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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territorriales decentralisées: un gage au developpement du Cameroun. Cas de la commune de Dibombari

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par Thomas Yves TONGUE
INEAD Vitrolles-France - Master 2 en management des ressources humaines 2015
  

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

DEDICACE

A l'Eternel Tout-Puissant pour ton immense bonté dans ma vie.

A mon défunt père, KWEDI Benjamin, pour tes valeurs de probité, d'humilité, d'intégrité, et du culte de l'effort.

A mon cher frère LABEAU Fleurville pour ton apport financier inestimable sans lequel ce projet n'aurait jamais été réalisé.

A mon épouse, TONGUE Julienne pour les sacrifices consentis.

A mon oncle maternel, NDAKI EDJEH Victor pour ton concours incommensurable.

A mes collègues et amis de la Sous-Préfecture, de la Commune et du Tribunal de Première Instance de Mbanga pour vos encouragements.

1

Ce travail vous est entièrement dédié.

2

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

REMERCIEMENTS

Ce travail est l'aboutissement de soutiens multiformes de plusieurs personnes, ainsi qu'il nous soit permis de leur témoigner toute notre reconnaissance.

Nos remerciements vont tout d'abord à l'endroit de Chief Frédéric NGUIME EKOLLO Maire de la commune de Dibombari qui a bien voulu nous accueillir dans sa commune pour ce stage professionnel.

Nos remerciements s'adressent également à tout le personnel de cette commune pour leur marque d'hospitalité et particulièrement à notre encadreur monsieur NGILA JENGOU Antony Moise, chef d'unité des ressources humaines.

Nous témoignons une très grande déférence à Madame Emilie ALAKL tutrice à l'INEAD Vitrolles de France qui fort de son expertise, a bien voulu diriger ce travail, ainsi qu'à tout le personnel enseignant de cette institution de formation.

Toute notre gratitude va enfin à l'endroit de Monsieur BASSILEKIN Georges Magloire Emmanuel, Administrateur Civil Principal, Sous-préfet de l'Arrondissement de Mbanga pour avoir répondu promptement à nos multitudes sollicitations dans le cadre de ce projet d'étude.

Nous ne saurons terminer sans avoir une pensée pieuse pour madame DJIOMO née NDAMOU Elise, haut commis de l'Etat, receveur municipal de la commune de Dibombari décédée dans la nuit du 10 juillet 2015 des suites d'un accident de circulation, pendant notre stage.

3

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

LISTE DES ABREVIATIONS

CAC : Centimes Additionnels Communaux

CEFAM : Centre de Formation pour l'Administration Municipale

CIFFADDEG : Centre International de Formation Appliquée en Démocratie, Développement Ethique et Gouvernance.

DSCE : Document de Stratégie pour la Croissance et l'Emploi

DSRP : Document de Stratégie pour la Réduction de la Pauvreté

FCFA : Franc des Colonies Françaises d'Afrique

FEICOM : Fond Spécial d'Equipement Inter Communal

IPD : Institut Panafricain de Développement

ISMP : Institut Supérieur de Management public

PNDP : Programme National de Développement Participatif

MINADT : Ministère de l'Administration Territoriale et de la Décentralisation

PME : Petite et Moyenne Entreprise

PMI : Petite et Moyenne Industrie

PPTE : Pays Pauvre et Très Endetté

RDPC : Rassemblement Démocratique du Peuple Camerounais

SOCAPALM : Société Camerounaise de Palmeraies

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

LISTE DES TABLEAUX ET GRAPHIQUES

N° de série

Titres

Pages

I

Tableau du nombre d'agents par catégories d'emploi

27

II

Graphique de la situation du personnel permanent par catégorie

28

III

Graphique du personnel ayant bénéficié d'une formation financée par la commune depuis 2009

31

IV

Graphique de la répartition du personnel par service

32

V

Graphique de l'organigramme de la commune de Dibombari

34

VI

Tableaux de quelques données du compte administratif 2014 de la commune de Dibombari

44

VII

Graphique des préalables au recrutement

49

VIII

Graphique du processus de sélection d'un candidat au recrutement

50

VIIII

Tableau des compétences transférées

Annexe 1P 73

X

Figure de la situation géographique de la commune de Dibombari

Annexe 2P76

XI

Tableau des effectifs du personnel permanent à la commune de Dibombari

Annexe 3P77

XII

Tableau de la situation des postes pourvus conformément à l'organigramme

Annexe 4P80

XIII

Une trame de fiche d'évaluation du personnel communal

Annexe 5P83

XIIII

Une trame de fiche de suivi du personnel communal

Annexe 6P84

XV

Tableau de quelques mesures de contrôle des absences

Annexe 7P85

5

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

XVI

Tableau des conditions administratives du recrutement du personnel communal

Annexe 8P86

XVII

Tableau du degré d'autonomisation par catégories d'emploi

Annexe 9P87

XVIII

Tableau d'affectation du personnel par poste de travail avec plan d'organisation des effectifs

Annexe 10P88

XVIIII

Questionnaire adressé aux managers des ressources humaines de la commune de Dibombari

Annexe 11P94

XX

Questionnaire adressé aux personnels communaux

Annexe 12P97

XXI

Tableau de synthèse du questionnaire adressé aux managers des ressources humaines de la commune de Dibombari

Annexe 13P99

XXII

Tableau de synthèse du questionnaire adressé aux personnels communaux

Annexe 14P100

XXIII

Trame d'une fiche de poste

Annexe 15P101

XXIIII

Trame d'un livret accueil

Annexe 16P102

XXV

Tableau de proposition d'un plan de formation 2016 à la commune de Dibombari

Annexe 17P103

XXVI

Une fiche de poste type

Annexe 13P105

6

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

RESUME

Dans l'accomplissement de ses activités, l'Etat peut employer deux méthodes distinctes de décentralisation, selon qu'il souhaite mettre en lumière l'aspect fonctionnel ou insister sur le paramètre territorial .La première méthode consiste pour l'Etat à transférer une partie de ses compétences à un service doté de la personnalité juridique et de l'autonomie administrative et financière, c'est la décentralisation technique, à titre d'exemple, on citera le cas des universités d'Etat, spécialement dans les missions d'enseignement et de recherche. La seconde méthode repose sur le critère spatial, l'Etat transfère une partie de ses attributions à des entités territoriales juridiquement distinctes de lui notamment les communes et les communautés urbaines, ayant des organes dirigeants propres, capables d'agir par elles-mêmes et disposent des budgets propres.

Le terme transfert signifie ici que l'Etat se dessaisit de certaines compétences et ressources au profit des collectivités territoriales décentralisées.

C'est dans cette logique que s'agissant des ressources humaines, l'article 19 de la loi N° 2004-17 du 22 juillet 2004 d'orientation de la décentralisation au Cameroun stipule « Les collectivités territoriales recrutent et gèrent le personnel nécessaire à l'accomplissement de leurs missions, conformément à la législation en vigueur ».

La présente étude s'attachera donc à analyser comment ces ressources humaines sont gérées à la source dans une commune rurale comme celle de Dibombari et l'impact de cette gestion sur le développement de la localité, étant donné que la mise en place de la décentralisation au Cameroun a été conçue comme un véritable processus de développement local permettant de libérer les énergies locales afin de booster la croissance économique pour un développement équitable et harmonieux de l'ensemble du territoire.

Pour réaliser cette étude intitulée « la gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au développement du Cameroun, cas de la commune de Dibombari », nous y avons effectué un stage au cours duquel nous avons utilisé une approche qualitative et quantitative avec des enquêtes, les entretiens, les observations, les questionnaires, les constats de terrain, et les recherches théoriques.

Cela nous a permis, non seulement de situer la problématique et le cadre de l'étude mais aussi de faire un état des lieux sur la gestion des ressources humaines dans cette commune. Etat des lieux qui a laissé transparaître une inadéquation en termes de besoins réels exprimés et de la quantité et qualité du personnel utilisé. Les recrutements du personnel faisant l'objet de plusieurs pesanteurs propres à l'environnement socio-économique des pays sous-développés.

Par ailleurs, à cette carence s'ajoute les problèmes liés à l'organisation structurelle et au management physique et psychologique du personnel. Ce management tatillon des ressources humaines entraîne un manque d'efficacité qui plombe inexorablement le développement de cette

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

localité et partant du Cameroun, car au vu des études comparées dont nous ferons référence dans cette étude, ce problème semble être général à toutes les collectivités territoriales. La normalisation dans ce secteur est donc appelée de tous voeux

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

SUMMARY

There are two types of decentralization that the state can use to realize its activities, according to what it wants to lighten its functional aspect or to be focused on its territorial parameters.

The former method consist in a transferring a part of his competences to a service endowed

with legal personalities and with administrative and financial self-government; this is technical decentralization, for example the state universities with the mission of teaching and research.

The later method belongs to the spatial criterion; the state transfers a part of its assignment to territorial entities endowed with proper organs which enable them to acting dependently.

The word «transfer» here means the state government yields some of its competences and resources for the benefit of decentralized territorial councils.

It is in this way that, according to the human resources article 19 of the law N° 2004-17 of July 2004, leading to the decentralization in Cameroon, stipulates that the territorial council should recruit and rule the staff to accomplish their mission according to the legal process.

The present «study» is based on the analyses of how these human resources are managed at the source in the rural council such as Dibombari and the impact of this management on the growth of the locality.

We know that the implementation of decentralization in Cameroon was conceived as a real process of local development, intending to enhance the possibilities of a locality in order to stimulate economic growth for an equal and harmonized development of the whole country.

To realize this work in titled «Humans resources management in the decentralized territorial collectivities: a pledge to development of Cameroon. Case of the municipality of Dibombari. We went to the council of Dibombari where we spend sufficient time in a work-placement, conducting a lot of investigations, making many observations and posing many questions; all of which allowed us to produce theoretical research.

This gave us not only the possibility to situate the problematic and the field of study, but also to give a report on the management of human resources in that council. A report which showed considerably inadequacy in the terms of the real needs and number of quality of workers.

The recruitment of staff was shown to be the main problem in developing countries. On other hand, to this lack of human resources is added the problem of structural organization and the physical and psychological management of workers.

This frail management of human resources leads to a lack of efficacy which subsequently impedes the development of that locality and consequently of the whole of Cameroon; because in view of the comparative research that will be mentioned in this study, these problems seem to be general to all the territorial collectivities.

The regulation of that sector is therefore the real way to advance.

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage
au développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

SOMMAIRE

Introduction générale

....11

Première partie : le cadre de l'étude, la problématique, et l'approche

Méthodologique

15

Chapitre 1 : Le cadre, la problématique et le contexte et de l'étude

17

Section 1 : Le cadre de l'étude

17

Section 2 : La problématique .

.18

A- Les hypothèses de recherche

19

B- Les objectifs de l'étude

19

 

Section 3 : Le contexte de l'étude

20

Chapitre 2 : L'approche méthodologique

21

Section 1 : La recherche documentaire

21

Section 2 : Les travaux de terrain

23

A- L'échantillonnage

.23

B- La collecte des données

.23

 

Deuxième partie : L'état des lieux de la gestion des ressources humaines au sein de la

Commune de Dibombari

25

Chapitre 1 : Le diagnostic obtenu après enquête sur le terrain

.27

Section 1 : Le constat d'un déficit qualitatif et quantitatif en matière de ressource humaine.........27

Section 2 : Une inadéquation confirmée entre effectif et besoins réels de la commune ...29

A- Une sous-représentation des agents qualifiés 29

B- Une absence de politique de formation 30
Chapitre 2 :L'absence de formalisme des modes d'organisation des communes et du statut de

l'agent communal .

Section 1 : Un grave déficit de formalisation des modes d'organisation causant des problèmes

32

D'opérationnalité

32

A- un organigramme existant mais inopérationnel

33

B- Une organisation de travail lacunaire

35

 

Section 2 : Un corpus juridique et légal insuffisamment élaborés

39

A- L'absence de statut du personnel communal

39

B- Le rôle de la tutelle insuffisamment rempli

..40

 

Section 3-Les conséquences de ce manque de formalisme sur la motivation des agents 41

Troisième partie : La normalisation de la gestion des ressources humaines au sein de la

Commune de Dibombari : gage de développement de la localité .........46
Chapitre 1 : L'urgence d'une dotation de compétences adaptées aux besoins réels

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage
au développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

De la commune

Section 1 : Le processus de recrutement des agents communaux et le degré d'autonomisation

Par catégorie d'emploi

48

.48

A- La transparence du processus de recrutement

48

1- Les étapes préalables

.48

2- La sélection

49

 

B- Le degré d'autonomisation par catégorie d'emploi

51

 

Section 2 : Le renforcement des capacités requises pour des actions efficaces de la commune

de Dibombari sur le terrain 51

A- La mise sur pied d'une véritable évaluation des compétences 51

B- La nécessité de la formation permanente des agents communaux 53
Chapitre 2 : Les mesures organisationnelles appropriées pour une opérationnalité efficiente

Sur le terrain 56

Section 1 : Les mesures organisationnelles proposées 56

A- La mise en application sans délai de l'organigramme type communal et des principes

Efficaces de gestion

56

 

B- Le rôle déterminant de la tutelle

..57

 

Section 2 : Le Budget et planning prévisionnels des actions à court terme

58

A- Le Budget prévisionnel

58

B- Le Planning prévisionnel

..62

 

Section 3 : Le Résultat attendu

63

 

Conclusion générale

65

 

Bibliographie

68

Annexe

70

 

Table des matières

71

INTRODUCTION GENERALE

11

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage
au développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

12

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage
au développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

La décentralisation au Cameroun n'est pas une nouveauté. Mise en place par les autorités britanniques à partir des années 1920 à l'Ouest du pays, les « Native Authorities » ont pu gérer les affaires locales avec une certaine autonomie tant qu'elles n'interféraient pas avec les intérêts des colons. A côté des « local authorities » du Cameroun occidental, l'administration française a introduit la notion de commune en 1941 par la création des « communes mixtes ». Elles deviendront par la suite Commune Mixte Rurale (CMR) ou Urbaine en 1945.

En 1955, à l'occasion d'une redéfinition des conditions de mise en place de la décentralisation en Afrique de l'Ouest et en Afrique Centrale, sont créées des Communes de Moyens Exercices (CME) et de Plein Exercice (CPE) en fonction de leur capacité financière. Les conseillers sont toujours élus et l'exécutif local nommé par l'administration.

Plusieurs statuts existent alors en 1960 à la veille de l'indépendance du pays :

Les « locals authorities » ;

Les Communes Mixtes Rurales (CMR) ;

Les Communes Rurales de Moyens Exercices (CRME) ;

Les Communes de Plein Exercice (CPE).

La Constitution du Cameroun francophone du 4 mars 1960 précisait dans son article 46 que « Les collectivités locales de l'Etat du Cameroun sont les provinces et les communes (...). Elles sont dotées de la personnalité morale et jouissent d'une autonomie financière ».

Entre 1961 et 1974, compte tenu du statut fédéral de l'Etat, deux systèmes s'opposent entre une gestion centralisée en zone francophone et l'application des principes de l' « Indirect Rule » en zone anglophone. Avec l'unification du territoire, la loi du 5 décembre 1974 portant organisation communale va mettre un terme à cette dualité pour imposer le modèle oriental.

Préoccupé par la construction d'une union nationale et d'un pouvoir politique fondé sur un parti unique, le Cameroun va abandonner pendant 20 ans toutes idées de décentralisation.

Pourtant, la grave crise économique des années 1990 va entraîner de fortes évolutions sociales et politiques alors que les institutions communales disposaient déjà d'une histoire et de quelques compétences.

Afin d'échapper à un retour au fédéralisme réclamé par les représentants des populations anglophones et sous la pression des bailleurs internationaux (Fonds Monétaire International,

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage
au développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

Banque Mondiale, Union Européenne et France) dans le cadre de l'Initiative PPTE2, la Constitution du 18 janvier 1996 a proclamé le Cameroun comme un « État unitaire et décentralisé ». Le principe d'autonomie des collectivités territoriales est inscrit à l'article 55 alinéa 2 :

« Les collectivités territoriales décentralisées sont des personnes morales de droit public. Elles jouissent de l'autonomie administrative et financière pour la gestion des intérêts régionaux et locaux. Elles s'administrent librement par des conseils élus et dans les conditions fixées par la loi ».

Après les « années de braise » en 1990 et le difficile passage vers une plus large démocratisation de la vie politique, la décentralisation apparaît, ou est présentée, comme la clef qui permet d'assurer, par la délégation de compétences et l'instauration d'une démocratie de proximité, un certain équilibre politique, la paix sociale et le moyen de favoriser le développement. Les bailleurs internationaux soutiennent voir conditionnent leurs interventions à cette forme d'organisation de l'Etat avec pour objectif d'améliorer l'efficacité de l'aide et d'obtenir par le bas ce qui n'a pas été possible par le haut.

Dans une conception avant tout axée sur le développement et l'efficacité de l'aide extérieure et afin de donner corps aux documents stratégiques de l'Etat du Cameroun, les lois de décentralisation sont rapidement adoptées peu après l'élaboration du Document Stratégique de Réduction de la Pauvreté (DSRP en 2003).

En effet, trois lois du 22 juillet 2004 fixent le cadre général avec la définition des orientations, les statuts et compétences des communes, les statuts et compétences des régions. Deux lois du 10 juillet et du 15 décembre 2009 organisent respectivement le régime financier des collectivités locales et la fiscalité locale.

En quantité, 50% des compétences mentionnées dans la loi de 2004 relative aux communes sont transférées (annexe 1 P 73).

Et pour rendre effective cette décentralisation, trois principales sources de financement ont été retenues, il s'agissait :

- Des revenus de la fiscalité locale (produits des impôts et taxes transférés) à travers la loi

N°2009/019 portant fiscalité locale promulguée le 15 Décembre 2009 par le Président de la République.

- Des dotations de l'Etat par le transfert des ressources et des compétences. L'argent transféré par l'Etat sert en gros à l'achat du paquet minimum pour les écoles primaires, la construction et la réhabilitation des cases communautaires, la construction et l'aménagement des points d'eau, l'entretien routier, la construction et la réhabilitation des centres, les aides et les secours divers.....

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage
au développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

Un autre aspect de cet appui est la dotation générale de la décentralisation qui vise à équilibrer le niveau de développement des collectivités.

-Enfin l'appui des partenaires au développement comme le PNDP, le FEICOM.

Pour le législateur camerounais, la démocratie et le développement économique sont alors au niveau local des principaux indicateurs du succès de la décentralisation.

Cependant, au-delà de l'arsenal juridique déployé et des missions nobles, la décentralisation ne peut se concrétiser au niveau local que si elle est accompagnée d'une bonne gouvernance, ce qui exige une administration locale performante, animée par des ressources humaines bien structurées, compétentes, motivées et attachées au principe de rigueur, de probité, d'excellence, capable de porter les idéaux d'émergence du Cameroun en 2035.

