Memoire Online - Le recrutement, la formation et la rémunération du personnel dans une entreprise publique. Cas de l'Office National des Transports(ONATRA )en RDC

LE RECRUTEMENT, LA FORMATION ET LA RÉMUNÉRATION DU PERSONNEL DANS UNE ENTREPRISE PUBLIQUE

Mémoire présenté en vue de l'obtention du grade de licencié en Administration des Affaires

EPIGRAPHE

DEDICACE

A mon oncle BOUKU BOKINDJI Jules et sa femme BASELE BOKOMBE Véronique, pour tant d'amour et de sacrifice consentis à mon égard ;

Aux membres de ma famille : BOFUKI Willy et sa femme Pasi, BOTAMBA Justin et sa femme NKUFI Nelly, BOUKU Ivon, ETOMBO Sisca, Amida, Corinne, Stephie, Chriss, Christian, David, Brenda, Lordine, Jéremi, Jaelle, Gaelle, Aimé, Rufin, Nesmy, Gael, Tresor, Jolie, BONGWALA Dieudonné et sa femme Félicité, et à toute la famille LOKOFO,... ;

A vous aussi mes amis : KONDE Fabrice, KAZADI trésor, MPUNGULA Djana, MWANZA Erick, Guélor, Freddy, Judé, Erick, EGBENDE Christian, MUKENYI Ariel, Olivier, François, ELONGO Dénis, MAKUTA, MUKADI Junior, KABEYA Julio, FALANGA Clara, NTUA Frize, MI YANG, DIAMBOTE Ange, BANZE Fanfan, MANGANA Arsène, Hugo, Anelka NSIMBA SOKI, Flave,... ;

AVANT PROPOS

Conformément au programme de l'enseignement supérieur et universitaire, tout étudiant est tenu de rédiger un travail à la fin de chaque cycle pour lui permettre d'évaluer ses capacités acquises tout au long de sa formation.

Pour répondre à cette exigence, nous avons réalisé, aux prix d'énormes sacrifices, ce travail de mémoire qui retiendra, nous l'espérons, l'attention de nos lecteurs et servira aux générations futures.

La réalisation de ce travail a bénéficié du concours d'un grand nombre de personnes que nous tenons à remercier. Nos remerciements s'adressent tout d'abord à DIEU Tout Puissant, pour toutes les merveilles et bénédictions accomplies dans notre humble existence.

Nous remercions également le corps académique et scientifique de l'Université Protestante au Congo dont les enseignements nous ont aidé à maîtriser le programme de notre second cycle d'études universitaires.

Nos remerciements vont plus spécialement au professeur Patrick BAKENGELA Shamba qui a bien voulu disposer de son temps pour diriger ce travail en dépit de ses multiples occupations. Ses remarques et suggestions nous ont permis de mener à bien ce travail. Nous ne pouvons oublier de rendre les hommages à l'assistant Michel MANANGAMA pour ses orientations scientifiques dans ce domaine.

Nos pensées vont ensuite aux autorités de l'Office National des Transports (ONATRA) pour avoir accepté de nous livrer certaines informations utiles à la rédaction de ce travail. Leurs soutiens matériel, moral ainsi que leurs encouragements, nous ont été utiles dans la réalisation de ce travail.

Nos remerciements vont enfin à tous ceux qui constituent notre entourage quotidien, qui ont empreint notre personnalité des semences diverses et nous ont permis de gérer les contradictions apparentes au nom d'un monde tout aussi complexe. Il s'agit de : Acha MOMBETA, Israél, Bruce, Richard, Gloire, Papi, Giresse, Jerry, Mak NGUBI, Michaux BAFIBA, Marius, Prince, Dédé MAKOSO, Jean paul, Joyce, Marline, Papi BIAYI, laeticia, Abdul YANAPE, Mamie EGBENDE, Crépine, Jenny, Annette, Nancy, Bélinda, Clotilde, Sandra, Bopol, Lenzo, Bob, Christelle, Micha,...

Nous profitons de cette occasion pour exprimer notre gratitude aux familles BONGWALAB ET EGBENDE.

Que toutes les personnes citées ci haut trouvent à travers ce travail l'expression de notre profonde gratitude.

INTRODUCTION

I. Choix et Intérêt du sujet

Au terme de nos études de deuxième cycle universitaire en Administration des Affaires, trois raisons nous ont poussé à étudier la Gestion des Ressources Humaines dans les entreprises publiques congolaises.

D'abord, c'est la possibilité d'affirmer que la gestion des ressources humaines ne se donne pas comme but initial de gérer des individus. Sa finalité première est simplement de chercher à obtenir la meilleure adéquation possible entre les besoins d'une organisation et ses ressources.

Ensuite, l'entreprise de manière générale n'est pas une oeuvre philanthropique. Elle naît justement dans le but de pouvoir remplir une mission particulière et aussi se maintenir dans la communauté.

Enfin, c'est la possibilité de confronter, à la réalité du monde professionnel, toutes nos connaissances théoriques acquises tout au long de notre parcours universitaire.

Le choix de ce sujet se justifie par le fait que les conclusions et les suggestions auxquelles nous allons aboutir pourront aider les responsables de l'entreprise publique étudiée à tirer des leçons sur la manière de bien gérer les ressources humaines. Une gestion efficace de toute entreprise publique, pensons-nous, contribue au bien-être de la population.

Nous allons nous intéresser à l'étude du cas d'une entreprise publique congolaise, dénommée : « Office National des Transports » (ONATRA).

II. Problématique

Les questions ayant traits à la gestion des ressources humaines sont parmi les aspects les plus difficiles à traiter et à mettre en oeuvre pour les gestionnaires d'entreprise.

J.R ISSAFO^1(*) nous montre que les dirigeants d'entreprises, qui se veulent plus performants, ont intégré les ressources humaines dans leurs stratégies et leurs prévisions de croissance. Ainsi, les ressources humaines dans l'entreprise méritent donc une attention toute particulière, parce qu'elles en constituent l'essentiel du noyau dur, c'est-à-dire l'investissement le plus important.

Le professeur BAKENGELA^2(*) soutient cette même idée en montrant que les ressources humaines, en tant que capital immatériel valorisable, sont la première richesse de l'entreprise. Elles contribuent à augmenter la compétitivité de l'entreprise, seule garante de sa pérennité et de sa croissance. Il affirme également que sans une bonne gestion des ressources humaines, il est impossible de créer les richesses nouvelles, de rendre efficaces les énergies des individus et de les transformer en réalisations utiles et efficaces.

En nous intéressant aux entreprises publiques au Congo, nous constatons qu'elles constituent, en effet, l'un des secteurs vitaux pour l'économie nationale. Elles détiennent l'infrastructure de base pour le développement économique et social du pays^3(*).

Cependant, les entreprises en République Démocratique du Congo ont évolué avec plusieurs réformes. À titre d'exemple nous pouvons citer la politique de Zaïrianisation où la gestion des entreprises étaient transférées aux nationaux ; la politique de radicalisation où la gestion des entreprises se faisaient par les mandataires de l'État ; la politique de rétrocession où l'État associait les anciens propriétaires à la gestion de leurs anciennes propres affaires.

Les études menées par les experts sur l'avenir des entreprises du portefeuille en RDC montrent que ces entreprises sont toujours peu performantes^4(*).

· Est-ce que le recrutement, la formation et la rémunération du personnel peuvent expliquer les multiples revendications des travailleurs des entreprises publiques ?

· Y a-t-il une amélioration dans l'évolution des rémunérations des travailleurs dans l'entreprise publique étudiée pouvant nous donner une lecture différente des mouvements de revendications des travailleurs ?

· Est-ce que la part de la contribution des travailleurs à la production générale s'améliore ?

III. Hypothèse

Il ne suffit pas, pour une entreprise, d'établir de bonnes structures en son sein et d'avoir des gros moyens matériels et financiers pour atteindre ses objectifs. Il faudrait aussi que la gestion des ressources humaines soit planifiée. Cette planification concerne la formation, le recrutement, la rémunération, la mise à la retraite, le remplacement et l'allègement des effectifs, ...

Une entreprise qui possède et respecte la planification du personnel a l'un des atouts pour être efficace.

Les entreprises publiques possèdent chacune une convention collective qui est une sorte de ligne de conduite que chaque acteur dans l'entreprise se doit de respecter. Et cette convention nous renseigne sur la manière dont doit se dérouler le recrutement, la formation et la rémunération.

Et si malgré la présence de la convention collective les agents grognent, cela signifierait qu'il y a un problème dans la pratique. Dans le cadre de ce travail, nous avançons l'idée selon laquelle les multiples revendications des travailleurs de l'ONATRA trouvent leurs explications dans les différentes politiques de recrutement, de formation et de rémunération.

L'ONATRA est l'objet de plusieurs mouvements de grève depuis quelques années. A titre d'exemple, le journal « Kongo times » fait part, dans son édition du 25 août 2006, des mouvements des grèves des agents de l'ONATRA notamment à Kinshasa et à Matadi. Actuellement, soit en juillet 2009, plusieurs médias annoncent que les travailleurs de l'ONATRA sont en grève.

Pour notre part, si un agent perçoit régulièrement son salaire et tous les avantages liés à son salaire, il peut donner le meilleur de lui-même et fournir un bon rendement dans son entreprise. Mais la situation de grève que connaissent souvent les travailleurs de l'ONATRA nous pousse à dire qu'il n'y a pas d'amélioration des conditions de travail et des rémunérations dans cette entreprise.

Cette situation pousse les travailleurs à baisser la production générale de l'entreprise c'est-à-dire à peu s'impliquer dans la production globale.

En effet, l'hypothèse étant synonyme de supposition quasi fondée, elle fait appel à l'usage des méthodes et techniques appropriées pour se confirmer ou se faire rejeter.

IV. Méthodes et Techniques du travail

Tout travail scientifique requiert une méthodologie adéquate et objective pour approfondir les connaissances sur un thème de la recherche. MULUMBATI Ngasha définit la méthode comme l'ensemble des démarches que suit l'esprit pour découvrir et démontrer la vérité^5(*).

Au sens philosophique, la méthode est l'ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les démontre et les vérifie^6(*).

De ce qui précède, nous retenons que la méthode demeure un chemin et un processus rationnel pour atteindre un objectif défini.

· la méthode historique qui va nous permettre de comprendre comment est géré le personnel dans une entreprise publique pendant la période retenue ;

· La méthode systémique qui va nous aider à comprendre la relation réciproque qu'il y a entre les ressources humaines et d'autres ressources ;

· La méthode statistique qui va nous permettre de traiter les données chiffrées au moyen de quelques regroupements facilitant une meilleure lecture.

Cependant, toute méthode est toujours accompagnée de ses outils. Ainsi, la technique est un moyen utilisé pour la collecte des données.

L'utilisation des techniques de recherche est très importante parce qu'elle permet de collecter des données à soumettre à l'analyse, à l'exploitation, à la description et à l'interprétation.

La technique implique l'utilisation d'outils, d'instruments, des machines, des gestes ou étapes comportant des procédés opératoires rigoureux, définis, transmissibles, susceptibles d'être appliqués à nouveau dans les mêmes conditions, adaptés au genre de problème et des phénomènes en cause^7(*).

