Memoire Online - Analyse critique de l'impact de la gestion de stock des pièces de rechange stratégiques sur la réparation des locomotives

Mémoire présenté et défendu en vue de l'obtention du grade de licencié en Sciences Commerciales et Financières

EPIGRAPHE.

IN MEMORIUM.

DEDICACE.

A toi Eternel, Dieu omniscient, qui a permis que ce mémoire puisse être rédigé et qui nous a gardé durant toute la période d'étude ;

A toi Gisèle NSUNGU mon épouse, et à vous mes enfants : Leaticia, Judith, Esther, Nephtali, Fadi et David pour les privations et le soutien ;

A tous mes frères et soeurs : Philomène, Georges, Edouard, Astrid, Vindicien et KILUBA pour vos encouragements.

A toutes les familles chères : Dodo KIBULA, Amédée MALOBA, Grégoire KABEY ;

AVANT - PROPOS.

Il appartient à l'homme d'être reconnaissant envers tous ceux qui le portent à coeur. C'est pourquoi nous ne pouvions pas nous soustraire de cette réalité existentielle. Les temps ont été très difficiles mais l'Eternel, maître des temps et des circonstances, nous a protégé. A lui soit la gloire, l'honneur et la majesté à jamais.

La disponibilité du professeur KIZOBO et du CC WELO, respectivement Directeur et co-directeur, a été très nécessaire pour que ce travail puisse être sous cette forme. Nous leur en sommes très reconnaissant.

Nous réitérons nos remerciements à tout le corps professoral de l'Institut Supérieur de Commerce, de leur dévouement à dispenser honorablement les cours.

Nous ne pouvons pas garder silence sur l'apport de nos amis : Evariste FUNI, Jean-Paul KITENGE, Gentil MWAMBA, Chantal MITWELE, Mélanie KYAMA, Dina KINKELA, Freddy DJAPO, Flaviens, Dominique LUPIKA, Charles MUSUBAO, NGANDU 40, Bavon MWENYI et Rose NGOIE, pour leurs encouragements et leurs soutiens.

Nos remerciements vont également à tous les collègues de service : MUHAYA, MWAMBA, KASONGO, MUSASA, ABEL ILUNGA, SALANGA, KAZEMBE, MWEHU, MULUVIA, Amos KABAMBA et NGOY BANZA pour leurs conseils

Nous remercions le pasteur Jean Médard BARUANI et tous les frères et soeurs de l'église Bonne semence : José TSHIBANGU, Alain TSHABA, Josaphat, Paulin, etc. de leur soutien spirituel

La liste n'étant pas exhaustive, que tous ceux de loin ou de près ont contribué à l'élaboration du présent travail, trouve ici nos sentiments de profonde gratitude.

Une marque de sympathie va au vaillant Elie NDUMBI pour la saisie de ce travail, malgré ses multiples occupations tant professionnelles que spirituelles.

INTRODUCTION.

1. INTERET ET CHOIX DU SUJET.

Les entreprises de transport connaissent beaucoup de difficultés qui se manifeste dans leur incapacité d'assurer le déplacement quantitatif des biens et personnes et de respecter les délais. Les causes inhérentes à ce problème, peuvent se résumé en ces points :

L'état de la voie de desserte dépend dans une large mesure de la collectivité qui, partant de ses attributions, doit entretenir la voie pour la maintenir dans un état de praticabilité. Mais il se fait que les moyens disponibles sont très faibles et cela a entraîné une dégradation continue de la voie.

La vétusté du matériel est due principalement à l'âge, au non renouvellement et parfois aux mauvaises conditions d'utilisation. De ce fait, les entreprises de transport doivent organiser leur service d'entretien de leur matériel afin de remplir correctement leurs obligations vis-à-vis de leur clientèle.

La maintenance du charroi exige que l'entreprise puisse se doter d'un stock de pièces de rechange dites stratégique pouvant être remplacé au moment opportun et qui éviterait une immobilisation assez longue.

Ainsi, le sujet que nous abordons est intitulé : « ANALYSE CRITIQUE DE L'IMPACT DE LA GESTION DE STOCK DES PIECES DE RECHANGE STRATEGIQUES SUR LA REPARATION DES LOCOMOTIVES »

2. DELIMITATION DU SUJET.

Pour cette étude nous nous sommes limité aux locomotives diesel qui sont réparées aux ateliers centraux de Lubumbashi de la série 1300.

La locomotive est constituée de beaucoup de modules et chaque module est constitué de plusieurs pièces. Ces dernières subissent des usures qui exigent, à un certain stade, le remplacement. Ainsi, sans cibler quelques pièces, nous avons pris en considération les modules réparés et les locomotives réparées dans les ateliers en prenant en compte l'influence de la gestion de stock, des pièces de rechange sur le délai pour la réparation d'une locomotive.

3. ETAT DE LA QUESTION.

L'état de la question est une étape qui consiste à chercher les hypothèses de travail par l'examen des résultats des recherches antérieures sur un phénomène donné. Sous cet angle, l'état de la question est un préalable pour l'élaboration d'un mémoire car il va lui attribuer un cachet spécial conformément à son aspect pour le domaine sous étude.

La gestion de stock est indispensable pour la survie d'une entreprise surtout pour une entreprise de service comme la SNCC. Pour ce faire, nous avons consulté les travaux :

- Essai d'élaboration d'une politique optimale de gestion de stock de carburant dans une entreprise ; cas de la SNCC, présenté par KALENGA KYAYO ;

- La problématique s'est articulée autour de la détermination de la quantité de carburant devant être approvisionné afin d'éviter la rupture de stock. A l'issu de ses investigations le stock optimal devait être tiré de la formule :

- La problématique de la gestion de stock des pièces de rechange et leur impact sur la vie d'une entreprise (cas de la SNCC) présenté par ILUNGA NKULU. Ce travail s'est évertué à déterminer la loi de probabilité à laquelle est soumise le réapprovisionnement en pièces de rechange à la SNCC. A la fin de ce travail un constat a été tiré sur le matériel vétuste qui influe sur la gestion de stock d'où l'usage des méthodes aléatoires basées sur la loi de Poisson a été suggéré pour gérer le stock des pièces de rechange à la SNCC :

Quant à nous, nous avons estimé nécessaire de chercher à connaître l'influence de la gestion de stock des pièces de rechange sur la réparation des locomotives. En effet, la vétusté du matériel de traction exige parfois des travaux de maintenance dont les coûts sont exorbitants surtout quand la durée de réparation s'allonge.

4. PROBLEMATIQUE.

Notre sujet doit concilier les effets de la gestion de stock sur la réparation des locomotives. Vu de cette manière, il faut un fil directeur qui peut nous aider dans son élaboration. Ainsi, la problématique constitue un axe de recherche pour une bonne argumentation et un angle probable d'approche.

La République Démocratique du Congo, étant en pleine croissance économique, doit s'adapter au rythme de toutes ces mutations inhérentes à ce phénomène. la SNCC ne peut pas se démarquer de cette situation générale du pays, elle doit de ce fait parvenir à répondre correctement à la demande de transport des biens et des personnes. Pour y parvenir, l'entretien ou mieux la réparation des locomotives devrait être effectué minutieusement.

Pour ce faire, la problématique de notre étude va s'articuler autour des deux questions principales :

- Comment s'effectue la réparation des locomotives aux ateliers centraux de la SNCC ?

- Comment la SNCC peut-elle attendre un bon rendement lors de la réparation des locomotives diesel par une bonne gestion de stock ?

5. HYPOTHESES.

Selon le professeur Raphaël BUSHABU P. KUETE, l'hypothèse de travail est une tentative de réponse à la problématique en vertu des connaissances théoriques ou empiriques dont on dispose déjà sur la question.^3(*)

La réparation des locomotives aux ateliers centraux est organisée en chaînes de révision intervenant sur les modules constitutifs de la locomotive.

Sur le plan opérationnel, une entreprise ne peut fonctionner sans existence de stock. Par surcroît une production sans stock est quasi inconcevable vu les nombreuses fonctions que remplissent les stocks. Car la constitution de stock est nécessaire lorsqu'il y a :

- non coïncidence dans le temps ou l'espace, de la production et de la consommation ; ce stock est indispensable dans ce cas car il est impossible de produire où et quand la demande se manifeste ;

La réparation des locomotives doit être planifiée en fonction du type d'intervention et de la disponibilité des pièces de rechange. Etant donné, la croissance remarquée des pannes qui sont dues en majorité à la vétusté du matériel ; le mouvement des stocks en pièces de rechange est aussi perturbé ce qui a une incidence sur le planning de réparation des locomotives.