Il s'agit là d'un pari qui ne saurait être gagné sans l'élaboration et la mise en oeuvre d'une politique cohérente et efficace de gestion des ressources humaines des collectivités territoriales décentralisées. Ce qui suscite une interrogation majeure dans le contexte camerounais, celle de savoir si la gestion actuelle des ressources humaines dans nos communes répond aux normes d'une administration de développement telle que pensée dans le processus de décentralisation ?

La réponse à cette problématique sans être laconique interpelle quelques constats dans le mode actuel de gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées qui est plus ou moins empirique influencé par plusieurs facteurs liés à l'environnement socioéconomique et systémique propre aux pays sous-développés.

L'objectif de notre étude est de démontrer sur le plan théorique et pratique la relation étroite qui existe entre une saine et bonne politique de gestion des ressources humaines et le développement d'une localité dans le cadre de la décentralisation. Pour ce faire, au-delà de la thématique, nous avons choisi la commune de Dibombari comme cadre parmi les communes que compte le Cameroun (première partie).

Afin de démontrer le gap qui existe entre politique de gestion des ressources humaines existant et satisfaction réelle des besoins des populations, un état des lieux était tout indiqué(deuxième partie),cela a révélé une gestion des ressources humaines approximative corollaire d'une administration inefficace, improductive, incapable de soutenir les actions de développement. Il était donc question de proposer les solutions capables de rationaliser et de normaliser la politique des ressources humaines dans cette commune(troisième partie)

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage
au développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

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PREMIERE PARTIE : LE CADRE DE L'ETUDE, LA
PROBLEMATIQUE ET L'APPROCHE
METHODOLOGIQUE

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage
au développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

16

Dans cette première partie intitulée «le cadre de l'étude, la problématique et l'approche méthodologique », nous nous attarderons sur l'environnement de la commune de Dibombari ainsi que le but de notre étude dans un premier chapitre. Le second chapitre étant essentiellement consacré aux canaux méthodologiques utilisés pour mener cette étude.

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage
au développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

CHAPITRE 1: LA CADRE DE L'ETUDE, LA PROBLEMATIQUE ET LE CONTEXTE DE

L'ETUDE

SECTION 1 : LE CADRE DE L'EDUDE

L'étude est menée à la commune de Dibombari, une des communes les plus importantes du Département du Moungo au Cameroun, vu l'importance de son compte administratif annuel qui s'élève à plus d'un milliard de FCFA et sa première place dans la réalisation des projets PNDP dans la Région du Littoral.

Cette commune créée en 1955 est située à 18 km de la ville de Douala, chef-lieu de la Région du Littoral dont elle fait partie .Elle est à cheval entre les Région du Sud-ouest et de l'Ouest. C'est l'un des 13 arrondissements que compte le Département du Moungo. Sa superficie est de 150 Km2. Elle est limitée au nord par la commune de Bonaléa, au sud par la commune de Douala IV (Bonabéri), à l'Ouest par Manoka, à l'Est par l'île de Djébalè. Elle compte 38 villages dont 09 sont situés dans l'espace urbain. Les 02 Chefferies supérieures de 1er et 2 degré, Pongo et Bakoko qui la constituent comptent respectivement 20 et 18 villages (annexe 2P76).

La Commune de Dibombari comprend 02 groupes ethnico-linguistiques à savoir, les Pongo localisés dans la partie Ouest de la Commune qui parlent le pongo et les Bakoko dans la partie Est qui parlent le Bakoko. A côté de ces groupes majeurs vivent les populations de toutes origines (nationales et issues des pays voisins et notamment le Nigéria). Une importante frange de cette population est de culture anglophone en raison de la proximité de la Région du Sud-ouest et du Nigéria.

Aujourd'hui d'après les statistiques du dernier recensement général de la population et de l'habitat de 2005, la commune de Dibombari compte 17141 habitants, soient 8903 hommes et 8238 femmes.

Depuis sa nouvelle configuration par le Décret N°95/082 du 24 avril 1995, la Commune de Dibombari a eu à sa tête 03 Maires.

18

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage
au développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

SECTION 2: LA PROBLEMATIQUE

Le Cameroun compte 14 communautés urbaines 360 communes pour une population estimée 25millions d'habitants. Ces communes sont classées en 5 catégories suivant leur importance démographique. Les grandes situées en métropoles , les moyennes et les plus petites situées en banlieue ne disposant que de moyens financiers limités et ne pouvant mobiliser qu'un personnel restreint très faiblement encadré comme la commune de Dibombari objet de notre étude.

Toutefois, il n'en demeure pas moins vrai que dans le cadre de la politique de décentralisation, ces communes au même rythme que les autres ont connu des transferts importants de compétences et de ressources financières qui pour leur mise en oeuvre font appel aux différentes ressources humaines rattachées à des filières administratives ou techniques dont le bon management serait le gage de développement de leurs localités et un facteur du développement harmonieux du Cameroun.

Cependant, aucune collectivité territoriale décentralisée ne pourra prétendre atteindre cet objectif majeur sans avoir au préalable relevé le défi de la bonne gouvernance comme nous l'avons souligné à l'introduction et qui impose que l'on puisse concilier la logique démocratique et les critères de bonne gestion. La gestion du personnel communal pour mieux répondre aux besoins locaux en elle seule est tout un autre défi, Comment mobiliser les compétences pour mieux assurer le service public local ? C'est à ce niveau qu'il faut intégrer les problèmes d'ordre qualitatif et quantitatif du personnel communal (problème de recrutement, d'évaluation, de formation, et de management).

Outre les difficultés d'encadrement, on doit souligner ici les pesanteurs liées à l'environnement socio culturel et systémique propres aux pays sous-développés. Comment en effet organiser le travail, mobiliser les compétences sans tenir compte des facteurs liés aux cooptations, au clientélisme, à la corruption, à la médiocrité et au tribalisme qui très souvent sont décriés au Cameroun et génèrent l'incompétence et conflits de légitimité qui démotivent le personnel ?

De même, il faut aussi prendre en compte le contexte socio-économique, la problématique de l'emploi local caractérisée par la paupérisation des emplois et le fait que la commune est parfois le seul employeur.

Peut-on aujourd'hui dire que le personnel employé par une commune comme celle de Dibombari constitue « les ressources humaines » ? « Parler des ressources humaines ce n'est pas considérer que les hommes sont des ressources mais que les hommes ont des ressources » écrit Jean Marie Peretti dans son ouvrage classique« la gestion des ressources humaines » et qui va

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage
au développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

plus loin en précisant que le management des ressources humaines développe et mobilise les compétences des salariés facteur d'efficacité d'une administration.

Autant de questions qui méritent des réponses et qui renforcent par ailleurs notre intérêt pour l'étude envisagée.

A: LES HYPOTHESES DE RECHERCHE

Au terme de cette problématique, nous formulons les hypothèses suivantes :

- Une gestion saine des ressources humaines est un facteur d'efficacité des collectivités territoriales décentralisées ;

- L'atteinte des objectifs de développement dévolus à la commune dépend en partie du bon management de son personnel ;

- Le management des ressources humaines tel que pratiqué à la commune de Dibombari actuellement ne répond pas aux normes de gestion d'une administration tournée résolument vers le développement ;

- Une telle politique des ressources humaines ne peut pas avoir une influence positive sur le bien-être des populations locales.

B- LES OBJECTIFS:

L'objectif général de cette étude est de démontrer que la politique des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées au Cameroun a une valeur capitale pour la satisfaction des besoins de la localité en terme d'éducation, de santé, d'hygiène, de construction d'infrastructures, de fourniture d'eau, de développement .

Spécifiquement, nous nous sommes attelés à :

· Faire un état des lieux de la gestion des ressources humaines à la commune de Dibombari ;

· Identifier les lacunes de la politique des ressources humaines dans cette commune ;

· Identifier les causes de la gestion empirique des ressources humaines dans cette commune ;

· Confronter le gap entre gestion actuelle des ressources humaines et les besoins effectifs de la localité de Dibombari ;

· Envisager les conséquences de cette gestion sur la fluidité et l'efficacité du traitement des dossiers dans cette commune dans un premier temps et dans un second temps sur l'environnement socioéconomique ;

· Proposer une gestion rationnelle, productive et plus opérationnelle des ressources humaines.

20

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage
au développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

SECTION 3 : LE CONTEXTE DE L'ETUDE

Les communes et les communautés urbaines sont devenues on peut le dire à travers la décentralisation « des entrepreneurs locaux de l'Etat ».D'ailleurs les pouvoirs publics ont fait de la décentralisation un argument de poids dans toutes les stratégies récentes de croissance, les collectivités devant prendre en main le destin des populations locales et pour ce faire, se doter des ressources humaines conséquentes pour une administration efficiente, opérationnelle capable de satisfaire les besoins locaux et parfois vitaux.

Or, dans l'exercice de nos fonctions comme cadre Contractuel d'Administration au Ministère de l'Administration Territoriale qui assure la tutelle des collectivités territoriales décentralisées au Cameroun, nous avons eu l'occasion d'être un témoin privilégié de la cacophonie qui existe dans la gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées où la gestion des ressources humaines n'est pas encore une préoccupation majeure à l'exception près de quelques communautés urbaines .

Pourtant, le fonctionnement de toute institution, qu'il s'agisse d'entreprises privées ou publiques, repose sur des modes d'organisation et de gestion spécifiques liés à leurs activités et à leurs objectifs .Le point commun dont dépend leur efficacité et leur réussite est essentiellement la façon de gérer leurs ressources.

Dans la majorité des collectivités territoriales au Cameroun, les services des ressources humaines n'ont aucune autonomisation par conséquent aucune visibilité sur les recrutements, l'évaluation du personnel, la gestion quotidienne du personnel ,le plan de formation, ou le plan prévisionnel des emplois cela entraînant des incompétences, des lourdeurs, l'inertie , l'inefficacité, la démotivation d'une administration communale qui se gère à la routine et où les compétences sont mal utilisées avec comme corollaire une inefficacité dans la satisfaction des besoins locaux et un sous-développement rampant malgré d'importantes ressources transférées.

Ce constat a non seulement suscité notre intérêt pour un projet d'étude en management des ressources humaines, mais surtout sur le choix de ce thème qui nous a amené à faire des recherches sur les causes du pourquoi de cette gestion calamiteuse des hommes, car comme le soulignait à juste titre le rapport du conseil d'Etat Français en 2003 « la richesse essentielle de la fonction publique réside dans les hommes et femmes qui la composent, leurs compétences, leur motivation, leur efficacité ». Les communes doivent prendre la mesure conséquente de cette maxime, car le contexte de déficit en qualité et en quantité des ressources humaines employées et les nouvelles missions qui leur sont dévolues doivent les pousser à penser aux problèmes de personnels en terme stratégique plus que par le passé.

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CHAPITRE 2 :L'APPROCHE METHODOLOGIQUE

La méthodologie utilisée dans le cadre de cette étude fait appel aux techniques classiques des enquêtes sur le terrain. Elle s'est d'abord appesantie sur la collecte des données.

SECTION1 : LA RECHERCHE DOCUMENTAIRE

Un certain nombre de données relatives au thème choisi ont été recueillies dans différents centres de documentation aussi bien à douala, qu'à Mbanga et à Dibombari où j'ai effectué mon stage. Plusieurs recherches ont été également faites sur internet.

Ainsi, la revue de littérature nous a permis dans un contexte global de mieux cerner l'enjeu du management des ressources humaines dans les collectivités territoriales face aux nouveaux défis de la décentralisation.

La gestion des organisations publiques et des collectivités territoriales connait actuellement une profonde mutation liée, comme le souligne François Fillon, ancien ministre, Sénateur de la Sarthe et Premier Ministre actuel, dans la préface de l'ouvrage de SERGE HUTEAU, Le Management Public Territorial, Eléments de Stratégies, d'Organisation, d'Animation et de Pilotage des Collectivités Territoriales« à la persistance des inégalités sociales et de l'exclusion, la recherche de la qualité de vie et de la sécurité ,la prise en compte des préoccupations environnementales, l'essor des technologies de l'information et de la communication »

Les lois de la décentralisation ont donné une autonomie aux collectivités territoriales et ont contribué à remettre en cause les modes traditionnels de fonctionnement hérités de l'administration d'Etat.

L'enjeu du nouveau management en général et du management des ressources humaines en particulier est de redonner aux collectivités les moyens d'assurer le développement de leur territoire et d'assurer une « démocratie de proximité », pour reprendre les termes de François Fillon.

Certains auteurs pour le succès de la décentralisation préconisent l'introduction d'outils et de méthodes hérités du secteur privé pour rationaliser la gestion des collectivités territoriale avec des conséquences sur le management des ressources humaines (GENEVIEVE LACONO et DANIEL DONZEL, La Gestion des Ressources Humaines dans les Collectivités Territoriales mai 2013).

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L'administration est longtemps restée ignorante des méthodes de management des ressources humaines, cependant des réflexions d'organisation et la nécessité de moderniser le fonctionnement et le résultat des services ont amené à expérimenter un certain nombre de techniques venues du secteur privé tels le management des personnes, du suivi de leur carrière, la performance et projets professionnels.

SERGE HUTEAU quant à lui met en évidence l'importance de repenser la modernisation de la gestion locale à travers le « système » que représente une collectivité territoriale .Il pense que seul le fait de modifier ce système peut permettre de redéfinir le mode de fonctionnement des collectivités territoriales et qu'il est essentiel d'abord de repenser le système avant de repenser le management.

Au Cameroun, contrairement au Benin qui a instauré toute une politique nationale de gestion des ressources humaines communales par décret N° 2005-746 du 30 novembre 2005, traiter du management des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées aujourd'hui peut paraître à première vue s'engager sur un sentier confus , compte tenu de la rareté d'études et d'articles relatifs à ce sujet. Cependant l'importance des défis et l'actualité du sujet impliquent que l'on s'investisse davantage, voire que l'on accélère la réflexion.

Toutefois, la rareté des études n'implique pas l'inexistence totale.

Sur le plan de la recherche scientifique nationale, très peu de travaux sont consacrés au management des ressources humaines dans les communes. Une étude menée par le cabinet AGORA Consulting, portant sur l'Evaluation des Besoins en Personnel des Collectivités Territoriales en vue de l'Elaboration d'un Tableau Type des Emplois Communaux en mai 2008 a envisagé ces questions sans pour autant aborder l'aspect d'un management productif des ressources humaines, du rapport entre la gestion des ressources humaines et le développement ou des avantages d'une gestion efficiente des ressources humaines sur l'efficacité de l'atteinte des missions de la commune.

Outre ces travaux consacrés directement sur les ressources humaines, on retrouve plus des thèmes généraux qui traitent du concept même de la décentralisation. FINKEN MARTIN (1996), donne une explication du concept et des paramètres de la décentralisation.

Il s'agit aussi entre autres, des travaux de CHARLES NANGA (1999) relatifs à la réforme de l'administration territoriale au Cameroun. L'auteur décrit le besoin de renouvellement à court terme des structures territoriales de l'Etat au moyen d'une présentation du dispositif opérant au cours des années 99. Dans la même décennie, on retrouve le livre de KOM TCHUENTE intitulé « Développement Communal et Gestion Urbaine au Cameroun ». Les enjeux de la gestion municipale dans un système décentralisé paru en 1994 dans les éditions clé. Plus récemment, on retrouve la publication de NACHMBACK intitulée « Démocratisation et Décentralisation » parue en 2003 et celle de Jean Raoul NKOUNDOU BENGONO sur le thème « La problématique du

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financement de la décentralisation au Cameroun. » DESS SOA Yaoundé 2006 qui de façon succincte fait référence aux problèmes qualitatif, quantitatif des ressources humaines dans les communes, ainsi qu'aux problèmes organisationnels.

C'est avec ce faisceau de points de vue que l'étude que nous envisageons se propose modestement non seulement de capitaliser les acquis de toutes ces recherches théoriques, mais aussi et surtout d'intégrer et d'insister sur l'aspect rendement et productivité du personnel communal en terme de mise en oeuvre des moyens de développement par un management efficace.

SECTION 2 : LES TRAVAUX DE TERRAIN A-L'ECHANTILLONNAGE

Compte tenu de la multitude des communes, nous avons choisi une commune située en zone rurale pour une raison socio stratégique et économique.

1- La raison socio stratégique

La commune de Dibombari est située en zone rurale, dans un cadre où il y'a très peu de services publics et infrastructures étatiques. Un tel cadre interpelle la commune à suppléer par le procédé des pouvoirs transférés par les différents départements ministériels aux besoins de la population locale. Dans un tel contexte l'efficience des services de la commune a un rapport étroit avec le bien-être des populations. Le management efficace des ressources humaines est alors la clef de voûte des résultats facilement quantifiables et palpables sur le terrain.

2- La raison économique et géostratégique

Cette commune est située à un jet de pierre de Douala, la capitale économique du Pays, grand centre de consommation. Située au carrefour de trois régions (Sud-ouest, ouest et nord-ouest), à la lisière de la zone industrielle de l'arrondissement de Douala IV. Elle a un fort potentiel économique et écotouristique. Son tissu de PME et PMI couvre une large gamme d'activités avec plus d'une trentaine de sociétés recensées dans les secteurs pétrolifères, agroindustriels, sérigraphie, imprimeries, traitement du plastique, import-export , des produits de base,fermes,abattage de poulets.1Ce potentiel a doté cette commune d'un compte de gestion évalué à un milliard de FCFA ou 72% des revenus communaux proviennent de l'industrie. Ces avantages pourraient facilement faire d'elle un nid d'impulsion du développement de tout le Département du Moungo.

B-LA COLLECTE DES DONNEES

Elle s'est déroulée du 01 juillet au 25 août 2015.Elle s'est faite à l'aide des questionnaires que nous avons appliqués aux gestionnaires des ressources humaines dans cette commune et aux

1MUKENG, bulletin d'information de la commune de Dibombari

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personnels communaux. Ces questionnaires portaient sur les procédés de recrutement, l'organisation du travail (hiérarchisation et autonomisation des postes de travail), la motivation du personnel, le plan de formation du personnel communal, la gestion des compétences et le plan prévisionnel des emplois.

1-Les observations semi directs

Outre les enquêtes, nous avons eu des entretiens avec les gestionnaires des ressources humaines à la commune (Maire, Secrétaire Général, les Chefs Services, les Chefs d'Unité) et le personnel communal à tous les niveaux de la hiérarchie.

2-Les observations directes

En plus des entretiens, nous avons procédé à des observations de l'organisation et du fonctionnement de cette commune. L'observation s'est faite dans différents services. Elle a notamment consisté à :

- Décrire les modalités de gestion du personnel et en déceler les failles.

- Analyser l'organigramme type de cette commune et son opérationnalité ou applicabilité sur le terrain.

- Analyser l'efficience et l'efficacité du personnel dans l'accomplissement des tâches.

- Analyser les causes de laxisme, d'inefficacité, d'inertie et de démotivation du personnel de cette commune

- Décrire le niveau de responsabilisation par agent et le degré d'autonomisation des postes de travail

- Décrire le comportement des agents liés à la motivation

- Analyser l'impact de la gestion des ressources humaines de cette commune sur l'amélioration des conditions de vie des populations locales.