· La technique documentaire qui va nous aider à lire des documents et ouvrages susceptibles de nous aider à aborder les définitions des concepts et les généralités sur la gestion des ressources humaines ;

· La technique d'interview qui va nous aider à recueillir certains renseignements sur la gestion des ressources humaines auprès des agents et responsables de l'entreprise publique étudiée ;

· La technique d'observation qui nous sera aussi d'une grande utilité à la rédaction de ce travail.

V. Délimitation spatio-temporelle du sujet

Pour des raisons de précision et de concision, notre travail couvre une période de 7 ans ; soit de la période allant de 2001 à 2007. Cette période a été choisie pour des raisons de disponibilités des données.

Sur le plan de la délimitation spatiale, notre étude n'a pas pu couvrir toutes les entreprises publiques de la RDC par défaut de moyens et de temps. Nous nous sommes limité à une seule entreprise publique, à savoir : l'Office National des Transports (ONATRA). Le choix de cette entreprise se justifie par la position qu'elle occupe. Compte tenu de sa taille, cette entreprise publique est capable d'offrir du travail à une bonne partie de la population congolaise.

VI. Canevas du travail

Outre l'introduction et la conclusion générale, nous avons subdivisé ce travail en deux parties. La première partie présente les concepts généraux sur les notions de base et comporte deux chapitres : le premier chapitre aborde les généralités sur la notion de Gestion des Ressources Humaines (GRH) alors que le second chapitre s'attarde sur la notion d'entreprise.

La deuxième partie intitulée Etude de cas comprend également deux chapitres. Le troisième chapitre présente l'entreprise publique « ONATRA » alors que le quatrième chapitre présente et analyse les données sur la GRH à l'ONATRA.

VII. Difficultés rencontrées

Pour rédiger ce travail, nous avons été confronté à plusieurs difficultés.

La première difficulté est celle d'obtenir tous les renseignements utiles et désirés. Et la seconde difficulté est l'attitude de méfiance de certaines autorités de l'ONATRA à nous livrer certaines informations demandées.

Dans tous les cas, nous nous sommes efforcé d'obtenir un maximum d'informations pour parvenir à rédiger ce travail.

I. PARTIE : PRESENTATION DES NOTIONS DE BASE.

Dans cette partie, nous allons aborder deux notions essentielles à travers deux chapitres. Dans le premier chapitre, nous présentons :

- La notion de gestion des ressources humaines (GRH) ; alors que le deuxième chapitre, nous exploitons la notion de l'entreprise.

CHAPITRE I. LA NOTION DE GRH

Dans ce chapitre nous aurons à définir le concept de gestion des ressources humaines, nous parlerons aussi du passage de la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines, du rôle de la fonction des ressources humaines et des domaines de la gestion des ressources humaines.

I.1. Définition de la GRH

La gestion des ressources humaines est l'ensemble des activités tendant à assurer dans l'entreprise ou les administrations, une participation efficiente de l'homme à ces institutions pour réaliser les objectifs. (^8(*))

Allan R. Cohen, dans son livre « MBA Management », définit la gestion des ressources humaines comme un mélange complexe de programme obéissant à une législation stricte, à des règles, des traditions et des pratiques stratégiques tendant à placer l'entreprise au plus haut niveau d'efficacité et d'innovation. (^9(*))

Quant à nous, la gestion des ressources humaines est considérée comme la gestion des hommes au travail. Et cette gestion ne se fait pas au hasard, il y a des règles et des pratiques stratégiques établies comme le dit Allan R. Cohen. Un respect de cette gestion peut conduire l'entreprise à l'efficacité.

I.2. Passage de la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines

Après avoir longtemps perpétué la confusion pendant plusieurs décennies sur le rôle exact du personnel d'une part, et nu par la volonté du modernisme et d'élucider ce terme d'autre part, les spécialistes de la gestion ont décidé de crever l'abcès. En quelques années, la fonction personnelle « s'est transformée en fonction ressource humaine ». (^10(*))

Le changement d'appellation selon J.M Peretti (* source) est un changement de perspective et de pratique. La conception traditionnelle du personnel perçu comme une source de coût qu'il faut minimiser laisse place à la conception du personnel considéré comme une ressource dont il faut optimiser l'utilisation.

C.H. BESSEYRE des HORTS note : la GRH est une vision contemporaine de la fonction, les femmes et les hommes de l'entreprise sont des ressources qu'il faut mobiliser, développer, sur lesquelles il faut investir. Ces ressources sont les premières ressources stratégiques de l'entreprise, la fonction même devient majeure et acquiert le statut de grande fonction stratégique. (^11(*))

Trois approches permettent d'aborder les ressources humaines de manière plus ou moins systémiques.

I.3.1. Au fur à mesure du cycle de vie du contrat de travail (12(*))

L'approche plus fréquemment rencontrée réside dans l'approche empirique de la gestion des ressources humaines au fur et à mesure des grandes phases du cycle de vie du contrat de travail.

Ceci permet d'aborder la relation de l'organisation avec sa collaboration, du recrutement à son départ de l'entreprise (retraite, licenciement, démission, ...).

Elle doit nécessairement être complétée par une vision collective au travers des processus que sont les relations sociales et syndicales, les systèmes d'informations, le contrôle de gestion sociale, etc.

I.3.2. L'approche de David ULRICH

Selon David ULRICH, la fonction des ressources humaines joue quatre rôles importants (^13(*)), à savoir :

Dans chacun de ces rôles, la fonction RH doit s'efforcer de créer de la valeur pour les employés, les investisseurs et les clients de l'entreprise.

I.3.2.1. L'expert administratif

Il oriente son action de façon opérationnelle. Son objectif est d'optimiser la gestion des tâches administratives et de contribuer ainsi au bon fonctionnement quotidien de l'entreprise. À ce titre, il s'efforce de fournir, auprès de ses clients internes, un service de qualité, pour un coût réduit. Cette orientation ne fait guère débat : agir comme opérationnel efficace dans l'administration du personnel est une mission très tôt confiée à la fonction.

La fonction RH mobilise des moyens humains et matériels ; elle doit avoir, comme les autres fonctions, une productivité exemplaire. Tel est l'essentiel de ce raisonnement.

I.3.2.2. Le champion des salariés

La fonction RH s'attache à améliorer les niveaux d'engagement et de compétence. Sa principale mission consiste à écouter les salariés et à répondre à leur besoin afin de maximiser leur contribution. Dans cette perspective, un lien implicite est fait entre la satisfaction des besoins des salariés, leur motivation et leur performance au travail.

La réalisation de cette mission constitue un enjeu de première importance dans les entreprises à fort capital intellectuel. Dans un contexte de limitation de l'évolution salariale, le maintien de la motivation des salariés apparaît souvent comme un véritable défi.

I.3.2.3. Le partenaire stratégique

La fonction RH doit tendre ses efforts vers la réalisation de la politique générale de son entreprise. Au niveau central, sur la base d'un diagnostic organisationnel, elle propose une stratégie fonctionnelle et des plans d'action. Sur le terrain, elle tente d'aligner les pratiques de GRH aux grandes orientations de l'entreprise.

I.3.2.4. L'agent de changement

La fonction RH apporte une contribution active à la transformation des organisations. Elle peut intervenir en amont pour vérifier la faisabilité du changement et identifier les conditions de succès (diagnostic), le préparer pour l'encourager et le diffuser.

I.3.3. L'approche de François STANKIEWICZ et François GEUZE (14(*))

Cette troisième approche est développée par François STANKIEWICZ (universitaire) et François GEUZE (professionnel des RH) dans leur ouvrage « Manager RH. Des concepts pour agir » (2007). Pour eux les RH ont quatre missions essentielles qui sont :

I.3.3.1. Construire l'organisation

Ce que l'on appelle le « marche du travail » sur lequel se déterminent les salaires ne ressemble pas à un marché boursier. Son fonctionnement est, en partie, « interne » à l'entreprise et dépend des procédures et de l'architecture (division verticale et horizontale du travail) construites par le manager RH.

I.3.3.2. Mobiliser l'organisation

Il ne suffit pas que les salariés possèdent les compétences requises. Encore faut-il qu'ils veuillent les utiliser. Cette volonté sera fonction de ce que leur offrira l'entreprise : une rémunération, des conditions de travail, des perspectives d'évolution, autant d'aspects qu'il appartient au manager RH de mettre en forme.

I.3.3.3. Doter l'organisation des compétences requises

Les compétences d'aujourd'hui seront ainsi obsolètes demain. Le recrutement, la formation, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences sont autant de moyens utilisables pour réaliser la transformation nécessaire des qualifications.

I.3.3.4. Réguler l'organisation

Les dysfonctionnements constituent le mode normal de fonctionnement des organisations que le manager doit cependant maîtriser pour éviter que leur expression ne menace la survie de l'entreprise. Il doit aussi en contrôler les effets externes sur le système social, c'est-à-dire assumer ce que l'on considère être la « responsabilité sociale » de l'entreprise.

Pour nous, la fonction des ressources humaines possède cinq rôles, à savoir :

a) Attirer vers l'organisation le nombre suffisant d'employés possédant les habilités requises et de l'expérience ;

d) Motiver et satisfaire le personnel par la rémunération tant financière que psychologique ;

I.4. Domaines de la GRH

La gestion des ressources humaines couvre de nombreux domaines, intervenant à tous les stades de la vie du travailleur dans l'organisation ; le recrutement, la gestion des carrières, la formation, l'évaluation des performances, la gestion des conflits, la concertation sociale, la motivation et l'implication du personnel, la communication, la satisfaction au travail, les conditions de travail. (^15(*))

En rapport avec le sujet de notre étude, nous allons nous attarder que sur le recrutement, la formation et la rémunération.

I.4.1. Le Recrutement

I.4.1.1. Définition

Le recrutement peut être défini comme un ensemble d'activités par lesquelles les gestionnaires informent à des personnes susceptibles de posséder les compétences requises qu'un poste est vacant (ou susceptibles de le devenir) dans leur organisation, et incitent ces personnes à offrir leurs services, c'est-à-dire à poser leur candidature. (^16(*))

La qualité d'un recrutement est le résultat de l'adéquation entre la personne recrutée et le poste à pouvoir.

I.4.1.2. Types de recrutement

Il sied de noter que le recrutement interne n'est envisageable que pour les entreprises déjà existantes et qui ont un personnel assez important.

Avant d'engager qui que ce soit à l'extérieur, il convient de rechercher attentivement et méthodiquement, parmi toutes les potentialités humaines que recèle l'entreprise, celle qui coïnciderait le mieux avec le profil du poste.

Ce type de recrutement illustre la boutade célèbre selon laquelle « lorsque l'on doit engager un directeur, c'est un manoeuvre qu'il faut recruter ». En effet, par le jeu normal des promotions individuelles, on pourrait donner satisfaction à une grande partie du personnel. (^17(*))

- La formation est largement sollicitée pour promouvoir ou adapter le candidat à son nouveau poste.

Non obstant les avantages dont peut bénéficier l'entreprise en matière d'adaptation du personnel interne recruté et de la réduction des coûts y afférent, le recrutement interne restreint l'apport du sang neuf, d'idées originales ou des nouvelles perspectives.

Si aucun candidat ne peut être trouvé au sein de l'entreprise, ou si les projets de développement de l'entreprise nécessitent une augmentation du personnel, on possède alors au recrutement externe. (^18(*))

Le recrutement externe apport du sang neuf dans l'entreprise mais c'est cher et long.