6. METHODES ET TECHNIQUES DE RECHERCHE.

6.1. METHODES DE RECHERCHE.

Selon DE KETELE et ses collaborateurs cité par le professeur BUSHABU, la méthode est un ensemble de démarches raisonnées suivies par un chercheur pour parvenir à un but.^4(*) Ainsi, elle donne les moyens d'approfondir nos connaissances ou de faire la démonstration de la vérité.

Pour ce travail, les méthodes ci-après nous ont soutenu dans son élaboration.

La méthode déductive au méthode abstraite s'efforce à partir de quelques postulats très simples, de construire une explication du système. C'est donc par un raisonnement logique et une démarche rationnelle, des lois générales à partir d'une donnée précise et simple, considérées comme une vérité évidente, comme un postulat. Ainsi à partir des théories de la gestion de stock nous avons analyser les rapports et planning de réparation des locomotives afin d'en tirer des conclusion.

La méthode historique, dite génétique, rassemble, ordonne, hiérarchise autour d'un phénomène singulier, une pluralité des faits afin de déceler celui qui a exercé le plus d'influence sur le phénomène étudié. De ce fait, elle en compte le temps d'observation.

Pour mener à bien notre étude nous avons considéré cinq années soit de 2002 à 2006, période qui nous a permis d'analyser les fréquences des locomotives qui ont subi des réparations aux ateliers centraux de Lubumbashi. Par l'analyse des carnets historiques dont sont dotés chaque locomotive nous avons pu découvrir le type d'intervention et la durée du séjour de la locomotive aux ateliers.

Cette méthode est axée sur la structure d'éléments entre lesquels existent des relations tel que toute modification d'un élément ou d'une relation entraîne la modification des autres éléments ou relations.

La locomotive est un assemblage de plusieurs organes, la défaillance de l'un d'eux a une répercussion sur la performance de toute la locomotive. De même, les chaînes de révision sont interdépendantes, ainsi il est difficile de parler d'une locomotive sans tenir compte de tous les organes constitutifs.

6.2. TECHNIQUES DE RECHERCHE.

La technique est un outil qui permet au chercheur de récolter les données et dans une certaine mesure de traiter les informations nécessaires à l'élaboration d'un travail scientifique. Pour ce travail, nous nous sommes servi de

Cette technique consiste en une réunion des éléments et données utiles au travail par la consultation des documents écrits ayant un rapport direct ou non avec le sujet sous analyse.

Pour y parvenir, nous avons consulté beaucoup d'ouvrages, carnets historiques et autres documents ayant trait avec la réparation des locomotives.

C'est une technique qui est caractérisée par un dialogue consistant par un jeu de questions et réponses. Par elles, nous avons pu tirer certaines informations en interrogeant certains acteurs de la gestion de stock et ceux travaillant à la réparation des locomotives dans les ateliers centraux de la SNCC.

7. DEFINITION DES PRINCIPAUX CONCEPTS.

Ce thème est constitué de quatre concepts clés : gestion, stock, pièces de rechange et réparation

7.1. LA GESTION.

La gestion est le choix rationnel des lignes d'action dans le dessein d'optimiser les corrélations existant entre les hommes, les matières, les machines et le capital pour la survie et l'expansion de l'organisation.^5(*)

Ainsi, la gestion est la prise de décision économique qui correspond à la conception managériale de FAYOL, selon laquelle cette notion implique la prévision, l'organisation, le commandement et le contrôle.

- La gestion financière : c'est un ensemble de décisions à caractère financier qui ont trait soit au fonctionnement de l'entreprise, soit à sa structure. La structure financière est un ensemble de catégories d'information que peut fournir le bilan et qui servent à avoir une connaissance économique et financière d'une entreprise. Pour ce il s'agit de la situation actuelle, du résultat de l'exercice écoulé et des prévisions.

- La gestion des ressources humaines : qui est l'ensemble des activités d'ordre opérationnel, énergétique réalisées en vue de fournir à l'organisation des ressources disponibles, productrices, relativement satisfaites.

- La gestion des équipements : c'est une branche de la recherche opérationnelle s'occupant du maintien rationnel d'un équipement afin d'assurer une bonne exploitation.

- La gestion de stock : qui est un processus consistant à déterminer le volume à consommer, à définir une politique de variation de stocks et à valoriser les volumes nécessaires selon les coûts prévus.

7.2. LE STOCK.

Le stock est l'ensemble des marchandises ou des articles accumulés dans l'attente d'une utilisation ultérieure plus ou moins proche et qui permet d'alimenter les utilisateurs au fur et à mesure de leurs besoins sans leur imposer les délais et les à-coups d'une fabrication ou d'une livraison par les fournisseurs.

Ainsi, le stock sert à éviter la pénurie, il jour un rôle régulateur et permet à l'entreprise :

- d'assurer une consommation régulière d'un produit bien que sa production soit irrégulière ;

- de bénéficier de conditions avantageuses de prix unitaire en achetant par grande quantité ;

Il y a deux problèmes majeurs ; le surstockage et la rupture de stock. L'entreprise doit commander ses biens au moment opportun c'est-à-dire ni trop tôt (immobilisation inutile des capitaux) ni trop tard (production interrompue) Il faut pour cela connaître pour chaque produit le point de commande c'est-à-dire le stock minimum qui nécessite un réapprovisionnement.

De ce fait, le stock assure l'équilibre ou l'amortissement des effets de la fluctuation saisonnière ou cyclique des commandes. D'où deux grandes catégories selon la position :

- stock en amont : considéré un élément tampon pour maintenir la production à un niveau bien déterminé ;

- stock en aval : concerne les produits fabriqués par l'entreprise dans le but de l'auto consommation ou la vente.

L'analyse consistera à identifier les principales caractéristiques du stock existant. Ce type d'analyse consiste à segmenter une population en plusieurs groupes homogènes et s'appelle l'analyse ABC ou 20/80.

Pour réaliser une analyse ABC, par rapport à un critère (ex. la consommation annuelle des articles) Il faut classer les références selon leur demande dans l'ordre des demandes annuelles décroissantes. Les critères usuels de classement de références en stock sont les suivants :

- la valeur annuelle de consommation d'une référence (consommation annuelle multipliée par le prix d'achat ou le coût de référence stockée) ;

- la rotation du stock de chaque référence (consommation annuelle divisée par le nombre moyen d'article en stock) ;

- la valeur du stock par référence (nombre moyen d'articles stockés multiplié par le prix d'achat ou coût unitaire.)

L'analyse ABC apporte une meilleure compréhension des caractéristiques des stocks pour en améliorer la gestion.

D'où l'utilisation du terme « stratégique » à la SNCC, pour signifier que ces références sont trop sollicitées durant l'année.

Le stock transit est constitué principalement par des articles importants et quelque fois de grande valeur unitaire qui sont incorporés dans la plupart des cas dans des fabrications des devis.^6(*)

C'est le stock que doit posséder l'entreprise pour pouvoir travailler en sécurité avec un minimum d'investissement en stock du volume des commandes et leurs cadences de livraison, il se calcule à partir de la connaissance d'un stock minimum et maximum.

Mais ce cas est difficile de trouver dans la pratique ; c'est pourquoi on aura à recourir à la formule suivante :

C'est le niveau du stock d'un article permettant à l'entreprise d'éviter les conséquences de la rupture de stock en cas d'irrégularité de la livraison ou de la consommation élevée.

C'est le niveau de déclenchement d'une commande pour le réapprovisionnement numérique ; c'est le 1/5^ème de la demande annuelle.

C'est le plafond qu'on ne peut dépasser pour ne pas augmenter le coût de stockage. Il est l'équivalent de la demande annuelle antérieure.

C'est celui qui n'a pas été mouvementé depuis une durée assez longue. Il constitue un manque à gagner pour l'entreprise.

C'est un stock qui subit des fluctuations régulières où l'on ne peut pas descendre en dessous d'un seuil pour éviter les préjudices que cela causerait.

Un article en stock pourrait être évalué au prix facturé par le fournisseur augmenté des frais d'approvisionnement (transport, assurance) Cependant, hormis les difficultés d'évaluation du coût de transport unitaire, le problème de la valorisation d'un stock se pose dans la mesure où le coût de revient unitaire d'un article évolue dans le temps.

Il s'agit ici du rapport des valeurs des entrées en période et des quantités des entrées :

- Méthode du coût moyen pondéré des entrées et du stock initial (CMPE + SI)

Cette méthode prend en compte les entrées de la période plus le stock initial en valeur et quantité dans leur rapport.