Cette première partie nous a situés dans le contexte, il convenait par la suite de faire un état des lieux objectif de la gestion des ressources humaines dans cette commune, qui fera l'objet de la seconde partie de cette étude.

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DEUXIEME Partie :

L'ETAT DES LIEUX DE LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES A LA COMMUNE DE DIBOMBARI

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Cette deuxième partie intitulée « l'état des lieux de la gestion des ressources humaines à la commune de Dibombari» nous permettra dans un premier chapitre, de faire le diagnostic de la gestion des ressources humaine dans cette commune en termes qualitatif et quantitatif des compétences et dans un second chapitre d'embrayer sur l'organisation du travail ainsi que ses incidences psychologiques sur le plan motivationnel

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CHAPITRE 1 : LE DIAGNOSTIC OBTENU APRES ENQUETE SUR LE TERRAIN

L'enquête menée sur le terrain nous a permis de déceler un déficit qualitatif et quantitatif en termes de personnel

SECTION 1 : LE CONSTAT D'UN DEFICIT QUALITATIF ET QUANTITATIF EN MATIERE DE RESSOURCES HUMAINES

Le tableau synoptique des effectifs permanents de la commune de Dibombari (annexe 3 P77) dévoile une insuffisance des compétences. La fonction publique Camerounaise distingue quatre catégories d'emploi dans l'ordre hiérarchique décroissant par les lettres A, B, C et D ;

- Les postes de travail de la catégorie A correspondent aux fonctions de conception, de direction, d'évaluation ou de contrôle ;

- Les postes de travail de la catégorie B correspondent aux fonctions de préparation, d'élaboration et d'application ;

- Les postes de travail de la catégorie C correspondent à des tâches d'exécution spécialisée ;

- Les postes de travail de la catégorie D correspondent à des tâches d'exécution courante ou de grande subordination.

Des équivalences peuvent être tentées avec la classification des emplois des catégories 1 à 12 établi par le Décret N°78-484 du 09 novembre 1978 fixant les dispositions communes applicables aux agents de l'Etat relevant du code de travail en majorité employés à la commune de Dibombari.

Ainsi les catégories 7 à 9 correspondent aux fonctions de préparation, d'élaboration et d'application et les catégories 10 à 12 aux fonctions de conception, de direction, de contrôle ou d'évaluation.

Si l'on classe ce personnel selon cette catégorisation des emplois, on obtient ceci

CATEGORIES

AGENTS PERMANENTS

Cadres de 10 à 12

05

Agents de maitrise de 07 à 09

07

Agents décisionnaires de 01 à 06

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On constate aisément :

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- Une très faible proportion d'agents de conception et d'agents de maitrise ;

- Une très grande proportion d'agents destinés à des tâches d'exécution courante et de grande subordination ;

- Une très forte proportion d'agents sans qualification (catégorie 1 à 6) dont plusieurs n'ont quasiment pas de niveau scolaire ;

- Une sur représentation des chauffeurs, des agents d'entretiens, des veilleurs de nuit, des plantons, des magasiniers. Cette commune dispose par exemple de plus de 5 chauffeurs, 2 conducteurs d'engins lourd, 04 agents d'entretiens qui pour la plupart ne sont pas utilisés ;

- Un niveau de formation inférieur à la moyenne soit moins de 29% ont un baccalauréat d'enseignement général ou l'équivalent ;

- Une très faible représentation des diplômes professionnels au profit des diplômes de

l'enseignement général (formation académique plutôt qu'expertise professionnelle) ;

- Un déficit de l'encadrement, le personnel d'encadrement représentant moins de 12% des agents.

L'histogramme suivant illustre ce constat

Situation du personnel permanent à la commune de Dibombari

 

Cadres 11.9%

Agents de maitrise 16.66% Agents decisionnaires 71.5%

Source enquête : Tongue T.Y

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SECTION 2-UNE INADEQUATION CONFIRMEE ENTRE EFFECTIF ET BESOINS
REELS DE LA COMMUNE

L'histogramme ci-dessus dégage une sous-représentation des agents qualifiés doublée d'une absence criarde de professionnels dans les domaines techniques.

A-UNE SOUS-REPRESENTATION DU PERSONNEL QUALIFIE

Cette commune bien que largement sous dotée en compétence, se considère être en sur effectif, les agents n'étant pas en mesure de réaliser les tâches nécessaires au fonctionnement de l'administration communale.

Les effectifs actuels de cette commune ne peuvent pas la permettre de couvrir les besoins qui sont de plusieurs ordres et notamment des missions dévolues par la décentralisation : les services techniques, les services d'hygiènes, les services des déchets etc....

Les compétences transférées sont totalement lésées en personnel formé, il s'agit notamment de l'aménagement et urbanisme, des travaux publics, de la foresterie, des affaires sociales culturelles et économiques etc.

Les mauvais recrutements sont la principale cause de cette incurie, car lors des entretiens avec les responsables et le personnel de cette commune, nous avons constaté que la majorité du personnel de cette commune a été recrutée par cooptation pour satisfaire à un besoin politique ou social .Il s'agissait tout simplement de donner un emploi à un fils du terroir, sans aucun profil de poste ou de qualification réelle. Rien de plus étonnant que dans ce type de commune, il est fréquent de trouver plusieurs membres d'une famille employés.

Le pourcentage des emplois sur des termes génériques de chauffeurs, des agents d'entretiens, des aides mécaniciens et les magasiniers dans les effectifs de la commune est plus qu'indicateur, car ce n'est qu'une façon élégante dans la majorité des cas de donner un emploi social sans véritable qualification ou procédure de recrutement. La même situation est perceptible à la commune voisine de Mbanga.

Toutefois, cette politique maladroite de recrutement, pouvait être compensée si les communes avaient une politique judicieuse de formation continue et de développement des capacités.

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B-UNE ABSENCE DE POLITIQUE DE FORMATION

Les collectivités territoriales décentralisées dans leur budget annuel prévoient des lignes budgétaires pour la formation de leurs agents. Mais pour la majorité, le terme formation se limite à envoyer certains de leurs agents au CEFAM. Toutefois, il n'y a pas assez de place pour accueillir tous les candidats, ce qui réduit le nombre d'agents à se faire former annuellement. Il arrive aussi très souvent que les agents dont la formation a été supportée par la commune soient nommés à des postes de responsabilité dans d'autres communes par le ministère de tutelle(MINATD).

Cependant, malgré des dispositions règlementaires relatives à la formation permanente ou continue dans la fonction publique camerounaise dont les communes devraient s'inspirer, il n'y a pas un système d'évaluation mis sur pied dans la majorité de ces communes pouvant susciter une programmation de formation sur le tas, ni de plans de développement des capacités par d'autres structures publiques ou privées de formation. Cela est d'autant plus surprenant que depuis 2009, un seul agent de la commune de Dibombari ait reçu une formation au CEFAM financée par la commune. Au cours de cette période de référence, le taux de formation du personnel communal ayant bénéficié d'autres formations sur le tas ou de recyclage par d'autres institutions de formation est presque nul.

Par conséquent, dans cette commune, la plupart des agents ont conservé leur niveau de recrutement, lorsqu'ils ne finissent pas par le perdre à ne rien faire, faute d'acquérir une expérience ou une expertise sur le terrain.D'ailleurs à ce propos lors de l'entretien que le chef service des Affaires Générales nous a accordé, elle nous faisait comprendre sans ambages« depuis que je suis sortie du CEFAM en 2001, je suis sous employée et je ne suis même plus sûre de pouvoir rédiger une bonne lettre administrative ».

La faible qualification des personnels communaux a des conséquences sur l'organisation du travail et se manifeste par :

- Une autonomie réduite du personnel

- Un faible taux d'activités personnel et d'exécution

- Une charge de travail concentrée sur des personnes les plus qualifiées, car qui peut le plus, peut le moins, mais l'inverse n'est pas possible.

Le graphique ci-après illustre le pourcentage d'agents formés depuis 2009

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage
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Pourcentage du personnel ayant bénéficié
d'une formation financée par la commune de
Dibombari de 2009 à 2015

 

Agent formé 2,3%

Agent non formé 97,7%

Source : enquête Tongue T.Y

Il devient donc logique que dans une organisation pareille, plusieurs fonctions sont très faiblement développées ou carrément abandonnées .S'agissant de notre commune de référence, les pans entiers de l'organigramme type communal ne sont pas pourvus en personnel, c'est dire que plusieurs attributions ou missions de cette communes sont abandonnées (par exemple il n'y a pas un service d'assiette devant émettre les recettes de cette commune). Par ailleurs, certains cadres communaux occupent plusieurs postes de travail dans plusieurs services compliquant la fluidité et le traitement des dossiers source de lenteur administrative et de blocage.

A l'analyse du tableau des postes pourvus (annexe 4 P80), nous avons constaté que sur les 32 postes de travail prévus par l'organigramme, 17 postes sont effectivement pourvus en personnel ,5 agents sont en situation de cumul de poste, 6 postes de travail sont vacants.

En réalité sur le terrain, nous avons observé que certaines unités étaient presque vides et le trop plein de personnel recruté sans qualification était reversé dans des services comme le service d'hygiène et le service de l'aménagement et du développement urbain pour les travaux manuels où ils étaient sous employés faute d'autonomisation des services, conséquence d'une gestion du personnel concentrée et à vue sans aucun plan d'organisation des services et des effectifs.

Cette réalité est décrite dans l'histogramme suivant :

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage
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Répartition des effectifs par service

Secretariat general 7.1%

Cabinet du maire 4.7%

Service des affaires generales 9.5%

Service économique 4.7% Service de l'amenagement 9.5% Service d'hygiene 21.42% Service social 2.3%

Recette municipale 11.9%

Source : enquête Tongue T.Y

CHAPITRE 2 :L'ABSENCE DE FORMALISME DES MODES D'ORGANISATION DES

COMMUNES ET DU STATUT DE L'AGENT COMMUNAL

SECTION1: UN GRAVE DEFICIT DE FORMALISATION DES MODES

D'ORGANISATION

La performance des services est fortement tributaire de l'organisation et des personnes qui la composent, Jean marie Peretti le disait à juste titre : « l'efficacité d'une entreprise résulte de la valeur de son organisation2 ». Dans le cadre des collectivités territoriales décentralisées, une bonne organisation du service devait s'appuyer sur :

- La maîtrise des missions et des compétences de la commune ;

-Des objectifs politiques et techniques (plan de campagne, plan de développement, documents de planification des projets) ;

- La connaissance de l'ensemble du personnel, de leurs profils et compétences (connaissances professionnelles, compétences opérationnelles, managériales et relationnelles) ;

L'objectif à atteindre est en effet celui de la performance dont les critères sont :

2Jean Marie PERETTI, ressources humaines et gestion du personnel,2e édition

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage
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y' L'efficacité ; y' L'efficience ; y' La pertinence.

L'absence de formalisation des modes d'organisation, tout comme un mode d'organisation mal défini ou pas opérationnel peuvent constituer un obstacle à la performance.

A-UN ORGANIGRAMME EXISTANT MAIS INOPERATIONNEL

Depuis 2009, des organigrammes types par catégorie de commune ont été définis par le MINATD pour aider ces derniers à atteindre leurs objectifs politiques et techniques .Mais dans plusieurs communes, bien qu'existant, ces organigrammes ne sont pas opérationnels. Le schéma ci-après illustre l'organigramme type applicable à la commune de Dibombari :

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au développement du Cameroun. Cas de la

Commune de Dibombari

ORGANIGRAMME DE LA COMMUNE DE DIBOMBARI

Recette municipale

Comptabilité matière

Maire

Adjoints

Secrétaire
Général

Secrétariat particulier

Communication,
Coopération,
Partenariat local

Police municipale

Bureau d'ordre et du courrier

Cellule informatique

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Service des Affaires générales

Unité des ressources humaines

Unité d'état civil et démographique

Unité des affaires juridiques, du Contentieux et Assurance

Unité de la

documentation et archives

Service économique et financier

Unité du budget et des

Affaires financières

Unité

approvisionnement
et moyens généraux

Unité de gestion et d'équipement communaux

Unité de la promotion économique

Service technique de l'aménagement et du développement urbain

Unité de l'urbanisme

Et construction

Unité voirie et réseaux

Unité de la circulation et transport urbain

Service d'hygiène et Salubrité

Unité d'hygiène et salubrité

Unité de la

protection civile et environnement

Service social et culturel

Unité de l'éducation, culture et protection des langues

Unité santé et
action sociale

Unité de l'animation, de la jeunesse, du sport et loisirs

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

L'organigramme tel que représenté ci-dessus a été adopté par délibération municipale N°17/DM/CD/09 portant adoption de l'organigramme de la commune de Dibombari en 2009 avec de légères modifications .Mais en réalité jusqu'à ce jour son opérationnalité connait de sérieux problèmes sur le terrain. Parmi les causes :

- L'absence de volonté de l'exécutif communal à l'appliquer correctement ;

- L'ascendance du politique sur l'administration ;

- La gestion centralisée, opaque et affinitaire des dossiers ;

- La non autonomisation ou responsabilisation des services et unités de la commune.

Pour les 90% des personnels enquêtés et ayant répondu à notre questionnaire, la mauvaise organisation du travail a une responsabilité considérable sur cette gestion calamiteuse du personnel qui semblait totalement avoir échappé au secrétaire général sensé coordonner et animer les services selon l'organigramme communal, qui d'ailleurs affirmait lors de notre entretien: « Il est très difficile de gérer le personnel de cette commune, la gestion des compétences est politisée, les recrutements se font de façon anarchique sur la base clanique, cela suscite les problèmes de sous qualification des agents, d'incompétence, d'une gestion affinitaire des dossiers, d'inconscience et d'insouciance totale de l'éthique et la déontologie professionnelles ».

Cette situation laissant transparaitre une gestion de laisser aller d'après la grille de gestion managériale de Blake et Mouton dans leur ouvrage, the managérial grid, Houston, Texas3.

B-UNE ORGANISATION DU TRAVAIL LACUNAIRE

Davantage encore que l'inopérationnalité de l'organigramme, les modes d'organisation de travail et les procédures de gestion des ressources humaines sont lacunaires et déficientes à la commune de Dibombari, nous pensons notamment :

1-Aux procédures d'évaluation et d'avancement

Les agents de la commune de Dibombari ne sont pas évalués, les avancements en échelon se faisant pour la plupart sur la base des notations arbitraires ne reposant sur aucun critère objectif.

2-A la gestion administrative du personnel

3RR. Blake, J.S.Mouton, classe les styles de managements selon le degré d'intérêt pour les hommes, selon eux le style laisser aller calibré 1.1 est un des plus mauvais style

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

L'administration du personnel est l'activité qui assure la gestion de la carrière de l'agent depuis l'embauche jusqu'au départ de l'agent de la commune et parfois au-delà (assistance pour constitution des dossiers de retraite).

C'est une activité de support indispensable pour les autres fonctions, car elle fournit toutes les indications de base de l'agent et sur l'évolution de sa situation administrative et contractuelle. De même, il est très difficile de motiver les salariés pour améliorer leurs resultats, ou de leur demander d'adhérer aux objectifs de la commune si on n'a pas une maitrise parfaite de leur situation professionnelle. Dans cette logique, on devrait normalement trouver à l'unité des ressources humaines des communes chargé d'administrer quotidiennement le personnel:

-Les documents concernant le recrutement, la demande d'emploi, le CV, les certificats de travail, les copies des diplômes, les courriers précédant l'embauche, et le contrat de travail.

-Les évolutions de carrière en termes de fonctions occupées et la rémunération.

-Les incidents de présence (fiche de présence), congés, attestations maladie, santé, mutuelle. -Les formations suivies et les appréciations de performance.

-Les correspondances diverses et en particuliers les documents concernant les sanctions ou mises en garde.

-Les divers pour les autres informations à caractère professionnel.

C'est également ces informations qui devraient aider ce service à établir les documents officiels, de veiller à ce que les registres légaux soient correctement tenus et assister les agents pour la préparation et la reconstitution de leur carrière pour bénéficier du paiement de la retraite.

Par ailleurs, dans certains organismes sérieux, ce service garde un contact avec les retraités après leur départ en organisant des rencontres à titre de reconnaissance.

Dans les communes, une telle organisation est totalement absente à cause de la non responsabilisation et autonomisation des unités des ressources humaines. Voilà pourquoi, il est très fréquent de voir les agents et les retraités de la commune abandonnés à eux-mêmes dans la constitution des divers dossiers sociaux (diverses allocations, prise en charge maladie, pension retraite). L'organisation interne du travail ne permettant aucune traçabilité pour le suivi de ces dossiers.

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

3-Aux procédures administratives de traitement des dossiers

Les dossiers ne suivent pas le canevas administratif par ce que l'organigramme communal n'est pas respecté. Le constat qui s'y dégage est alarmant, nombreux sont les chefs de service ou d'unité qui pourtant nommés à des postes de travail n'ont aucune responsabilité, ni autonomie, les dossiers ne leur sont cotés que très rarement. Cela engendre le désoeuvrement de ces agents qui pendant les heures de service préfèrent aller s'abriter sous les arbres ou des bancs publics. Cela peut se vérifier dans plusieurs communes de la localité.

A titre d'illustration, le bureau des affaires générales où j'ai effectué mon stage n'était presque pas fonctionnel et l'unité des ressources humaines n'avait qu'une vue approximative sur ses missions liées au

recrutement, à l'évaluation des compétences, au plan de formation ou au suivi de la carrière
administrative du personnel.

4-Aux procédures disciplinaires

La familiarité entre l'exécutif communal et les agents communaux est un handicap sérieux aux mesures disciplinaires, toutefois les rares dossiers disciplinaires montés, le sont de façon hasardeuse sans implication des services compétents et aboutissent pour la plupart au non-lieu pour absence de procédure régulière. Car lorsqu'un employeur envisage de prendre une sanction contre un agent fautif, la procédure à respecter exige des étapes préalables :

? Effectuer une enquête sur les circonstances de la faute commise ; ? Accorder la possibilité à chaque agent fautif de se défendre ;

? Faciliter la participation des syndicats ou des organes de représentation du personnel à la prise de décision ;

? Décider de la sanction à imposer selon la gravité de la faute ;

? Solliciter le visa des autorités de tutelle en cas de licenciement pour les agents communaux ; 4-Aux procédures de tenue et d'archivage des dossiers

Plusieurs bureaux manquent de classeurs, les archives sont tenues de façon anarchique dans les conditions d'insécurité totale.