Les principales manières d'entrer en contact avec les candidats sont (^19(*)) :

- Les coopérations ou parrainage : on demande aux collaborateurs de l'entreprise de proposer des candidats qu'ils connaissent ;

- La rencontre directe avec les candidats : forums organisés par des universités ou par des groupements d'entreprises ;

I.4.1.3. Etapes du processus de recrutement

L'embauche d'un nouveau salarié passe par différentes étapes qui vont de la recherche de candidature à l'accueil du nouvel embauché dans l'entreprise.

J.L CORDON et J.P RAYBAUD donnent 11 étapes du processus de recrutement, tandis que J.M PERRETI en donne 10. Il y a lieu de noter que cette liste n'est pas limitative et aussi tous les recrutements ne comportent pas ces 11 ou 10 étapes. En voici les différentes étapes (10) selon J.M. PERRETI :

I.4.1.4. Le coût de recrutement

Tout au long du processus de recrutement plusieurs personnes de l'entreprise ou extérieure ont un rôle effectif et y consacrent du temps.

Les coûts directs sont engagés également. L'ensemble des coûts de recrutement comprend plusieurs aspects :

· Les coûts correspondant aux frais de fonctionnement administratifs des services recrutement.

I.4.2. La formation

Les programmes de formation sont extrêmement importants pour le personnel. La formation prépare les employés à s'adapter précisément aux exigences immédiates de leurs fonctions.

La formation est un domaine de la politique sociale de l'entreprise qui suscite de nombreuses attentes et mobilise des moyens importants. L'ensemble d'action de formation est inscrit dans un plan de formation. (^20(*))

I.4.2.1. Objectifs de la formation

La formation renforce les compétences acquises et développe de nouvelles aptitudes qui pourraient se révéler utiles à l'avenir.

I.4.2.2. Détermination des besoins en formation

La détermination des « besoins en formation » repose sur l'interrogation du personnel et sur celle du poste de travail. Selon A. ERALY l'enquête auprès du personnel permet d'appréhender les besoins qui ne ressortissent pas exclusivement du bon exercice de la fonction. (^22(*))

Cette détermination des besoins actuels doit être complétée par une évaluation des besoins prévisionnels de formation en fonction du plan et des profils de carrière.

I.4.2.3. Classification des besoins en formation

La politique de formation doit respecter quelques principes généraux assurant son efficacité (^23(*)) :

· Respecter les aspirations des travailleurs quant aux besoins quantitatifs (effectifs) et qualitatifs (évolution des postes délicats). Elle peut être effectuée sous différentes formes : tableau de bord regroupant divers chiffres relatifs aux coûts et aux résultats obtenus ; questionnaire de fin de stage pour les stagiaires ; évaluation différée des résultats dans le poste de travail.

I.4.3. La Rémunération

Par sa prééminence économique et sociale, la rémunération du travail est un fait de société ; elle concerne et conditionne, non seulement l'entreprise, mais pratiquement l'ensemble des activités d'un pays et de sa population. (^24(*))

I.4.3.1. Importance de la rémunération

Selon A. ERALY, la gestion de la rémunération est assurément un sujet important et même si certains auteurs comme HERZBERG ont pu contribuer, à faire croire le contraire. L'énumération seule de quelques raisons qui rendent la gestion de la rémunération importante devrait suffire à rétablir les faits dans leur juste perspective. (^25(*))

La gestion de la rémunération est un sujet qui concerne tout le monde. En effet, tout employeur fait face au problème de déterminer les salaires et autres conditions de travail des employés. (^26(*))

I.4.3.2. Définition de la rémunération

La rémunération est en somme le prix payé par l'employeur en contre partie du travail fourni par le travailleur ou d'une façon plus large c'est « toute somme ou tout avantage accordé à l'occasion du travail dans le cadre de l'entreprise ayant pris le travailleur en charge ». (^27(*))

Pour certains employés, le fait d'avoir un bon patron, un emploi intéressant ou de travailler dans un environnement physique agréable est un aspect important de la relation d'emploi pour eux, ces avantages psychologiques constituent une forme de rémunération. Pour d'autres évidemment, seul le salaire compte. (^28(*))

Quant à nous, la rémunération est l'ensemble en argent, en nature ou en espèce que l'employeur doit à son employé en vertu du contrat de travail ou des dispositions légales.

I.4.3.3. Objectifs de la rémunération

D'une manière générale, toute entreprise doit offrir à ses employés des conditions de rémunération qui lui permettent d'embaucher et de garder à son service la main d'oeuvre dont elle a besoin. En retour, tout dirigeant d'entreprise espère recevoir de la part de chacun des employés une condition dont la valeur sera au moins égale aux coûts engagés.

Les gestionnaires d'un programme de rémunération doivent mettre au point et ajuster continuellement un système capable d'aider l'entreprise à atteindre les objectifs suivants : (^29(*))

· Attirer et recruter des candidats répondants aux besoins de l'organisation ;

· Démontrer de la reconnaissance aux employés en leur versant une rétribution juste ;

I.4.3.4. Composants de la rémunération

L'article 7h du code du travail congolais nous donne les différents éléments de la rémunération : (^30(*))

· Les sommes payées par l'employeur pendant l'incapacité de travail et pendant la période avant et suivant l'accouchement.

· Les frais de voyage ainsi que les avantages accordés exclusivement en vue de faciliter au travailleur l'accomplissement de ses fonctions.

Conclusion partielle

Dans ce premier chapitre, nous avons abordé la notion de la gestion des ressources. Nous sommes partis de la définition de la GRH, en passant par son rôle et son évolution pour aboutir aux différents domaines de la GRH.

En ce qui concerne les domaines de la GRH, nous nous sommes attelés à ne parler en détail que du recrutement, de la formation et de la rémunération.

Étant donné que la GRH se déroule au sein de l'entreprise, nous allons, dans le chapitre suivant, présenter cette dernière notion.

CHAPITRE II. LA NOTION D'ENTREPRISE

Dans ce chapitre nous allons traiter de la définition, des formes d'entreprise. Une attention particulière sera apportée à l'entreprise publique et nous présenterons quelques éléments de spécificité de l'entreprise publique au Congo.

II.1. Définition d'entreprise

Il est très indispensable de souligner qu'en sciences humaines, il est souvent difficile qu'un concept ait une définition précise, exhaustive et univoque. C'est ainsi que différents auteurs donnent chacun une définition selon son domaine scientifique. Notre souci à cette étape est de chercher à nous mettre d'accord sur la définition de l'entreprise.

Il existe plusieurs définitions dans la littérature pour définir le concept « entreprise ». Nous nous intéressons à sept d'entre elles.

D'après le dictionnaire économique et financier, l'entreprise est une unité économique autonome, organisée pour la mise en oeuvre d'un ensemble de facteurs de production, en vue de produire des biens ou services sur le marché. (^31(*))

Le professeur VERLHUST définit l'entreprise comme une cellule active de l'économie dont le but est de satisfaire les besoins de la collectivité nationale et mondiale. La satisfaction des besoins implique bien entendu la production des biens et services. (^32(*))

Selon PAQUET, on entend par entreprise, au sens large du terme, tout ensemble d'activités destinées à produire des biens ou à rendre des services. (^33(*))

MULLER et SILBERER définissent l'entreprise comme une forme de production par laquelle au sein d'un même patrimoine, on combine les prix des divers facteurs de production apportés par les agents distincts, des propriétaires en vue de vendre sur le marché un bien ou des services pour obtenir un revenu monétaire qui résulte de différence entre deux séries des prix. (^34(*))

Quant à HOLLIN LECHRIEL et LEJAC, l'entreprise est une communauté économique qui est tolérée par la société tant qu'elle contribue au bien-être humain. (^35(*))

C'est ainsi que l'entreprise représente une activité économique, une puissance de production, une organisation de vente, mais elle constitue aussi un groupe humain au mieux encore un ensemble des groupes à l'intérieur desquels il s'agit d'organiser les relations. (^36(*))

Tous les auteurs cités mettent l'accent sur l'aspect purement fonctionnel de l'entreprise. Il nous paraît incomplet dans le sens qu'ils ne se bornent qu'à la fonction exclusivement économique de l'entreprise et ne pas ressortir les autres dimensions de celle-ci.

Ainsi, l'entreprise, d'après le professeur MANENG ma KONG, constituant un tissu social collectif, est un lieu privilégié d'apprentissage collectif ou se manifeste un ensemble à la production des biens et/ou services pour la satisfaction des besoins humains...que l'entreprise soit associative, administrative, ou simplement capitaliste c'est là où l'homme découvre le principe de la réalité sociale, des préoccupations de développement et de la changement dans ses rapports à autrui. C'est au sein de l'entreprise que l'être humain s'extériorise et se valorise mieux. (^37(*))

Parmi les différentes définitions citées du concept « entreprise », celle du professeur MANENG ma KONG nous paraît plus structurelle et plus complète. Il nous fait même voir qu'il peut y avoir plusieurs formes d'entreprises.

II.2. Formes d'entreprises

La catégorisation des entreprises peut se faire à partir de plusieurs critères. Nous ne retenons ici que les classifications juridiques et les classifications économiques.

II.2.1. Du point de vue juridique

D'après le professeur MUSENGA Tshipanhila, il existe trois formes d'entreprises à savoir : les entreprises privées, les entreprises publiques et les entreprises mixtes. (^38(*))

Les entreprises mixtes constituent un type intermédiaire d'entreprises. Si l'État est actionnaire majoritaire, ses délégués dirigent l'entreprise. Là où ses actions sont minoritaires, il est représenté par des administrateurs délégués. (^39(*))

C'est ainsi que l'objectif « mixte » sous-entend cette forme symbiotique d'entreprise privée et d'entreprise publique en une seule entreprise.

Les entreprises privées sont celles dont les capitaux appartiennent aux particuliers appelés « actionnaires ». On les subdivise en deux groupes : entreprises individuelles et entreprises sociétaires. (^40(*))

On parle de l'entreprise individuelle lorsqu'une seule personne fournit le capital et demeure le responsable de tous les biens. Mais l'entreprise est qualifiée sociétaire lorsqu'elle appartient à plusieurs actionnaires, ou associés. Elle peut en fait, être soit société industrielle, soit société commerciale ou société de services.

En somme, la recherche acharnée du profit par le soin de satisfaction des besoins de clients les distingue des entreprises publiques. Selon VERLHUST, l'entreprise publique est une cellule active de l'économie dont le but est de satisfaire les besoins de la collectivité nationale et mondiale. (^41(*))

II.2.2. Du point de vue économique

Economiquement, les entreprises peuvent être classées en fonction de leur taille et en fonction de leur domaine d'activité (^42(*)) :

· Par rapport à leur taille plusieurs critères sont retenus dont l'effectif des agents, le chiffre d'affaires, la valeur ajoutée ou les capitaux propres ;

· Par rapport à leur domaine d'activité : il y a lieu de distinguer les entreprises des secteurs primaires, secondaires et tertiaire.

Par définition, les secteurs primaires rassemblent les activités de production des matières premières (agricultures, la pêche, les mines) ; les secteurs secondaires s'occupent de la transformation des matières premières en produits de consommation ; et les secteurs tertiaires comprennent toutes les activités de service (le commerce, les transports, la communication,...)

II.3. Formes d'entreprises publiques

Les entreprises publiques sont, comme nous l'avons dit plus haut, celles dans lesquelles le capital appartient à l'Etat. Leur profit est souvent réinvesti alors que les résultats d'exploitation servent d'intérêt général. Ces entreprises d'État revêtent essentiellement trois formes (^43(*)) : régie, concession et office.

