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La gestion systémique de la crise financière internationale de 2008: le cas de deux banques coopératives


par Nabila Ouchene
HEC Montréal - Master 2015
  

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3.2.2.4 La gestion de crise au niveau de la stratégie organisationnelle

Durant la crise financière, entre 2007 et 2011, le Mouvement Desjardins a eu recours à des plans d'actions stratégiques pour faire face à la crise. Nous avons identifié trois types d'actions qui ont permis au Mouvement Desjardins de limiter l'impact de la crise financière et en finir définitivement avec la crise dès 2010.

La première action du Mouvement Desjardins a consisté à bénéficier de l'aide du gouvernement et de son réseau de caisses locales. En 2008, le Mouvement Desjardins a communiqué que le gouvernement fédéral devrait permettre aux institutions financières canadiennes de combattre la crise financière à armes égales que leurs concurrentes étrangères, qui bénéficient d'un « soutien musclé » de leurs gouvernements (Bergeron, 2008). Par ailleurs, la présidente du Mouvement Desjardins, Monique F. Leroux, avait salué en 2008 les mesures additionnelles annoncées par le gouvernement fédéral qui consistaient à acheter des blocs de prêts hypothécaires assurés à concurrence de 50 milliards de dollars canadiens, en vue de maintenir la disponibilité du crédit à long terme (Bergeron, 2008). De plus, comme nous l'avons vu à la section traitant de la culture organisationnelle, le Mouvement Desjardins bénéficiait d'un soutien implicite d'Ottawa et Québec selon l'agence de notation Moody's. Le gouvernement est également intervenu dans le dossier du PCAA en apportant un soutien de trois milliards de dollars canadiens. Par ailleurs, en 2009, le Mouvement Desjardins a demandé à ses caisses de réduire les ristournes versées à leurs membres de 40 % dans le but d'augmenter sa capitalisation. Cette mesure a contraint les caisses à ne consacrer que 30 % de leurs excédents aux ristournes, contre environ 50 % les cinq précédentes années (La Presse Canadienne - Le fil radio, 2009 (b)).

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la crise financière en vue de démontrer la transparence et reporter les faits qui renforçaient la solidité du mouvement coopératif. Des communiqués de presse étaient régulièrement publiés pour annoncer des mesures positives et des résultats financiers positifs. En 2007, le Mouvement Desjardins annonçait qu'il a prit part à une entente conclue entre plusieurs investisseurs et institutions financières afin de favoriser le retour aux activités normales dans le marché canadien du PCAA non bancaire (Canada Newswire, 2007). De même en 2007, Desjardins annonçait également la création d'un partenariat stratégique avec les centrales de credit unions des provinces du Canada et de la Ethical Funds Company qui lui permettait d'accroître sa position dans le domaine des fonds communs de placement sur le marché canadien (Canada Newswire, 2007).

En 2008, le Mouvement Desjardins a publié un communiqué de presse énonçant l'émission de deux titres de dettes sur les marchés européens pour une valeur de près de 1,3 milliards de dollars canadiens : « nous sommes ravis de la réponse des investisseurs européens; cela témoigne de façon éloquente de la bonne réputation du Mouvement Desjardins sur les marchés internationaux et de la qualité de son bilan » avait déclaré le président du Mouvement Desjardins, Alban D'Amours (Canada Newswire, 2008 (b), p. 1). En 2009, sous la nouvelle présidence de Monique F. Leroux, le Mouvement Desjardins avait été classé au 26e rang des 50 institutions financières les plus fiables au monde selon le World's 50 Safest Banks 2009 par Global Finance. La nouvelle présidente avait déclaré dès lors qu'« une telle reconnaissance démontre qu'outre l'importance de son actif et ses excellentes cotes de crédit, Desjardins peut surtout s'appuyer sur une solide base de capital pour mieux affronter les soubresauts de l'économie et obtenir une place enviable parmi les institutions financières les plus fiables au monde» (Canada Newswire, 2009 (b), p. 1). En 2010, le Mouvement Desjardins annonçait fièrement que la banque coopérative s'est vu décerner le titre de banque de l'année 2010 au Canada par la revue britannique The Banker, publication du Financial Time. Cette reconnaissance internationale a été perçue comme la confirmation de la pertinence du modèle coopératif bancaire contribuant à son rayonnement international (La Presse Canadienne, 2010).