La plan comptable général congolais, PCGC, préconise cette méthode en RDC pour les entreprises en ce qui concerne la valorisation des stocks.

Dans cette méthode, on considère que l'on consomme en priorité les unités les plus anciennes. Le stock final se trouve ainsi constitué par les achats les plus récents, valorisés au coût unitaire le plus récent.

Au contraire de la précédente, on considère dans cette méthode que les matières consommées sont valorisées au coût unitaire le plus récent quelque soit leur âge réel. La valorisation des sorties est ainsi très proche des coûts courants. La marge calculée à partir d'une telle valorisation correspond à l'évolution de la plus récente enregistrée des coûts. La contre partie est que le stock se trouve minoré en période d'inflation puisque valorisé à des prix plus anciens.

L'utilisation de cette méthode a l'avantage de faciliter les calcules et permet de chiffrer les sorties au fur et à mesure qu'elles se produisent. Elle est fondée sur l'idée d'utiliser en cours de période un prix théorique voisin du prix réel (coût approché).

Un coût préétabli ou coût standard est un coût calculé a priori pour chiffrer des mouvements de valeurs et est considéré comme constant pendant une période plus ou moins longue.

Il sera soit celui du dernier inventaire ou celui modifié en fonction des prévision des hausses ou des baisses. Il importe cependant de corriger les écarts en imputant au prix de revient calculé, une fraction de l'écart sur l'entrée, fraction calculée comme suit :

Cette méthode consiste à comptabiliser les sorties et leurs affectations aux coûts, au taux du jour qui représente les coûts de réapprovisionnement du stock. Cette méthode s'apparente à la méthode de prix de dernières unités dans le stock. Le prix à utiliser dans la valorisation des sorties est déterminé par la prochaine commande. Donc on considère que les ressources consommées devront être remplacées et qu'elles le seront au coût unitaire du jour et non pas à un coût historique.

On entend par système de gestion de stock, l'ensemble des règles de décision qui permettent de gérer un stock et de déclencher les passations de commandes, en date et en quantité.

- le délai de livraison t qui peut être, lui aussi déterminé ou aléatoire ou dépendant du volume de la commande de réapprovisionnement ;

- les différents niveaux du stock : niveau maximal, capacité limite de stockage, niveau minimal, niveau d'alerte, niveau de réapprovisionnement ;

- les différents coûts : coût de stockage, coût de lancement et coût de pénurie ;

- le volume des commandes de réapprovisionnement n, qui peut être constant ou variable suivant la règle de gestion adoptée ;

- les dates de réapprovisionnement t et les périodes de gestion T elles aussi constantes ou variables suivant la gestion adoptée.

Ainsi, si la gestion de stock est bien assurée, elle permet d'améliorer la qualité du service rendu à sa clientèle et réduire les coûts de revient.

7.3. PIECE DE RECHANGE.

7.3.1. DEFINITION.

- une pièce fabriquée suivant l'original ou présentant des caractéristiques ou fonctionnalités équivalentes, sous la responsabilité du propriétaire.

7.3.2. STOCK DES PIECES DE RECHANGE.

Il s'agit des pièces conservées dans un but de dépanner une machine ou une installation ou un service dans une entreprise. C'est un stock qui est constitué généralement dans des entreprises où les investissements en matériel sont très importants.^7(*)

7.3.3. CLASSIFICATION DES PIECES DE RECHANGE.

Sauf dans le cas d'une entreprise en création, le stock existe et il s'agit de l'analyse pour proposer des recommandations. L'analyse consistera à identifier les principales caractéristiques du stock existant.

Ce type d'analyse consistant à segmenter une population en plusieurs groupes homogènes s'appelle l'analyse ABC, (classement des références en trois familles) ou 20/80.

Pour réaliser une analyse ABC, par rapport à un critère (par exemple la consommation annuelle des articles), il faut classer les références selon leur demande dans l'ordre des demandes annuelles décroissantes. Pour chaque groupe de références, on évalue le pourcentage de leur consommation cumulée et en reporte ces pourcentages sur un graphique.

En analysant le groupe, on se rend compte qu'un petit nombre de références représente la majorité des ventes en nombre ou en chiffre d'affaires alors qu'une majorité des articles ne produisent qu'un faible pourcentage des ventes.

Les critères usuels de classement des références en stock sont les suivants :

- la valeur annuelle de consommation d'une référence (consommation annuelle multipliée par le prix d'achat ou le coût de la référence stockée) ;

- la rotation du stock de chaque référence (consommation annuelle divisée par nombre moyen d'articles en stock) ;

- la valeur du stock par référence (nombre moyen d'articles stockés multiplié par le prix d'achat ou coût unitaire)

L'analyse du stock selon les critères ci-dessus permet de se poser un certain nombre de questions :

· Est-il utile de continuer à stocker une référence dont la consommation et la rotation sont très faibles ?

· Serait-il possible de ne plus stocker un article et d'opérer en cas de besoin des commandes urgentes ?

· Pour les articles en petit nombre qui représentent la grande majorité du chiffre d'affaires à l'achat, a-t-on choisi le meilleur système de gestion ?

· N'a-t-on pas un système coûteux destiné à gérer des articles qui sont en fait très peu importants et sur lesquels les économies potentielles sont les plus faibles ?

L'analyse ABC apporte une meilleure compréhension des caractéristiques des stocks pour en améliorer la gestion. C'est pourquoi, suite à une demande accrue, certains articles ou pièces de rechange sont dites pièces de rechange stratégiques à la SNCC.

7.4. LA REPARATION.

7.4.1. DEFINITION.

La réparation est un ouvrage qui consiste à rétablir à l'état primitif en faisant disparaître une avarie. Ces travaux qui sont exécutés engendrent des coûts.

A la SNCC, le processus consistant à mettre à la disposition de l'exploitation des les locomotives ayant subies des interventions ou réparations s'appelle : production des locomotives.

7.4.2. PRODUCTION.

La production est une notion économique qui regroupe la création et la mise à la disposition d'autrui des biens et services servant à satisfaire les besoins individuels ou collectifs.

Dans un sens plus étroit et traditionnel (production industrielle), il s'agit de l'acte de fabrication par l'industrie.

Les facteurs de production sont les ressources, matérielles ou non, utilisées dans le processus de production des biens et des services.

Les économistes classiques ont retenu trois facteurs : la terre, le capital et le travail. Par la suite, les néoclassiques en retiendront deux : le capital et le travail.

Il désigne originellement le principal d'une dette, c'est-à-dire une somme placée qui procure des intérêts et par extension, tout patrimoine ou richesse susceptible de procurer un revenu. C'est un stock, par opposition aux flux tels que la production, le revenu, la consommation, etc. qui se constitue par investissement ou accumulation. Il existe plusieurs classifications des capitaux :

- Le capital comptable : c'est l'ensemble des valeurs que la pratique de l'amortissement rend constant.

- Le capital social : c'est l'ensemble des droits qui donnent lieu à une rémunération sans travail et représenté par la valeur des apports en nature, en numéraire et en industrie faits par l'entreprise d'une façon permanente par les propriétaires ou associés.

- Le capital technique : c'est l'ensemble des biens de production fixes et circulants, variables et constants, matériels et immatériels, réels et monétaires.

Le travail est un ensemble des activités économiques intellectuelles et manuelles organisées et coordonnées des hommes aidés ou non par des machines en vue de produire ou de contribuer à produire des biens et des services économiques, c'est-à-dire des valeurs d'usage ou d'utilité répondant aux besoins des hommes et en contrepartie duquel de travailleur perçoit une rémunération.

- Le travail à la chaîne : c'est un processus de production continue dans les entreprises comportant une parcellisation des tâches, de telle sorte que chaque intervenant dans le processus n'ait à réaliser qu'un nombre très limité de gestes et d'opérations.

- Le travail collectif : c'est un travail obtenu par l'association d'un grand nombre de travailleurs (collectif) au processus de production : cadres, agents de maîtrise, ouvriers, etc.

- Production à la commande : elle est caractérisée par le fait que la fabrication et l'assemblage (ou l'assemblage seul dans certains cas) ne sont décidés qu'une fois connues les spécifications exactes des clients dont la demande est difficilement prévisible.

- Production en cours : c'est la production de bien ou de services en cours de transformation ou de formation non encore parvenus à un stade déterminé de fabrication ou de réalisation leur permettant de passer dans une phase nouvelle de production

La valorisation des en-cours peut être relativement simple dans le cas d'une entreprise travaillant sur commandes car il suffit de cumuler l'ensemble des charges affectées ou imputées à chaque commande non terminée en fin de période.