Une régie est une entreprise dans laquelle l'État joue le rôle d'un entrepreneur privé. C'est dire qu'il fournit les capitaux, assure la gestion, supporte les pertes ou encore s'attribue les bénéfices.

Mais une concession est une entreprise dans laquelle l'État concède à un particulier le pouvoir d'exploiter une activité dans les conditions spécifiques.

Par contre un office est une forme spéciale de régie caractérisée par une indépendance administrative et financière à l'égard de l'Etat.

Un office, selon le dictionnaire Micro Robert, est aussi un service doté de la personnalité morale, de l'autonomie financière et confié à un organisme spécial. (^44(*))

Le terme « entreprise publique » couvre tous les organismes à vocation industrielle ou commerciale, les mines, les compagnies d'électricité, de gaz, de l'eau, des sociétés de transport et les intermédiaires financiers appartenant à l'Etat.

Il s'avère important de signaler que la définition de l'entreprise publique n'a cessé de faire l'objet de controverse à travers le monde au point que chaque pays attribue une signification particulière à l'entreprise publique selon ses réalités propres.

Pour cette raison, analysons dans le point suivant, la spécificité de l'entreprise publique en République Démocratique au Congo (RDC).

II.4. L'entreprise publique au Congo

L'entreprise publique au Congo sera présentée respectivement sous l'ongle de clés de sa gestion, de son organisation, du fonctionnement et de quelques éléments.

II.4.1. Origines des entreprises publiques au Congo

Les entreprises publiques n'ont pas une origine unique au Congo. Leur point commun est d'être, de par le caractère et de leur propriété, aux mains des pouvoirs publics qui deviennent ainsi maître de leur destinée économique.

C'est ainsi qu'en dehors de la Compagnie Congolaise pour le Commerce et l'Industrie (CCCI) comme entreprise publique, les autres entreprises publiques n'ont pu voir le jour qu'après 1965.

Il existe de ce fait, trois origines distinctes pour les entreprises publiques au Congo à savoir :

1) Les filiales des sociétés à chartes devenues entreprises publiques après l'accession du pays à l'indépendance en 1960, à la suite des mesures de nationalisation de 1966 et de zaïrianisation en 1973 ;

2) Les services de l'administration publique rendus autonomes avec statut d'entreprise publique ;

3) Les établissements publics à caractère industriel et commercial et même administratif crées avec le statut juridique d'entreprise publique.

Il convient de noter que ces entreprises ont évolué sans cadre juridique réglementant leur fonctionnement jusqu'au moment où fut promulgué la loi 78-002 du 06 janvier 1978 portant dispositions générales applicables aux entreprises publiques.

D'après cette loi du 06 janvier 1978, l'entreprise publique est un organisme doté d'un patrimoine appartenant à 100 % à l'État, placé sous sa tutelle et l'autorité de celui-ci, dont la fonction est de produire des biens et services destinés à être vendus et qui dispose d'une autonomie sur le plan de la comptabilité et de la gestion.

II.4.2. Missions des entreprises publiques

En créant les entreprises publiques au Congo, l'État s'est donné les moyens d'utiliser des biens de production comme le feraient des pouvoirs privés.

En agissant ainsi, l'État trouve l'occasion de se comporter comme entrepreneur et patron. L'État agit donc essentiellement dans les secteurs clés et prend ainsi en charge des secteurs peu rentable mais d'intérêt vital pour la collectivité. L'État s'arroge le monopole d'exploitation dans ces secteurs clés et élimine de ce fait toute concurrence et s'emploi à remplir sa mission d'intérêt général en fournissant des produits ou en prestant des services à des conditions raisonnables.

II.4.3. Organisation et fonctionnement des entreprises publiques au Congo.

Les entreprises publiques s'organisent et fonctionnent selon les prescrits de la loi-cadre n°78-002 du 06 janvier 1978 portant dispositions générales applicables aux entreprises publiques. Toute fois, ces dispositions n'ont cessé d'évoluer afin de s'adapter aux circonstances du moment.

Concernant le personnel en général, les membres des organes de direction sont nommés par le Président de la république, en l'occurrence les membres du conseil d'Administration, c'est-à-dire les administrateurs, et ceux du comité de gestion.

Le personnel exerçant un emploi de commandement est nommé, affecté promu et, le cas échéant, licencié ou révoqué par le conseil d'administration, sur proposition du comité de gestion. Tandis que le personnel de collaboration et d'exécution l'est par le Président Délégué Général.

Et, les structures organiques d'une entreprise publique se présentent comme suit (^45(*)) :

1) Le conseil d'administration, qui a les pouvoirs les plus étendus pour poser tous les actes d'administration et de disposition en rapport avec l'objet social de l'entreprise ;

2) Le comité de gestion, qui veille à l'exécution des décisions du conseil d'administration et assure, dans les limites des pouvoirs qui lui ont été délégué par ce dernier, la gestion des affaires courantes de l'entreprise ;

3) Le collège des commissaires aux comptes, qui assure le contrôle des opérations financières de l'entreprise publique.

II.4.4. Les différentes entreprises publiques de la RDC

SECTEUR	N°	ENTREPRISE	SIGLE	SIÈGE SOCIAL
MINES	1.	Générales des carrières et des mines	GECAMINES	LUBUMBASHI
	2.	Société de développement industriel et minier du Congo	SODIMCO	KASUMBALESA
	3.	Office des Mines d'Or de KILOMOTO	OKIMO	BUNIA
	4.	Entreprise minière de KISENGE	EMK'MN	LUBUMBASHI
	5.	Centre d'expertise, d'évaluation et de certification des substances minières	CEEC	KINSHASA
ÉNERGIE	6. 7. 8.	La Congolaise des Hydrocarbures Régie de Distribution d'Eau Société Nationale d'Électricité	COHYDRO REGIDESO SNEL	KINSHASA KINSHASA KINSHASA
INDUSTRIE	9. 10.	Société d'Exploitation Sidérurgique Société Africaine d'Explosifs	SOSIDER AFRIDEX	KINSHASA LIKASI
AGRICULTURE	11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.	CACAOYER de BULU Palmeraies de GOSUMA Caisse de stabilisation cotonnière Office national du café Office national d'Élevage Cotonnière du Congo Complexe sucrier LOTIKILA Réserves stratégiques générales	CACAOCO PALMECO CSCO ONC ONDE COTONGO CSL RSG	GEMENA-BULU GEMENA-GOS KINSHASA KINSHASA KINSHASA GEMENA LOTOKILA KINSHASA
TRANSPORT	19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27.	Lignes Aériennes Congolaises Compagnie maritime du Congo Société nationale de chemin de fer du Congo Société de chemin de fer des Uélé Office national de transport Régie des voies aériennes Régie des voies maritimes Régie des voies fluviales City - train	LAC CMDC SNCC CFU ONATRA RVA RVM RVF CITYTRAIN	KINSHASA KINSHASA KINSHASA KINSHASA KINSHASA KINSHASA KINSHASA KINSHASA KINSHASA
COMMUNICATION	28. 29. 30. 31.	Office congolais de postes et télécommunication Agence congolaise de presse Radio Télévision Nationale Congolaise Régie nationale de télécommunication	OCPT ACP RTNC RENATELSAT	KINSHASA KINSHASA KINSHASA KINSHASA
FINANCIER	32. 33. 34. 35. 36. 37.	Caisse Générale d'Épargne du Congo Office de gestion de dettes publiques Société nationale d'assurances Institut national de sécurité sociale Office des Douanes et Accises Fonds de promotions industrielles	CADECO OGEDEP SONAS INSS OFIDA FPI	KINSHASA KINSHASA KINSHASA KINSHASA KINSHASA KINSHASA
SERVICE	38. 39. 40. 41. 42. 43. 44.	Office de gestion de Fret maritime Office de petite et moyennes entreprises Office des biens Mal acquis Office congolais de contrôle Office congolais de tourisme Régie nationale d'approvisionnement et d'imprimerie Hôtel KARAVIA	OGEFREM OPEC OBMA OCC ONT RENAPI KARAVIA	KINSHASA KINSHASA KINSHASA KINSHASA KINSHASA KINSHASA LUBUMBASHI
COMMERCE	45.	Foire internationale de Kinshasa	FIKIN	KINSHASA
CONSTRUCTION	46. 47.	Office des toutes de Kinshasa Office des voiries et drainages	OR OVD	KINSHASA KINSHASA
MEDICAL	48.	Fonds National Médico-Sanitaires	FONAMES	KINSHASA
RECHERCHE	49. 50. 51.	Institut national des statistiques Institut national d'études et recherche agricole Télédétection par satellite	INS INERA METELSAT	KINSHASA KINSHASA KINSHASA
CONSERVATION DE LA NATURE	52. 53. 54.	Institut congolais de conservation de la nature Institut des Jardins zoologiques et botaniques du Congo Institut des Musées nationaux du Congo	ICCN IJZBC IMNC	KINSHASA KINSHASA KINSHASA
FORMATION	55.	Institut national de préparation professionnelle	INPP	KINSHASA

II.4.5. La gestion du portefeuille de l'État congolais .

Le Portefeuille de la République Démocratique du Congo avait déjà des failles à l'indépendance. Il en aura davantage à la veille de la deuxième république à cause des événements suivants :

a) La volonté des colons de donner l'indépendance politique tout en gardant le portefeuille du Congo ;

Dans le souci d'assurer l'efficacité dans sa gestion, le Portefeuille a subi diverses réformes que nous reprenons ci-dessous :

b) Le rattachement de la Direction du Portefeuille au ministère des finances le 29 mars 1967

Dans le but de redonner au portefeuille de l'État sa puissance d'antan, on procédera à la naturalisation de l'union minière du haut Katanga (UMHK) qui deviendra d'abord GECOMINES avant d'être appelée GECAMINES.

Ensuite, les entreprises détenues par les étrangers se verront transférer aux nationaux, fruit de la politique appelée zaïrianisation.

Normalement cette politique de zaïrianisation était de bienvenue parce que devant s'intégrer dans le schéma de la consolidation de l'indépendance économique du pays mais, elle a mis ces entreprises en faillite parce que les acquéreurs n'étaient pas préparés à des techniques de gestion et aux usages des relations internationales en matière de commerce.

Ayant constaté cette décadence, l'État était obligé de reprendre la gestion de toutes ces entreprises de production et de distribution, en les faisant gérer par les délégués généraux comme mandataires de l'Etat. Cette décision fut qualifiée de « radicalisation ».

Encore une fois, ces entreprises ne réussirent pas à remonter la pente, il y avait toujours une mauvaise gestion. Les délégués généraux étaient plutôt nommés par clientélisme et militantisme ; ce qui explique la persistance du déficit et de la déconfiture de ces entreprises.

Alors l'État décide de recourir à une autre forme de gestion appelée « rétrocession » c'est-à-dire que l'État se décide d'associer les anciens propriétaires à la gestion de leurs anciennes affaires.

Cette rétrocession était progressive, on commence à restituer d'abord 30% des actions aux propriétaires jusqu'à rétrocéder 60% des actions.

C'est à partir de là qu'il y aura l'idée de la réforme du Portefeuille de l'État subordonnée à la mise sur pied des contrats programmes qui visent l'amélioration de la gestion des entreprises publiques.