Le troisième type d'actions amorcé au lendemain de la crise financière est l'expression explicite de la volonté de Desjardins de se développer à l'international sur le plan affaires à partir de 2008. Jusque là, le Mouvement Desjardins avait des activités à l'international mais principalement via son entité Développement International Desjardins pour soutenir le mouvement coopératif dans les pays en développement. L'intérêt du Mouvement Desjardins pour les organismes coopératifs internationaux n'est pas récent puisque diverses ententes et certaines participations existent déjà (Turcotte, 2008). Cependant, Monique F. Leroux, nouvelle présidente en 2008, était la première à évoquer ouvertement des partenariats à grande échelle, dans un contexte de consolidation mondiale où la taille des entreprises sera de plus en plus importante (Turcotte, 2008). Consciente que l'appui des caisses locales est indispensable puisqu'elles génèrent 75 % des excédents du Mouvement, la nouvelle présidente

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avait déclaré qu'il faut rapprocher les dirigeants des caisses du pouvoir central de décision, afin d'éviter « un Mouvement à deux vitesses » (Turcotte, 2008, p. 1). C'est dans cette optique qu'a été mis en place le plan de restructuration « Coopérer pour créer l'avenir » en 2009 que nous avons évoqué à la précédente section. Le plan visait effectivement le rapprochement des caisses du corps central décisionnel. En 2011, l'internationalisation du Mouvement Desjardins s'est concrétisée avec la signature d'un accord de coopération globale avec la banque coopérative française le Crédit Mutuel (Reibaud, 2011). En 2012, le Mouvement Desjardins s'affirme dans sa position internationale et de chef de file puisque les Nations Unies, qui avaient proclamé l'année 2012 « Année internationale des coopératives », avaient désigné le Mouvement Desjardins comme hôte du premier Sommet mondial sur les coopératives.

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Chapitre 4 : Discussion des résultats et conclusion 4.1 Le Crédit agricole et la gestion de crises

À ce stade de l'étude des processus de gestion de crise au niveau individu du modèle de l'oignon, nous avons pu observer quelques facteurs « existentiels » qui ont émergé durant la crise financière entre 2008 et 2011 au sein du Crédit Agricole, révélant le rôle et les mécanismes de défense des individus impliqués dans une crise.

Les déclarations du directeur général du Crédit Agricole, Georges Pauget sont pertinentes au niveau « individu » de la gestion de crise puisqu'il avait expliqué aux journalistes que les pertes de Calyon, la filiale du Crédit Agricole située à New York, avait subit des pertes car, entre autre, « un jour, le modèle s'est déréglé ». Ces affirmations démontrent la distance que prend Georges Pauget de lui-même et de la haute direction vis-à-vis de leur responsabilité dans les décisions stratégiques internationales du Groupe Crédit Agricole. Or George Pauget est le PDG sous lequel le Crédit Agricole a lancé son plan de développement international en 2005. Pourtant, au vue de ces déclarations, mettre toutes ces « erreurs » sur le compte du « modèle [qui] s'est déréglé » révèle des signes de déni et de projection. Les causes de la crise sont projetées sur une source externe car « le modèle s'est déréglé », et qui laisse croire que le contrôle de risque n'était pas possible. De même, Georges Pauget avait déclenché un vote de confiance en juillet 2008, tout en menaçant de démissionner, via le Conseil d'administration du Groupe Crédit Agricole. Ceci en vue de contrer l'offensive des Caisses régionales de l'évincer en raison des pertes de la banque verte. Ces éléments révèlent également des comportements d'inflation de type dramatique, autoritaire et grandiose. Georges Pauget était constamment sous les projecteurs étant donné que la presse a fait écho de cet événement pendant plusieurs jours.

