Filière bananière d'exportation du Cameroun et compétitivité: évaluation de la gestion de la main- d'oeuvre directe de production

B. Modèles d'évaluation de la performance de la fonction RH dans les plantations de banane

De manière délibérée nous avons retenu ici une définition assez large de la performance pour s'adapter à la pluralité des réalités vécues par les entreprises : "La performance désigne la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. La performance est multidimensionnelle à l'image des buts organisationnels ; elle est subjective et dépend des référents choisis." (Gilbert, Charpentier, 2004 date). Cette définition générique de la performance facilite son opérationnalisation dans un processus d'évaluation. Pour assurer une gestion efficace, il est important que l'évaluation de la performance s'étende aussi à toutes les autres formes de performances apportant une contribution significative à la compétitivité globale. La valeur est créée autant au sens du "shareholder" que du "stakeholder", dénommé par la suite "partie prenante".

Au total, on considère 7 axes principaux de mesure, caractérisant les principales formes de performance^23(*)

§ l'Axe Clients : L'importance de la mesure de la satisfaction client pour assurer une réussite durable de l'entreprise n'est plus à démontrer. Mais, l'orientation client n'est pas un vain mot. Il faut passer d'une logique "produit" : "On fait ce que l'on sait faire" à une logique client : "On fait ce que les clients attendent" est une véritable révolution en soi.

§ Axe Partenaires : Le concept d'entreprise "éclatée" a singulièrement renforcé l'importance des liens entre l'entreprise et ses partenaires, qu'ils soient sous- traitants ou fournisseurs. Si, il y a peu encore, seules les activités à faible valeur ajoutée étaient sous- traitées, ce n'est plus le cas actuellement et l'entreprise se recentre sur son coeur de métier de plus en plus étroit. Des activités d'importance sont ainsi confiées à des partenaires. La performance globale de l'entreprise est étroitement liée à la performance de la chaîne globale de sous- traitance.

§ Axe Personnel : La viabilité de l'entreprise réactive est directement dépendante de la participation de l'ensemble de ses acteurs internes. La motivation, est ainsi devenue une préoccupation de tous les instants pour le manager moderne. Il est aussi important de juger à sa juste valeur la qualité de la coopération interne.

§ Axe Développement Durable : le potentiel "éthique", qui peut s'exprimer en terme de Développement Durable, prend à juste titre une importance de premier plan.

§ Axe Actionnaires : Cet axe, bien trop privilégié aujourd'hui, mérite d'être relativisé en référence aux autres aspects de la performance. Il ne faut pas pour autant perdre de vue que l'entreprise commerciale a pour finalité la réalisation de profits. L'investisseur, en retour de sa confiance, attend une rémunération.

§ Axe Processus internes (et système qualité) : l'approche processus "orientée client" a sérieusement réformé la perception de l'entreprise. Le passage de la conception verticale et hiérarchique à la conception horizontale et responsable a ouvert le champ des possibilités en matière d'amélioration continue. La mesure à la portée de tous est désormais incontournable.

§ Axe Système d'information : le système d'information est la clé de voûte de l'entreprise intégrée. La pertinence et la qualité des informations échangées depuis le client jusqu'au dernier fournisseur conditionnent la viabilité de l'ensemble.

Plusieurs auteurs ont abordé la question de la performance de la fonction RH^24(*) au sein des entreprises. Nous en étudierons 2 par le biais de leurs modèles d'évaluation de la performance de la fonction RH dans les organisations dont les sociétés de plantations de banane.

1. Modèle d'Ulrich

Dave Ulrich (1996) expose le modèle d'évaluation des performances de la fonction RH sous l'angle de ses missions ou orientations.

Ce modèle se caractérise en effet par quatre rôles : expert administratif, champion des salariés, partenaire stratégique et agent du changement. Ils peuvent être visualisés comme les quatre quadrants d'un diagramme à deux axes (un axe horizontal pour l'orientation Processus vs Individus, et un axe vertical pour l'orientation Quotidien/Opérationnel/Court terme vs Futur/Stratégique/Long terme). Le modèle définit ainsi le périmètre et donc les missions de la fonction RH. C'est ainsi que la fonction RH :

§ En tant qu'expert administratif, est garante du bon fonctionnement de l'administration du personnel (paie, contrats, tenue dossier du personnel, respect réglementation juridique du travail, administration de la Convention Collective et règlement intérieur). Elle doit assurer un service de qualité à tous ses clients internes pour un coût réduit. Ses objectifs porteront donc sur une productivité exemplaire et une satisfaction de ses clients internes pour les processus RH administratifs dont elle a la charge.