Toujours dans le souci de mieux faire, la République Démocratique du Congo possède désormais des nouvelles lois régissant le fonctionnement des entreprises publiques. Ces lois sont les suivantes :

1) Loi n°08/007 du 07 juillet 2008 portant dispositions générales relatives à la transformation des entreprises publiques ;

2) Loi n°08/008 du juillet 2008 portant dispositions générales relatives au désengagement de l'État des entreprises publiques ;

3) Loi n°08/009 du 07 juillet 2008 portant dispositions générales applicables aux établissements publics ;

4) Loi n°08/010 du 07 juillet 2008 portant fixation des règles relatives à l'organisation et à la gestion du portefeuille de l'Etat.

Conclusion partielle

Après cette première partie sur les approches conceptuelles des notions de base constituée des deux notions essentielles à savoir : la notion de Gestion des Ressources Humaines (GRH) et la notion d'entreprise, nous pouvons à présent passer à la seconde partie sur l'étude cas.

Chapitre III. Présentation de l'office national de transport (ONATRA)

Après avoir défini les concepts de base et les généralités sur la gestion des ressources humaines, le quatrième chapitre décrit l'entreprise ONATRA à travers :

III.1. Aperçu historique

Avant la naissance de l'OTRACO (Office des transports coloniaux), signalons de même qu'il y a eu des entreprises privées qui ont existé dans le domaine de transport notamment :

Ces entreprises (ci énumérées) furent intégrées, à partir de l'année 1935, dans la constitution de l'Office de Transports Coloniaux « OTRACO » en sigle.

Cependant, la création et les statuts d'une entreprise publique dénommée Office Nationale de Transports, en sigle « ONATRA », sont régis par le décret n°0051 du 07 novembre 1995 portant respectivement de la dissolution de l'Office National de Transports en abrégé « ONATRA HOLDING », de l'Office Nationale des Ports et Transports en abrégé « OPT » et de l'Office des Chantiers Navals en abrégé « OCN ».

Produit de l'intégration de plusieurs entreprises privées et connues en ces temps-là sous la dénomination « OTRACO », l'actuel « ONATRA » se reconnaît comme étant le principal organisme de transports au République Démocratique du Congo ; il doit son ampleur à la diversité et à l'étendue de son réseau ainsi qu'à l'importation de mouvement des marchandises transportées et manutentionnées.

La personnalité juridique de l'OTRACO, cette entreprise d'État, était proclamée par les arrêtés-lois du 19 favoriser et du 20 avril 1935 pris en exécution du décret-loi qui conférait à l'autorité coloniales des pouvoirs spéciaux en vue d'assurer à l'époque, le redressement économique et financier de la colonie.

En effet, à cette époque-là, la situation économique générale était devenue si critique que dans leur ensemble, tous les transporteurs de la colonie étant gravement menacés. Tous luttaient parfois sans espoir contre le déficit causé entre autres par l'opposition de l'État à relever les tarifs, refus liés à la conjoncture de ces temps là, ...

Aussi, afin de promouvoir la relance de l'économie amorcée dès la fin de la grande crise mondiale et d'orienter cette reconstruction dans le sens de l'intérêt national, les pouvoirs coloniaux avaient estimé nécessaire de coordonner les activités des transports. Ceci impliquait une reprise de l'actif et du passif des entreprises concernées.

Toute fois, étant donné la différence des méthodes de gestion de l'administration publique et d'une entreprise à caractère industriel, l'autorité coloniale n'entendait pas en assurer directement l'exploitation.

Ainsi, envisagea-t-elle de la confier à un organisme distinct (gardé cependant sous son contrôle), lequel s'inspirerait dans sa gestion, du principe économique de la recherche du rendement optimum à moindre coût. Les avantages suivants étaient entrevus (^46(*)) :

1. Réduction et utilisation plus judicieux du personnel des entreprises intégrées, et d'une manière générale compression de tous les frais généraux ;

2. Rationalisation des activités de transport au niveau national, d'où simplification des opérations et acheminement plus régulier et rapide des marchandises ;

3. Abaissement des tarifs et allègement des charges d'intérêt et des engagements qui pesaient lourdement sur les finances de la colonie.

Mentionnons qu'avant l'indépendance du pays, le siège de l'OTRACO était installé au croisement de l'avenue Louise et de la rue Blanche à Bruxelles (1050) et transféré ensuite définitivement à Léopoldville (Boulevard du 30 juin, n°177). Mais la première Direction générale supervisant les exploitations était installée dans les années 1950 à Thysville (actuellement MBANZA NGUNGU). Cette Direction générale représentait le conseil de gérance en Afrique pour la gestion des affaires courantes. (^47(*))

Afin de mettre fin à cette gestion bicéphale « métropole colonie », un accord avait été négocié entre partis au moment de l'indépendance nationale. Cet accord était appelé « Protocole de Bruxelles » signé le 17 août 1960. au terme de cet accord, le conseil de gérance de Bruxelles différait le pouvoir de poser des actes de gestion au comité de gestion provisoire composé de 11 membres congolais désignés par le ministre des transports de la République du Congo. (^48(*))

Ainsi, l'on a assisté vers la fin de 1968 à une relance soutenue grâce à un train de mesures hardies. Cette année fut incontestablement la meilleure de toutes celles qui avaient suivi l'accession du Congo à l'indépendance. Sous la politique de recours à l'authenticité prônée par MOBUTU SESE SEKO, Président de la république, en 1971 l'OTRACO devient l'Office National de Transports, ONATRA en sigle.

Signalons toutefois que le 02 décembre 1974, le Président de la république crée, par une ordonnance loi, la société nationale des chemins de fer au Congo. L'ONATRA devra céder à la société naissante son réseau ferroviaire du KIVU et du SHABA, mais il devait garder provisoirement la gestion du chemin de fer MATADI Kinshasa (CFMK) et du chemin de fer de MAYUMBE 5CFM), cela en guise de compensation. En fait, l'ONATRA est alors sa raison sociale propre.

III.2. Raison sociale et structure organisationnelle

III.2.1. Raison sociale

L'Office National de Transports « ONATRA » est une entreprise à caractère industriel et commercial. Placé sous la double tutelle du Ministère des transports et communications ainsi que du portefeuille, il est doté de la personnalité juridique ainsi que de l'autonomie financière. Alors il exploite et gère :

a. Une chaîne intégrée de transport multimodal composée de chemin de fer MATADI KINSHASA, long de 366km ; d'un important réseau fluvial de plus au moins 12 674 km, et du trafic dans le bref maritime ;

b. La manutention des ports maritimes (MATADI BOMA, BANANA) du port de Kinshasa, et des ports fluviaux de l'arrière-pays ;

c. Les activités de chantiers navals (NDOLO à Kinshasa, BOMA au Bas-Congo et BOYERA à l'Équateur) ainsi que des services auxiliaires.

De par la configuration géophysique de ses réseaux fluviaux, forestiers et portuaires, l'ONATRA accomplit dans l'économie nationale différents rôles notamment :

d. De l'intégration socio-économique par le da désenclavement du territoire national et le développement du milieu rural.

Ainsi, pour qu'il ait une bonne articulation des responsabilités et des fonctions, ces différents rôles sont bien organiquement et fonctionnellement structurés.

III.2.2. Structure organique

C'est connu qu'une entreprise moyenne ou grande a deux niveaux de structures à savoir la structure organique et la structure fonctionnelle. La structure organique se constitue des organes qui définissent ou déterminent la politique générale de l'entreprise. En RDC, il s'agit du conseil d'administration et du comité de gestion qui constitue la structure organique dans les entreprises publiques.

III.3. Structures fonctionnelles

C'est à travers la structure fonctionnelle d'une entreprise que l'on peut recevoir la vitalité de l'entreprise en question. On y constate quotidiennement l'exécution, par le comité de gestion, des décisions et des recommandations du conseil d'administrations. Ainsi, la structure fonctionnelle assure la répartition des tâches et détermine hiérarchiquement les responsabilités.

La départementalisation de l'entreprise ou la division hiérarchique de travail exprimée dans l'organigramme constitue la structure fonctionnelle. C'est par là que l'on perçoit comment l'entreprise vit et fonctionne chaque jour.

Au regard de la mission confiée à l'ONATRA, conformément au décret n°0051 du 07 novembre 1995, l'ONATRA comprend 11 unités départementales supervisées par la Direction Générale. Les 11 départements sont structurés en deux groupes de cinq et de six départements distinct, à savoir :

À ces différentes structures, chaque département a des missions propres à savoir ;

Assure la manutention aux ports de Matadi, de BOMA et de Banana, ainsi que les navigations sur le Bas Fleuve.

Exploite la ligne ferroviaire Matadi Kinshasa et réalise le transport urbain dans la ville de Kinshasa.

Assure la manutention au port de Kinshasa et la gestion des activités du port des inflammations situé à KINGABWA.

S'occupe du transport sur les axes fleuves (Kinshasa, Kisangani) et Kasaï (Kinshasa ILEBO), sur les affluents, de la manutention dans ports fluviaux de l'intérieur ainsi que de la traversée du pool entre Kinshasa et Brazzaville.

Assure la gestion des chantiers navals de NDOLO (à Kinshasa), de Boma (à Bas-Congo) et de BOYERA (à l'Équateur) spécialisés dans la fabrication, le carnage et l'entretien des unités fluviales. Il dispose en outre d'une usine à gaz qui produit l'oxygène et l'acétylène et exploite par ailleurs la concession forestière de JUKI.

Tient la comptabilité, gère les avoirs financiers et les prêts, élabore les budgets et détermine les prix de revient de diverses prestations de l'entreprise.

Assure la gestion administrative et prévisionnelle ainsi que la formation du personnel.

Assure la gestion des activités (auxiliaire) auxiliaires suivantes : imprimeries, le médical, la règle des travaux, les affaires sociales, le garage central, l'hygiène, l'économat, l'aviation et l'inspection agricole.

Chargé essentiellement de piloter la restauration de l'ONATRA, cette structure cellule des experts a également en charge la Direction de l'information.

Assure le contrôle a priori et a posteriori (audit comptable et financier, audits des fonctions) du fonctionnement des structures de l'office.

S'occupe du contrôle de la maintenance et du renouvellement du matériel, des équipements et des infrastructures dans l'ensemble de l'ONATRA. Il est composé des directions suivantes : approvisionnement, projet et contrôle.

En effet, ce que nous venons de décrire peut être mieux vu dans un organigramme car un petit dessin vaut mieux que mille mots, dit-on. Toute fin utile, l'organigramme n'est qu'une représentation schématique des liens hiérarchiques et des liens fonctionnels qui unissent les différents postes de travail.

CHAPITRE IV. PRÉSENTATION DES DONNÉES ET ANALYSE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES A L'ONATRA.

Dans le cadre de cette étude nous nous intéressons au Département des Ressources Humaines (DRH) de l'ONATRA où nous avons mené nos enquêtes. Dans ce chapitre, nous abordons quatre sections, à savoir :

Section 1. Présentation du département des ressources de l'ONATRA

Le département des ressources humaines de l'ONATRA s'occupe de la gestion administrative et prévisionnelle des ressources humaines de cette entreprise. Il a le rôle d'assurer une gestion saine et adéquate des ressources humaines.