Par ailleurs, George Pauget a publié son livre en 2009 au titre percutant « Faut-il brûler les banquiers? » afin de défendre de la profession bancaire. Invité à plusieurs entretiens pour s'exprimer sur le contenu de son livre, George Pauget affirmait que les banquiers ne sont pas les seuls responsables de la crise financière. Lors d'un entretien à une émission de la radio France Inter en novembre 2009, George Pauget fut interviewé sur la crise et ses causes par le journaliste Nicolas Demorand (voir extrait retranscris de l'entretien visuel à l'Annexe 6). En analysant le contenu du discours du PDG du Crédit Agricole de cet entretien au plein coeur de la crise financière en 2009, plusieurs éléments sont observables quant aux mécanismes de défense au niveau de l'individu du modèle de l'oignon ou du désengagement moral que nous avons abordé au chapitre de la méthodologie. Lorsque le journaliste (Nicolas Demorand) demande à George Pauget quelle est la tendance des résultats du Crédit Agricole qui seront publiés ultérieurement, ce dernier répond que « ces résultats seront en hausse par

Enfin, à la fin de l'entretien, le journaliste évoque les conséquences qu'ont subit les collectivités locales publiques en France, qui se sont retrouvées dans des situations catastrophiques car elles avaient acheté des

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rapport à ceux du trimestre précédent. Une caractéristique qui est commune à toutes les banques, c'est que les banques ont...subissent l'impact de la crise économique, c'est-à-dire qu'elles provisionnent, elles mettent de l'argent de côté parce qu'il y a des entreprises en difficulté » (France Inter, 2009). Le PDG du Crédit Agricole répond brièvement concernant les résultats du Crédit Agricole, puis généralise en mentionnant que les banques ont une caractéristique commune et qu'elles subissent de plein fouet la crise économique. Au niveau de l'individu, selon les mécanismes de désengagement moral par exemple, cela correspond au mécanisme n° 2 qu'est la comparaison avantageuse puisque George Pauget compare le Crédit Agricole aux autres banques et « noie » les conséquences de la crise que subit en particulier la banque coopérative française. Selon le modèle de l'oignon, cela correspond au mécanisme de la projection, puisque les conséquences de la crise et responsabilités sont projetées sur toutes les banques et pas que le Crédit Agricole.

Plus tard dans cet entretien, le journaliste mentionne que c'est finalement une étrange morale toute cette crise financière car cette dernière est partie des banques et pourtant, celles-ci en ressortent renforcées. Affirmation à laquelle George Pauget répond que « Je crois que là c'est une vision trop globale [...] les banques américaines qui sont à l'origine de la crise, qui ont des pratiques condamnables. Il faut dire les choses telles qu'elles sont. Et les banques françaises qui ont été impactées, je dirai presque par ricochet, sur une fraction limitée de leurs activités, ce qui explique d'ailleurs que les banques françaises ont été les moins touchées de toutes les banques en Europe » (France Inter, 2009). Le premier élément observable ici est que le PDG répond au journaliste que c'est une vision trop globale, or un peu plutôt, lorsque le journaliste lui demande de parler des résultats du Crédit Agricole, George Pauget a répondu une phrase sur le Crédit Agricole en mentionnant que les résultats sont positifs, puis a enchaîné le reste de son discours en parlant que des banques qui ont été affectées globalement par la crise économique. Le deuxième élément constaté est que pour George Pauget, ce sont les banques américaines qui sont les principales responsables de la crise et qu'elles ont eu des « pratiques condamnables ». Selon la théorie du désengagement moral et le niveau individu du modèle de l'oignon, l'on observe un déplacement des responsabilités, puisque le rôle du Crédit Agricole n'est évoqué à aucun moment, alors que ce dernier avait des activités sur le marché financier américain, a autant bénéficié de ce marché que les banques américaines à travers sa filiale Calyon, et surtout ce fut une décision stratégique visant l'internationalisation du Crédit Agricole et initié par George Pauget en 2005. Ensuite, il y a également le mécanisme de la comparaison avantageuse lorsque le PDG du Crédit Agricole affirme que « les banques françaises ont été les moins touchées de toutes les banques en Europe ». Le Crédit Agricole et ses responsabilités sont encore « noyés » parmi les autres banques françaises et européennes, cela peut se référer également à un autre mécanisme qu'est la diffusion des responsabilités.