- Production en série, production par processus : la production en série ou production de masse est un système basé sur l'assemblage de produits divers à partir de pièces uniformes et standardisées.

La production par processus est un système dans lequel le produit et le processus de fabrication se confondent en une seule et même entité.

- Production pour stock : c'est une production qui est caractérisée par le fait que la fabrication et l'assemblage sont décidés en anticipant la demande des clients qui seront servis par un prélèvement sur le stock des produits finis.

8. CRITIQUE DE PRINCIPALES SOURCES UTILISEES.

- les ouvrages nous ont aidé à trouver les théories relatives à la gestion de stock et à la gestion de production ;

- la SNCC : à travers les rapports annuels de la production des chaînes et les carnets historiques, nous avons obtenu des éléments qui ont contribué à appréhender l'impact de la gestion de stock sur la réparation des locomotives.

Ces sources nous ont été de très grande utilité mais nous avons eu des difficultés à déterminer les coûts réels de réparations effectuées sur les locomotives suite au temps imparti et au volume des interventions et des travaux effectués.

CHAPITRE I :

PRESENTATION DU CHAMP D'INVESTIGATION : S.N.C.C

INTRODUCTION.

Ce chapitre aura deux sections, la première va présenter toute l'entreprise, c'est-à-dire la SNCC dans ses grandes lignes et la seconde aura à s'étendre sur les Ateliers Centraux (ATC en sigle).

SECTION I : LA S.N.C.C.

1.1. GENERALITES.

La Société Nationale des Chemins de fer du Congo, S.N.C.C en sigle, entreprise d'Etat à caractère industriel et commercial, est dotée de la personnalité juridique et a été créée par l'ordonnance loi n°074-027 du 02 décembre 1974. elle est régie par la loi cadre des entreprises n°079-002 du 06 janvier 1978 portant disposition générale applicable aux entreprises publiques, et par l'ordonnance loi n°78-207 du 05 mai 1978 portant les statuts de la société.

1.2. OBJET SOCIAL.

- L'exploitation des ports et l'exploitation de tous les services connexes ou accessoires aux activités citées ci-haut.

1.3. STRUCTURE ADMINISTRATIVE.

- Elabore la politique générale de l'entreprise et sur les grandes décisions stratégiques ou administratives à recommander au comité de gestion ;

- Prend sans réserve des autorités aux approbations requises, toute décision concernant les opérations d'acquisition, de vente, de prise de participation, les transactions, les cessions et en général tous les actes nécessaires à la réalisation de l'objet social de la société ;

Il a pour rôle de veiller à l'exécution des décisions et politique du conseil d'administration :

- en assurant dans la limite des pouvoirs, lui délégué, la gestion des affaires courantes de la société ;

- en s'assurant de la préparation des comptes économiques et financiers de l'entreprise ;

Elle doit répartir les objectifs poursuivis et élaborés par le conseil d'administration et le comité de gestion, entre les différentes directions.

Elles participent à la définition des objectifs et à l'élaboration de la politique et de la stratégie de l'entreprise, ensuite répercuter les directives données par la direction générale. Ainsi, chaque direction doit :

- Coordonner et contrôler les activités de toutes les entités sous sa dépendance ;

- Déterminer ensuite, en tenant compte des objectifs globaux définis par la direction générale, les objectifs spécifiques à sa direction ;

- Analyser les rapports périodiques des entités sous son autorité afin d'en faire une synthèse à la direction générale.

Il joue le rôle de traduire les objectifs en actions exécutables par les divisions, sous - divisions et services autonomes. Le département définit et organise les moyens matériels, financiers et humains nécessaires pour atteindre les objectifs. Ensuite, le département définit les méthodes et procédures à appliquer et rend compte de sa gestion à la hiérarchie.

Elles analysent les objectifs leurs assignés, pour le mener à bien ; en définissant et en planifiant les actions, en répartissant les moyens mis à leur disposition en suivant les procédures définies par le département.

Il a pour rôle d'exécuter les procédures définies par la hiérarchie. Il coordonne et contrôle l'exécution des travaux par ses collaborateurs. Il établit les rapports à l'attention de la hiérarchie.

1.4. STRUCTURE HORIZONTALE.

Elle a pour rôle d'assister la direction générale dans la politique en matière de transport et vente des services. C'est-à-dire le volet commercial. La direction de contrôle général (DCOG), la division de contrôle de gestion et le département d'audit interne dépendent de la direction d'exploitation.

Elle regroupe en son sein le matériel, la voie, l'électricité et la télécommunication.

Elle s'occupe de la politique financière de la SNCC, de la solvabilité, de l'état de la trésorerie. Elle négocie avec les bailleurs de fonds et veille à la définition claire et précise des procédures financières et à leur stricte application.

Elle assiste la direction générale dans l'élaboration des stratégies et politiques en matière de gestion des ressources humaines.

Elle assiste la direction générale dans la définition de la politique et de la stratégie en matière de développement de l'entreprise et de la conversion du personnel.

- assister la direction générale dans l'élaboration de la stratégie et de la politique en matière de :

- Veille au respect des commandes et au suivi de l'acheminement des articles proposés par les utilisateurs ;

- Rendre compte de la gestion, à la direction générale dont il dépend directement.

1.5. ORGANIGRAMME DE LA SNCC.

SECTION II : LES ATELIERS CENTRAUX (ATC).

2.1. INTRODUCTION.

La direction technique a pour vocation ; mettre à la disposition de l'exploitation le matériel dont elle a besoin pour réaliser son plan de trafic. Elle a sous sa dépendance fonctionnelle et hiérarchique :

- le département électricité et télécommunication, la sous - division sécurité du travail (SETRA).

2.2. PRESENTATION DES ATC.

Le département des Ateliers Centraux intervient en complément de ce que fait le département du matériel ; la grande maintenance. Ainsi, tout ce qui est entretien consistant à la révision, la grande maintenance, la rénovation, la réhabilitation doit se faire aux ATC. Une fois mis au point, le matériel est mis à la disposition de l'exploitation par l'interface du département de matériel.

Elle s'occupe du matériel de traction diesel, du matériel et des engins divers. Ainsi les grands travaux sur les locomotives de ligne et de manoeuvre, les engins de la voie (tracteurs, auto - draisines, groupe pompe - soudure, compresseurs) sont effectués.

Elle s'occupe de tout ce qui est lié au matériel tracté : wagons, voitures à voyageurs et tout ce qui est construction métallique, c'est-à-dire machines outils, ainsi que l'outillage tant pour la fabrication que pour l'entretien.

Située à 120 km de Lubumbashi, elle s'occupe de la réparation et la maintenance des locomotives électriques.

2.3. STRUCTURE DES ATELIERS TRACTION DIESEL (AT.TD).

Comme notre travail est axé sur la production des locomotives, nous nous attarderons un peu sur le service production. En effet, il est constitué de quatre ateliers : atelier moteur, atelier mécanique, atelier électrique et atelier locomotives.

- L'atelier moteur s'occupe de la révision et grands travaux devant se faire sur les moteurs (diesel et essence), pompe à vide et compresseur, ainsi que les pompes d'injection, turbo, etc.

- L'atelier mécanique s'occupe des machines - outils (fabrication), bogies, pneumatiques ;

- L'atelier électrique s'occupe de tous les organes électriques en réparation ;

- L'atelier locomotives s'occupe du montage de tous les organes sur châssis, de la mise en train. Ainsi, tous les autres ateliers fournissent à l'atelier locomotives, qui teste la fiabilité de tous ces organes.

CHAPITRE II : THEORISATION : GESTION DE STOCK ET GESTION DE LA PRODUCTION.

II.1. ANALYSE DE LA GESTION DE STOCK.

II.1.1. UTILITE ET INCONVENIENTS DU STOCK

Le stock sert à éviter la pénurie. Il joue un rôle régulateur et permet à l'entreprise :

- d'assurer une consommation régulière d'un produit bien que sa production soit irrégulière ;

- de bénéficier des conditions avantageuses de prix unitaire en achetant par grande quantité ;

- à la présentation d'invendus, qui immobilisent une part plus ou moins grande de la trésorerie, sans aucun profit ;

- au risque de rupture (pour un commerçant, manque à la vente et perte possible de clientèle ; pour un industriel, production interrompue) ;

- à la nécessité de le protéger (vol, intempéries, feu, etc.) qui occasionne des coûts de stockage.

II.1.2. LES POLITIQUES DE GESTION DE STOCK.