1.1. Sa Mission

En plus de sa qualité de conseiller de la Direction Générale en matière administrative, le département des ressources humaines coordonner diverses activités notamment :

· Planifier les effectifs du personnel, les carrières et la retraite des agents ;

· Faire bénéficier le personnel d'une bonne formation et des programmes spéciaux ;

· Fournir à l'employé un milieu, des conditions et des normes de travail intéressants comprenant la rémunération et avantages sociaux ainsi que de la sécurité et un bon climat de travail.

1.2. Son organisation

Le DRH compte deux directions : la direction de la planification et de développement et la direction du personnel.

1.2.1. La direction de planification

Pour ce qui est de la sous-direction de planification et gestion des carrières elle est éclatée en l'inspection de sélection et de recrutement, l'inspection de qualification et l'inspection de planification.

Tandis que la sous-direction de formation comprend l'inspection des méthodes didactiques, l'inspection de formation des cadres et le centre de formation des services généraux et administratifs.

1.2.2. La direction du personnel

Pour ce qui est de la sous-direction gestion du personnel elle est éclatée en inspection des cadres dirigeants, en inspection élaboration et paie, et en inspection liquidation paie et en inspection gestion du personnel.

Tandis que la sous-direction comprend deux inspections à savoir : l'inspection "études et statistiques" et l'inspection contrôle et documentation.

En autre la direction du personnel s'occupe de la gestion administrative qui consiste en l'enregistrement quotidien des faits et actes du personnel ayant une incidence ou non sur leur carrière et sur leur paie, en l'application des dispositions légales, réglementaires et conventionnelles dans le traitement de tous les problèmes quotidiens.

Ci-dessous nous donnons l'organigramme de ce département des ressources humaines de l'ONATRA.

Après la présentation du département des ressources humaines nous abordons dans la section suivante le recrutement du personnel au sein de l'ONATRA.

Section 2 : Le recrutement du personnel à l'ONATRA

L'embauche d'un salarié n'est pas un acte anodin pour un employeur, car la phase de recrutement peut être fastidieuse.

C'est ainsi que dans cette section nous allons analyser la politique de recrutement du personnel à l'ONATRA.

2.1. Présentation du personnel de l'ONATRA

Le personnel de l'ONATRA est réparti en quatre catégories professionnelles, à savoir :

2.2. Politique de recrutement à l'ONATRA

Selon l'article 19 de la convention collective de l'ONATRA, tout candidat à l'engagement doit satisfaire aux conditions d'admission suivantes :

- Être âgé de 16ans accomplis au moins et de 45 ans au plus sauf dérogation éventuelle de la direction générale ;

- Être porteur d'un diplôme ou certificat requis pour l'exercice de l'emploi et avoir réussis à l'épreuve d'admission ;

- Avant l'engagement, le candidat devra présenter les documents qui lui seront demandés par l'entreprise.

Toutefois ; la fausse déclaration lors de la présentation des documents scolaires dans l'intention frauduleuse d'induire l'employeur en erreur sera sanctionnée par la résiliation immédiate et sans préavis du contrat.

À l'engagement, l'entreprise remet au travailleur un exemplaire de la convention collective, conformément aux dispositions de l'article 281 du code du travail congolais.

L'article 21 de cette même convention collective nous renseigne que la priorité d'engagement est accordée selon la présence aux travailleurs dont les contrats ont été résiliés par suite d'une suppression d'emploi pour des raisons économiques, conformément aux dispositions légales, et aux enfants des agents décédées, pensionnés ou en service, ainsi qu'aux veuves des agents décédés.

Tout candidat retenu passe par une période d'essai avant son embauche. Et selon l'article 22 de la convention collective de l'ONATRA tout contrat de travail peut être assorti d'une clause d'essai dont la durée est fixée comme suit :

L'employeur est tenu de confirmer par écrit la fin de la période d'essai à la date convenue. Passé ce délai, l'essai est réputé concluant.

L'avis de fin d'essai aboutit à l'une de deux situations : confirmation de l'embauches ou le contraire.

La phase de recrutement peut être longue et se clôture par la procédure d'embauche. Embaucher un salarié fait partie des étapes importantes de la vie de l'entreprise. Mais cet acte est lourd de conséquence et peut s'avérer coûteuse si l'employeur agit dans la précipitation. (^49(*))

Voilà pourquoi l'entreprise procède par une période d'essai avant de confirmer ou non l'embauche d'un nouvel agent.

À la rédaction du contrat de travail viennent s'ajouter les formalités administratives, obligations que l'employeur et l'employé doivent respecter.

Tout compte fait, le mouvement d'entrée-sortie fait que l'ONATRA ait chaque année des agents à ses différents départements et dans ses différentes catégories.

2.3. Présentation et analyse des données

Nous allons chaque fois procéder par la présentation des données dans un tableau puis nous pensons à son analyse.

Tout au long de ce point, nous aurons à présenter et à examiner trois tableaux :

1) LE premier sur la répartition des effectifs par départements et catégories professionnelles de 2001 à 2007.

3) Le dernier tableau sur la synthèse de comparaison des effectifs du personnel de l'ONATRA par leurs catégories professionnelles tout en indiquant le pourcentage.

Tableau n°2 : la répartition des effectifs par départements et par catégories professionnelles de 2001 à 2007.

		ANNÉES
Département	Catégories	2001	2002	2003	2004	2005	2006	2007
Direction Générale	Direction Cadres Maîtrises Exécutants	73 192 679 588	65 187 666 555	107 207 681 495	105 166 618 486	99 162 613 451	100 191 818 455	105 243 251 515
Direction Générale	TOTAL	1532	1473	1490	1375	1325	1564	1814
Ressources humaines	Direction Cadres Maîtrises Exécutants	30 74 57 21	34 77 55 37	27 101 142 57	26 140 244 99	31 164 243 88	31 186 310 77	31 118 96 29
Ressources humaines	TOTAL	182	203	327	509	578	504	274
Finance	Direction Cadres Maîtrises Exécutants	40 115 62 16	43 110 67 17	42 181 65 13	43 109 63 15	42 108 60 15	41 121 75 10	38 143 99 5
Finance	TOTAL	2333	237	213	230	225	247	285
Contrôle général	Direction Cadres Maîtrises Exécutants	15 38 8 3	17 53 13 9	22 53 13 8	18 53 12 8	20 52 13 2	17 51 12 7	13 54 14 7
Contrôle général	TOTAL	64	92	96	91	93	87	88
Organisation & Études générales	Direction Cadres Maîtrises Exécutants	22 51 4 6	24 49 5 6	43 42 5 5	12 38 5 5	11 38 4 4	11 38 5 3	1 38 15 1
Organisation & Études générales	TOTAL	83	84	65	60	57	57	65
Ports et transports fluviaux	Direction Cadres Maîtrises Exécutants	58 583 1121 414	57 547 1062 361	56 595 1037 316	54 581 952 256	53 565 892 225	50 600 759 195	42 651 823 162
Ports et transports fluviaux	TOTAL	2176	2077	2004	1843	1735	1604	1678
Chemin de fer	Direction Cadres Maîtrises Exécutants	67 601 1724 1081	69 663 1737 1041	70 680 1652 1049	68 688 1690 905	71 689 1700 959	68 751 1714 802	66 782 1840 751
Chemin de fer	TOTAL	3473	3510	3452	3351	3419	3335	3489
Port Kinshasa	Direction Cadres Maîtrises Exécutants	29 159 354 281	28 166 345 268	28 166 339 241	24 162 329 208	28 161 326 185	28 165 313 155	26 184 381 145
Port Kinshasa	TOTAL	823	807	774	123	700	661	736
Ports Maritimes	Direction Cadres Maîtrises Exécutants	36 280 763 940	35 288 823 1013	40 319 841 932	37 306 848 848	40 342 432 784	40 357 956 632	42 372 1099 629
Ports Maritimes	TOTAL	2019	2159	2132	2039	2098	1985	2142
Chantiers Navals	Direction Cadres Maîtrises Exécutants	40 241 610 212	40 260 604 274	40 301 646 217	40 295 623 193	42 42 584 167	40 289 577 134	38 317 589 175
Chantiers Navals	TOTAL	1109	1178	1204	1151	1076	1040	1119
Services généraux	Direction Cadres Maîtrises Exécutants	50 253 468 444	48 258 522 318	48 287 533 835	47 281 500 243	50 277 487 216	48 290 509 218	44 330 604 336
Services généraux	TOTAL	1215	3899	1122	1071	1030	1065	1314
Total Général		12903	12.966	12.897	12.509	12.401	12.317	13.019

Ce tableau nous donne un aperçu général sur l'effectif de l'ONATRA. Mais avant une analyse large nous pensons qu'il serait mieux de lire ce tableau par rapport aux différentes catégories professionnelles et de suivre cette observation dans un graphique.

Tableau n°3 : Synthèse de comparaison des effectifs du personnel de l'ONATRA par catégories professionnelles (2001 à 2007)

Années Catégories professionnelles	2001		2002		2003		2004		2005		2006		2007
Années Catégories professionnelles	Effectif	%	Effectif	%	Effectif	%	Effectif	%	Effectif	%	Effectif	%	Effectif	%
Direction	460	3,56	460	3,55	493	3,82	475	3,8	489	3,94	476	3,86	458	3,52
Cadres	2587	20,05	2768	20,89	2862	22,2	2851	22,8	2874	27,18	3074	24,95	3266	25,08
Maîtrises	5850	45,34	5899	45,49	5955	46,17	5913	47,26	5932	47,8	6075	49,32	6534	50,18
Exécution	4006	31,05	3899	30,10	3587	27,81	3270	26,14	3106	25,05	2692	21,85	2761	21,2
Total	12903	100	12966	100	12897	100	12599	100	12401	100	12317	100	13019	100

Notre présent tableau nous renseigne comment les effectifs du personnel de l'ONATRA ont évolué en fonction des catégories professionnelles. On découvre chaque année sous examen la proportion de chaque catégorie professionnelle par rapport à l'ensemble du personnel.

Dans l'ensemble, nous remarquons que l'effectif de l'ONATRA est passé de 12.903 agents en 2001 à 13.019 agents en 2007. L'effectif a sensiblement augmenté. Cette augmentation s'explique par le fait que l'ONATRA a introduit une requête auprès du ministre du portefeuille pour renforcer son corps de métier c'est-à-dire recruter des jeunes afin de remplacer les vieux qui ne sont plus productifs. Ce remplacement devrait se faire au niveau des aiguilleurs, des techniciens des ateliers ainsi que de la police. Au lieu de recruter les agents d'après le plan de recrutement établi, l'engagement s'est effectué autrement dans ce sens qu'il y a eu recrutement des jeunes cadres universitaires dans l'administration et non pas dans le corps de métier. Cette situation a contribué à gonfler d'une part l'effectif du personnel et d'autre part l'absence d'un plan de carrière garantissant l'emploi au niveau des subalternes. Ce dernier constat fait qu'il y ait peu d'exécutant et beaucoup de cadres des maîtrises.

Cette situation pléthorique crée un déséquilibre au niveau de l'affectation du personnel. L'entreprise se retrouve avec des secteurs où il n'y a beaucoup plus d'agents alors que dans d'autres secteurs il n'y en a pas assez. C'est le cas de la direction général e et le chantier naval.

Nus allons à présent utiliser les différents indicateurs ou ration pour analyser le pilotage des effectifs et pour analyser également les dysfonctionnements sociaux. (^50(*))

Le pilotage des effectifs nous permet de faire une analyse démographique de l'entreprise afin d'éviter les situations de pénurie de vieillissement ou de sureffectif des travailleurs.