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5- Aux procédures d'aménagement du cadre du travail

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

La majorité d'agents communaux travaille dans un cadre non décent, qui ne peut aucunement favoriser leur épanouissement. Les bureaux sont inconfortables, n'ayant pas de climatiseurs, d'ordinateurs, ni de classeurs à documents. En outre, plusieurs employés communaux sont obligés de partager des bureaux exigus ;

6-Aux procédures de communication interne

Les réunions du personnel qui sont un cadre d'information, de concertation, de décision, d'échange, de formation, d'éducation, d'évaluation et de communication sont très rares, ce qui crée une fracture informationnelle et un vide communicationnel perceptibles, source de frustrations. Le moyen de communication le plus usuel étant descendant (l'affichage)

Pourtant une bonne politique de communication aura pour rôle :

· D'améliorer la productivité et l'efficacité au travail en incitant les agents à fournir un meilleur rendement qui augmente l'efficacité de la commune ;

· D'effectuer les changements en contribuant à orienter les efforts de l'exécutif communal dans le sens souhaité ;

· De prévoir et d'éviter les tensions trop fortes, car le manque d'information ou une information insuffisante crée des rapports tendus entre les agents. Par contre une communication qui transmet des renseignements véridiques et suffisants diminue le stress et entretient des relations propices au travail entre tous les agents de la commune ;

· De répondre aux besoins des agents et maintenir un bon moral, car ces derniers peuvent faire connaitre leurs besoins par le biais de la communication et l'exécutif communal peut mieux y répondre ;

· De permettre à chaque agent de se situer dans l'organisation en connaissant parfaitement les attentes de l'exécutif communal et des critères de leur évaluation ;

· De lutter contre le cloisonnement professionnel par l'isolement engendré entre l'exécutif communal et les agents communaux suite à un climat d'antagonisme ;

· D'échanger et faire circuler l'information entre le personnel communal et les aider à mieux accomplir les tâches ainsi qu'adhérer aux sous-objectifs qui sont formulés pour atteindre l'objectif commun.

38

8-Aux procédures de gestion prévisionnelle des emplois

39

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

La gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences est inexistante dans la majorité des communes, pourtant ,c'est une démarche d'ingénierie des ressources humaines qui consiste à prévoir les besoins en nombre d'emplois, en effectifs et en compétences qui correspondent au mieux aux objectifs d'activités et de résultat que la commune s'est fixés à un terme donné. Cette gestion prévisionnelle s'inscrit dans une dimension stratégique .Elle suppose de se projeter sur l'évolution de l'organisation, des emplois, les recrutements, les départs, les mouvements internes, la formation, le développement des compétences, la détection des potentiels.

Cette absence d'organisation à des conséquences dévastatrices sur l'efficacité du service communal. Ce constat est l'apanage de la majorité des communes dont le fonctionnement est embryonnaire, floue et généralement non formalisé même lorsque les organigrammes existent, ceux-ci sont très partiellement appliqués. Cette faible ou mauvaise structuration des services entraine par ailleurs la couverture partielle des missions dévolues aux communes.

Toutefois, cette politique de gestion de compétences hasardeuses est également tributaire de l'absence d'un statut de l'agent communal.

SECTION 2 : UN CORPUS JURIDIQUE ET LEGAL INSUFFISAMMENT ELABORES

Dans l'ensemble, la gestion des communes interpelle un corpus juridique relativement large au Cameroun. Cependant, si les textes de 2004 ont apporté des avancées importantes dans la conduite de la décentralisation communale, il reste que le corpus juridique encadrant la gestion des ressources humaines est pour l'instant incomplet.

A- L'ABSENCE D'UN STATUT DU PERSONNEL COMMUNAL

Le personnel communal se regroupe le plus souvent en deux catégories : les fonctionnaires et agents de l'Etat mis à la disposition des communes pour emploi et le personnel propre aux communes. Le personnel communal est actuellement régi à titre provisoire par les différents textes règlementaires relatifs au personnel de L'Etat relevant du code de travail, notamment le Décret N° 78-484 du 9 novembre 1978 portant dispositions communes relatives aux agents de l'Etat relevant du code de travail.

Il n'existe donc à l'heure actuelle aucun texte spécialement destiné aux carrières communales, bien que la loi N°74-23 du 5 décembre 1974 portant organisation communale ait expressément prévu en son article 181, repris par la loi N°2004/017 du 22 juillet 2004 de l'orientation de la décentralisation en son article 19al 2 stipule que « le statut du personnel communal sera fixé par un décret du Président de la République », malheureusement, ce décret porteur d'espoir reste toujours attendu. Il en résulte donc une crise du statut du personnel communal caractérisée par :

40

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

- La précarité de la situation du personnel communal qui bien que remplissant les missions de service public, est exclusivement régi par les règles propres au droit privé.

- Les cas connus de licenciement au gré du magistrat municipal ou des recrutements fantaisistes non maitrisés, sources du caractère pervers du mode d'accès aux emplois.

A ce propos, le deuxième adjoint au maire de la commune de Dibombari était très clair lors d'une réunion de prise de contact du nouveau secrétaire général le 23 juillet 2015 « La majorité des agents ici ont été recrutée sans aucune procédure règlementaire, le seul souci étant de donner l'emploi au fils du terroir, il faut alors savoir préserver cet emploi »

Cela génère alors :

- L'insuffisance des performances, ayant pour effet un niveau d'encadrement insusceptible de porter des résultats dans la recherche des moyens de développement du pays, auxquels les communes doivent prendre une part active.

- L'absence de mobilité externe du personnel communal à l'exception des agents qui occupent des fonctions de responsabilités par voie de nomination par acte des autorités de tutelle.

Il faudra en outre à tous ces manquements, ajouter le rôle de la tutelle en matière de gestion des ressources humaines communales insuffisamment rempli.

B - LE ROLE DE LA TUTELLE INSUFFISAMMENT REMPLI

Il s'agit ici d'évoquer le rôle de la tutelle dans les procédures de recrutement et de gestion des agents communaux.

Conformément à la règlementation en vigueur, tout recrutement doit être subordonné à son inscription préalable au budget communal d'une dotation correspondante aux charges y relatives.

Ensuite, ce recrutement est soumis au visa préalable de la tutelle et des services compétents des ministères en charge du travail et des finances respectivement.

Le visa de l'autorité de tutelle locale(le préfet pour les agents décisionnaires) est nécessaire pour tout recrutement pour un contrôle de régularité, de légalité et d'opportunité conformément aux dispositions pertinentes de l'article 33 du Décret N°77-91 du 27 mars 1977 déterminant les pouvoirs de tutelle sur les communes .

41

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

Il en est ainsi pour tout projet d'avancement ou de licenciement. Pour les contractuels communaux de la 7e à la 12e catégorie. Le contrat de travail signé par l'employeur et l'employé est soumis à l'approbation du ministre en charge de la tutelle sur les communes(MINATD)

Toutefois, sur le terrain, on peut faire le constat de l'ambiguïté de la mise en pratique de ce système de tutelle mis en place en 1974 dont l'effectivité et la rationalité n'est pas palpable.

Il est facile de constater que certains maires recrutent des personnels sans qualifications alors que les effectifs sont déjà pléthoriques posant un problème d'opportunité. On observe également des temporaires de plus de deux années d'ancienneté dans une situation d'illégalité totale.

Les conséquences de l'ineffectivité des pouvoirs de la tutelle en matière des ressources humaines communales sont multiples sur le terrain :

- La mise à l'écart des organigrammes types ;

- Les recrutements fantaisistes ;

- Les nominations arbitraires ;

- Les licenciements abusifs ;

- La précarité de certains agents temporaires

Toutes ces lacunes ont une influence certaine sur la motivation des agents.

SECTION 3- LES CONSEQUENCES DE CE MANQUE DE FORMALISME SUR LA

MOTIVATION DES AGENTS

La motivation est un ensemble de conditions qui pousse l'agent à mettre en oeuvre toutes ses capacités physiques et intellectuelles dans le souci de contribuer à atteindre les objectifs de l'organisation dans laquelle il évolue. Plusieurs éléments peuvent déterminer le degré de motivation d'un agent, mais l'expérience a démontré que l'environnement général de l'organisation doit répondre à quatre exigences :

- L'organisation doit susciter l'envie de travailler ;

- L'agent doit accomplir la tâche pour laquelle il a été recruté ;

- L'agent ne doit pas être confiné dans des tâches routinières mais au contraire se voir confier des tâches lui donnant l'occasion de se valoriser et de prouver son esprit de créativité ;

42

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

- La rémunération et les différentes primes accordées à l'agent doivent lui permettre de mener une vie relativement satisfaisante.

Ces conditions lorsqu'elles ne sont pas remplies, la démotivation gagne du terrain avec de graves conséquences sur le rendement. Ainsi RON COLEMAN et Gilles BARRIES affirmaient que« 4des recherches démontrent très clairement que quiconque se sent mal dans son travail, fait moins bien son travail, s'absente plus souvent et est plus susceptible de quitter l'entreprise »

A la commune de Dibombari cette démotivation est perceptible, et se manifeste par:

- Les absences trop souvent renouvelées au service. Plus de 20% du personnel vient au travail de façon intermittente.

- Les abandons de poste de travail - Les maladies temporaires

- Les retards fréquents au lieu de travail. Plus de 80% du personnel arrivent au travail à 10 heures au lieu de 7h30 prévu par la réglementation en vigueur au Cameroun et repartent quand ils le souhaitent.

- Le désintéressement total au travail ;

- La mauvaise exécution des tâches ;

- L'utilisation à des fins personnelles du matériel de travail ;

- La désobéissance, refus d'obéir à la hiérarchie

- Les attitudes insolentes (injures, menaces, conflit de personnalité) ;

- Les insuffisances professionnelles (incapacité, incompétence, inaptitude) ;

- L'oisiveté.

A ce dernier propos, lors de l'entretien que nous avons eu avec le chef service technique de cette commune, il déclarait« qu'on me demande de venir à 7H30 alors que je passe des journées entières sans travail, pourtant le travail ne manque pas dans cette commune qui a d'énormes potentialités. Il faut tout attendre de la hiérarchie, je n'ai aucun programme défini à l'avance, mes propositions et mes besoins ne sont pas pris en compte et la plupart du temps, je ne suis même pas associé à la conception des besoins de mon service. On me limite à être un simple agent d'exécution quand tout a été décidé par une autre instance .De surcroît, les efforts de rendement des agents ne sont même

43

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
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pas reconnus. Ce laxisme et mauvaise organisation se ressentent sur le rendement de la commune, car notre commune ces dernières années fonctionne en sous-régime ; il n'y a qu'à constater que cette année, les engins chargés du profilage des routes secondaires sont moins sortis, il faudrait vivement que les choses changent dans l'intérêt de tous »

De nombreux théoriciens ont présenté le capital humain de l'entreprise comme une source d'avantage concurrentiel durable et la gestion de ce capital humain est perçue comme l'ultime déterminant de la productivité.

Le rôle de la gestion des ressources humaines pour simplifier, est de fournir à l'entreprise un effectif qualifié et suffisant. Autrement dit, toutes les activités de gestion que ce soit(le recrutement, la rémunération, l'évaluation, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, la mobilité, la motivation etc.) sont linéaires à la productivité de la commune. Selon Lourant et Wills, les pratiques de gestion de ressources humaines, bien qu'elles soient mises en oeuvre pour réaliser une meilleure performance, produisent d'abord et surtout des résultats directs sur les ressources humaines et, par la suite, des résultats indirects sur les plans organisationnels, financiers et de la valeur de l'action.

A la commune de Dibombari, l'échec du management des ressources humaines au-delà du plan organisationnel envisagé plus haut est aussi perceptible tant sur la valeur des actions et se manifestant par :

- Le défaut d'entretien des infrastructures routières de la commune

- Le défaut d'entretien des infrastructures sociales (les marchés communaux, les centres de santé)

- L'état d'hibernation des services d'hygiènes et salubrité de la commune

- La faillite des services votés de la commune

- L'absence d'initiative dans le plan de développement local

- Le faible taux de recouvrement des impôts et taxes divers

Que sur le plan financier. Cette commune supporte une masse salariale de 10 millions de FCFA par mois y compris les retenues sans tenir compte des autres charges, soit 120 millions par an. (Source état de salaire du mois de juillet 2015 de la commune de Dibombari)

Par ailleurs les fonds propres générés et recouvrés en 2014 par cette commune, notamment les produits de taxes communales, des produits de l'exploitation du domaine des services communaux et les autres produits et profits divers ne s'élèvent qu'à 37 millions 773085 FCFA.

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
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Une analyse simpliste de cette situation démontre que cette commune sans les centimes additionnels communaux (impôts payés par les sociétés), les diverses subventions de L'Etat et ses partenaires au développement tels le FEICOM, le PNDP et aux transferts reçus ne peut pas supporter ses charges. Ce qui fait d'elle une commune de consommation et non de production.

Figure : Quelques données du compte administratif de l'année 2014

ARTICLES

INTITULE

PREVISIONS
BUDGETAIRES

RECOUVREMENTS EFFECTUES

POURCENTAGE
RECOUVREMENT

11O

Réserves

affectées et non affectées

0

0

0%

71O

Recettes fiscales

326 350 095

234 965 591

71.99%

711

Centimes additionnels communaux

350 529 853

200 802 215

57.28%

712

Taxe de

développement local

6 000 000

2 072 763

34.54%

713

Produits des taxes

communales

101 225 000

32 965 085

32.56%

720

Produits de l'exploitation du domaine des services communaux

12 500 000

3 803 000

30.42%

730

Ristournes et redevances consentis par l'Etat

0

0

0%

740

Produits financiers

1 000 000

1338 802

133.88%

750

Dotations et subventions de

52 061 344

24 393 223

46.85%

 

45

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

 

fonctionnement reçus

 
 
 
 
 
 
 

760

Transfert reçus

1

000

000

1

005

000

13.61%

770

Autres produits et profits divers

1

025

000

1

005

000

98.04%

 

Pourtant, elle regorge d'énormes potentialités lui permettant de développer les fonds propres et d'atteindre une certaine autonomie financière et pourquoi pas de créer des emplois par centaine. Par exemple la création des grandes exploitations agricoles ou avicoles devrait générer des emplois par centaine dans cette zone agricole. Comment pouvait-il en être autrement quand la politique des ressources humaines appliquée dans cette commune annihile toute initiative ? Plusieurs agents se contentant de consommer le salaire sans aucun rendement.

Le secrétaire général sortant de cette commune, s'exclamait à propos de sa nouvelle commune d'affectation lors d'un entretien : « il faut aller dans les communes pour voir le bordel qui y règne », Il y'a donc urgence à doter les communes du Cameroun des compétences et d'une organisation capables de porter leurs missions légitimes de développement.

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

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Troisième partie :

La normalisation de la gestion des ressources
humaines dans la commune de Dibombari : gage du
développement de la localité.

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

47

La troisième partie intitulée « la normalisation de la gestion des ressources humaines à la commune de Dibombari : gage du développement de la localité » constituée de deux chapitres est consacrée aux solutions managériales capables de booster l'efficacité et le rendement des agents communaux. Le premier chapitre est consacré au processus de recrutement et du renforcement des capacités, le second reviendra sur les questions organisationnelles et le rôle déterminant que la tutelle devra jouer dans ce processus.

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

CHAPITRE 1 :L'URGENCE D'UNE DOTATION DES COMPETENCES ADAPTEES AUX BESOINS REELS DE LA COMMUNE.

Parler de dotation des compétences adaptées dans les communes, c'est envisager dans un premier plan la transparence dans le processus de recrutement et dans un second temps le renforcement des capacités des agents communaux.

SECTION 1 : LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT DES AGENTS COMMUNAUX ET LE DEGRE D'AUTONOMISATION PAR CATEGORIE D'EMPLOI.

A- LA TRANSPARENCE DANS LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT

La principale cause d'inefficacité du personnel communal provient des recrutements biaisés. Pourtant les enjeux d'un bon recrutement sont multiples sur l'efficience d'une commune. Alors que par le passé, les erreurs de recrutement pouvaient être facilement rectifiées par un licenciement, les législations du travail plus sévères ont rendu ce recours plus difficile. Savoir sélectionner les gagneurs est une compétence-clé. Un mauvais recrutement est source de plusieurs problèmes. En effet, tout recrutement qui n'est pas basé sur la compétence conduit à des conflits ou au minimum à une démotivation du personnel rendant peu compatible cette situation avec le développement d'une politique de ressources humaines cohérente.

C'est pourquoi dans la plupart d'organismes pratiquant une gestion moderne des ressources humaines, les recrutements sont souvent le résultat d'une gestion prévisionnelle des besoins ou la conséquence des mouvements du personnel, car l'organisme doit être en mesure d'évaluer, d'une manière permanente, le nombre approximatif d'emplois qu'elle devra créer ou remplacer pour chaque exercice social ,les missions et l'évolution possible de la carrière du recruté4.

Avant tout recrutement, les collectivités territoriales décentralisées devraient généralement procéder à un certain nombre d'opérations préalables qui auront une grande importance dans l'établissement des relations de travail et leur gestion future.

1-Les étapes préalables d'un bon recrutement

Il faudrait d'abord faire un audit de la situation de la commune, cela suppose faire un état des lieux, identifier les emplois présents ou existants, faire l'inventaire des effectifs existants, établir les besoins réels conformément aux missions de la commune, établir les postes réellement disponibles, recenser les activités et les qualifications des agents requis, enfin définir le poste, c'est-à-dire décrire :

- le rôle et la mission de son titulaire ;

- les caractéristiques majeures du poste ;

- les changements à prévoir dans la fonction ;

4BRUNETAUX JB, gestion des ressources humaines et communication,4eéd Presse de l'UCAC,2007

49

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

- la formation et expérience professionnelle de son titulaire ; - la possibilité d'évolution de son titulaire ;

- En réalité, pour un recrutement bénéfique, il faut rassembler le plus d'informations possibles sur l'environnement du poste, sur le poste lui-même, mais aussi et surtout sur la définition des critères de son titulaire et sa hiérarchisation.

Tout cela peut se faire sur support informatique, ce qui facilite la gestion des informations et leur mise à jour.

Le schéma suivant résume les étapes préalables pour un bon recrutement5

Préalables

Etablit les besoins en RH, en tenant compte des besoins réels de la commune

Fournit les renseignements pour établir le profil des postes à combler

Fixe la qualification requise pour chaque poste à pourvoir

Fixe la

rémunération
du poste sous

Exigé

forme d'échelle salariale

Trouve les candidats qui répondent au poste à combler

Planification des Rh

Analyse des emplois

Evaluation des emplois

Rémunération

Recrutement

Sélection

Il y'a lieu de signaler que s'agissant de l'étape de l'analyse et de l'évaluation des emplois, le MINADT par arrêté N°00136 du 24 août 2009 rendant exécutoires tableaux types d'emplois communaux a donné un coup de pouce aux communes en fournissant les renseignements sur les compétences et en fixant les qualifications requises pour les postes par métiers à pourvoir dans les collectivités territoriales décentralisées. Il conviendrait juste à chaque exécutif communal de l'adapter aux besoins particuliers de sa commune.

Une fois cette étape préalable suivie, il faudra procéder de façon minutieuse à la sélection du candidat.