Les politiques de gestion de stock visent à répondre aux questions ci-après :

La réponse à cette question est différente suivant la politique de gestion adoptée :

- en gestion de stock par point de commande l'approvisionnement du stock est déclenché lorsque l'on observe que le stock descend en dessous d'un niveau S, le point de commande ;

- en gestion calendaire, l'approvisionnement du stock est déclenché à intervalles réguliers T, par exemple, chaque jour ou chaque semaine ou chaque mois ;

- en gestion calendaire conditionnelle, l'approvisionnement du stock est déclenché à intervalles réguliers T, mais uniquement lorsque l'on observe que le stock descend en dessous d'un niveau S, le point de commande.

La réponse à la question dépend également du type de gestion de stock appliquée :

- en cas de gestion par point de commande, on commande une quantité fixe, notée « q » est appelée quantité économique de commande. Sa détermination résulte d'un calcul d'optimisation ;

- en cas de gestion calendaire de stock, la quantité commandée est égale à la différence entre le stock résiduel observé R et S, le niveau de recomplètement du stock, c'est-à-dire le niveau voulu du stock en début de période T.

- la politique de gestion calendaire des stocks, notée (T, S) avec T l'intervalle entre deux commandes et S, le niveau de recomplètement du stock ;

- la politique de gestion par point de commande, quantité économique de commande, notée (q, S) avec q, la quantité économique à commander régulièrement et S le point de commande qui déclenche l'approvisionnement du stock.

II.1.3. COUTS ASSOCIES AUX STOCKS.

Un stock est constitué pour satisfaire une demande future. En cas de demande aléatoire, il peut y avoir non coïncidence entre la demande et le stock.

- les coûts de détention d'un article en stock durant une certaine période en fonction des conditions financières d'acquisition et des éventuelles conditions de reprise.

- Les coûts de stockage qui sont les dépenses de logistique, de conservation du stock

Il y a rupture lorsque la demande excède le stock existant. Les conséquences de cette rupture sont différentes selon que la demande est interne (le produit stocké est demandé par une autre entité intérieure à l'entreprise) ou externe (le produit est destiné à la vente).

En cas de demande externe, la demande non satisfaite peut être perdue ou reportée :

- Demande perdue (on parle de ventes manquées) le coût de rupture est le manque à gagner de la non fourniture d'une unité du produit, généralement la marge bénéficière sur cet article ;

- Demande reportée (on parle de ventes différées) le coût de rupture n'inclut pas la marge car la vente sera réalisée plus tard. Ce coût de rupture est le coût administratif d'ouverture d'un dossier de prise de commande et éventuellement un coût commercial.

En cas de demande interne, on parle plus de stock de distribution, mais bien de stock de fabrication. Dans ce cas, la rupture entraîne un chômage technique des postes en aval. Ce coût peut être très important dans une chaîne d'assemblage travaillant en juste à temps.

- En cas de stock de fabrication, le coût de commande est le coût de lancement de la production. Normalement ce coût est indépendant de la quantité fabriquée ;

- En cas de stock d'approvisionnement le coût de commande est le coût administratif de gestion de la commande : établissement d'un bordereau, contrôle de livraison, liquidation comptable.

II.1.4. LA GESTION CALENDAIRE DE STOCK.

On parle de gestion calendaire de stock lorsque l'intervalle entre deux reconstitutions du stock est fixé. On appelle cet intervalle la période de révision calendaire, elle est notée T et S est la variable de commande du système qui est aussi le niveau initial du stock ou niveau de recomplètement du stock.

C'est quand il n'y a pas de report possible des invendus aux périodes suivantes. Le problème est de trouver le niveau du stock initial S qui est ici la variable de commande. En effet, la période de révision calendaire, c'est-à-dire l'intervalle entre deux approvisionnements, notée T est généralement fixé par la nature de l'approvisionnement. Ainsi, S sera déterminé de manière à minimiser :

Après analyse, il apparaît que le stock optimal S₀ est celui pour lequel le coût de gestion C(S) est inférieur à celui des stocks immédiatement inférieur ou supérieur. Ainsi, la diminution de rupture moyenne Ir(S) occasionnée par une augmentation d'une unité du stock initial à partir de S est égale à la probabilité que la demande soit strictement supérieur ou égale au stock initial S.

Qui peut s'interpréter en disant que le stock moyen résiduel Ip(S) est égal au stock de départ S diminué de la demande moyenne satisfaite (

- Ir(S)). En effet si

est bien la demande moyenne exprimée, il faut tenir compte de Ir(S), la rupture moyenne pour en déduire la demande moyenne satisfaite.

La conséquence de la relation (2.3) est que l'on peut exprimer le coût total C(S) en fonction du seul coût de rupture Ir :

Ainsi, c'est (3.4) qui doit être minimisé pour trouver S₀ avec les conditions d'optimalité suivantes :

On parle de stocks à rotation nulle lorsque les invendus d'une période seront vendus aux périodes suivantes ; ici la commande à passer pour un approvisionnement en début de période n'est plus fixe. Deux cas sont possibles :

- Il reste un stock résiduel positif ; dans ce cas, on demande la différence entre S et le stock résiduel ;

- Le stock résiduel est nul ; dans ce cas on demande S augmenté des demandes non satisfaites de la période précédentes qui ont pu être reportées.

Par des calculs analogues à ceux du cas de la rotation nulle, on détermine finalement le niveau optimal de recomplètement. S₀ par la formule suivante :

II.1.5. LA GESTION PAR POINT DE COMMANDE.

- un montant de commande constant ; cette quantité économique de commande sera notée « q » ;

- une périodicité de commande variable (lorsqu'on est en univers aléatoire) ; on commande lorsque le stock passe en dessous du point de commande « S »

- quelle quantité « q » à commander périodiquement pour que le coût annuel moyen soit minimum ?

Répondre à la première question équivaut à trouver le point de commande tel que : S = D.L (2.9)

Répondre à la seconde question équivaut à déterminer la quantité optimale par la formule de WILSON :

(2.10)

La fonction de coût à minimiser fait intervenir les trois variables d'état qui sont : Ic, Ip, et Ir

Sachant que dans l'expression (2.8), le nombre moyen de commande dépend essentiellement de la quantité commandée « q » tandis que le nombre moyen de rupture dépend essentiellement du point de commande S. on peut donc réécrire cette expression comme suit :

On voit que le terme qui lie le problème en la variable « q » et le problème en la variable «S» est le stock moyen possédé Ip qui dépend à la fois de « q » et de « S ». on ne déterminera une solution approchée en séparant le problème à deux variables en deux problèmes à une variable de la manière suivante ; le principe pour obtenir cette solution approchée est de résoudre indépendamment les deux problèmes suivants :

- la détermination de la quantité économique « q » en arbitrant entre le coût de commande et le coût de possession à partir de la demande moyenne comme si on était en univers certain.

- La détermination du point de commande S en arbitrant entre le coût de rupture et le coût de possession en utilisant la gestion calendaire pendant le délai d'obtention L, en retenant comme S le niveau de recomplètement optimal.

Le problème de la détermination de la quantité économique de commande n'est rien d'autre que le problème étudié en univers certain si l'on remplace la demande annuelle certaine par la demande annuelle moyenne : D = u

Le problème de la détermination du point de commande « S » est quant à lui résolu en prenant pour point « S » le niveau de recomplètement qui minimise le coût d'une gestion calendaire durant le délai d'obtention L :

II.2. GESTION DE LA PRODUCTION.

II.2.1. DEFINITION.

L'objectif est d'optimiser le processus de valeur ajoutée en améliorant de manière continue les flux allant des fournisseurs aux clients.

L'ensemble de ces activités doit être réalisé dans le respect des procédures établies (implicitement ou explicitement) par l'entreprise et tenir compte à la fois de la quantité de ses produits ou service mais aussi de la sécurité de ses salariés ou de son environnement.

II.2.2. ACTIVITE ET PROCESSUS.

- homogènes du point de vue de leurs comportements de coûts et de performances :

Le processus est un ensemble d'activité inter - reliées qui sont mises en oeuvre pour réaliser un output global pour lequel il existe un client interne ou externe.

Afin d'atteindre les différents objectifs de l'analyse des activités, il est indispensable de rassembler un ensemble d'introduction sur chaque activité de façon à, d'une part, pouvoir établir leur coût et, d'autre part, les gérer de façon optimale. Il faut rassembler l'information relative aux caractéristiques suivantes :

Le contrôle des coûts s'exerce à travers la structure de responsabilité de l'entreprise. Il est donc essentiel de déterminer, pour chaque activité, le centre de responsabilité auquel elle est rattachée pour identifier la personne qui peut prendre les décisions de gestion relatives à l'activité.

