WOW !! MUCH LOVE ! SO WORLD PEACE !
Fond bitcoin pour l'amélioration du site: 1memzGeKS7CB3ECNkzSn2qHwxU6NZoJ8o
  Dogecoin (tips/pourboires): DCLoo9Dd4qECqpMLurdgGnaoqbftj16Nvp


Home | Publier un mémoire | Une page au hasard

 > 

La gestion systémique de la crise financière internationale de 2008: le cas de deux banques coopératives


par Nabila Ouchene
HEC Montréal - Master 2015
  

précédent sommaire suivant

3.2.2.2 La gestion de crise au niveau de la culture organisationnelle

En analysant la culture organisationnelle de Desjardins, nous avons observé trois caractéristiques pendant et après la crise financière. La première étant l'approche contradictoire que Desjardins a vis-à-vis des autorités gouvernementales et publiques; la seconde est la culture de l'entreprise perçue par Desjardins et ses employés sur le plan interne; la troisième est la culture organisationnelle perçue par la société civile sur le plan externe.

L'approche contradictoire de Desjardins face au gouvernement peut être illustrée par deux événements. Le premier étant que Desjardins avait été affecté par les pertes engendrées par la crise du PCAA au Canada. Or lorsque la crise est survenue au niveau du marché canadien, un processus de transformation des anciens titres en obligations à long terme était nécessaire pour pouvoir redémarrer le mécanisme du PCAA alors en panne. Cependant, cette conclusion a failli ne jamais avoir lieu sans l'aide des gouvernements (fédéral et provincial). Cet appui gouvernemental a finit par arriver à hauteur de 3,5 milliards de dollars CAD (Desjardins, 2009). Un des principaux intervenants dans le dossier de restructuration du PCAA, responsable du dossier chez Ernst & Young, M. Laporte a déclaré : « c'est passé proche, mais je ne voyais pas comment les joueurs et les gouvernements auraient pu laisser tomber ça » (Desjardins, 2009, p. 1). Desjardins a bénéficié de l'aide du gouvernement et la restructuration du PCAA, ce qui a permis d'éviter le pire. En 2009, d'après l'agence de notation Moody's, Québec et Ottawa fourniraient un « soutien implicite » à Desjardins dans l'éventualité d'un problème de solvabilité, ce qui est pris en compte dans l'établissement des cotes de crédit (Larocque, 2009). En 2008, lors d'un discours devant

74

la Chambre de commerce du Montréal métropolitain, la dirigeante de Desjardins, Monique F. Leroux, a demandé au gouvernement du Canada de ne pas désavantager les institutions financières du pays par rapport à leurs rivales d'ailleurs. Elle exhortait le gouvernement fédéral de « faire preuve d'une grande vigilance ». (Bergeron, 2008, p. 1).

Nous en venons au deuxième événement qui démontre la contradiction au niveau de la culture organisationnelle de Desjardins. À la même année en 2008, lorsque le gouvernement canadien a suggéré la mise en place d'un système de réglementation centralisé des valeurs mobilières au Canada, Desjardins a critiqué et protesté contre cette mesure. Valeurs mobilières Desjardins (VMD) est une des filiales du Mouvement Desjardins qui engrange des profits considérables sur le marché des valeurs mobilières. La coopérative financière a fait valoir, dans un document d'une vingtaine de pages, que le projet de centralisation de la réglementation des valeurs mobilières du gouvernement fédéral est fondé sur des « mythes » et des « perceptions », et qui ne résistent pas à l'analyse (Larocque, 2008(a)). Desjardins avançait l'argument entre autre « qu'un organisme pancanadien n'ait pour conséquence de reproduire le système américain, avec ses qualités mais aussi ses défauts, notamment sa lourdeur bureaucratique et juridique. Les tribunaux canadiens doivent continuer de resserrer les peines qu'ils imposent aux fraudeurs, reconnaît Desjardins, en avançant toutefois qu'il n'est pas nécessaire, pour y arriver, de centraliser la réglementation des valeurs mobilières au pays. » (Larocque, 2008 (a), p. 1). En d'autres termes, de par sa communication, Desjardins tient un double discours à l'encontre du gouvernement et sa position vis-à-vis de ce dernier.

La deuxième caractéristique observée de la culture organisationnelle de Desjardins est l'image que celle-ci renvoie de sa gestion de la culture interne. En effet, en 2008, le Mouvement Desjardins annonçait fièrement qu'il faisait partie désormais du très prestigieux palmarès des 50 Employeurs de choix au Canada (Canada Newswire, 2008(a)). Monique F. Leroux, présidente et dirigeante du Mouvement des caisses Desjardins, avait alors déclaré que « nous sommes très fiers de figurer parmi les 50 Employeurs de choix au pays. Je crois que cette reconnaissance nous indique que nous sommes sur le bon chemin et que nous devons continuer de sonder et d'écouter nos employés, surtout dans le contexte économique dans lequel nous évoluons actuellement » (Canada Newswire, 2008(a), p. 1). Le sondage sur la mobilisation, sur lequel se base la firme de services-conseils en ressources humaines Hewitt, a été envoyé à près de 20 000 employés chez Desjardins. (Canada Newswire, 2008(a)).

Cependant, la troisième caractéristique observée au niveau de la gestion de la culture organisationnelle du Mouvement Desjardins sur le plan externe dévoile également des contradictions, notamment avec l'identité et les valeurs coopératives. En 2008, dans un article paru dans Les Affaires, du 12 avril 2008, François Dupuis, vice-président et économiste en chef de Desjardins, avait déclaré : «Diminuez les impôts des compagnies; laissez

75

davantage de place aux forces (sic) du marché par le recours à l'état minimal; privatisez davantage les services publics et tarifiez ceux qui resteront publics, afin d'habituer la population à payer le prix du marché (sic) et augmentez les tarifs d'électricité et les frais de scolarité» (Lauzon, 2009, p. 1). En 2009, quelques jours avant le dépôt du budget Bachand 2010, l'économiste en chef de Desjardins a aussi déclaré qu'il faut envisager une hausse des tarifs et des taxes, notamment sur l'essence et que c'est à ce prix que les Québécois peuvent conserver les acquis sociaux auxquels ils tiennent. Il a par ailleurs recommandé au gouvernement de réduire les taux de croissance de ses dépenses (St-Gelais, 2010). Ces affirmations sont en contradiction avec la culture coopérative et ses valeurs tournées vers les membres, les collectivités et leurs intérêts.

Par ailleurs, en raison du processus de fusion des caisses déclenché il y a près de 15 ans, de plus en plus de voix ont commencé à remettre en question l'identité coopérative du Mouvement Desjardins (La Presse Canadienne, 2011). Selon M. Vallières, professeur d'histoire à l'Université Laval, ces regroupements ont coïncidé avec un changement de culture. Autrement dit, tant que les initiateurs du mouvement étaient présents dans les communautés rurales, villages et petites villes où il y avait encore des caisses, cela assurait le maintien des valeurs. Cependant, lorsque ces derniers ont pris leur retraite et ont été remplacés par des spécialistes en administration et économie, la philosophie a changé. Selon Jean Roy, professeur en finance à HEC Montréal, ces changements ont modifié le rapport qu'entretiennent les membres avec leur caisse (La Presse Canadienne, 2011).

précédent sommaire suivant