2-La sélection du candidat

Le processus de sélection consiste généralement en un certain nombre d'étapes clairement définies à travers lesquelles les candidats sont évalués progressivement en vue de réduire leur nombre Pour ne garder que ceux requis pour le poste vacant conformément au tableau suivant :

5 Gestion des Ressources humaines, Sekiou, Blondin, Fabi, Besseyre des Horts, Chevalier p257

50

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

Schéma du processus de sélection des candidats6

Etape 1

 
 
 

-Formation académique -Expériences -Ages

-Sexe, etc.

Analyse de la documentation reçue et formulaire de demande d'emploi

Et

 

Elimination des candidats qui ne satisfont pas aux exigences et aux critères de base

 
 
 
 

 
 

Evaluation des candidats choisis

-Concours -tests

-entretiens

 

Accueil des candidats choisis

 
 
 
 
 
 
 

Le respect de ce processus-objectif permettra de garantir la neutralité de la sélection et l'égalité des candidats contrairement à ce qui est fait aujourd'hui.

Toutefois, il est important de faire remarquer que s'agissant des agents communaux, il faut également et nécessairement tenir compte de certaines conditions et procédures administratives conformément à l'annexe N°000136 du Décret du 24 août 2009 rendant exécutoire les tableaux types des emplois communaux(annexe8 P86)

Enfin suivra alors une procédure d'accueil et d'intégration progressive du nouvel agent qui pourra se faire pendant la période d'essai constitué :

- d'un suivi par un parrain ;

- d'une initiation à toutes les informations pratiques et générales de la commune ;

- d'une présentation au personnel et visite des services de la commune ;

- d'une mise au point sur les descriptions de son emploi ou poste de travail.

Lorsque la permanence est acquise, le nouvel agent communal classé dans une catégorie professionnelle conformément à sa qualification, devrait être en principe responsabilisé et autonomisé à un poste de travail.

B : LE DEGRE D'AUTONOMISATION PAR CATEGORIE D'EMPLOI

6 Gestion des Ressources humaines, Sékou, Blondin, Fabi, Besseyre des Horst, Chevalier p 317

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

L'un des problèmes les plus récurrents constaté également dans les communes après les recrutements anarchiques est celui de la non autonomisation et responsabilisation du personnel malgré l'existence des organigrammes types depuis 2009. Ainsi, le flux du travail est mal reparti et concentré sur certains collaborateurs .Les délégations de pouvoirs au profit des responsables de services sont rarement formalisées par un acte écrit de l'exécutif communal, par ailleurs, on note dans l'ensemble une forte concentration des pouvoirs entre les mains de ce dernier, ce qui laisse très peu d'initiatives à ses collaborateurs.

La responsabilisation consiste à concéder une parcelle de pouvoir à l'agent en lui fixant des objectifs à atteindre tout en lui laissant une certaine liberté d'organisation autour des tâches ,cela est parfois une source de motivation, car l'agent se découvre utile à l'organisation.

Une structuration du degré d'autonomie des agents communaux par catégorie d'emploi conformément au tableau d'autonomisation des postes de travail (annexe 9P87) aura plus d'influence sur l'efficacité du personnel

Si on faisait une parallèle avec l'organigramme type communal de la commune de Dibombari, les postes de travail de la catégorie 9 à 12 conviendraient aux chefs services, la catégorie 7 à 8 aux chefs d'unité avec la propension de devenir chef service, la catégorie 5 à 6, aux chefs de section avec la capacité d'évoluer à chef d'unité et enfin la catégorie 1à 4 aux agents d'exécution avec la capacité d'évoluer à chef section.

Le respect des procédures de recrutement et l'autonomisation par catégorie d'emploi permettront aux agents communaux d'être plus opérationnels, mais le renforcement perpétuel de leurs capacités leur permettra de se donner les moyens de remplir leur mission avec efficience.

SECTION 2 : LE RENFORCEMENT DES CAPACITES REQUISES POUR DES ACTIONS EFFICACES DE LA COMMUNE DE DIBOMBARI SUR LE TERRAIN

Ce renforcement des capacités ne peut être possible qu'après une évaluation constante des compétences et une bonne politique de formation permanente.

A- LA MISE SUR PIED D'UNE VERITABLE EVALUATION DES COMPETENCES

L'évaluation est un élément déterminant dans la gestion des ressources humaines. Un système efficace d'évaluation du personnel permet de développer des compétences qui font de l'administration locale, une organisation performante avec un encrage positif sur le développement socio-économique du terroir.

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

Le système d'évaluation au sein des collectivités locales actuelles est essentiellement fondé sur la notation .Un tel système est peu efficace et peu motivant, car il apparait comme un acte administratif sanctionnant plutôt les tâches accomplies que des efforts déployés par l'agent pour atteindre les objectifs fixées par la commune. Or la véritable évaluation consiste à évaluer la performance de l'agent au travail pendant une certaine période. L'employeur vérifie si l'agent s'est bien acquitté des tâches qu'on lui a confiées, en cas de réponses négatives, il identifie les causes personnelles ou organisationnelles qui expliquent sa mauvaise performance. Plusieurs éléments justifient la raison d'être de l'évaluation des agents pour la commune :

-Connaitre et préparer une relève adéquate à partir des talents disponibles dans l'organisation ; -Pouvoir contrôler la productivité des agents ;

-Obtenir les données qualitatives sur les capacités d'action des évalués, leurs dispositions réelles en terme d'acquis et de besoin de formation et d'adaptation en vue d'utiliser tous leurs efforts pour le développement de leur carrière et celui de la commune ;

-Aider à la gestion prévisionnelle de l'ensemble des ressources humaines et établir éventuellement une rémunération au mérite, plus objective et donc plus équitable ;

-Faciliter la supervision continuelle des actions nécessaires à la réalisation des activités attribuées à chaque agent communal ;

-Justifier les gestes administratifs possibles découlant des résultats obtenus par chaque employé, tels que la promotion, la mutation, le licenciement, etc.

L'évaluation des performances devra tenir compte des descriptifs du poste et des indicateurs de performance.

Le descriptif du poste précise les activités, les tâches, les responsabilités, les liens hiérarchiques et la nature des prestations attendus de l'agent.

Les indicateurs de performance fixés de façon objective permettent d'évaluer les performances de l'agent, de détecter les insuffisances et d'améliorer les compétences de l'agent.

Une fiche d'évaluation (Annexe5P83) portant tant sur les qualités humaines et personnelles des agents communaux que sur leurs qualités professionnelles et techniques permettra alors aisément lors des entretiens d'évaluation trimestrielle pour les chefs d'unités et semestrielle pour les chefs services menés par le supérieur hiérarchique directe lui permettra de déceler rapidement :

-Les points sur lesquels une amélioration parait souhaitable, les progrès à réaliser et les changements à effectuer dans le cadre de l'accession à des fonctions nouvelles ;

-D'intégrer les besoins de l'agent et les buts de la commune ;

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

-De permettre à chaque subordonné d'être au courant de ce que son supérieur immédiat pense de

lui ;

-De déceler les besoins individuels et identifier les services nécessitant une aide spécifique.

-De fournir un outil à l'agent communal pour l'aider à s'améliorer lui-même ;

-De fournir l'occasion de créer une communication entre les supérieurs et les subordonnées ;

-De permettre de découvrir les éléments qui affectent l'agent et nuisent à un rendement

satisfaisant ;

Cette évaluation des performances peut aussi susciter les besoins de formation.

B- LA NECESSITE DE LA FORMATION PERMANENTE DES AGENTS COMMUNAUX

Un autre reproche fait à la gestion actuelle des personnels des communes est la quasi absence des formations en cours d'emploi. La décentralisation met la commune dans une dynamique de développement local. Il est évident que sans personnels compétents, la commune ne pourra ni concevoir, ni mettre en oeuvre un plan de développement local.

La formation professionnelle continue demeure de nos jours un outil efficace de développement des compétences des ressources humaines. A cet égard pour répondre aux exigences d'une administration de développement prônée par le transfert des compétences techniques de la décentralisation, il convient d'insister sur un plan de formation pluriannuelle des agents communaux. Il serait bénéfique qu'au-delà d'envoyer le personnel se former au CEFAM, d'initier d'autres formations sur le tas ou stage de formation en interne ou externe par des organismes étatiques(des universités d'Etat offrent des diplômes supérieurs professionnels dans le domaine de la décentralisation ,le Fond National de L'emploi avec d'autres partenaires offrent des formations professionnelles ,des multiples centres de formation professionnelle étatique ont également une gamme variée de formation) ou privés(L'IPD forme des cadres en développement, le CIFADEC, l'ISMP forme des cadres dans le management public) pour compenser les carences des agents communaux de toutes les catégories dans les domaines techniques ou administratifs.

La formation professionnelle continue s'organise de nos jours dans les organismes autour de deux

axes :

- La formation aux connaissances objectives, c'est-à-dire aux connaissances indispensables à chaque collaborateur de la commune dans l'exercice de sa fonction ;

- La formation au comportement, qui a pour objet, avant tout de mettre chaque collaborateur en état de réaliser pleinement une connaissance, c'est-à-dire savoir transmettre à un tiers, ou recevoir de lui, le résultat de l'exercice de ses connaissances ;

Ces formations peuvent prendre différentes formes :

54

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

a-Le recyclage :

Formation par laquelle une personne met à jour sa compétence dans une discipline, une technologie ou metier.Cette formation lui est nécessaire pour continuer d'exercer les tâches de son poste actuel ou d'un autre poste plus approprié ou plus intéressant qui pourrait être occupé dans le futur.

b-L'entrainement :

Formation de quelques heures ou de plusieurs mois selon la complexité des taches auxquelles l'agent de la commune doit s'adpter.Cette formation a un caractère pratique et se fait sur le lieu même de travail ou dans un endroit réservé à cette fin. Elle permet à l'agent d'apprendre les procédés en cours dans l'organisation et d'acquérir ainsi la compétence nécessaire pour accomplir des tâches particulières.

c-L'apprentissage :

Formation initiale sur le lieu du travail permettant à un agent d'acquérir la compétence exigée par la discipline ou le métier auquel il se destine.

d-La formation sur le tas ou en cours d'emploi :

Formation par laquelle un agent apprend en même temps qu'il effectue diverses tâches et se familiarise avec différents procédés et méthodes utilisés dans une profession ou un métier en vue d'arriver à accomplir son travail avec satisfaction et à devenir ainsi de plus en plus compétent.

d-La formation professionnelle :

Formation prise dans un établissement scolaire ou dans une organisation ou encore dans les deux en même temps, permettant à l'agent d'acquérir des connaissances théoriques et pratiques liées à un domaine spécifique et qui lui sont nécessaire pour exercer avec compétence son métier ou la profession qu'il a choisi.

e-La formation en alternance :

Formation d'un agent qui se prend à la fois dans les établissements d'enseignement et dans le milieu de travail (école-emploi), fournissant ainsi la possibilité d'appliquer la théorie (concepts) acquise dans la pratique. Ce type de formation rend le savoir scolaire sûrement plus signifiant et pertinent pour la vie active.

Ainsi la formation aura pour rôle :

? D'assurer l'adéquation entre les capacités et les connaissances des agents ;

? D'adapter les agents à des tâches bien déterminées et aux changements dans les emplois ; ? D'améliorer le statut des agents par de l'avancement dans la commune ;

55

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

· D'engendrer un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes positives qui permettent de réduire les coûts et les pertes de production ;

· D'accroître l'estime de soi chez chaque employé ;

· De créer un sentiment d'appartenance des agents envers leur commune et favoriser une meilleure perception de leur travail ;

· Donner la possibilité aux agents d'acquérir une culture générale ou de la maintenir ou encore de la parfaire ;

· De permettre la mobilité des agents par une reconversion afin d'accéder à d'autres postes de travail exigeant des compétences différentes ;

· D'aider la hiérarchie à assurer l'équilibre entre les ressources humaines et les objectifs des services de la commune.7

S'agissant du financement de ces formations, les communes ont des lignes budgétaires standards définies de façon purement aléatoire.

Par exemple la ligne 620 108 intitulée frais de stage et de formation du personnel votée chaque exercice budgétaire (Au Cameroun allant du 1er janvier au 31decembre) à la commune de Mbanga en 2013 était fournie à concurrence de 2.000.000 FCFA alors que en 2014 à la commune de Dibombari, cette ligne était fournie de 1.000.000 FCFA.

Le problème majeur à ce niveau est l'absence d'un plan de formation qui regroupe l'ensemble des besoins de formation qui ont été identifiés, conséquence de l'inexistence des évaluations de performance ou des bilans de compétences qui consistent à identifier, évaluer et valider les compétences d'un agent puis les rapprocher des emplois pour lesquels un référentiel des compétences a été préalablement établi.

Ainsi, ces compétences identifiées pourront être complétées par des formations qui permettront à l'agent d'occuper un emploi plus adapté à ses competences.Ce manque d'évaluation constaté dans les communes entrainent un manque d'initiative et par conséquent une sous-consommation de la ligne affectée à la formation. A titre d'illustration, sur les 2.000.000 FCFA prévus dans cette ligne budgétaire pour l'année 2013 à la commune de Mbanga, seul 300000 FCFA ont été réellement consommés.

Toutefois, tous les paramètres décrits en amont ne devront atteindre le résultat escompté que si l'organisation du travail permet à l'agent communal de s'épanouir professionnellement.

7 Gestion des Ressources humaines, Sékou ,Blondin, Fabi, Besseyre des Horts, Chevalier

56

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

CHAPITRE 2 : LES MESURES ORGANISATIONNELLES APPROPRIEES POUR UNE

OPERATIONNALITE EFFICIENTE SUR LE TERRAIN DE LA COMMUNE

SECTION 1 : LES MESURES ORGANISATIONNELLES PROPOSEES

A- LA MISE EN APPLICATION DE L'ORGANIGRAMME TYPE ET DES PRINCIPES DE GESTIONS EFFICACES

Quelles que soient les modes de recrutement et les processus d'évaluation et de formation des agents communaux, encore faudra-t-il s'assurer que la personne employée est à sa place et est bien employée. La première précaution est de s'assurer l'adéquation des profils aux postes. Ensuite, autonomiser et responsabiliser les personnes nommées à des postes de responsabilité en veillant au respect scrupuleux de l'organigramme. Car c'est cet organigramme qui définit non seulement le poste de travail ainsi que les activités du responsable, mais également précise les différents rapports existant hiérarchiquement et horizontalement entre les collaborateurs.

Du moment où les tâches ne sont pas clairement distribuées ou du moment où l'organigramme n'est pas respecté, il devient très difficile d'évaluer le travail d'un agent, par conséquent il est presqu'impossible d'évaluer les attentes principales et les standards de performance.

Il est en outre nécessaire de développer et de valoriser les compétences de l'agent, en mettant en place des éléments pour assurer sa motivation (notamment en améliorant son cadre de travail, la modulation de sa rémunération par des primes prenant en compte sa manière de servir grâce à un système d'évaluation des performances, assurer sa promotion en poste, en grade ou à l'intérieur d'un cadre d'emploi sur la base de l'ancienneté mais aussi et surtout du mérite et de la compétence .Et enfin encourager une mobilité interne).

De manière générale la gestion des ressources humaines dans les communes devrait prendre de plus en plus compte :

- De la recherche des moyens de motivation

- De la prise en compte de la mobilité interne

- D'une communication interne efficace

- D'une gestion sociale du personnel satisfaisante

- D'une évaluation juste des performances

57

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

- De l'amélioration du cadre de travail

Toutefois, le concours de la tutelle reste incontournable et souhaité

B- LE ROLE DETERMINANT DE LA TUTELLE

Dans le giron des mesures à prendre, la tutelle a également un rôle déterminant à jouer dans l'accompagnement du processus de décentralisation, principalement en matière de politique de ressources humaines, car elle doit contribuer à la définir et à la mettre en oeuvre.

En effet, l'article 2 du décret N°77/91 du 25 mars 1977 déterminant les pouvoirs de la tutelle sur les communes, syndicats des communes et établissements communaux précise, les autorités de tutelle sont notamment chargées:

- De définir les mesures propres à assurer le développement harmonieux des communes ; - D'accroître le rendement et d'améliorer la qualité des services communaux ;

- De promouvoir la formation, le perfectionnement et le recyclage du personnel communal ; - De contrôler le fonctionnement des organes communaux.

Dans ce sens, considérant les lacunes persistantes dans la gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales au Cameroun, nous préconisons :

- Le renforcement des capacités de l'exécutif communal et des secrétaires généraux dans la gestion opérationnelle et stratégique des ressources humaines dans la recherche de la productivité par des séminaires ou des ateliers de formations ;

- Le contrôle plus strict et non factice de l'opportunité, de la régularité et de la légalité des actes de gestion du personnel notamment, les recrutements, les avancements, les licenciements et ;

- Les contrôles administratifs inopinés dans les communes pour vérifier le management des personnels, notamment les modes d'organisations, l'application et opérationnalité de l'organigramme type communal, la tenue du fichier du personnel, la gestion de la sécurité sociale et l'autonomisation des postes de travail ;

- La promotion d'un système de mobilité externe du personnel entre les différentes communes pour un partage d'expérience ;

- La promotion d'un système pluriannuel de formation continue ;

58

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

- La mise en place d'un statut particulier de l'agent communal.

- La multiplication des centres de formation des agents communaux.

De façon plus pratique et à court terme, le tableau suivant résume quelques mesures qui devrons améliorer de façon certaine le rendement du personnel dans le cas spécifique de la commune de Dibombari.