§ En tant que champion des salariés, recherche à maximiser leur niveau d'engagement, de motivation, de compétences, de contribution. Ses objectifs pourront ainsi traiter du recrutement, des conditions de travail (hygiène, santé et sécurité), qualité du travail, rémunération, formation, gestion des compétences, climat social (gestion de conflits interpersonnels et collectifs).

§ En tant qu'agent du changement accompagne la transformation de l'organisation. Ses objectifs seront relatifs, par exemple, à la création d'une nouvelle organisation, à une évolution culturelle, à une orientation massive en termes de nouvelles compétences, aux opérations de communication interne ou de formation des managers.

§ En tant que partenaire stratégique, recherche l'alignement permanent des politiques RH avec la stratégie générale et business de l'entreprise. Chaque objectif business doit être traduit en objectif RH.

Nous retiendrons que le modèle d'Ulrich propose 4 axes d'évaluation de la performance de la fonction RH au sein des organisations : l'expertise administrative, le champion des salariés, l'agent de changement et le partenaire stratégique. Que nous propose le modèle Le Louarn et Wils ?

2. Modèle Le Louarn et Wils^25(*)

Le modèle Le Louarn et Wils (2001) subdivise la GRH en trois parties : gestion administrative, gestion opérationnelle et gestion stratégique. Cette partition est représentée par une pyramide figurant la gestion administrative comme le socle et la gestion stratégique comme le sommet.

Gestion stratégique

Gestion opérationnelle

Gestion administrative

Figure 3 : Représentation du modèle Le Louarn et Wils

Le modèle Le Louarn et Wils résume l'évaluation de la performance de la fonction RH en trois grands axes de performance : administratif, opérationnel et stratégique. De façon spécifique, ces auteurs pensent l'évaluation de la performance de la fonction en termes de :

§ performance administrative de la fonction RH, relative aux activités de gestion administrative précisées par Le Louarn et Wils, à savoir : la tenue des dossiers du personnel, le respect de la réglementation juridique du travail, l'administration des conventions collectives et la paie.

§ performance opérationnelle de la fonction RH relative aux activités de gestion opérationnelle décrites à savoir : la gestion des personnes, la gestion des compétences, la gestion prévisionnelle, le recrutement, la formation, la rémunération, l'évaluation, la gestion de la santé et de la sécurité au travail et les conflits interpersonnels et collectifs.

§ performance stratégique de la fonction RH relative aux activités incluses par les deux auteurs à savoir : l'analyse de l'environnement RH de l'entreprise, la formulation de la stratégie de GRH, sa mise en oeuvre et l'évaluation de ses résultats.

Les deux modèles se retrouvent car ces auteurs s'accordent sur les grands axes d'évaluation en dépit des spécificités propres à chacun des modèles. Pour revenir au contexte de notre travail d'étude, la main- d'oeuvre directe de production, nous avons choisi de travailler avec le modèle d'Ulrich dans la mesure où il nous permet d'aborder en détail les aspects de GRH qui sont appliqués de manière formelle (PHP) ou informelle (CDC/TBP et SPM) dans les exploitations agricoles de bananes dessert au Cameroun.

Nous venons d'ébaucher les modèles d'évaluation de la performance de la fonction RH dans les organisations dont les sociétés de plantations. A présent, décrivons la démarche méthodologique qui a été employée pour mener à bien notre étude.

* ²³ http://www.nodesway.com/tableau_de_bord/axes_de_mesure.htm

* ²⁴ Anne Trépé, Patrick Aubert, Franck Bermond, Jean-Marie Carrère, Michel Delanoue, Benoît Gouzi, (octobre 2010), Mémoire d'expertise "L'évaluation de la performance de la fonction RH : De la théorie à la pratique des DG" MBA - Management des Ressources Humaines, Promotion 7, Dauphine, Université de Paris.

* ²⁵ Le LOUARN J-Y, WILS T. (2001) L'évaluation de la gestion des ressources humaines,

Paris, Éditions Liaisons.