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subprimes, des produits risqués et complexes, poussant les collectivités à demander des comptes aux banques. George Pauget répond : « [...] il est toujours tentant de céder à la facilité. Quant on regarde ce qui s'est passé sur les collectivités locales, d'abord, n'oublions pas qu'elles ont des directeurs financiers et compétents, donc qui n'est pas...je dirai les banques n'étaient pas face à une troupe d'ignorants [...] », affirmation à laquelle le journaliste répond : « Donc vous dîtes que nous ne sommes pas des escrocs, vous êtes des incompétents, c'est ça la réponse du banquier ce matin? ». George Pauget se défend de cette réponse et affirme que faire porter la responsabilité aux banquiers seulement c'est trop facile, et que « parce qu'on a beaucoup dit sur eux [les banquiers], ça devient un thème à la mode » (France Inter, 2009). Les deux éléments que l'on peut observer ici est que premièrement, il y a une fois de plus une diffusion de la responsabilité, puisque les collectivités locales sont censées avoir des directeurs financiers et compétents face aux banques et les produits financiers complexes qu'elles leur vendent. Or comme cela a été évoqué à la section de la crise financière, le problème avec les produits financiers complexes est que même les agences de notation les notaient bien et ne comprenaient pas vraiment le risque. De plus, George Pauget lui-même avait admis que le Crédit Agricole avait commis des erreurs: « Nous n'avons pas compris les signes que le marché envoyait quelques mois auparavant car l'équipe...n'a pas considéré les relations entre les marchés et l'économie réelle » (Daneshkhu, 2008(c)).

Deuxièmement, l'on peut constater un autre mécanisme selon la théorie du désengagement moral qu'est le blâme envers les victimes. En effet, George Pauget laisse entendre que si les collectivités locales sont dans cette situation, c'est de leur faute ou de leur responsabilité, car tel qu'il l'affirme « les banques n'étaient pas face à une troupe d'ignorants ». Cela suggère que le blâme est porté sur les collectivités locales et qu'elles sont fautives au regard de leur situation car elles étaient « censées » avoir des directeurs financiers compétents et comprendre ce que les banques leur vendaient comme produits financiers complexes. Ceci est confirmé par le journaliste puisqu'il répond à George Pauget que « Donc vous dîtes que nous ne sommes pas des escrocs, vous êtes des incompétents ». Cela amène à une autre problématique au niveau de la finance de marché versus la finance bancaire et suggère qu'il y a une dissociation ou une rupture entre ces deux formes de finances ainsi qu'une asymétrie de l'information. Ceci pourrait expliquer que les directeurs financiers des collectivités locales dans ce cas-ci, ne sont pas formés et ne disposent pas de l'information nécessaire pour maîtriser la finance de marché.

Cette réaction au niveau existentiel et individuel a été également observée chez Alan Greenspan, le Président de la Federal Reserve américaine, par Carey (2009). Le 23 octobre 2008, témoignant devant la House Oversight Committee (organisme gouvernemental américain chargé d'observer le gouvernement fédéral et d'investigation en cas d'abus, de fraude et gaspillage), Alan Greenspan avait déclaré qu'il « était dans un état de choc et d'incrédulité » (Carey, 2009, p. 3, notre traduction). De plus, tout comme George Pauget qui a publié un livre pour défendre la profession bancaire, Alan Greenspan a également publié un livre sous forme de mémoires

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en 2007 sur la question de la crise financière (Carey, 2009). Dans ses mémoires, Greenspan expose plusieurs causes qui ont aboutit à la crise financière, tout en gardant une distance vis-à-vis de sa responsabilité directe (Carey, 2009). Il explique par exemple et entre autres que: « L'économie mondiale est devenue incroyablement complexe à tel point qu'aucun individu ni groupe d'individus ne peut entièrement comprendre comment cela fonctionne [...] les gouvernements et banques centrales sont impuissantes pour répandre des montées périodes d'euphorie et de peur » (Carey, 2009, p. 9, notre traduction). Suivant les mêmes mécanismes de défense de déni et projection observés chez George Pauget, Alan Greenspan se déresponsabilise et projette une des causes de la crise financière sur une « économie mondiale [est] devenue incroyablement complexe ».