SECTION 2 : BUDGET ET PLANNING PREVISIONNELS DES MESURES A COURT

TERME

A- BUDGET PREVISIONNELS DES MESURES A COURT TERME

ACTIVITES

RESPONSABLE
SUPERVISEUR

RESPONSA

BLES
OPERATIO

NNEL

TACHES

OBJECTIFS

CIBLE
CONCERNEE

COUT
ESTIME

Réunion de communication sur les changements à opérer

Exécutif communal

Secrétaire général

-Préparer l'ordre du jour

-Rédiger le communiqué de convocation Préparer la salle

-Communiquer sur le diagnostic de la situation actuel et son impact sur le rendement du personnel -Communiquer sur les changements à venir et les résultats attendus

Tout le personnel communal

100.000FCFA

Actualisation des nominations au poste de responsabilité

Exécutif communal

Secrétaire général

-Recenser les postes de travail -Recenser les profils -Actualiser la nomination des responsables par poste de travail

S'assurer l'adéquation poste profil

Tous les postes

50.000FCFA

Organisation d'un séminaire de 3jours sur l'assimilation, l'opérationnalité de l'organigramme communal et les procédures administratives de traitement des dossiers

Exécutif communal

Secrétaire général

Chef services des affaires générales Chef unité RH

-Etablir un budget -Contacter les formateurs -Préparer la salle

-Former sur

l'opérationnalité de l'organigramme

-Former sur les procédures administratives, le suivi et le traitement des dossiers avec célérité

Tous les agents

500.000F CFA

59

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

Amélioration du cadre de travail des agents

Exécutif communal

Secrétaire général

-Affecter les bureaux par service et unités -Recenser les besoins en matériel de bureau et de travail

-Equiper les services et les unités en matériel de travail

Tous les services et unités

4.000.000F

CFA

Créer un poste de contrôle de présence à la guérite

Chef service des affaires générales

Chef unité des RH

-Tenir un registre

-Contrôler les quanta journalier de présence -Etablir les statistiques d'absence pouvant permettre de calculer les indicateurs de performance et d'évaluer le personnel

Tous les agents

50.000frs CFA

Réunion de programmation d'activités tous les premiers lundi de chaque mois

Exécutif communal

Secrétaire général

-Préparer l'ordre du jour -Convoquer les chefs services -Faire préparer la salle

-Planification des activités du mois par service -Donner l'occasion aux chefs services de présenter leurs besoins et ceux de leurs unités pour l'atteinte de leur mission

Chefs services

50.000FCFA

Réunion de bilan d'activités trimestriel et d'évaluation à mi-parcours des chefs d'unités

Secrétaire général

Chefs services Chef d'unité des RH

-Préparer l'ordre du jour -Convoquer les chefs d'unités -Faire préparer la salle

-Exposé des rapports d'activités des chefs d'unités

-Faire une évaluation à mi-parcours

-Recenser les insuffisances et les besoins de formation -Donner les recommandations

Toutes les unités par service

100.000Fx5 =500.000F CFA

Réunion de bilan d'activité et d'évaluation des chefs services tous les semestres

Exécutif communal

Secrétaire général Chef service des affaires générales Chef d'unité des Rh

-Préparer l'ordre du jour -Convoquer les chefs services -Faire préparer la salle

-Exposer des rapports d'activités des chefs services

-Evaluer les chefs services -Identifier les insuffisances et les besoins de formation -Donner des directives

Les chefs services

150.000FCFA

60

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

 
 
 
 

-Présentation des projets et objectifs de la commune pour l'année suivante par l'exécutif communal

 
 

Réunion de

 
 

-Préparer l'ordre du jour

-Convoquer tous

-Présentation des rapports d'activités annuels et perspectives par les chefs

 
 
 
 
 
 
 
 

1.000.000

bilan annuel,

Exécutif communal

Secrétaire

les agents

services

Tous les agents

FCFA

chaque fin d'année

 

général

-Faire préparer la salle

-Faire préparer un cocktail

-Récompense des meilleurs agents (promotion interne, prime, décoration, etc....) Rappel à l'ordre des agents véreux

 
 
 
 
 
 

-Synthèse d'un plan de formation pour l'année suivante

 
 
 
 

Secrétaire

 
 
 
 
 
 

général

-Identifier les besoins

 
 
 

Confier les

 
 
 
 
 
 

recrutements à un cabinet de

 

Chef service des affaires

-Définir le poste à pourvoir

 
 
 

recrutement

 

générales

-Analyser l'emploi

 
 

10% de la

pour un départ

 
 
 

-Souci de transparence, de

Candidats

rémunération

 

Exécutif communal

 

-Rédiger les

 
 
 

étant donné l'absence d'un spécialiste en

 

Chef d'unité des RH

annonces d'emploi

rigueur et d'excellence

potentiels

annuel du candidat recruté

 
 
 

-Sélectionner les

 
 
 

Ressources Humaines

 

Consultant du cabinet de

candidats

 
 
 
 
 

recrutement

-Procéder aux recrutements

 
 
 

Il faudra préciser que ce budget a été établi en tenant compte des lignes budgétaires. Par exemple, nous avons prévu l'achat du matériel et l'équipement des bureaux à 4.000.000 FCFA car la ligne budgétaire 610 100 prévue à cet effet dans le budget communal et intitulée fourniture de bureau à la commune de Mbanga en 2015 était fournie à concurrence de 5.500.000 FCFA et de 4.000.000 FCFA à la commune de Dibombari en 2014.

D'autres lignes budgétaires prévues pour les dépenses de fonctionnement notamment la ligne

612106 sur les honoraires des experts, la ligne 612110 sur les frais de réception et de représentation nous permettront largement de justifier notre budget.

61

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

Néanmoins en dehors des mesures préconisées dans le tableau ci-dessus, d'autres actions pourront être concomitamment menées pour lutter contre le fort taux d'absentéisme constaté dans les communes (annexe 7P85).

Pour plus de lisibilité et d'opérationnalité, nous avons également séquencé (par mois et semaines) de l'année 2017 les mesures recommandées dans le temps sous forme de Diagramme de Grantt.

62

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au développement du Cameroun. Cas de la

Commune de Dibombari

B-PLANNING PREVISIONNEL

Tâches

Janvier 2016 Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre

Décembre

1ère

S

2e

S

se

S

4e

S

1ère

S

2e

S

se

S

4e

S

1ère

S

2e

S

se

S

4e

S

1ère

S

2e

S

se

S

4e

S

1ère

S

2e

S

se

S

4e

S

1ère

S

2e

S

se

S

4e

S

1ère

S

2e

S

se

S

4e

S

1ère

S

2e

S

se

S

4e

S

1ère

S

2e

S

se

S

4e

S

1ère

S

2e

S

se

S

4e

S

1ère

S

2e

S

se

S

4e

S

1ère

S

2e

S

se

S

4e

S

Réunion de

communication

sur les
changements à opérer

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Actualisation des

nominations au

poste de
responsabilité

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Organisation

d'un séminaire
sur l'opérationnalité de l'organigramme communal

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Amélioration du cadre de travail des agents

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Création d'un

poste de

contrôle de

présences

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Réunion hebdomadaire de programmation d'activité

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Réunion de

bilan d'activité

et d'évaluation

des chefs

d'unité

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Réunion de

bilan d'activité

et d'évaluation

des chefs

services

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Réunion de

bilan annuel

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

63

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

SECTION 3 : LE RESULTAT ATTENDU

La mise en place d'une véritable politique des ressources humaines telle que définie plus haut, permettra à la commune de Dibombari de gagner en efficacité en assurant les services publics de qualité, tout en utilisant mieux les ressources humaines et financières, l'essentiel étant alors de donner aux personnels les outils et les possibilités leur permettant d'être plus performants et plus productifs.

Mais, ce résultat ne pourra être atteint et quantifié que si la commune de Dibombari se dote des indicateurs de performance.

Un indicateur de performance est un évènement, un fait mesurable et déterminé par un calcul qui identifie de façon qualitative ou quantitative une amélioration ou une dégradation du comportement, du procédé soumis à examen au regard d'objectifs stratégiques.

Ainsi, une série d'indicateurs devient un système d'indicateur ou un tableau de bord. Ce système est alors un concentré d'informations significatives pour celui qui le consulte et pilote le processus.

Pour faciliter son utilisation et mieux cerner son usage, il est habituel de classer les indicateurs selon trois catégories en relation avec le type d'information transmise et les attentes du décideur :

- Le type alerte :

Ce type d'indicateur signale un état anormal du système sous contrôle, nécessitant une action immédiate ou non. Un franchissement du seuil critique permet d'affiner les actions et d'anticiper l'alerte.

- Le type équilibrage :

Ce type d'indicateur est étroitement lié aux objectifs. Il est un peu la boussole du décideur. Il informe sur l'état du système sous contrôle en relation avec les objectifs. Seront-ils tenus ?

- Le type anticipation :

Ce type d'indicateur est constitué d'un tableau de bord. C'est un instrument de prospective. Un bon tableau de bord permet de projeter plus loin et d'envisager avec une meilleure assise de la situation actuelle des changements à opérer et les quantifier afin de se poser les questions à terme de savoir , doit 'on continuer avec les mesures préconisées ou les réviser.

Ce type d'indicateur sera bénéfique à la commune de Dibombari pour la lisibilité des actions à mettre en place dans la recherche de l'efficacité de la gestion des ressources humaines.

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

 

Très
mauvais

Mauvais

Attention

Bon

Très bon

Pourcentage actuel

10-20%

20-40%

40-60%

60-80%

80-100%

Taux d'assiduité du personnel

 
 

x

 
 

Taux de ponctualité du personnel

 
 

x

 
 

Taux d'accès à la formation

x

 
 
 
 

Taux d'évolution aux postes de responsabilité

x

 
 
 
 

Taux d'évolution de la rémunération totale

 

x

 
 
 

Taux de couverture des attributions par services et unités conformément à l'organigramme

 

x

 
 
 

Taux de couverture des compétences transférées

 

x

 
 
 

Taux d'efficacité des recrutements

x

 
 
 
 

Taux de satisfaction du système d'évaluation

x

 
 
 
 

Taux d'efficacité de la communication interne

 

x

 
 
 

Taux de mobilité interne

x

 
 
 
 

Taux d'autonomisation des postes de travail

x

 
 
 
 

Le défi à relever pour cette commune est d'améliorer les indicateurs actuels pour atteindre un niveau satisfaisant général d'un pourcentage au moins de 80% des objectifs conformément à notre tableau de bord.

Il faudra préciser que ces indicateurs sont évaluables car elles sont calculables.

Par exemple, le taux d'efficacité des recrutements (recrutements occasionnés par un besoin et ayant suivi une procédure règlementaire) s'obtient par le ratio du nombre des recrutements jugés efficaces au nombre de recrutement effectués. Par contre le taux d'accès à la formation est le rapport entre le nombre des agents formés et le nombre total des agents.

La finalité de toutes ces actions est la recherche des moyens efficaces de développement. Chaque commune devra atteindre cet objectif en fonction de sa particularité. Mais toutes devront envisager cette perspective en comptant sur les hommes dotés de compétence et la possibilité d'innover dans une organisation stimulante source créative de richesse car « 8il n'y a de richesses que d'homme » disait Jean Marie PERETTI.

8Jean Marie PERETTI, ressources humaines et gestion du personnel,2e édition,page36

CONCLUSION GENERALE

65

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

66

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

Au terme de notre étude qui avait pour ambition de faire le rapprochement entre une bonne politique de gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées et développement du Cameroun, étant donné que la vision qui se dégage des lois de la décentralisation est de faire des communes de véritables administrations de developpement.En d'autres termes, l'administration communale devra être dynamique et performante, fonctionnant sur la base des objectifs de développement clairement définis et disposant d'hommes et des femmes compétents, motivés qui oeuvrent quotidiennement pour l'atteinte de ces objectifs. L'exploration de ce thème nous a conduits à dégager un état des lieux. Etat des lieux qui a plutôt révélé une carence dans la gestion actuelle des compétences dans ces collectivités au Cameroun qui souffrent encore de plusieurs pesanteurs ne répondant pas aux normes d'une administration de développement telle que souhaité par le Président Paul BIYA : « 9L'administration locale, dite de proximité est appelée à devenir la marque distinctive de l'administration Camerounaise et à constituer un pôle important d'impulsion et de promotion du bien-être des populations ».

Plusieurs améliorations sont nécessaires dans le pilotage des ressources humaines telle que pratiqué aujourd'hui dans nos communes, liées tantôt aux principes de gestions efficaces (recrutement, évaluation, formation, communication, prise en charge sociale, motivation) tantôt aux modalités d'organisations du travail (respect de l'organigramme, autonomisation des poste de travail, amélioration du cadre du travail).

Dans cette logique nous avons souhaité apporter notre modeste contribution dans ce domaine en proposant quelques pistes de solutions managériales, capables de redynamiser le rendement et la productivité du personnel.

Les mesures préconisées dans l'exploration de ce thème pourront sans doute permettre aux gestionnaires des ressources humaines de la commune de Dibombari et d'autres communes d'utiliser de façon optimale leurs ressources humaines dans leurs missions d'amélioration du cadre et des conditions de vie des populations et de la promotion du développement local.

Toutefois, la mise en place d'une stratégie efficace d'une politique des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées interpelle non seulement L'Etat dans sa mission d'accompagnement de la décentralisation, mais au premier chef, les élus et gestionnaires locaux, par un renouvellement total des mentalités car comme le disait à juste titre CROZIER « 8ce ne sont ni les lois, ni

9Circulaire du 19 mars 2009 à l'occasion du 24e anniversaire du RDPC. Jean Pierre Kuate, les collectivités territoriales décentralisées, recueil des textes, 6e édition.

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

les règlements, ni les procédures qui déterminent l'efficacité de la décentralisation. Ce sont les hommes à tous les niveaux, particulièrement, les élus locaux et les gestionnaires locaux dont le rôle est primordial ».

Ces derniers doivent prendre conscience des enjeux du développement de leurs localités pour dépasser les clivages politiques et tribaux et relever le défi de la bonne gestion et principalement, celle de la gestion stratégique et rationnelle des ressources humaines , base de tout véritable processus de développement et de productivité.

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

BIBLIOGRAPHIE

I- OUVRAGES

- BRUNETAUX JB, gestion des ressources humaines et communication,6eédition Presse de l'UCAC, 2012

- ESSONO BODO Ernest, le droit du travail par l'exemple, guide pratique, édition ODECAM

- KUATE Jean Pierre, le conseil municipal au Cameroun, fonctionnement et responsabilités, édition bilingue

- KUATE Jean Pierre, les collectivités territoriales décentralisées, recueils de textes, 6eédition

- LACONO Geneviève, Gestion des Ressources Humaines, édition Montchrestien.

- LAKHDAR SEKIOU, Louise BLONDIN, Bruno FABI, Charles Henri BESSEYRE DES HORTS, Françoise CHEVALIER., Gestion des Ressources humaines.

- NYAMA Jean Marie, Droit et contentieux du travail et de la sécurité sociale au Cameroun, Presse UCAC éd 2012

- PERETTI Jean Marie, ressources humaines et gestion du personnel

- RON COLEMAN ET Gilles BARRIE, ways to be a better manager II- MEMOIRES ET ETUDES

- ESSAPA Richard, la prévention de la corruption au sein du personnel communal, cas de la commune de LOUM, mémoire du cycle 1 du CEFAM.

- Etude portant sur l'évaluation des besoins en personnels des collectivités territoriales décentralisées en vue de l'élaboration d'un tableau type des emplois communaux, Cabinet AGORA consulting-axes management, mai 2008.

- KOULIDIATI Philipe Aimé, Gestion des ressources humaines et accroissement de la productivité des entreprises au Burkina Faso : cas de l'office National de l'eau et de l'assainissement, 2012.

III-ARTICLES ET JOURNAUX

- ÉBÈNE Marc, Ressources humaines des communes des collectivités d'outre-mer.

- MUKENG, bulletin d'information de la commune de Dibombari

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

IV-TEXTES DE LOIS

- Arrêté N°00136 du 24 août 2009 rendant exécutoire les tableaux types des emplois communaux

- Décret N°78/484 du 9 novembre 1978 fixant les dispositions applicables aux agents de l'Etat

relevant du code du travail

- Décret N°77/91 du 25 mars 1977 déterminant les pouvoirs de tutelle sur les communes, syndicats des communes.

- Décret N° 2005-746 du 30 novembre 2005 portant approbation de la politique de gestion des ressources humaines communale au Benin.

- Loi N°74/23 du 5 décembre 1974 portant organisation communale au Cameroun

- Loi N°2004/017 du 22 juillet 2004 portant orientation de la décentralisation au Cameroun

- Lettre-circulaire N°0001306/MINATD/DCTD du 25 juin 2010 du Ministre de l'Administration Territoriale et de la Décentralisation sur l'application de l'arrêté N° 00136/A/MINATD/DCTC du 24 août 2009 rendant exécutoire les tableaux types des emplois communaux

- Lettre-circulaire N°10206/MINATD/DCPL/SAA du 13 Octobre 1984 Ministre de l'Administration Territoriale portant approbation des contrats de travail et des décisions d'avancement du personnel communal.

V-AUTRES DOCCUMENTS

- Cours de Master 2 Européen en Management des Ressources Humaines de l'institut d'enseignement à distance de Vitrolles France(INEAD)

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

ANNEXES

1- Tableau des compétences transférées

2- Figure de la localisation de la commune de Dibombari

3- Tableau de présentation des effectifs permanents selon le degré de qualification des agents

communaux

4- Tableau de la situation des postes pourvus

5- Trame d'une fiche d'évaluation

6- Trame d'une fiche de suivi du personnel communal

7- Un tableau récapitulatif des mesures de contrôle de l'absentéisme

8- Un tableau récapitulatif des procédures administratives de recrutement du personnel communal

9- Un tableau d'autonomisation par catégorie d'emploi

10- Tableau de proposition d'affectation du personnel aux postes de travail avec plan d'organisation

des effectifs.