Tandis que le suivi des dysfonctionnements sociaux permet de refléter la nature du climat social. Pour le pilotage des effectifs nous allons utiliser les indicateurs tels que le taux d'encadrement et le taux de productifs directs. Faute des données à notre disposition nous n'allons utiliser que le taux d'encadrement.

Nous constatons que le taux d'encadrement est croissant, il passe de 23,6 % en 2001 à 28,60 % en 2007. Cette croissance montre que l'entreprise ONATRA connaît un sureffectif des travailleurs. Ce constat est partiel pour le fait que l'étude n'est menée que sur un seul taux.

Avant d'utiliser le suivi des dysfonctionnements sociaux, nous pensons qu'il est utile de présenter les données sur le mouvement entrée-sortie de l'entreprise ONATRA au cours de la période sous examen.

Nous constatons qu'excepté l'année 2002 et l'année 2007 où il s'est dégagé un résultat positif entre le mouvement d'entrée et celui de sortie, les restes des années ce résultat est négatif. Pour l'année 2002 et l'année 2007, l'ONATRA a recruté beaucoup d'agent pour son corps de métier par contre aux autres années l'entreprise a procédé à l'assainissement.

Voyons à présent le tableau sur la démission pour bien étudier la nature du climat social au sein de l'ONATRA.

Pour étudier la nature du climat social, nous allons utiliser le turn-over et le taux de démission.

Au regard de ce résultat, nous pouvons déjà dire qu'il y a un dysfonctionnement social à l'ONATRA. Ceci prouve que la nature du climat social n'est pas vraiment bonne. Voyons à présent le taux de démission.

Nous constatons que malgré le mauvais climat social dans l'entreprise, les agents ne démissionnent presque pas. Pour quitter une entreprise de soi-même il faut trouver mieux ailleurs or nous savons que le marché d'emploi est saturé, les travailleurs préfèrent rester et tenter des revendications que de partir et être chômeur.

Après cette étude sur le recrutement nous pouvons passer à notre troisième section sur la formation.

Section 3 : La formation du personnel à l'ONATRA

La formation professionnelle au sein de l'ONATRA occupe une place importante au point où il existe toute une sous-direction chargée de la formation du personnel.

L'ONATRA compte de ce fait sept centres et écoles chargées d'assurer la formation de ses agents dont 2 centres s'occupent de la formation générale administrative et managériale. Tous les autres centres s'occupent de la formation technique spécifique à chaque département. Il s'agit de :

2) L'école technique ONATRA qui forme dans les spécialités techniques de constructions navales ;

3) Le centre de formation de ports maritimes forme aux fonctions portuaires maritimes ;

4) Le centre de formation du port de Kinshasa forme dans les spécialités portuaires fluviales ;

5) Le centre de formation des chemins de fer forme dans les spécialités ferroviaires ;

6) Le centre de formation police et pompiers forme aux spécialités de gardiennage, de police et des sapeurs pompiers ;

7) Le centre de formation des cadres s'occupe de la formation des cadres au management, aux techniques financières et autres spécialités.

3.1. De la politique de formation à l'ONATRA

Selon l'article 63 de la convention collective de l'ONATRA l'employeur s'engage à assurer et à promouvoir la formation professionnelle de ses travailleurs par des cycles de formation, de recyclage et de perfectionnement organisés dans l'entreprise ou par les organismes officiels et éventuellement à l'étranger, selon un plan de formation élaboré.

Différentes méthodes permettent de déceler les besoins en formation des travailleurs :

1) L'établissement d'un questionnaire : qui consiste à recueillir auprès des agents, par écrit, des informations sur leur travail et leurs besoins en formation ;

2) L'interview : qui consiste en un entretien tête à tête entre l'analyste et le sujet axé sur les points précis de la situation professionnelle de ce dernier ;

3) L'observation : elle permet d'analyser les comportements des individus dans leurs postes de travail.

Nous avons constaté au sein de différents départements que l'identification des besoins divergeants c'est-à-dire que chaque responsable a sa propre manière de déceler les besoins en formation et en fait une méthode qui lui est propre ou qui le convient.

- La réalisation du budget : par cette méthode, le responsable du département ayant la gestion du budget dans ses attributions peut avoir son évolution (dans le cas où les recettes seraient bien entendues en baisse) et rechercher les causes endogènes (erreurs de la part des agents, liées à la qualité des services) et ainsi initier des formations au bénéfice des agents de son département ou des autres départements ;

- La répétition des pannes permet aux responsables du département technique de déceler des manquements pour conduire à une demande de formation ;

- Outre ces éléments, il y a aussi des besoins de formation exprimés et initiés par la ligne hiérarchique.

Retenons par-là que les méthodes d'identification des besoins au sein de l'ONATRA ne sont pas les mêmes mais dépendent d'un dirigeant à l'autre.

Tout au long de leurs carrières professionnelles, les agents de l'ONATRA suivent diverses formations : nous pouvons citer les formations sur le tas et la conversion.

3.2. Présentation et analyses de données sur la formation à l'ONATRA

Tableau n°6 : Agents formés par catégories professionnelles et son évolution en pourcentage de 2001 à 2007.

	2001		2002		2003		2004		2005		2006		2007
Catégorie	Agents formés	%	Agents formés	%	Agents formés	%	Agents formés	%	Agents formés	%	Agents formés	%	Agents formés	%
Direction	137	16,8	76	3,2	ND		45	5,2	88	4,8	-	-	72	6,5
Cadres	164	20,1	707	29,5	ND		221	25,8	369	20,3	32	3,2	248	22,5
Maîtrises	318	39	1028	42,8	ND		363	42,4	941	51,7	236	24	468	42,4
Exécutants	198	24,2	589	24,5	ND		228	26,6	421	23,2	718	72,8	314	28,4
TOTAL	817	100	2400	100	821		857	100	1819	100	986	100	1102	100

Nous constatons que l'ONATRA a formé beaucoup d'agents en 2002. et l'application qui nous est fournie est qu'au cours de cette période l'entreprise s'est donné la peine de relever le niveau de formation en multipliant beaucoup d'actions de formation.

Nous allons maintenant utiliser le pilotage de la formation pour suivre les investissements en formation et les efforts de formation. Les indicateurs pris en compte sont les suivant : taux de participation à la formation, effort de formation et le taux de financement.

Ce taux de participation à la formation est élevé en 2002 comme nous l'avons montré plus haut. C'est au cours de cette année que l'entreprise se décider d'augmenter le niveau de formation de ses travailleurs.

Nous allons calculer l'effort de formation pour si l'ONATRA a consenti beaucoup d'effort en 2002.

Nous constatons que l'effort de formation est minime au cours de la période sous examen. Et cet effort est très minime en 2002 et portant c'est l'année où le taux de participation est élevé.

Voyons à présent comment a évolué le taux de financement tout au long de la période sous examen.

L'année 2002 où l'ONATRA réalise un taux de participation à la formation élevé, l'effort de formation est moindre et le taux de financement est le plus bas tout au long de la période sous examen. Et les années où l'entreprise réalise un faible taux de participation, le taux de financement est élevé.

D'après l'explication fournie, la grande partie du montant déboursé pour la formation est affectée pour d'autres fins. Et le manque des moyens décourage ceux qui doivent former, ils préfèrent rester chez eux au lieu d'effectuer un travail bénévole. Et quand ils forment les agents ils le font sans convictions sans beaucoup d'effort

Section 4 : Rémunération du personnel à l'ONATRA

4.1. De la politique salariale à l'ONATRA

Selon la convention collective, notamment l'article 57, il est convenu qu'à l'ONATRA, l'employeur et les travailleurs s'en tiennent au principe du salaire conventionnel.

Les taux des salaires sont fixés par classe et grade des agents. Toutefois, si l'État accorde une augmentation des salaires minima légaux, les parties se retrouvent dans les quinze jours qui suivent la décision gouvernementale afin d'examiner la nécessité et le cas échéant les modalités d'application d'une nouvelle majoration du salaire conventionnel.

L'article 58 de la convention collective nous signale que le salaire de base barémique est celui qui est attaché à un grade à l'exclusion de tout accessoire quelconque. Le salaire personnel est celui dont bénéficie affectivement un travailleur. Il est constitué par le salaire de base majoré des augmentations annuelles pour ancienneté et pour mérite.

D'après l'article 59 de la convention collective, l'office accorde à son personnel une augmentation pour mérite dont le taux varie selon la cotation. Ce taux est fixé comme suit :

Un travailleur dont la cotation est inférieure à BON ne bénéficie d'aucune augmentation.

L'ONATRA accorde également des primes aux agents en vue de les récompenser ou de les stimuler. Les taux de modalités de paiement de ces primes sont fixés par une note de service de la direction générale après consultation de la délégation syndical.

En dehors des primes et indemnités, ces agents de l'office bénéficient des avantages sociaux dont les taux sont fixés par voie d'instruction de la direction générale

4.2. Présentation et analyses des données sur la rémunération à l'ONATRA

Tableau n°7 : Évolution du pouvoir d'achat des travailleurs de l'ONATRA de 2001 à 2007.

Nous constatons que le salaire moyen par agent évolue, ce salaire moyen passe de 151$ en 2001 à #177;200$ en 2007. Avant de donner notre interprétation voyons d'abord le pilotage des rémunérations de la masse salariale.

Le pilotage des rémunérations et de la masse salariale permet de suivre l'évolution des rémunérations et de la masse salariale afin d'éviter dérive d'évaluer les marges de manoeuvre dans le cadre des négociations collectives.

Nous constatons qu'il y a une amélioration dans l'évolution des rémunérations au cours de la période sous examen. Le constat fait par rapport à cette amélioration est partiel étant donné que nous avons utilisé qu'un seul ratio. Pourtant il y en existe bien d'autres que nous ne savons pas mobiliser faute de données à notre disposition.

L'augmentation du ratio des rémunérations va de pair avec l'augmentation de la masse salariale.

Nous allons à présent utiliser le suivi des performances pour nous permettre de suivre la performance des salariés au travail, notamment leur productivité pour nous permettre d'identifier la contribution d'un agent à la production globale.

Nous constatons qu'il y a également amélioration du ratio de productivité. Ce ratio passe de 121,98 en 2001 à 204,35 en 2007. Nous pouvons dire que la contribution de la part d'un agent à la production globale s'est nettement améliorée.

Au niveau interne, aucune raison n'explique cette amélioration de la productivité. L'ONATRA n'investi plus, les exportations sont en baisse. Mais au niveau externe, la production a augmenté grâce aux importations. L'arrivée des investisseurs fait que l'entreprise connaisse une amélioration dans la production.

Nous voici à la fin de ce chapitre axé sur la présentation et l'analyse de la gestion des ressources humaines à l'ONATRA. Nous avons d'abord présenté le département des ressources humaines. Nous avons ensuite présenté et analysé le recrutement, la formation et la rémunération à l'ONATRA de 2001 à 2007.

Pour ce qui est du recrutement, nous avons remarqué que l'effectif est passé de 12.903 agents en 2001 à 13.019 agents en 2007. Cette augmentation était due par le souci de l'entreprise à renforcer son corps de métier. Au lieu recruter les agents par rapport au plan de recrutement, l'ONATRA a plutôt engagé les jeunes universitaires administratifs.