Une gestion adéquate de l'activité et de ses performances, en termes de coût, qualité et délais suppose une compréhension de la place qu'elle occupe au sein d'un processus.

II.2.3. LA FONCTION DE PRODUCTION.

C'est une charge dont il est facile d'observer qu'elle a été encourue pour un objet de coût spécifique. Elle peut donc être affectée, sans aucune ambiguïté, à cet objet de coût

C'est une charge qui n'est pas associée spécifiquement à un objet de coût ; une charge peut aussi être indirecte parce qu'elle est soit impossible, soit extrêmement coûteuse dans la pratique.

La variabilité ou la fixité de charge dépend dans une grande mesure des opérations qui sont effectuées par l'entreprise.

Traditionnellement, un coût se définit comme une ressource sacrifiée ou à laquelle on renonce pour atteindre un but spécifique. Concrètement, il s'agit d'un montant monétaire qu'il faut payer pour acquérir un bien ou un service. Ainsi, le coût est défini par trois caractéristiques :

- le champ d'application du calcul ; moyen d'exploitation, un produit, un stade d'élaboration du produit, ...

- le contenu ; les charges retenues, en totalité ou en partie, pour une période donnée ;

- le moment du calcul ; antérieur (coût préétabli), a posteriori (coût constant), à la période considérée.

Actuellement, le coût peut se définir comme tout regroupement de charges comptables qu'il est pertinent d'opérer pour informer une prise de décision dans l'entreprise ou pour assurer le contrôle d'une partie ou l'ensemble de l'organisation. Il est à noter que l'objet de coût est tout élément pour lequel une mesure séparée du coût est jugée utile.

C'est le coût de la dernière unité produite, selon la théorie économique. Il sert de référence pour diminuer l'optimum de production qui correspond à un volume de production où le coût marginal est exactement égal au revenu marginal.

En comptabilité de gestion, le coût marginal représente l'augmentation ou la diminution du coût total de production lorsque le volume de production s'accroît ou se réduit d'une unité.

C'est le revenu provenant de la meilleure utilisation alternative possible d'une ressource ou d'un facteur rare auquel on renonce en affectant cette ressource ou ce facteur à un usage précis. Il est à noter que ce coût n'est pas enregistré en tant que tel dans la comptabilité de l'entreprise car il ne correspond à aucun moment à une dépense.

Le coût d'opportunité, même s'il n'apparaît pas dans la comptabilité, doit être pris en compte dans les décisions stratégiques comme celle de fabriquer soi-même ou de sous traiter la fabrication d'une partie ou de la totalité des composants d'un produit ou celle d'assurer soi-même ou d'externaliser un certain nombre d'activité de service.

Ce sont des coûts qui peuvent apparaître dans la comptabilité sous la forme d'étalements de charge comme, par exemple les amortissements d'une machine représentent la répartition de la charge liée à l'acquisition de la machine sur la durée de vie. Comme ils sont irréversibles, ils ne sont pas pertinents pour prendre une décision quant au choix entre plusieurs orientations alternatives car, quelque soit le choix, il s ne seront pas modifiés.

La notion de coûts cachés désigne les coûts qui ne sont pas repris dans les systèmes d'information de gestion de l'entreprise et, en particulier, dans le système d'information comptable. Ils sont générés par la nécessité de réguler certains dysfonctionnements qui apparaissent dans l'organisation. Un exemple est le coût induit par l'absentéisme ou par la mauvaise qualité des processus de fabrication.

La maîtrise des coûts cachés suppose l'identification de leurs facteurs de causalité, des inducteurs de coûts.

La notion de coûts contrôlables renvoie à la structure de responsabilités dans l'organisation. Un coût est dit contrôlable lorsqu'il est principalement dépendant de la décision du responsable hiérarchique d'un centre de responsabilité pendant l'horizon de temps considéré. Autrement dit, il est possible d'identifier clairement celui qui peut prendre des décisions qui affecteront le coût considéré.

Un coût est non contrôlable lorsqu'il s'impose à un responsable sans qu'il ne puisse avoir aucune action sur ce coût. Un exemple de coût non contrôlable est l'allocation arbitraire de frais généraux administratifs à des unités opérationnelles de production.

Le coût de fabrication des produits joints est appelé coût joint. Il s'agit du coût d'un processus de fabrication qui produit simultanément différents produits appelés produits joints. Ces derniers ne sont identifiables comme des produits séparés distincts qu'en cours ou à l'issue du processus de production et ils ont chacun une valeur de revente importante.

Le coût joint est le coût du processus de production commun à l'ensemble des produits jusqu'au moment où les différents produits deviennent clairement identifiables et séparables.

Le droit comptable limite strictement le type de charge qui peuvent être incluses dans le coût de revient des produits. Il n'autorise que les charges liées à la production. Les charges non imputables au coût des produits sont appelées coûts de période.

Les coûts variables sont des coûts qui dépendent du niveau de la production tandis que les coûts fixes c'est l'ensemble de frais qui doivent être couverts par l'entreprise quelque soit son état de production.

En comptabilité générale, ce terme désigne la valeur d'acquisition d'un élément d'actif lorsque le bien acquis a été fabriqué par l'entreprise elle-même.

En comptabilité analytique, il désigne le coût complet d'un produit au stade final (coût de distribution inclus).

Pour une unité de production, il faut une quantité bien définie « u » d'unités de travail (ouvriers ou heures de travail) et une quantité bien définie « v » d'unités de capital. Dans l'hypothèse de rendements d'échelle constants il en résulte que, pour produire une quantité Q, il faut u.Q heures de travail et v.Q machines. Les facteurs de production sont « complémentaires » utilisables dans une proportion strictement déterminée par les caractéristiques techniques.

Si on dispose de

heures de travail et de

machines, la production Q que l'on pourra obtenir sera :

v représente la quantité de capital (le nombre de machines) nécessaire à la production d'une certaine quantité de produit Q ; v est défini comme le coefficient de capital.

u représente la quantité de capital de travail (le nombre d'ouvriers) nécessaire à la production d'une certaine quantité de produit Q ; u est défini comme le coefficient d'utilisation de travail.

Il s'agit donc d'une fonction de production avec impossibilité de substitution entre facteurs. Il n'existe qu'une seule technique, qu'un seul rapport capital - travail qui permette le plein emploi de deux facteurs de production. Il s'agit du rapport :

En dehors de ce rapport particulier (en tirets sur le graphique), il y aura soit du chômage (L <

), soit une surcapacité de production (K <

)

Dans ce cas, il y a bien fixité des coefficients techniques ; il est également possible d'avoir plusieurs procédés techniques de fabrication, l'un de ces procédés ayant été choisi pour des raisons exogènes (contrainte de prix) détermine les coefficients techniques fixes en se basant strictement sur des raisons économiques et non sur des raisons techniques.

Si la droite de budget a une pente fixe parce que le rapport des prix des facteurs est lui-même rigide l'intensité capitalistique sera bloquée au niveau

en dépit des possibilités technique de substitution.

la fonction de production a une variable dans le cas de rendement d'échelle constants, l'équation générale Q = min (

) s'écrit :

D'où la représentation graphique : la production par tête « q » croît tant que le capital par tête n'a pas atteint la proportion optimale

; puis la production par tête n'augmente plus malgré l'accroissement de l'intensité capitalistique (impossibilité de substitution entre facteurs).

On remarquera que dans le cas de fonction de production à facteurs complémentaires, il n'est pas possible de définir les productivités marginales. La fonction n'est pas différentiable au point (

)

CHAPITRE III : ANALYSE DES REPARATIONS DES LOCOMOTIVES AUX ATELIERS CENTRAUX DE LA S.N.C.C.

III.1. PREVISION DES REPARATIONS.

La prévision est la détermination chiffrée ou non d'un phénomène, d'une grandeur ou d'un ensemble de grandeurs relatifs à une période future.

Ainsi, aux ateliers centraux, la prévision est élaborée en fonction du temps d'utilisation de la locomotive par l'exploitation et des avaries constatées. En fonction de ces deux critères, nous rencontrons les interventions suivantes :

- les grandes révisions (GR) : après 57.600 HM #177; 5%, c'est-à-dire la locomotives parcouru environ 1.200.000 km ce qui équivaut à plus ou moins 10 ans de fonctionnement, la locomotive est rappelée aux ateliers pour y subir une révision qui consiste au remplacement de toutes les pièces par des neuves.

- La révision mi - parcours (RMP) qui est conditionnée par l'état de fonctionnement de la locomotive et ceci exige souvent le remplacement de beaucoup d'organes.