11- Questionnaire adressé au personnel communal

12- Questionnaire adressé au gestionnaire des ressources humaines de la commune de Dibombari

13- Fiche de synthèse du questionnaire adressé aux gestionnaires des ressources humaines

14- Fiche de synthèse du questionnaire adressé aux personnels communaux

15- Trame d'une fiche de poste

16- Trame d'un livret d'accueil d'un nouvel agent communal

17- Proposition d'un plan de formation 2016 pour la commune de Dibombari

18- Fiche de poste type

19- Attestation de stage professionnel

71

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

TABLE DE MATIERES

Dédicace 1

Remerciements 2

Liste des sigles 3

Liste des graphiques et tableaux 4

Résumé ..6

Summary 8

Sommaire 9

Introduction générale 11

Première partie : le cadre de l'étude, la problématique, et l'approche

Méthodologique 15

Chapitre 1 : Le cadre, la problématique et le contexte et de l'étude 17

Section 1 : Le cadre de

l'étude 17

Section 2 : La problématique ....18

A- Les hypothèses de recherche 19

B- Les objectifs de l'étude 19

Section 3 : Le contexte de l'étude .20

Chapitre 2 : L'approche méthodologique .21

Section 1 : La recherche documentaire . 21

Section 2 : Les travaux de terrain 23

A- L'échantillonnage ....23

B- La collecte des données .23
Deuxième partie : L'état des lieux de la gestion des ressources humaines au sein de la commune de

Dibombari .25

Chapitre 1 : Le diagnostic obtenu après enquête sur le terrain 27

Section 1 : Le constat d'un déficit qualitatif et quantitatif en matière de ressources humaines 27

Section 2 : Une inadéquation confirmée entre effectif et besoins réels de la commune ..29

A- Une sous-représentation des agents qualifiés 29

B- Une absence de politique de formation 30

Chapitre 2 :L'absence de formalisme des modes d'organisations des communes et du statut de

L'agent communal ....32
Section 1 : Un grave déficit de formalisation des modes d'organisation causant des problèmes

d'opérationnalité ...33

A- un organigramme existant mais inopérationnel 34

B- Une organisation de travail lacunaire 36

72

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

Section 2 : Un corpus juridique et légal insuffisamment élaborés .....39

A- L'absence de statut du personnel communal 39

B- Le rôle de la tutelle insuffisamment rempli ..40

Section 3 : Les conséquences de ce manque de formalisme sur la motivation des agents 41
Troisième partie : La normalisation de la gestion des ressources humaines au sein de la commune

de Dibombari : gage de développement de la localité ...46
Chapitre 1 : L'urgence d'une dotation de compétences adaptées aux besoins réels de la

commune ...48

Section 1 : Le processus de recrutement des agents communaux et le degré d'autonomisation

par catégorie d'emploi 48

A- La transparence du processus de recrutement 48

1-Les étapes préalables 48

2-La sélection 49

B- Le degré d'autonomisation par catégorie d'emploi ....51
Section 2 : Le renforcement des capacités requises pour des actions efficaces de la commune

de Dibombari sur le terrain 51

A- La mise sur pied d'une véritable évaluation des compétences 51

B- La nécessité de la formation permanente des agents communaux 53
Chapitre 2 : Les mesures organisationnelles appropriées pour une opérationnalité efficiente sur

le terrain . 56

Section 1 : Les mesures organisationnelles proposées 56

A- La mise en application sans délai de l'organigramme type communal et des principes

 

Efficaces de gestion

....56

 

B- Le rôle déterminant de la tutelle

57

 

Section 2 : Le Budget et planning prévisionnel des actions à court terme

58

A- Le Budget prévisionnel

58

B- Le Planning prévisionnel

..62

 

Section 3 : Le Résultat attendu

63

Conclusion générale

65

Bibliographie

68

Annexe

70

Table des matières

71

73

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

TABLEAU DES COMPETENCES TRANSFEREES

 

COMPETENCE TRANSFEREE

MINISTERE

DECRET DE TRANSFERT

1

Action économique

1.1

Promotion des activités de production agricole d'intérêt communal

Agriculture

Oui

1.2

Construction équipement gestion et entretien des marchés périodiques

Commerce

Oui

1.3

Organisation d'expositions commerciales locales

Commerce

Non

1.4

Promotion des activités de production pastorale et piscicole d'intérêt communale

Elevage et
pêches

Oui

1.5

Promotion des activités artisanales

PME

Oui

1.6

Appui aux microprojets générateurs de revenus et d'emplois

PME

Oui

1.7

Mise en valeur des sites touristiques communaux

Tourisme

Oui

2

Environnement et gestion des ressources naturelles

2.1

Protection des ressources en eaux souterraines et superficielles

Eau et énergie

 

2.2

Alimentation en eau potable

Eau et énergie

Oui

2.3

Coordination des réseaux urbains de distribution d'énergie et d'eau potable

Eau et énergie

Non

2.4

Création, aménagement, entretien exploitation des équipements d'assainissement des eaux usées

Eau et énergie

Non

2.5

Suivi et contrôle de la gestion des déchets industriels

Environnement

Non

2.6

Lutte contre l'insalubrité, les pollutions et les nuisances

Environnement

Oui

2.7

Elaboration de plans d'action pour l'environnement

Environnement

Oui

2.8

Opérations de reboisement et création des bois communaux

Forêts et faune

Oui

3

Planification, Aménagement du territoire, urbanisme et habitat

3.1

Création, aménagement d'espaces publics urbains

Habitat
urbanisme

Oui

3.2

Aménagement concerté, rénovation urbaine, remembrement

Habitat
urbanisme

Oui

3.3

Réalisation d'opérations d'aménagement

Habitat
urbanisme

Oui

3.4

Elaboration des POS, documents d'urbanisme, création/entretien

Habitat

Oui

74

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

 

voiries terre

urbanisme

 

3.5

Eclairage des voies publiques

Eau et énergie

Non

3.6

Contribution à l'électrification des zones nécessiteuses

Eau et énergie

Non

3.7

Création de zones d'activités industrielles

Industrie

Non

3.8

Création et entretien des routes rurales non classées et des bacs

Travaux
publics

Oui

3.9

Cantonnage routier

Travaux
publics

Oui

3.10

Organisation, gestion des transports publics urbains

Transport

Non

3.11

Elaboration des plans de circulation et de déplacements urbains pour le réseau ferroviaire

Transport

Oui

4

Santé Population et Action Sociale

 
 

4.1

Construction équipement entretien gestion des centres de santé intégrés et centres médicaux d'arrondissement

Santé

Oui

4.2

Assistance aux formations sanitaires et établissements sociaux

Santé

Non

4.3

Contrôle sanitaire des établissements de fabrication, de conditionnement, de stockage, de distribution de produits alimentaires ainsi que des installations de traitement des déchets solides et liquides

Santé

Non

4.4

Entretien et gestion des centres de réinsertion sociale

Emploi et
formation
professionnelle

Non

4.5

Organisation et gestion des secours au profit des nécessiteux

Social

Oui

4.6

Education, alphabétisation et formation professionnelle

4.7

Construction, équipement, entretien et maintenance des écoles maternelles, primaires et des établissements préscolaires de la commune

Education

Oui

4.8

Participation à l'acquisition des matériels et fournitures scolaires

Education

Oui

4.9

Recrutement et prise en charge du personnel d'appoint

Education

Non

4.10

Gestion et administration des lycées et collèges par le biais de la concertation

Enseignement second.

Non

4.11

Exécution des plans d'élimination de l'analphabétisme

Jeunesse

Non

4.12

Promotion et animation des activités jeunesse

Jeunesse

Non

75

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

4.13

Participation à la mise en place et à l'entretien des infrastructures et des équipements éducatifs

Jeunesse

Non

4.14

Mise en place entretien administration des centres de formation

Jeunesse

Oui

4.15

Elaboration d'un plan prévisionnel local de formation et de recyclage

Jeunesse

Non

5

Jeunesse sport et loisirs

 
 

5.1

Promotion et animation des activités sportives

Sports

Oui

5.2

Appui aux associations sportives

Sports

Non

5.3

Création et gestion des stades municipaux, centres et parcours sportifs, piscines, aires de jeux et arènes

Sports

Oui

5.4

Recensement et participation à l'équipement des associations sportives

Sports

Oui

5.5

Participation à l'organisation des compétitions

Sports

Oui

6

Culture et promotion des langues nationales

 
 

6.1

Organisation au niveau local des journées culturelles et d'appui aux associations culturelles

Culture

Oui

6.2

Organisation au niveau local de concours littéraires et artistiques

Culture

Oui

6.3

Création et gestion d'orchestres, ensembles lyriques traditionnels, corps et ballets et troupes de théâtre

Culture

Non

6.4

Création et gestion de centres socioculturels et de bibliothèques de lecture publique

Culture

Non

6.5

Appui aux associations culturelles

Culture

Oui

6.6

Participation aux programmes régionaux de promotion des langues nationales

Culture

Non

6.7

Mise en place entretien d'infrastructures et d'équipements

Culture

Non

76

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

77

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

TABLEAU DE PRESENTATION DES EFFECTIFS PERMANENTS SELON LA

QUALIFICATION DES AGENTS

Nom de L'agent

situation

profil

catégorie

KINGUE

NDJOUME Bruno

Secrétaire Général

Diplômé du cycle 1 du CEFAM

9 échelons10

NDJIOMO Née NDAMOU Elise

Receveur municipal

Diplômé du cycle1 CEFAM-Licenciée en Droit

9 échelons8

WOUDOU BEMA Emile

Chef du cabinet du maire, Secrétaire particulier, chef service économique et financier

BAC+5-titulaire d'un Diplôme d'étude approfondie en économie(DEA)

10 échelons4

MPESSA NKAKE Benjamin

Chef service technique

BAC+3-Ingénieur des travaux publics

10 échelons 2

NGILLA JENGOU Moise

Chef unité des ressources humaines

BAC+2-Diplômé des cycles 2&1 du CEFAM

9 échelons 4

MPOH Marcel

Agent PNDP en cours de recrutement

BAC+5-Master of business

administration(MBA)

10 échelons 2

NDAKI EDJEH Victor

Chef unité contrôle des dépenses

BAC A4, lettres

8 échelons 3

BOULOU Aristide

En formation au CEFAM cycle 1

BAC G2, gestion

8 échelons 2

MIME épse PONGO Helene

Chef service des affaires générales

Diplômée du cycle 2 du CEFAM

7 échelons8

SONNE Jean Claude

Chef unité de la Police municipale et du contrôle de gestion

diplômé du cycle 2 du CEFAM

7 échelons8

NJOH Madeleine

Agent PNDP en cours de recrutement

BAC+3, licenciée en lettres bilingues

10 échelons1

NZOUTCHOU Jules

Agent de bureau temporaire

BAC+5, diplômé d'étude approfondie

 

78

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

 
 

en gestion de l'entreprenariat

 

NDOUMBE DJEMBA

Chef unité état civil

BEPC

6 échelons5

NGONGO BILLE Salomon

Chef de bureau d'ordre, du courrier et des archives

BEPC

6 échelons5

BILLE née

NDONGO Louise

Caissière principale

CEPE

4 échelons11

NJOE NGOLLO Berthe

Chef unité de la santé et l'action sociale

CEPE

4 échelons11

MBOUNDJA née MANGA E

Caissière au poste de recette à Bekoko

CEPE

4 échelons12

NGALLE Lydienne

Personnel enseignant

CEPE

4 échelons 8

MPAH BWEMBA A

Chauffeur

CEPE

4 échelons9

NDENGOU Samuel

Chauffeur

Permis B

3 échelons12

DIMOUAMOUA Bruneau

Chauffeur

CEPE

4 échelons9

NGUIME HANS

Agent d'entretien

Permis B

3échelons8

NGOLLE MINIKE

Chauffeur

CEPE

4 échelons9

NJOH Pascal

Maçon

CEPE

5 échelons11

LOBE Richard

Agent d'entretien

CEPE

3 échelons8

NJI GEY Christophe

Gardien de nuit

CEPE

3 échelons 8

NDIMA Raphael

Planton

CEPE

3 échelons 10

BATA Jean Oscar

Conducteur engin lourd

Permis

5 échelons5

MAKAH MAKAH.E

Mécanicien

Attestation d'apprentissage

4 échelons4

NGANGUE NGANGUE Isaac

Conducteur d'engin

Permis

4 échelons2

NFON WANGA Pierre

Agent d'entretien

CEPE

3 échelons3

EKOBO

MOUKOURI Salomon

Magasinier

CEPE, permis B

4 échelons3

79

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

FOKOUONG Joseph

Chauffeur

CEPE, permis B

4 échelons3

NGEA Paul Giscard

 

Agent d'entretien

3 échelons2

BAYANG Valentin

Réceptionniste-temporaire

CEPE

 

MADENGUE NGILLA Jean

Aide mécanicien-temporaire

CEPE

 

EWANE MBEPPE

Aide mécanicien-temporaire

CEPE

 

PASSAMI Daniel

Veilleur de nuit-temporaire

Sans Diplôme

 

EPEE Guillaume

Chef cellule informatique

BEPC

6 échelons3

EMARA NJOME.M

Agent du service technique en cours de recrutement

BTS entreprenariat agricole

9 échelons1

NTSAMA EBENDA

Comptable- matières en cours de recrutement

Capacité en Droit

8 échelons1

80

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

TABLEAU DE LA SITUATION DES POSTES POURVUS.

POSTE DE TRAVAIL

RESPONSABLE

PROFIL

SITUATION

Secrétaire général

KINGUE NDJOUME Bruno

Diplômé du cycle 1 du CEFAM

En poste

Chef de l'unité de la communication et de la coopération

Célestin EYANGO

Consultant communal

En poste

Chef de l'unité de la police municipale

SONNE Jean Claude

Diplômé du cycle 2 du CEFAM

En poste

Chef du cabinet du maire

WOUDOU BEMA

BAC+5

En poste

Chef de cellule de la cellule informatique

EPEE Guillaume

BEPC

En poste

Chef du secrétariat particulier

WOUDOU BEMA

 

Cumul de poste

Chef bureau d'ordre et du courrier

NGONGO BILLE

BEPC

En poste

Receveur municipale

Madame NDJIOMO

Diplômée du cycle 1 du CEFAM

Décédée en poste

Chef de l'unité de la comptabilité et trésorerie

BOULOU Aristide

En formation au cycle 1 du CEFAM

Poste occupé par un intérimaire

Chef unité de la caisse

Madame BILLE née NDONGO Louise

CEPE

En poste

Chef unité de contrôle des dépenses

NDAKI EDJEH Victor

BAC A4 en lettres

En poste

Chef unité recouvrement

MPOH Marcel

MBA

En poste

Chef service de la comptabilité- matières

TSAMA EBENGA

Capacité en droit

En poste

Service des affaires générales

Madame MIME Helene

Diplômé du cycle 2 du CEFAM

En poste

Chef unité des ressources humaines

NGILLA JENGOU

Diplômé des cycles 1 et 2 du CEFAM

En poste

Chef d'unité d'Etat civil

NDOUMBE NJEMBA

 

En poste

81

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

et démographie

 
 
 

Chef de l'unité de la documentation et des archives

NGONGO BILLE

BEPC

Cumul de poste

Chef d'unité du

contentieux et assurances

-

-

Poste vacant

Service économique et financier

WOUDOU BEMA

 

Cumul de poste

Chef unité du budget et affaire financière

SONNE Jean Claude

 

Cumul de poste

Chef d'unité

d'approvisionnement et moyens généraux

WOUDOU BEMA

 

Cumul de poste

Chef d'unité de la promotion économique

Madame NJOH Madeleine

BAC+3

En poste

Chef service technique, de l'aménagement et du développement urbain

MPESSA NKAKE Benjamin

BAC+3

En poste

Chef de l'unité de l'urbanisme et construction

EKAMBI NJANJO Emile

En formation

Poste vacant

Chef d'unité de la voirie et réseau

 
 

Poste vacant

Chef unité de la circulation et transport

 
 

Poste vacant

Chef service d'hygiène et salubrité

 
 

Poste vacant

Chef de l'unité d'hygiène et de la salubrité

NGILLA JENGOU

 

Cumul de poste

Chef d'unité de la protection civile et environnement

DJITCHOUA Boniface

Agent de l'Etat en détachement

Absent au poste

Chef d'unité de

 
 

Poste vacant

82

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

l'éducation, de la culture

 
 
 

Chef de l'unité de la santé et de l'action sociale

Madame NJOWE épouse ESSEMBE

CEPE

En poste

Chef de l'unité de la jeunesse, sports et loisirs

NDOUMBE NJEMBA

BEPC

Cumul de poste

83

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

TRAME D'UNE FICHE D'EVALUATION.

Identification

Nom titre du poste

Période couverte par l'évaluation date

Critères

Sous-critères

Exceptionnelle

Excellent

Très bon

bon

Amélioration
nécessaire

insuffisant

Evaluationglobale

Quantité de travail

-Rendement -Efforts soutenus

 
 
 
 
 
 
 

Qualité du travail

-Précision et fiabilité -Minutie et soins apportés au travail

 
 
 
 
 
 
 

Initiative

prend l'initiative

 
 
 
 
 
 
 

Organisation et Autonomie

-Capacité d'organiser son travail

-Autonomie

 
 
 
 
 
 
 

Aptitude à diriger

-Organise le travail des autres

-Fait preuve de qualité de chef

 
 
 
 
 
 
 

Ponctualité

-Arrive à l'heure -Respecte l'heure de pause

 
 
 
 
 
 
 

Connaissance du travail

-Possède des connaissances pour accomplir son travail -capacité d'assimiler les nouvelles connaissances

 
 
 
 
 
 
 

Coopération et adaptabilité

-collabore avec ses collègues -Maitrise ses émotions

 
 
 
 
 
 
 

Conduite

-Tenue propre et soigné -Comportement et langage conventionnel

 
 
 
 
 
 
 

Ingéniosité

-Suggère des changements -Organise son temps efficacement

 
 
 
 
 
 
 

A-Quels sont les points forts de l'employé B-Quels sont ses faiblesses

C-Quelle mesure devrait être prise pour permettre à l'employé d'améliorer son rendement (formation, mutation)

D- Est-il apte à assumer d'autres postes ? ..
E-Commentaire de l'évalué

F-Signature de l'évalué f G-Signature du supérieur hiérarchique

84

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

TRAME D'UNE FICHE DE SUIVI ADMINISTRATIF DU PERSONNEL COMMUNAL

OBJETS

RENSEIGNEMENTS

Fiche biométrique

- Numéro de l'agent

- Nom, prénom, matricule et adresse

- Date de naissance

- Sexe

- Etat matrimonial

- Langue parlées et écrites

Entrée

- Date d'entrée à la commune

- Nombre d'année à l'emploi

- Source de recrutement

- Méthode de recrutement

Emploi

- Titre du présent poste

- Depuis quelle date ?

- Titre du service

Lieu de travail

- Lieu de travail

- Localisation du travail

Salaire

- -Salaire actuel

- Date du dernier changement de salaire

- Raison du changement

- Date du prochain changement du salaire

Condition du travail

- Heures de travail

- Droit aux congés

Formation académique

- Diplômes obtenus

- Champ de spécialisation

- Etude complétée

Expérience

- Postes occupés

- Nom des organisations

- Genre d'organisation

- Nombre d'année à l'emploi

- Raison du départ

- Expérience acquise

- Salaire du départ

Habilité acquise

- Habilité technique

- Compétence particulière

- Connaissance et utilisation des machineries

- Connaissance et utilisation des outils spéciaux

- Permis

Etat de santé

- Etat de santé

- Maladies, accidents antérieurs

- Nombres de jours de retard

- Nombre de jours d'absence

Retraite

- Date de départ à la retraite

Evaluation

- Evaluation globale

- Evaluation spécifique

- Forces actuelles

- Faiblesses actuelles

- Habilité actuelle

- Potentiel de promotion

85

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

QUELQUES SOLUTIONS DE CONTROLE DE L'ABSENTEISME

SOLUTIONS

EXPLICATIONS

Etablir les normes

- Influencent grandement les employés à

s'absenter ou non

- Aident à savoir ce qu'on attend de l'employé

Affecter au bon endroit

- Chaque employé doit être affecté

convenablement, c'est-à-dire selon les exigences du poste, ses capacités et ses aspirations personnelles

Agir lors du recrutement

- Recrutement sélectif, éviter d'embaucher les

absentéistes potentiels

Reconnaitre la contribution individuelle

- La contribution supplémentaire d'un agent

doit être récompensée (prime, décoration)

Mettre en place un mécanisme d'appréciation

- Mettre en place un mécanisme d'évaluation

- développer les activités de perfectionnement

Conserver un bon climat de travail et assainir les conditions de travail

- La réorganisation du travail

- L'incitation financière (prime d'assiduité ou

amende)

- L'exercice d'une pression sur le moral des
agents (culpabilisation)

- L'accroissement d'une certaine marge
d'autonomie au travail

- Des réunions avec les agents à propos de leurs
absences

- L'obligation de visites médicales pour les
absentéistes chroniques

Etablir un contrôle

- Etablir une fiche d'émargement des présences

- utiliser les sanctions disciplinaires dont la

gravité augmente au fur et à mesure que les absences s'accroissent

- Etablir une règle d'or ne pas laisser
l'absentéisme s'installer

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

Tableau récapitulatif des procédures administratives pour le recrutement des agents communaux

6

Conditions

Procédures

Catégorie

Niveau de qualification (cf. annexe décret N°82/100 du 3 mars1982 modifiant le décret N°78/484 du 09 novembre 1978 fixant les dispositions communes applicables aux agents de l'Etat relevant du code travail

- Nationalité ;

- Aptitude physique ;

- Droits civiques ;

- Bonne moralité ;

- Age ;

- Respect des

ratios (conformément à l'article 39 de la loi N°2009/011 du 10 juillet 2009 portant régime financier CTD.