Au niveau de la culture organisationnelle du modèle de la gestion de crise, la revue de presse avait révélé un fait intéressant concernant le vote de confiance qu'avait intenté le PDG du Crédit Agricole. Il avait alors utilisé ce vote de confiance pour contrer l'offensive des Caisses régionales, aboutissant à une confrontation entre deux cultures organisationnelles au sein du Crédit Agricole. D'un côté, la culture « bancaire », représentée par l'entité cotée du Crédit Agricole S.A., et de l'autre, la culture « mutualiste » représentée par les Caisses régionales. Tel que nous l'avons vu au chapitre de la méthodologie, cette fonction existentielle que procure la culture à l'organisation, pousse en partie les personnes à se protéger et adopter des normes élaborées dans une entreprise et ce, même si ces normes peuvent déclencher des crises : « défendre ces valeurs destructives est, dans ce cas, le « prix à payer » afin de ne pas avoir à affronter sa propre anxiété ». (Pauchant et Mitroff, 2001, p. 104). De plus, comme nous l'avons mentionné précédemment, Georges Pauget avait déclaré lors de la conférence de presse pour justifier les pertes du Crédit Agricole qu' « un jour, le modèle s'est déréglé ». Ceci démontre aussi la croyance liée à la 17e rationalisation qui suppose que « l'origine des crises vient du mal», et qui consiste à déplacer les responsabilités et les causes de la crise vers une source externe ou bien en trouvant le bouc-émissaire.

Ces mécanismes de « rationalisation » ont également été observés avec le modèle de désengagement moral de Bandura (1999) qui a été évoqué dans la méthodologie au niveau 2 de la culture organisationnelle du modèle de l'oignon. Le tableau 3 des dix mécanismes de désengagement moral, élaboré par Pauchant et al., (2015) et présenté en méthodologie, reportait des citations textuelles issues du milieu financier de Wall Street. Il y avait par exemple des affirmations telles que « Le sous-produit de ce que nous faisons, c'est le chaos, et personne n'est responsable de ce chaos » illustrant le mécanisme de la diffusion de la responsabilité; «La révolution de la finance immobilière a ... conduit à une autre transformation radicale... L'économie est aujourd'hui moins cyclique.» traduisant le mécanisme du déni de conséquence; ou bien « Vous savez, ceux qui s'occupaient du détail de la transaction étaient peut-être au courant. Moi non.» correspondant au mécanisme du déplacement de la responsabilité (Pauchant et al., 2015). Ces mécanismes du désengagement moral issus du milieu financier de Wall Street révèlent l'influence de la culture organisationnelle et industrielle sur le comportement des individus et

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leur prédisposition à accumuler des actions à risque systémique. De même, ces mécanismes ont également été observés dans le cas du Crédit Agricole tel que vu précédemment en analysant le discours de George Pauget lors de son entretien radio chez France Inter.

Par ailleurs, le fait que les dirigeants des Caisses régionales du Crédit Agricole avaient désigné indirectement Georges Pauget comme responsable des pertes de la banque, ceci peut être assimilé à la désignation d'un bouc-émissaire. Cette réaction est également liée à la 17e rationalisation, selon la croyance que « l'origine des crises vient du mal », au niveau de la culture organisationnelle du modèle de gestion de crise abordée en méthodologie. En effet, Georges Pauget, malgré lui-même, s'est vu désigné comme étant responsable des pertes financières encourues par le Groupe alors qu'en réalité, ce n'est pas aussi simple. Tel que nous l'avons vu à la section de la crise financière de la revue de littérature, c'était une crise systémique, extrêmement complexe. Les facteurs de crise sont interdépendants et reliés, qui se sont mis en place durant des décennies sur la base de décisions politiques et économiques au niveau macroéconomique, et de décisions stratégiques au niveau microéconomique.

