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La gestion systémique de la crise financière internationale de 2008: le cas de deux banques coopératives


par Nabila Ouchene
HEC Montréal - Master 2015
  

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3.2.2.3 La gestion de crise au niveau de la structure organisationnelle

Pendant la crise financière internationale, entre 2007 et 2009, le Mouvement Desjardins a entrepris deux plans de restructuration. Le premier plan, « Coopérer pour créer l'avenir », avait pour objectif de rapprocher la structure décisionnelle du réseau des Caisses. Le deuxième plan visait une réorganisation de sa structure de décision. Nous verrons également que la concentration des tailles des caisses a altéré le processus démocratique.

Du point de vue structurel, une des forces du Mouvement Desjardins, est sa structure coopérative qui lui a permis de limiter considérablement les conséquences de la crise financière. En effet, un des avantages du système coopératif de Desjardins, est que la banque n'a pas d'actions sur le marché financier, ce qui lui permet de ne pas faire l'objet de prises de contrôle non sollicitées ou de manoeuvres spéculatives sur ses titres (Bergeron, 2008). Autre avantage, étant donné que Desjardins n'a pas de capital-actions, les fluctuations boursières et la spéculation affectent beaucoup moins la valeur de ses actifs et capacités de financement (Nadeau, 2008). Par ailleurs, les prêts à haut risque qui ont mené à la crise financière aux États-Unis, sont inexistants dans le système bancaire canadien, ce qui limite également l'exposition des banques canadiennes aux risques des produits dérivés par exemple (Bergeron, 2008). Cependant, le Mouvement Desjardins a tout de même vu son portefeuille de placement, sur le marché du papier commercial adossés à des actifs (PCAA), subir une dévaluation de 440

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millions de dollars en 2008. De plus, la banque coopérative a également cessé d'offrir deux instruments de placement garantis en raison de la crise financière (Bergeron, 2008).

Un des facteurs structurels qui a également réduit les pertes financières de Desjardins est le réseau des caisses. En effet, en 2008, les revenus totaux du Mouvement Desjardins se sont chiffrés à 2,24 milliards de dollars canadiens, soit une augmentation de 10,5 % par rapport à 2007 (Larocque, 2008 (c)). Cette performance était due en grande partie au réseau des caisses locales qui a permis d'améliorer rapidement les résultats du Mouvement : « [...] nos résultats témoignent de la progression continue de la performance financière du Mouvement Desjardins et du rôle moteur que jouent les caisses à ce chapitre » avait déclaré Monique F. Leroux (Larocque, 2008 (c), p. 1). Les caisses contribuaient à la stabilisation financière du Mouvement Desjardins en pleine crise financière internationale en renforçant son actif (capital de ses déposants, assurés, investisseurs). Dès lors, en 2009, le Mouvement Desjardins annonçait la mise en place d'une structure organisationnelle plus simple, « destinée à optimiser sa performance globale, à assurer sa croissance et à renforcer sa gestion des risques » (Canada Newswire, 2009 (a), p. 1).

Sous la thématique « Coopérer pour créer l'avenir », la nouvelle structure s'inscrivait dans le cadre du plan d'évolution du Mouvement Desjardins lancée par la présidente et chef de direction Monique F. Leroux. Le plan avait pour principal objectif de rapprocher le Mouvement de ses caisses qui « en sont la force motrice », ce qui permettrait également d'optimiser la performance de l'ensemble du groupe : « En d'autres termes, nous aurons un Mouvement proche de ses caisses et des caisses proches de leurs membres » avait déclaré Monique F. Leroux (Canada Newswire, 2009 (a), p. 1). La réorganisation avait également pour but d'atteindre les objectifs d'affaires énoncés par le Mouvement, en apportant davantage de cohésion et d'efficacité entre les équipes, et générer à terme des gains de productivité récurrents de plus de 150 millions de dollars canadiens (Canada Newswire (a), 2009).

Le plan de réorganisation « Coopérer pour créer l'avenir » a aboutit au deuxième plan qu'est la réorganisation de la structure décisionnelle. Ainsi, dans le but d'aplanir la structure décisionnelle de la Fédération Desjardins, jugée lourde et coûteuse, le Mouvement Desjardins a annoncé en 2009 la suppression de 900 postes sur trois années, « ce qui permettrait d'économiser annuellement 150 millions de dollars canadiens » (La Presse Canadiene - Le fil radio, 2009 (a), p. 1). Toutefois, Desjardins avait précisé qu'il avait l'intention de réduire son personnel par des mises à la retraite ou des départs volontaires. Le nouvel organigramme du Mouvement Desjardins regroupe quatre secteurs d'affaires (les particuliers, les entreprises, les assurances générales et la gestion du patrimoine et l'assurance-vie), et quatre fonctions que sont finance et trésorerie, gestion des risques,

Le deuxième type d'actions observées durant la crise financière était principalement focalisé sur la communication. Desjardins maîtrise cet outil et s'en est servi comme moyen de communication stratégique durant

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capital humain et culture, technologie et opérations (Martin, 2009). L'organigramme du Mouvement Desjardins (Desjardins, 2015) peut être consulté à la figure 19 de l'Annexe 11.

Par ailleurs, la fusion des caisses déclenchée dans les années 1990, bien que nécessaire en raison des changements technologiques, des exigences de rentabilité et d'une nouvelle offre de produits, est allée trop loin selon Claude Béland, ancien président du Mouvement Desjardins de 1987 à 2000 (Radio Canada, 2011 (b)). Le mouvement de fusion de caisses a engendré des mégas-caisses au détriment de la participation des membres selon Claude Béland. Ceci a conduit à réduire le sentiment d'appartenance des membres et les occasions de susciter la participation des membres. En d'autres termes, il y a une limite à la taille qui devient nécessaire au risque de voir dans les grandes caisses une participation démocratique quasi nulle d'après Claude Béland (Radio Canada, 2011 (b)).

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