- Demande

- Délibération ;

- Décision de

recrutement ;

- Approbation du

préfet.

1

Sans niveau et sans connaissances élémentaires

2

Sans niveau mais avec connaissances élémentaires

3

CEP et équivalent

4

CEP+2 années en cycle secondaire et équivalent.

5

BEPC, GCE/OL (au moins 4 matières) ou autre diplômée équivalent

6

BEPC + niveau classe de 1ère

ou autre diplôme équivalent

- Même conditions que ci-

dessus ;

- L'autorisation préalable
du MINATD.

- Contrat ;

- Approbation du

MINATD.

7

Probatoire, Cycle 2 CEFAM ou autre diplôme équivalent

8

BAC, GCE/AL ou autre diplôme équivalent

9

BTS, DEUG, Cycle 1 CEFAM ou autre diplôme équivalent

10

Licence ou autres diplômes équivalents

11

Doctorat, PHD, ingénieur de conception ou autre diplôme équivalent

12

Agrégation ou diplôme équivalent

87

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

TABLEAU D'AUTONOMISATION PAR CATEGORIE D'EMPLOI

CATEGORIE D'EMPLOI

AUTONOMIE

Poste de travail de catégories 9 à 12

- Large autonomie dans la mise en oeuvre des

orientations et la définition des priorités d'action en

cohérence avec les orientations stratégiques de la
collectivité ;

- Grande autonomie dans l'organisation du travail

- Garant de l'affectation et l'utilisation des moyens et

ressources qu'il doit gérer ;

- Encadrement d'une équipe à effectif variable.

Poste de travail de catégories 7 à 8

- Définition des missions en concertation avec le

supérieur hiérarchique ;

- Relative autonomie dans la mise en oeuvre des
orientations et priorités ;

- Suivi et évaluation des activités par le supérieur
hiérarchique ;

- Encadrement possible d'une équipe d'agents.

Poste de travail de catégories 5 à 6

- Missions et activités définies, suivies et évaluées par le

supérieur hiérarchique de catégorie 7à 12 ;

- Très faible autonomie dans l'organisation du travail.

Poste de travail de catégories 1 à 4

- Missions et activité définies, suivies et évaluées par le

supérieur hiérarchique de catégories 7à12 ;

- Autonomie limitée à l'exécution des tâches demandées
par le supérieur hiérarchique.

88

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

Proposition d'un tableau d'affectation du personnel aux postes de travail avec plan
d'organisation des effectifs

Services

Poste de travail

Fonction

Agent

Diplôme

Profil - emploi

Cabinet du maire

Secrétariat particulier

Chef du secrétariat

Mme. NJOH MADELEINE

Licence en lettres bilingues

« A »

Cellule de la communication

Chef de cellule

M.EYANGO CELESTIN

Licence en lettres

« A »

Cellule de la police municipale

Chef de cellule

 
 

Agent de maitrise à recruter

Cellule de la

comptabilités matières

Chef de cellule

M.NTSAMA MEBENDA

Capacité en droit Formation en comptabilités matières

« A »

Secrétariat général

Cellule informatique

Chef de cellule

M.EPEE

GUILLAUME

BEPC

+Formation en informatique

« A »

Bureau d'ordre et du courrier

Chef de bureau

M.NGONGO BILLE

BEPC + Formation d'archiviste

« A »

 

Chef de service

-

 
 

Cadre à recruter ou à former au CEFAM

Unité des Ressources humaines

Chef d'unité

M.NDAKI EJEH VICTOR

BAC

« O »

89

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

Service des affaires Générales

Unité d'Etat Civil

Chef d'unité

M.NDOUMBE NJEMBA

BEPC

« O »

Unité des Affaires Juridiques

Chef d'unité

 
 

Agent de maitrise à recruter

Unité de la

Documentation et des Archives

Chef d'unité

M.NGONGO BILLE

BEPC+

Formation d'archiviste

« C »

Collaborateurs

Agents de bureaux

DIMOUAMOUA Bruno

BAYANG VALENTIN

PASSAMI DANIEL

FOKOUNG JOSEPH

DENGOU SAMUEL

 

« O »

« O » « O » « O » « O »

Service

Economique et Financier

Chef de Service

-

M.WOUDOU BEMA EMILE

DEA en économie

« A »

Unité du Budget et des affaires financières

Chef d'unité

M.BOULOU ARISTIDE

Cycle 1 du CEFAM

« A »

Unité

d'approvisionnement et moyens généraux

Chef d'unité

M.SONNE JEAN CLAUDE

Cycle 2 CEFAM

« A »

Unité de gestion et d'équipement

Chef d'unité

M.SONNE JEAN CLAUDE

Cycle 2 CEFAM

« C »

90

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

 

communaux

 
 
 
 

Unité de la Promotion économique

Chef d'unité

 
 

Agent de maitrise à

recruter

 

Collaboratrice

Agents de bureau

NGALLE Lydienne

 

« O »

Service

Technique de l'Aménagement

Chef service

 

M. MPESSA NKAKE

Ingénieur des Travaux

« A »

Unité de la voirie et réseau

Chef d'unité

M. MPESSA NKAKE

BENJAMIN

Ingénieur des Travaux

« C »

Unité de l'urbanisme et constructions

Chef d'unité

MME.EMARA NJOME

BTS

Entreprenariat Agricole

« O »

Unité de la circulation et du transport urbain

Chef d'unité

MME.EMARA NJOME

BTS

Entreprenariat Agricole

« C »

Collaborateurs

Agents de terrain

BATA JEAN OSCAR

MAKAH MAKAH

NGANGUE ISAAC

MADENGUE NGILLA

EWANE

 

« O »

91

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

 
 
 

MBEPPE

NJOH PASCAL

 
 

Service

d'Hygiène et Salubrité

Chef Service

 

M.NGILLA JENGOU ANTONY

Cycle 1 CEFAM

« O »

Unité d'hygiène et salubrité

Chef d'unité

M.NGILLA JENGOU ANTONY

Cycle 1 CEFAM

« C »

Unité de la protection civile et

environnement

Chef d'unité

M.NJITCHOUA BONIFACE

 

« A »

Collaborateurs

Agents de terrain

-MPAH BWEMBA

-NGUIME HANS

-LOBE RICHARD

-NFON WANGA -NGUEA PAUL

 

« O »

« O » « O »

« O » « O »

Service Social et Culturel

Chef de service

 
 
 

Cadre à recruter

Unité éducation, culture et protection des langues

Chef d'unité

MME. MIME PONGO

Cycle 2 CEFAM

« O »

Unité santé et action sociale

Chef d'unité

MME NJOWE EPSE ESSEMBE

CEPE

« O »

Unité de l'animation,

Chef d'unité

M.EKOBO

CEPE

« O »

92

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

 

de la jeunesse, du sport et loisirs

 

MOUKOURI

 
 

Recette Municipale

Unité de contrôle des dépenses

Chef d'unité

M.NZOUTCHOU JULES

DEPA en entreprenariat

« A »

Unité de la

comptabilité et de la caisse

Chef d'unité

M.MPOH MARCEL

MBA

« A »

Unité des

recouvrements

Chef d'unité

M.MPOH MARCEL

MBA

« C »

Collaborateurs

Caissières

Percepteurs de marchés

-BILLE NDONGO LOUISE

-MBOUNDJA NEE MANGA ELISE

-NGOLLE MINIKE

-NDIMA RAPHAEL

 

« O »

« O »

« O »

« O »

« A » : Adéquation profil-emploi

« O » : Inadéquation profil-emploi, agent à former par rapport à la fonction occupée « C » : Situation de cumul de poste nécessitant un recrutement.

Il y'a lieu de préciser que pour des raisons de carence en personnel qualifié, certains chefs services peuvent cumuler certains postes de chef d'unité de même que certains chefs d'unités pourront cumuler deux unités de préférence dans le même service. Toutefois, ces postes cumulés et vacants doivent être comblés par des recrutements ciblés.

93

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

D'autres personnels utilisés dans certains postes de responsabilité à défaut, car ne remplissant pas encore le critère profil -emploi devront progressivement être formés suivant un plan pluriannuel de formation.

94

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

QUESTIONNAIRE ADRESSE AUX GESTIONNAIRES DES RESSOURCES HUMAINES DE LA COMMUNE DE DIBOMBARI DANS LE CADRE DE LA SOUTENANCE D'UN MEMOIRE EN MASTER 2 EUROPEEN EN MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

1. Votre personnel est recruté pour satisfaire :

Un besoin de la commune un besoin politique un besoin social

2. Quel est le procédé de recrutement de votre commune ?

Test cooptation entretien de recrutement

3. Avez-vous un organigramme ?

Oui Non

4. Votre organigramme est-il appliqué ?

Oui Non

Si non, pourquoi ?

5. Tout le personnel est-il occupé dans votre commune ?

Oui Non
Si non, pourquoi ?

6. Votre personnel est-il évalué ?

Oui Non

Si non, pourquoi ?

7. Comment évaluez-vous le rendement de votre personnel ?

8. L'unité des ressources humaines est-elle impliquée dans le processus de recrutement, d'évaluation et de formation du personnel communal ?

Oui Non
Si non, pourquoi ?

95

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

9. Avez-vous un plan de formation pour vos agents ?

Oui Non

Si non, pourquoi ?

10. Avez-vous un plan prévisionnel des emplois dans votre commune ?

Oui Non

Si non, pourquoi ?

11. Pensez-vous que votre commune est bien organisée ?

Oui Non
Si non, pourquoi ?

12. Pensez-vous que le rendement de votre personnel est satisfaisant ?

Oui Non

Si non, pourquoi ?

13. Y a-t-il des agents qui cumulent les postes dans votre commune ?

Oui Non

Si oui, pourquoi ?

14. Pensez-vous que votre personnel soit un personnel de consommation ou de production ?

Si non, pourquoi ?

15. Pensez-vous que votre personnel est motivé ?

Oui Non

Si non, pourquoi ?

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

16. S'il y avait des améliorations à faire dans la politique des ressources humaines de votre commune, que proposeriez-vous ?

17. Combien d'agents avez-vous au total :

Cadres :

Temporaires :

Agents de maîtrise :

En cours de recrutement :

96

Décisionnaires :

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

QUESTIONNAIRE ADRESSE AUX PERSONNELS DE LA COMMUNE DE DIBOMBARI DANS LE CADRE DE LA SOUTENANCE D'UN MEMOIRE EN MASTER 2 EUROPEEN EN MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

1. Quel poste de travail occupez-vous ?

2. Par quel procédé avez-vous été recruté ?

Test de recrutement cooptation entretien de recrutement

Pensez-vous que votre commune est bien organisée ?

Oui Non

Si non, pourquoi ?

3. Remplissez-vous toutes vos tâches ?

Oui Non

Si non, pourquoi ?

4. Etes-vous productif ?

Oui Non

Si oui, comment le savez-vous ? Si non, pourquoi ?

5. S'il vous était donné de choisir un autre poste de travail, ou aimeriez-vous travailler ?

6. Votre cadre de travail, vous satisfait-il ?

Oui Non

Si non, pourquoi ?

7. A quelle heure arrivez-vous au travail ?

97

7h30 8h00 8h30 9h00 9h30 10h00

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

8. Etes-vous motivé?

Oui Non

Si non, pourquoi ?

9. Votre salaire actuel vous satisfait-il ?

Oui Non

10. A l'heure actuelle, pensez-vous que vous méritez votre salaire ?

Oui Non

11. Pensez-vous que l'organigramme de votre commune est appliqué ?

Oui Non

Si non, pourquoi ?

12. Etes-vous suffisamment utilisé par votre hiérarchie ?

Oui Non

98

Si non, pourquoi ?

99

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

TABLEAUX SYNTHETIQUES DU RESULTAT DES ENTRETIENS LIES AUX QUESTIONNAIRES
Tableau1 : Questions posées aux managers des ressources humaines

Synthèse des questions

Pourcentage de réponses
négatives

Pourcentage de réponses positives

Le recrutement de la commune de
Dibombari est-il motivé par un
besoin politique

30%

70%

Le recrutement de la commune de
Dibombari est-il motivé par un
besoin social

40%

60%

Le recrutement de la commune de
Dibombari est-il motivé par un
besoin de la commune

90%

10%

Le personnel Communal est- il
évalué ?

90%

10%

Avez-vous un plan de formation
pour vos agents ?

100%

0%

Avez-vous un plan prévisionnel
des emplois ?

100%

0%

Pensez-vous que votre commune
est bien organisée

100%

0%

Le rendement de votre personnel
est-il satisfaisant ?

100%

0%

Votre personnel est-il motivé ?

100%

0%

100

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

Tableau 2 : Questions posées aux personnels communaux

Synthèse des questions

Pourcentage des réponses négatives

Pourcentage de réponses positives

Votre cadre du travail vous satisfait-il ?

80%

20%

Etes-vous motivé ?

100%

0%

Votre salaire actuel vous satisfait- il ?

40%

60%

Votre commune est-elle bien organisée ?

100%

0%

Remplissez-vous toutes vos tâches ?

100%

0%

L'organigramme de votre commune est- il opérationnel ?

100%

0%

101

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

TRAME D'UNE FICHE DE POSTE

Intitulé du poste

INFORMATIONS GENERALES

Statut, catégorie, grade, numéro du poste

INFORMATIONS SUR LE SERVICE D'AFFECTATION

Mission principale du poste

 

Effectif du service

 

Position du poste dans le service

Rattachement hiérarchique à l'équipe du travail

MISSION DU POSTE

Mission principale du poste

Pourquoi ce poste ?

Activités et tâches du poste

Quelles sont les actions de ce poste ?

Conditions de travail

Temps de travail, lieu de travail

COMPETENCES REQUISES POUR LE POSTE

Les savoirs

Connaissance théoriques : diplômes et formations

Les savoir-faire

Maitrise des mises en oeuvre techniques, des outils, des méthodes.

Les savoir-être

Les aspects comportementaux et relationnels spécifiques au poste

102

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

TRAME D'UN LIVRET D'ACCUEIL DU NOUVEL AGENT COMMUNAL

Nom et logo de la commune

Livret d'accueil du nouvel agent communal

Introduction

-Mot de bienvenue du maire -Présentation du document

Présentation de la structure de la commune

-Mission de la commune, activités, compétences -Cadre d'intervention

-Rapide historique de la commune

-Localisation géographique de la commune, horaire d'ouverture.

Présentation de l'organisation de la commune

- Présenter les personnes-clés de l'organisation (expliquer ce que fait chacun)

-Situer le rôle de chacun dans l'organisation du travail, définir la relation au sein de l'équipe au quotidien

-Contact d'un interlocuteur privilégié en cas de problème ou de question particulière

Présentation du poste

En l'absence de fiche de poste, présenter la fonction (missions, tâches)

Droits, obligations et consignes essentiels

-En l'absence de règlement intérieur préciser les droits et obligations de l'agent

-Rappeler les consignes en matière de relation avec les usagers du service public (réserve, ponctualité, dignité, probité, hygiène)

Documents de référence

-Citer les documents auxquels l'agent peut se référer (contrat de travail, règlement intérieur, convention collective, procédures et instructions internes)

-Citer les documents de travail de l'agent (qu'il va être amené à renseigner ou à utiliser)

103

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

PROPOSITION D'UN PLAN DE FORMATION A LA COMMUNE DE DIBOMBARI POUR

L'ANNEE 2017

Date - durée de la formation

Titre de la formation

Objectif de la formation

Cadre de la

formation

Organisme formateur

Agents ciblés

Budget de la formation

3 jours

3e semaine de janvier 2017

Procédure administrative et opérationnalité de l'organigramme type communal

-Recycler les personnels sur les procédures administratives

-Recycler les personnels sur la nécessité de la mise en oeuvre de l'organigramme type communal

Interne

Institut de management public

-Exécutif communal

-Secrétaire général

-Receveur municipal

-Tous les agents

500.000FCFA

2017-2018 (2ans)

Administration générale

-Former un cadre d'administration communal pour assumer le poste de chef service des affaires générales

Externe

CEFAM

Un agent communal titulaire d'un baccalauréat

500.000FCA par année

3 jours

2e semaine de février

2017

Pratique et Outil de gestion des ressources humaines

-Former les gestionnaires opérationnels des ressources humaines sur les pratiques et outils de gestion efficace des ressources humaines

Interne

Cabinet conseil en Ressources humaines

-Exécutif communal

-Secrétaire général

-Chef service des affaires générales

-Chef d'unité des ressources humaines

500.000FCA

3jours

2e semaine de mars

Gestion automatisée et informatisée des ressources

-Former sur les logiciels informatiques de gestion de la

Interne

Cabinet conseil en informatique

-Secrétaire général -Receveur

500.000FCFA

104

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

2017

humaines

carrière, de la paye et des données sociales

 

de gestion

municipal

-Chef service des affaires générales

-Chef d'unité des ressources humaines

-Un agent de la recette municipale chargé de la paie

 

Il y'a lieu de préciser que ce plan de formation pour l'année 2016 a tablé sur une ligne budgétaire prévisionnelle de 2.000.000 FCA.

105

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

FICHE DE POSTE TYPE

COMMUNE DE DIBOMBARI

Emploi type : Chef service social et culturel

Corps : Contractuel communal

Rattachement hiérarchique : Secrétaire General

Date de début : Poste à pourvoir immédiatement

Description du poste

Missions :

-Participer à la définition des orientations stratégiques en matière de politique sociale, culturelle et de lutte contre la pauvreté

-Assister et conseiller les élus

-Organiser et mettre en oeuvre la politique sociale et culturelle dans la localité

-Evaluer la politique publique sociale et culturelle

-Assurer le management stratégique des services ou délégations d'actions sociales et culturelles

-Animer et développer les partenariats

-Promouvoir les services d'action sociale et culturelle

Compétences techniques :

-Avoir une bonne maitrise des enjeux, de l'évolution et le cadre règlementaire des politiques sociales et culturelles au Cameroun

-Avoir une parfaite connaissance des principes du développement social et culturel local. -Avoir la maitrise des méthodes de travail en partenariat interinstitutionnel

-Avoir une connaissance parfaite des méthodologies et outils d'évaluation des politiques publiques (critères, indicateurs, enquêtes, etc.)

-Avoir des atouts d'un manager opérationnel de service (pouvoir piloter et gérer une équipe)

Compétences comportementales :

-Aisance relationnelle

-Sens de l'organisation

-Etre pragmatique

-Grande capacité d'adaptation

106

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

Pré-requis

-De formation BAC +2/3, titulaire d'un diplôme d'Etat d'assistant(e) social ou d'art culturel -Détenir au moins 5ans d'expérience en tant que cadre expérimenté dans le même domaine. -Le bilinguisme sera un avantage considérable.






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"Le don sans la technique n'est qu'une maladie"