- Les réparations accidentelles (RA) : elles sont effectuées lorsqu'un incident grave survient en parcours et qui nécessite le remplacement de certains organes qui sont défectueux ou qui ont subi des avaries. A ce niveau, ce n'est pas nécessaire d'utiliser de nouvelles pièces même celles de récupération ou reconditionnées peut être utilisé.

De tout ce qui précède, nous retiendrons que certains incidents ou pannes ne sont pas prévisibles tandis que d'autres interventions peuvent être programmées. De plus, les coûts sont élevés pour les grandes révisions à cause du remplacement des pièces anciennes par des neuves.

III.2. ORGANISATION DU TRAVAIL.

Les ateliers centraux en général et les ateliers traction diesel en particulier sont organisés en chaîne de révision ou de réparation de manière que chaque partie ou module de la locomotive est révisé dans une chaîne spécifique. A la fin de ces travaux, ces parties ou modules sont affectés dans une chaîne de montage de manière à remettre toutes les fonctionnalités de la locomotive opérationnelles.

Pour arriver à mieux réparer les locomotives, une organisation a été montée : ordonnancement, approvisionnement, révision, comptabilisation.

III.2.1. ORDONNANCEMENT.

C'est l'ensemble des procédures qui permettent de gérer un ensemble de commandes en respectant les délais de livraison, la contrainte du moindre coût dans des conditions de production données.

A l'entrée de la locomotive, une expertise est effectuée, laquelle permet de cibler les pièces susceptibles d'être remplacé. Ainsi, l'ordonnancement détermine le type d'intervention ou réparation qui sera effectuée et lance les commandes en fonction des expertises.

III.2.2. APPROVISIONNEMENT

En vertu de la notion sur la classification des pièces de rechange, un stock utile doit être maintenu pour les pièces de rechange stratégiques. S'il s'avère que cela est en rupture , un achat urgent doit être opéré en palliatif. Ce phénomène est à l'origine du non respect des délais des sorties des locomotives.

III.2.3. REVISION.

Lorsque ces pièces de rechange sont fournies dans les chaînes de révision, celles-ci procèdent au remplacement des pièces défectueuses par les pièces venant des approvisionnement. Mais, lorsqu'il y a possibilité de réparation, cela est effectué sans qu'aucun devis d'achat soit fait.

III.2.4. COMPTABILISATION.

Après l'exécution des travaux, des fiches de travaux sont établies reprenant les heures de prestation et les pièces de rechange utilisées. Ces fiches sont remises à la comptabilité pour l'évaluation des coûts et l'imputation des charges selon la nature de l'intervention.

Pour ce qui concerne les locomotives de la série 1300, la comptabilité analytique d'exploitation saisit les opérations dans les comptes que voici :

III.3. PRESENTATIONS DES DONNEES.

La réparation des locomotives série 1300 est tributaire de la réparation des organes constitutifs de la locomotive en général. Ceci n'est possible que lorsque les commandes lancées par le service d'ordonnancement sont servies.

TABLEAU N°1

SERIE 1300	2002		2003		2004		2005		2006		Cummule		Moyenne
SERIE 1300	Prévis°	Réalisat°	Prévis°	Réalisat°	Prévis°	Réalisat°	Prévis°	Réalisat°	Prévis°	Réalisat°	Prévis°	Réalisat°	Prévis°	Réalisat°
MOTEUR DIESEL	3	3	4	3	4	1	3	0	3	5	17	12	3	2
TURBO GE	17	13	15	19	14	13	14	15	14	17	74	77	15	15
REGULATEUR WW	16	28	16	23	16	30	16	20	16	16	80	117	16	23
REGULATEUR DE SURVITESSE	10	7	8	15	8	7	8	10	8	18	42	57	8	11
INJECTEUR GE	584	398	240	396	240	485	224	518	224	479	1512	2276	302	455
POMPE D'INJECTION	56	95	80	42	80	60	86	91	86	81	388	369	78	74
BLOC CYLINDRE	40	63	32	46	32	31	48	66	48	61	200	267	40	53
PAVC	13	16	16	21	16	24	16	28	16	19	77	108	15	22
GP	5	6	6	7		2	4	3	4	2	19	20	4	4
MTR	42	61	30	54	30	84	30	60	30	98	162	357	32	71
BOGIE	5	7	5	4	5	7	4	2	4	6	23	26	5	5
TRAIN DE ROUES	60	74	30	44	30	60	30	27	30	43	180	248	36	50
TRANSMISSION	3	6	7	7	7	5	7	4	7	8	31	30	6	6
VENTILATEUR	5	5	4	9	4	14	4	4	4	9	21	41	4	8
COMMUTATEUR TR (BKT)	3	2	4	2	4	2	4	2	4	5	19	13	4	3
INVERSEUR	2	3	4	2	4	1	4	2	4	2	18	10	4	2
ARMOIRE ELEC.	2	0	1	1	1	1	0	1	1	0	5	3	1	1

L'analyse de ce tableau démontre que les ateliers ne peuvent produire que deux locomotives en grande révision

Ordre	Numéro de locomotive	Type de réparation	Date d'entrée	Date de sortie	Durée séjour
1	1305	RA	15/12/01	28/06/02	6 mois
2	1320	RA	10/12/01	08/08/02	8 mois
3	1319	RA	14/02/02	03/10/02	8 mois
4	1306	RMP	17/03/02	30/10/02	7 mois
5	1322	RA	12/04/02	14/11/02	7 mois
6	1301	GR	14/05/02	27/06/03	1 mois
7	1344	RA	17/04/03	11/07/03	3 mois
8	1336	RMP	03/07/03	16/09/03	2 mois
9	1344	RA	09/11/03	22/11/03	10 jours
10	1335	GR	27/06/03	09/03/04	1an 3 mois
11	1306	RA	24/03/03	24/03/04	1an
12	1316	RA	15/01/04	10/05/04	4 mois
13	1312	RA	22/11/04	27/12/04	1 mois
14	1344	RA	29/09/04	31/12/04	3 mois
15	1362	RA	21/01/05	25/05/05	1 mois
16	1327	GR	26/11/05	17/02/06	3 mois
17	1301	RA	13/03/06	18/03/06	5 jours
18	1327	RA	15/03/06	08/04/06	1 mois
19	1365	RA	09/05/06	25/06/06	1 mois
20	1333	GR	31/12/05	27/06/06	6 mois
21	1362	RA	22/06/06	17/07/06	1 mois
22	1341	GR	14/12/99	20/09/06	6 ans
23	1331	RA	12/05/06	06/11/06	6 mois
24	1362	RA	23/08/06	01/12/06	4 mois
25	1308	RA	03/12/06	15/12/06	10 jours

III.4. CRITIQUE DES REALISATIONS.

- certains organes (régulateur ww, injecteurs GE, blocs cylindre, PAVC, MTR, trains de roues et ventilateurs) sont réparés et leur nombre est supérieur à la moyenne prévisionnelle. Ceci est une preuve que ces organes pour la plupart sont révisés avec des pièces de récupération. Ainsi les travaux de ce genre les coûts sont sous estimés car ne prenant en compte que la main d'oeuvre et d'autres organes ne peuvent pas être utilisé pendant une longue durée étant donné que le rendement de pièces de récupération est souvent faible.

- Les organes (moteur diesel, pompe d'injection, commutateur TR et inverseur) dont la moyenne de réparation est inférieure à la prévision par manque de pièces de rechange.

Le tableau n°2 fait ressortir les réalisations c'est-à-dire les locomotives qui ont été réparées aux ateliers de 2002 à 2006 en ce qui concerne la série 1300 soit 25 locomotives. Nous avons constaté qu'il y a eu :

Par ce constat nous voyons que les réparations accidentelles ont supplanté les autres interventions. Ceci a pour conséquence la consommation des pièces de rechange stratégiques. Ce phénomène engendre des problèmes pour la bonne gestion de stock des pièces de rechange stratégiques.

Nous constatons aussi que le temps de séjour de la locomotive dans les ateliers ne peut plus être maîtrisé. En fonction de ces réalisations, nous pouvons faire le graphique suivant :

Les réalisations de 2006 ont supplanté les autres sur le plan numérique donc ces réparations ont été rendues possible par la disponibilité des pièces de rechange. Ce fait a eu des répercussions sur le délai du séjour des locomotives pendant cette année.

En 2005, le niveau avait beaucoup diminué car il n'y a eu qu'une seule réalisation. Par ces réalisations nous constatons que la disponibilité des pièces de rechange a beaucoup d'impact sur la réalisation au mieux au délai de séjour des locomotives en réparation.