La désignation d'un bouc-émissaire comme mécanisme de défense en vue de déplacer la responsabilité a également été observée dans l'étude du cas de la crise nucléaire de Fukushima par Guntzburger et Pauchant (2014). Le tableau 6 à l'Annexe 3, illustrant trois mécanismes systémiques de défense dans le cas de cette crise, révèle entre autres que les principaux acteurs responsables, durant la crise, ont utilisé, en premier lieu, le phénomène naturel lié au séisme comme bouc-émissaire. Puis en second lieu, en désignant directement les autres acteurs (Guntzburger et Pauchant, 2014).

En dépit du fait que Georges Pauget a pu se maintenir en poste, ce ne fut le cas de Marc Litzer, PDG de Calyon, qui fut révoqué de sa position. Ce fut ce dernier qui a pris le rôle de « bouc-émissaire ». Pourtant, cela faisait seulement que quelques mois que Marc Litzer avait eu ce poste. De plus, des proches collaborateurs ont témoigné du contexte difficile dans lequel il a pris ses fonctions et que les Caisses régionales avaient « pris leur revanche sur l'homme qu'elles désignaient comme étant responsable de l'exposition de la banque aux marchés financiers sophistiqués mais hautement risqués » (Hall, 2008, p. 1). Nous constatons une fois de plus l'utilisation de la 17e rationalisation qui déplace les causes et responsabilités vers une source externe ou une personne. Le fait de désigner un « bouc-émissaire » est très courant dans les organisations en cas de crise mineure ou majeure. Il est évident qu'il y a bien un responsable ou des responsables, mais ce que l'on constate dans le milieu bancaire et financier, est que souvent, désigner un responsable du problème ou de la crise apparaît comme une solution évidente et règle le problème. Or le véritable problème, les sources profondes de la crise, liées entre autre à la

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nature du système financier et le comportement des individus, n'ont pas été réellement discutées ni communiquées par le Crédit Agricole.

Au niveau de la structure organisationnelle du modèle de gestion de crise, la principale observation faite est que la structure hybride du Groupe Crédit Agricole met en péril l'application du processus démocratique propre à la structure coopérative initiale, ce qui peut contribuer à amplifier la crise. Cette complexification des organigrammes avec la coexistence de filiales S.A. et d'activités traditionnelles du réseau coopératif peut conduire à une banalisation des structures, des activités et globalement à une « démutualisation » (Batac, Maymo et Pallas-Saltiel, 2008). La complexification des organigrammes, la technicité croissante des produits financiers, la perte d'identité coopérative et la dispersion du sociétariat d'origine et de son implication au profit du concept de « sociétaire-épargnant », la juxtaposition de cultures d'entreprise différentes, l'existence accrue de rentabilité sont des évolutions du modèle coopératif qui déplacent les lieux de pouvoir vers le haut de la pyramide (Batac et al., 2008). En d'autres termes, le schéma organisationnel de la coopérative en pyramide inversée, où le sociétariat de base contrôle par délégation (expression du pouvoir démocratique coopératif) le sommet de la pyramide, se transforme en un modèle de fonctionnement de groupes S.A. (sociétés anonymes), marqué par la concentration de pouvoir à la tête de groupe et des lieux de décisions (Batac et al., 2008). Cela aboutit dès lors à l'émergence de nouveaux conflits liés à la création de valeur et à son partage, et cela peut également amener certaines entités constitutives à se percevoir mutuellement comme concurrentes et non comme parties liées par un même objectif. Ce fut le cas du Crédit Agricole pendant les tumultes de la crise financière. Tel que nous l'avons vu, les deux principales parties constituantes du Groupe, Caisses régionales d'un côté, Crédit Agricole S.A. de l'autre, avaient plus des rapports de force pendant le processus de gestion de la crise. De plus, en observant les organigrammes du Groupe Crédit Agricole (voir Annexe 9), il ne semble pas y avoir d'unité, de cellule ou de département dédié à la gestion de crise et ce, avant, pendant et après la crise financière. Il n'y avait pas non plus de stratégie de gestion de crise clairement énoncée telle que nous le verrons dans la prochaine section.