La situation pléthorique crée un déséquilibre au niveau de l'affectation du personnel. Les différents calculs sur le pilotage des effectifs en rapport avec le taux d'encadrement prouvent que l'ONATRA connaît un sureffectif des travailleurs le turn-over, le nombre important de départ a traduit un climat social défavorable.

Pour ce qui est de la formation professionnelle à l'ONATRA, le taux de participation à la formation est élevé en 2002 vu les multiples actions pour relever la formation au cours de cette année. Mais en analysant l'effort de formation nous avons constaté que l'effort de formation est minime au cours de la période 2002 c'est également le cas pour le taux de financement qui s'avère être faible en 2002. Le faible taux de financement et le faible taux de formation engendrent un fort taux de participation. Mais dans l'ensemble, le taux de participation à la formation est faible. L'explication de cette situation est que le montant affecté à la formation est utilisé pour d'autres fins.

Pour ce qui est de la rémunération, nous avons constaté l'amélioration du salaire moyen par agent cette amélioration est due aux différents mouvements de revendication en calculant le ratio des rémunérations nous avons remarqué une amélioration dans l'évolution des rémunérations. Cette amélioration est aussi le cas pour le ratio de productivité au niveau interne aucune raison n'explique cette amélioration. Mais du point de vue externe, cette amélioration est due à l'augmentation du volume des importations au pays pour lequel l'ONATRA gère les principaux ports maritimes.

CONCLUSION GENERALE ET SUGGESTIONS

Nous voici au terme du travail de fin de notre second cycle à l'université protestante au Congo portant sur « la Gestion des Ressources Humaines dans une entreprise publique : cas du recrutement de la formation et de la rémunération du personnel à l'office national de transports ». C'est une étude qui couvre une période allant de 2001 à 2007.

Les préoccupations de cette étude étaient premièrement de connaître si le recrutement, la formation et la rémunération peuvent expliquer les différents mouvements des revendications. Deuxièmement, de savoir s'il y avait une amélioration dans l'évolution des rémunérations. Troisièmement, de vérifier s'il y avait une amélioration de la contribution des travailleurs à la production globale.

Pour le premier problème, nous sommes donc parti de l'hypothèse selon laquelle chaque entreprise publique possède une convention collective qui est une ligne de conduite que chaque acteur se doit de respecter. Et que les multiples mécontentements des travailleurs trouvent leurs explications dans les contenus des politiques de recrutement de formation et de la rémunération.

Pour le second problème, nous sommes parti de l'hypothèse selon laquelle qu'il n'y a pas d'amélioration dans l'évolution des rémunérations. En examinant les données à notre possession, nous remarquons que....

Pour le troisième problème, nous sommes parti de l'hypothèse selon laquelle qu'il y a une faible contribution de la part des travailleurs. Nos analyses à ce propos montrent que...

· Les mécontentements des travailleurs s'expliquent par le recrutement, la formation et la rémunération. Pour le recrutement, les différents calculs sur le pilotage des effectifs prouvent que l'ONATRA connaît un sureffectif des travailleurs et également la présence d'un climat social défavorable. Et pour la formation, il y a un faible taux de participation, un faible taux de financement et un manque d'effort de formation notre premi^ère hypothèse est confirmée.

· Avec le ratio des rémunérations calculées, nous avons constaté une amélioration dans l'évolution des rémunérations. Il y a l'augmentation du salaire moyen par agent mais ce seul ratio ne nous aide pas à faire une conclusion générale sur la rémunération. Mais avec ce ratio calculé nous pouvons infirmer notre seconde hypothèse.

· Avec le ratio de productivité, nous avons remarqué une amélioration dans la contribution des travailleurs à la production globale. Le seul ratio calculé ne suffit pas à conclure mais avec celui calculé nous pouvons notre troisième hypothèse confirmer.

Eu égard à ce qui précède et si nous avions la possibilité de suggérer quelque chose à l'ONATRA en vue d'améliorer sa politique de Gestion des ressources humaines, nous lui dirions :

· De limiter le recrutement au niveau des cadres et de le renforcer au niveau des exécutants suivant les besoins réels ;

· D'établir un programme pour les départs des retraites des agents concernés

· D'avoir un bon management pour dégager les ressources financières nécessaires pour la formation ;

· Relancer la production non pas seulement à l'externe mais aussi à l'interne.

⁵¹ I.R. ISAFFO, La Gestion de ressources humaines : un nouveau défi pour l'entreprise Zaïroise, éd. CADICEC, Kinshasa, 1990, p.26.

⁵¹ BAKENGELA Shamba, Cours de gestion des ressources humaines ; 3^ème graduat FASE, UPC/KINSHASA, 2007-2008, p.1.

⁵¹ EKWA, M., L'avenir des entreprises du portefeuille en RDC, éd. CADICEC, Kinshasa, 2001, p.27.

⁵¹ PINTO (R) et GRAWITZ (M), Méthodes des sciences sociales, éd. Dalloz, Paris, 1991, p.289.

⁵¹ MULUMA Munanga, Guide du chercheur en science sociale, éd. SOGEDES, Kinshasa, sd, p.38

⁵¹ NDOMBA Mukendi, Politique de gestion des ressources humaines dans une entreprise publique (TFC) ; UPC,

⁵¹ C.H. BESSEYRE des HORTES cité par MAKINDU Massamba, notes des cours de GRH.

⁵¹ ULRICH, D. Human Resource champions, the next agenda for adding value and delivering results, Boston, Harvard Business school press, 1996, p.24

⁵¹ IBULA MWANA Katakanga ; la consolidation du management au Zaïre, éd PUZ, Kinshasa, 1974, p.61

⁵¹ G.H. CAMERLYNCK et G.LYON-CAEN, droit de travail, paris, Dalloz, 1965, p.179

⁵¹ MAKINDU Massamba et MUTOMBO Gérome, la classification des emplois, notes des cours, L1 FASE, UPC, 2007-2008

⁵¹ BERNARD, Y. et COLLI J.C, dictionnaire vocabulaire économique et financier, paris, éd Du Seuil, p.196

⁵¹ VERLHUST, A., Cours d'économie d'entreprise ; Kinshasa, éd Saint Paul, 1981, p.4

⁵¹ PAQUET, « La politique de formation en entreprise au Québec », in revue Interaction communautaire, n°19, 1993, p.52

⁵¹ MULLER et SILBERER, L'homme en situation industrielle, Paris, éd. PAYOT, 1968, p.12

⁵¹ LECHRIEL et LEJAC, les politiques des entreprises, paris, éd. BALLOZ, 1971, p.3

⁵¹ MAURY et MOLL, Economie et organisation de l'entreprise, tome 1, paris, éd. Faucher, 1971, p.55

⁵¹ MANENG ma KONG, Cours de gestion du personnel, cours inédit, ISC-Kinshasa, 2002-2003, p.129.

⁵¹ MUSENGA Tshipangila, Notes du cours de comptabilité des sociétés, 2^ème graduat FASE, UPC-Kinshasa, 2005-2006

⁵¹ http://www.cultureco.com/blog/blog/thono74/cours_deconomie_dentreprise /economie/dentreprise_bts_types_dentreprises_classification_des_entreprises.

⁵¹ VUNDUAWE te PEMAKO, notes de cours de droit administratif, 2^ème graduat FASE, UPC-Kinshasa, 2005-2006.

⁵¹ Le Micro Roberts Dictionnaire de la langue française, Pairs, éd. De poches, 1993, p.203

⁵¹ KABASUBABDO, P., Au commencement et maintenant : réflexion sur la destinée de l'ONATRA, Kinshasa, 1969, pp.7-9

⁵¹ MBILO BOMPATE, F., l'entreprise publique congolaise face au défit du management moderne, éd. Bruxelles, Kinshasa, 2002, p.88

* ¹ ISAFFO, I.R. La Gestion de ressources humaines : un nouveau défi pour l'entreprise Zaïroise, éd. CADICEC, Kinshasa, 1990, p.26.

* ² BAKENGELA, S., Cours de gestion des ressources humaines ; 3^ème graduat FASE, UPC/KINSHASA, 2007-2008, p.1.

* ³ EKWA, M., L'avenir des entreprises du portefeuille en RDC, éd. CADICEC, Kinshasa, 2001, p.27.

* ⁶ PINTO,R. et GRAWITZ ,M., Méthodes des sciences sociales, éd. Dalloz, Paris, 1991, p.289.

* ⁷ MULUMA, M., Guide du chercheur en science sociale, éd. SOGEDES, Kinshasa, sd, p.38

* ⁸ NDOMBA M., Politique de gestion des ressources humaines dans une entreprise publique, (TFC) ; UPC, 2005, p.4.

* ¹² http : //f.r.wikipédia.org/wiki/gestion_des_ressources_humaines, consulté le..........

* ¹³ ULRICH, D. Human Resource champions, the next agenda for adding value and delivering results, Boston, Harvard Business school press, 1996, p.24.

* ¹⁶ ISAFFO J.R, La gestion des ressources humaines : un nouveau défi pour l'entreprise zaïroise ; éd CADICEC, Kinshasa, p.96

* ²¹ IBULA MWANA Katakanga ; la consolidation du management au Zaïre, éd PUZ, Kinshasa, 1974, p.61

* ²⁷ G.H. CAMERLYNCK et G.LYON-CAEN, droit de travail, paris, Dalloz, 1965, p.179

* ²⁹ MAKINDU Massamba et MUTOMBO Gérome, la classification des emplois, notes des cours, L1 FASE, UPC, 2007-2008

* ³¹ BERNARD, Y. et COLLI J.C, dictionnaire vocabulaire économique et financier, paris, éd Du Seuil, p.196

* ³² VERLHUST, A., Cours d'économie d'entreprise ; Kinshasa, éd Saint Paul, 1981, p.4

* ³³ PAQUET, « La politique de formation en entreprise au Québec », in revue Interaction communautaire, n°19, 1993, p.52

* ³⁴ MULLER et SILBERER, L'homme en situation industrielle, Paris, éd. PAYOT, 1968, p.12

* ³⁵ LECHRIEL et LEJAC, les politiques des entreprises, paris, éd. BALLOZ, 1971, p.3

* ³⁶ MAURY et MOLL, Economie et organisation de l'entreprise, tome 1, paris, éd. Faucher, 1971, p.55

* ³⁷ MANENG ma KONG, Cours de gestion du personnel, cours inédit, ISC-Kinshasa, 2002-2003, p.129.

* ³⁸ MUSENGA Tshipangila, Notes du cours de comptabilité des sociétés, 2^ème graduat FASE, UPC-Kinshasa, 2005-2006

* ⁴²http://www.cultureco.com/blog/blog/thono74/cours_deconomie_dentreprise/economie/dentreprise_bts_types_dentreprises_classification_des_entreprises.

* ⁴³ VUNDUAWE te PEMAKO, notes de cours de droit administratif, 2^ème graduat FASE, UPC-Kinshasa, 2005-2006.

* ⁴⁴ Le Micro Roberts Dictionnaire de la langue française, Pairs, éd. De poches, 1993, p.203

* ⁴⁶ KABASUBABDO, P., Au commencement et maintenant : réflexion sur la destinée de l'ONATRA, Kinshasa, 1969, pp.7-9

* ⁴⁷ MBILO BOMPATE, F., l'entreprise publique congolaise face au défit du management moderne, éd. Bruxelles, Kinshasa, 2002, p.88