SUGGESTION.

Le trafic de la SNCC connaît d'énormes difficultés suites à la vétusté de la voie ferrée et l'insuffisance du matériel de traction. Ainsi le peu de matériel de traction existant doit être maintenu en état d'où l'importance des ateliers centraux.

Pour exécuter ses travaux les ateliers doivent être soutenu par la politique de réapprovisionnement en pièces de rechange stratégiques. Dans un contexte économique très complexe, il faut l'usage des méthodes aléatoires s'adaptant avec le temps.

- qu'une étude soit diligentée pour la remise en état des locomotives se trouvant au parc afin de faire une expertise sur base de laquelle, l'ordonnancement va lancer les commandes ;

- qu'une dotation spéciale soit accordée au département des approvisionnements pour qu'il puisse répondre aux besoins des ATC ;

- qu'une estimation correcte des coûts de réparation soit faite car les opérateurs sous estiment souvent le temps de prestation, la qualification de ceux qui exécutent les travaux sur les fiches de coûts ;

- que les pièces de rechange réparées ou de récupération qui sont utilisées soient revalorisées c'est-à-dire l'usage d'un indice correctionnel puisse aider au calcul de la valeur de ces pièces

CONCLUSION.

Nous voici au terme de notre mémoire dont l'intitulé est : « L'ANALYSE DE L'IMPACT DE LA GESTION DE STOCK DES PIECES DE RECHANGE STRATEGIQUES SUR LA REPARATION DES LOCOMOTIVES » hormis l'introduction générale et conclusion, cette étude est constituée de trois chapitres.

Dans ce travail, nous avons voulu démontrer l'influence de la gestion de stock des pièces de rechange sur les réparations qui sont effectuées dans les ateliers de la SNCC. Pour atteindre cet objectif, nous avons adopter un fil directeur, c'est-à-dire la problématique, qui s'est articulée autour de deux questions majeures :

- comment s'effectue la réparation des locomotives aux ateliers centraux de la SNCC ?

- comment la SNCC peut-elle atteindre un bon rendement lors de la réparation des locomotives diesel par une bonne gestion de stock ?

Nous avons limité notre analyse dans le temps en considérant cinq années c'est-à-dire de 2002 à 2006 et dans l'espace en prenant en compte les réparations qui sont effectuées seulement aux ateliers centraux de Lubumbashi et sur les locomotives de la série 1300.

Ainsi pour arriver à développer ce thème, les méthodes de recherche suivantes ont été utilisées ; méthode déductive, méthode historique et la méthode systématique ; ces dernières ont été soutenues par la technique documentaire et l'interview.

Au chapitre premier nous avons présenté le champ d'investigation qu'est la SNCC sur le plan global et les ateliers centraux sur le plan restreint étant donné que c'est là que les travaux de réparation des locomotives 1300 sont effectués.

Au deuxième chapitre nous avons développé des théories ayant trait à la gestion de stock et à la gestion de la production.

Au troisième chapitre nous avons analysé les réparations qui sont effectuées dans les ateliers de la SNCC. Nous avons constaté que les délais de séjour ne sont pas respecté car certaines locomotives sont réparées après plusieurs mois.

Etant donné que la SNCC est confrontée à des difficultés de trésorerie et de gestion, son matériel vétuste éprouve aussi des problèmes d'entretien et de réparation.

Cette situation générale de l'entreprise a une incidence sur la constitution de stock en pièces de rechange stratégique. Ainsi le délai de disponibilisation a un impact sensible sur le temps de réparation aux ateliers centraux.

Dans une telle conjoncture, l'usage des méthodes aléatoires s'impose et des dotations ponctuelles et palliatives doivent être attribué aux approvisionnements afin d'éviter les ruptures de stock qui ont des répercussions sur le trafic et la rentabilité de l'entreprise.

L'analyse des réalisations démontre que les prévisions ne sont plus respectées, les locomotives ne durent plus à l'exploitation suite au manque de pièces de rechange et les conditions d'utilisation (voie ferrée et conduite) sont déplorables étant donné que le personnel n'est pas motivé.

Dans une telle complexité la SNCC devrait subir une thérapeutique capable de la relever.

Nous avons osé mener cette étude mais nous ne pouvons prétendre avoir circoncis tous les aspects du problème ainsi ce travail reste ouvert à tous les critiques afin d'y porter des améliorations.

BIBLIOGRAPHIE.

TABLE DES MATIERES.

* ¹ KALENGA KYAVO, Essai d'élaboration d'une politique optimale de gestion de stock de carburant dans une entreprise, cas de la SNCC, L₂ SCOFI, 2003

* ² ILUNGA NKULU, La problématique de la gestion de stock des pièces de rechange et leur impact sur la vie d'une entreprise, G₄ SCOFI, 2004.

* ³ BUSHABU P. KUETE Raphaël, cous de méthode de recherche scientifique, L₁ SOFI, 2005

* ⁵ James, VAN FORME, Gestion et politique financière, Tome II, Dunod, Paris, 1973, p.

* ⁶ Michel MORIS, Comprendre la gestion des approvisionnements » éd. Pierre du bois et ces éditions d'organisation.

* ⁷ VERHLGT Alphonse P, Cours d'économie de l'entreprise, éd. Centre de Recherche Pédagogique, Kinshasa I, 1984, p.89.

Analyse critique de l'impact de la gestion de stock des pièces de rechange stratégiques sur la réparation des locomotives

EPIGRAPHE.

IN MEMORIUM.

DEDICACE.

AVANT - PROPOS.

INTRODUCTION.

1. INTERET ET CHOIX DU SUJET.

2. DELIMITATION DU SUJET.

3. ETAT DE LA QUESTION.

4. PROBLEMATIQUE.

5. HYPOTHESES.

6. METHODES ET TECHNIQUES DE RECHERCHE.

6.1. METHODES DE RECHERCHE.

6.2. TECHNIQUES DE RECHERCHE.

7. DEFINITION DES PRINCIPAUX CONCEPTS.

7.1. LA GESTION.

7.2. LE STOCK.

7.3. PIECE DE RECHANGE.

7.3.1. DEFINITION.

7.3.2. STOCK DES PIECES DE RECHANGE.

7.3.3. CLASSIFICATION DES PIECES DE RECHANGE.

7.4. LA REPARATION.

7.4.1. DEFINITION.

7.4.2. PRODUCTION.

8. CRITIQUE DE PRINCIPALES SOURCES UTILISEES.

CHAPITRE I :

PRESENTATION DU CHAMP D'INVESTIGATION : S.N.C.C

INTRODUCTION.

SECTION I : LA S.N.C.C.

1.1. GENERALITES.

1.2. OBJET SOCIAL.

1.3. STRUCTURE ADMINISTRATIVE.

1.4. STRUCTURE HORIZONTALE.

1.5. ORGANIGRAMME DE LA SNCC.

SECTION II : LES ATELIERS CENTRAUX (ATC).

2.1. INTRODUCTION.

2.2. PRESENTATION DES ATC.

2.3. STRUCTURE DES ATELIERS TRACTION DIESEL (AT.TD).

CHAPITRE II : THEORISATION : GESTION DE STOCK ET GESTION DE LA PRODUCTION.

II.1. ANALYSE DE LA GESTION DE STOCK.

II.1.1. UTILITE ET INCONVENIENTS DU STOCK

II.1.2. LES POLITIQUES DE GESTION DE STOCK.

II.1.3. COUTS ASSOCIES AUX STOCKS.

II.1.4. LA GESTION CALENDAIRE DE STOCK.

II.1.5. LA GESTION PAR POINT DE COMMANDE.

II.2. GESTION DE LA PRODUCTION.

II.2.1. DEFINITION.

II.2.2. ACTIVITE ET PROCESSUS.

II.2.3. LA FONCTION DE PRODUCTION.

CHAPITRE III : ANALYSE DES REPARATIONS DES LOCOMOTIVES AUX ATELIERS CENTRAUX DE LA S.N.C.C.

III.1. PREVISION DES REPARATIONS.

III.2. ORGANISATION DU TRAVAIL.

III.2.1. ORDONNANCEMENT.

III.2.2. APPROVISIONNEMENT

III.2.3. REVISION.

III.2.4. COMPTABILISATION.

III.3. PRESENTATIONS DES DONNEES.

TABLEAU N°1

Prévis°

III.4. CRITIQUE DES REALISATIONS.

SUGGESTION.

CONCLUSION.

BIBLIOGRAPHIE.

TABLE DES MATIERES.