Enfin, au niveau de la stratégie organisationnelle, comme nous l'avions observé au chapitre 3, le Crédit Agricole n'avait pas véritablement de plan stratégique de gestion de crise intégré à sa stratégie globale. La banque verte, de par les plans d'actions pour gérer la crise dans l'immédiat durant la crise financière, a pour cadre stratégique le modèle de type « stratégie compétitive » que nous avons vue à la section portant sur la structure de gestion de crise au chapitre de la méthodologie. En d'autres termes, c'est l'intérêt et la compétitivité qui ont été érigés en normes prédominantes sur les normes coopératives et de gestion de crise. En effet, l'analyse de la revue de presse du Crédit Agricole a révélé que la société cotée du Crédit Agricole domine amplement le réseau des Caisses. Ceci démontre également qu'il y a une certaine dissociation entre la stratégie globale et la stratégie de gestion de crises, puisque cette dernière implique que l'organisation prend en considération son environnement et

La gestion de crise au niveau individu de Desjardins a été principalement observée sur la base du dossier

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l'ensemble des composantes qui font partie de ce dernier. Tel que cela a été mentionné à la méthodologie, Pauchant et Mitroff (2001) avaient souligné que la complémentarité et l'interdépendance entre ces deux formes de gestion stratégiques ne sont pas assez reconnues et appliquées. Ceci est d'autant plus important lorsqu'il s'agit d'une banque coopérative puisque comme nous l'avons vu à la revue de littérature, la raison d'être d'une banque coopérative est d'offrir à ses membres le meilleur des services, une participation démocratique et de contribuer à développer la collectivité. Ceci en versant les excédents pour l'éducation, l'environnement, l'entrepreneuriat, la solidarité etc. afin de soutenir le développement de l'économie sociale et solidaire. Or, la crise financière a révélé que les pertes encourues par le Crédit Agricole ont affecté l'ensemble du Groupe et cela s'est même répercuté sur les résultats des Caisses. Autrement dit, c'est les membres et l'ensemble de la communauté qui ont été affectés par les déboires de la banque coopérative via ses opérations à haut risque sur le marché financier international. Ceci peut être expliqué par le fait que la direction générale n'avait pas intégré la gestion de crises dans sa gestion globale et internationale. Ceci lui aurait éventuellement permis d'identifier les signes précurseurs d'une crise, d'avoir une gestion préventive et de prendre en compte les risques et conséquences sur son environnement et l'ensemble des parties prenantes.

Cependant, la gestion stratégique dépend des trois autres niveaux du modèle de gestion de crise, c'est-à-dire, l'individu, la culture et la structure. Or, nous avons vu que le comportement des individus est déterminant dans la culture organisationnelle et que ces derniers sont inter-reliés. La culture organisationnelle du Crédit Agricole est composée de deux sous cultures, l'une bancaire et l'autre mutualiste. Cette particularité de la culture organisationnelle a engendré des tensions et conflits durant la crise financière entre les dirigeants de la société cotée et ceux des Caisses. Ceci démontre que l'expression d'une volonté cohérente n'était pas possible durant la crise, ce qui contribue plus à l'amplifier. Autrement dit, la fonction existentielle de l'organisation qu'est la culture, propulsée par la structure et stratégie, était déficiente. Or comme cela a été évoqué par plusieurs auteurs dans la revue de littérature et méthodologie, la culture est essentielle et nécessaire pour renforcer une gestion de crises non seulement systémique mais également éthique car la réglementation ne garantit pas que les individus la respectent. Si une culture organisationnelle est basée sur des comportements déviants et inflationnistes, cela implique un obstacle important, dès le premier niveau de l'individu, pour le développement de la gestion systémique de crises. Ceci rend alors très difficile l'intégration d'une gestion de crise au dernier niveau de la stratégie selon le modèle de la gestion de crise, ce qui démontre l'importance de la reconnaissance du rôle de l'individu et les dimensions psychologiques et sociales dans la gestion de d'institutions financières, banques coopératives et d'activités financières.

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