent positivement à la fois les objectifs de la firme et sa flexibilité.

Ainsi rendu au terme de notre étude, nous avons essayé d'apporter des réponses à nos questions de recherche sans prétendre avoir fait une étude exhaustive. Il est à présent important de rappeler tour à tour les grandes lignes qui l'ont constituées. Après un bref rappel des objectifs et hypothèses de recherche, nous aborderons successivement les résultats auxquels nous sommes parvenus, les implications de notre travail, ses limites et enfin les axes futures de recherche.

L'objectif de notre recherche que nous venons d'achever est de présenter l'importance que revêtent les compétences d'un propriétaire-dirigeant. Pour mener à bien cette étude, nous avons fixé quatre objectifs spécifiques à savoir :

- identifier les facteurs socio-culturels favorisant le développement des compétences chez un propriétaire-dirigeant ;

- voir l'intérêt pour une entreprise d'avoir un propriétaire-dirigeant compétent ;

- et faire une typologie des compétences des propriétaires-dirigeants du Grand Nord Cameroun.

Les résultats obtenus découlent des hypothèses principales que nous avons formulées et qui feront l'objet de notre prochain paragraphe.

Pour atteindre ces différents objectifs, nous avons formulé quatre hypothèses de recherche qu'on peut regrouper en deux ensembles.

D'une part deux hypothèses cherchent à vérifier si l'environnement socio-culturel du propriétaire-dirigeant camerounais lui procure des compétences. Ces hypothèses sont intitulées comme suit :

H1 : L'origine familiale du propriétaire-dirigeant lui procure des compétences

H2 : La culture communautaire favorise le développement des compétences des propriétaires-dirigeants.

H3 : Les compétences du propriétaire-dirigeant permettent l'atteinte des objectifs de l'entreprise

H4 : Les compétences du propriétaire-dirigeant facilitent la flexibilité de l'entreprise

La démarche adoptée est donc celle hypothético-déductive. Elle nous a permis d'émettre ces hypothèses. La vérification de ces hypothèses passe nécessairement par l'analyse des données que nous avons recueillies auprès de soixante unes entreprise des capitales provinciales du Grand Nord Cameroun. L'outil de collecte de données utilisé est le questionnaire.

L'analyse des données recueillies s'est faite à l'aide du logiciel SPSS. Les tests utilisés sont : l'analyse en composantes principales, le chi-deux et la régression linéaire.

La première conclusion à laquelle nous sommes parvenus est que le milieu familial favorise le développement des compétences d'un propriétaire-dirigeant ; par contre le milieu culturel n'est pas une variable déterminante pour le développement des compétences. Ainsi, un propriétaire-dirigeant qui a des parents entrepreneurs acquiert certaines compétences par simple imitation.

En outre, la deuxième conclusion à laquelle nous avons abouti est que les compétences du propriétaire-dirigeant ont une influence positive sur l'atteinte des objectifs de la firme et aussi sur sa flexibilité. En clair, plus le propriétaire-dirigeant de la petite entreprise est compétent, mieux son entreprise est performante et flexible. De ce fait, cette étude a une double implication.

L'apport de cette recherche est très précieux à la fois pour les managers d'entreprise et les théoriciens en vu d'une bonne amélioration de la situation des entreprises.

Pour les théoriciens, cela leur permettra d'enrichir leurs connaissances en ce qui concerne les déterminants et les implications des compétences du propriétaire-dirigeant d'entreprise du Grand Nord Cameroun.

Pour les praticiens et précisément les managers d'entreprises, cette étude leur permettra de comprendre l'influence de l'environnement socio-culturel sur leurs compétences managériales. Le propriétaire-dirigeant doit déceler le côté positif de son environnement. De plus, ils savent désormais les principales implications des compétences.

Il est une évidence que tout travail scientifique a des limites. Le notre n'échappe donc pas à cette règle. La toute première est liée à la taille de l'échantillon. Nous n'avons pas pu couvrir un grand nombre d'entreprises, vu le délai trop court imparti à l'administration des questionnaires. Seulement soixante un questionnaires ont pu être exploités. Les résultats de cette enquête doivent donc être pris avec prudence car l'échantillon n'est pas suffisamment représentatif. La deuxième limite liée l'analyse des données, concerne les tests utilisés. Le chi-deux par exemple n'est pas validé lorsque plus de 20 % des cellules du tableau de contingence ont moins de 5 observations. Ce test accorde donc beaucoup d'importance à la taille de l'échantillon et peut biaiser la réalité.

L'ensemble des résultats que nous venons de rappeler doit être pris avec beaucoup de prudence car, au regard des limites d'ordre méthodologiques émanant de ce travail, nous pouvons en citer d'autres. Il s'agit notamment de celles liées au choix de l'échantillon résultant ainsi de la non existence de données statistiques fiables dans notre contexte en ce qui concerne les sciences sociales en générale et de la gestion des entreprises en particulier.

Tout au long de notre travail, nous avons focalisé notre attention sur l'analyse des compétences du propriétaire-dirigeant d'entreprise dans la partie septentrionale du Cameroun. Dès lors, suscite une interrogation : les compétences des managers d'entreprises permettent elles la pérennité de celles-ci ? De plus, étendre cette étude dans tout le Cameroun rendrait encore plus intéressant la recherche.

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Analyse des competences des proprietaires-dirigeants d?entreprise au grand nord cameroun

ANALYSE DES COMPETENCES DES PROPRIETAIRES-DIRIGEANTS D'ENTREPRISE AU GRAND NORD CAMEROUN