Pour une rétribution, facteur de motivation extrinsèque des ressources humaines de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale

CONCLUSION GENERALE

L'étude de la gestion de la rémunération aux fins de réaliser la motivation extrinsèque des RH de la CNSS se perçoit dans ses lignes essentielles au moyen du tableau ci-après :

TABLEAU N° 4 : TABLEAU DE SYNTHESE DE L'ETUDE : « Pour une rétribution, facteur de motivation extrinsèque des ressources humaines de la CNSS »

NIVEAUX D'ANALYSE		PROBLEMATIQUE	OBJECTIFS	CAUSES SUPPOSES	HYPOTHESES	DIAGNOSTICS	SOLUTIONS
Niveau Général		Problème Général Incohérence du système de rémunération	Objectif Général Proposer une gestion méliorative de la rémunération		.
Niveaux Spécifiques	1	Problème spécifique n° 1 Une structure salariale inéquitable	Objectif spécifique n° 1 Envisager les solutions de réalisation d'une structure salariale équitable	Cause supposée n° 1 Inexistence du processus d'évaluation des emplois	Hypothèse spécifique n° 1 La structure salariale inéquitable est due à l'inexistence du processus d'évaluation des emplois	Diagnostic n° 1 L'absence du processus d'évaluation des emplois et de politique de rémunération sont les causes d'une structure salariale inéquitable	Solutions n° 1 - L'identification des emplois de la CNSS et leur description après leur analyse - L'évaluation des emplois - La confection de la grille en fonction de la classification des emplois, de l'équité externe et de l'équilibre financier de la Caisse
	2	Problème spécifique n°2 Une quasi-inexistence et une incohérence de la rémunération variable	Objectif spécifique n° 2 Suggérer les moyens d'institution et de cohérence de la rémunération variable	Cause supposée n° 2 Absence de culture de performance	Hypothèse spécifique n° 2 La quasi-inexistence et l'incohérence de la rémunération variable sont dues à l'absence de culture de performance	Diagnostic n° 2 l'absence de culture de performance et du système d'appréciation des performances sont les causes de la quasi-inexistence et de l'incohérence de la rémunération variable	Solutions n° 2 - Institution du SAP - Identification des facteurs de réussite organisationnelle - Choix des indicateurs permettant de vérifier ces facteurs et détermination de récompenses axées sur ces indicateurs - Choix entre part variable individuelle et collective - Respect des trois prémisses de la théorie des attentes
	3	Problème spécifique n° 3 Un contexte non propice à la gestion de la rémunération (GR)	Objectif spécifique n° 3 Proposer un contexte propice à la GR	Cause supposée n° 3 La GR n'est pas perçue comme une source de valeur ajoutée	Hypothèse spécifique n° 3 Le contexte n'est pas propice à la GR car celle-ci n'est pas perçue comme une source de valeur ajoutée	Diagnostic n° 3 le contexte est défavorable à la G.R. en raison : - de l'absence de relation entre les objectifs de l'entreprise et la GR ; - de l'absence de politique et de communication en matière de rémunération ; - du positionnement du SPS dans l'organigramme, de ses attributions et du profil de ses acteurs	Solutions n° 3 - Elaboration de stratégie organisationnelle - Elaboration de politique générale, de la politique RH et de la politique de rémunération - L'actualisation des attributions du SPS et du profil de ses acteurs - L'explication au salarié du système de rémunération : la communication

La réussite de la motivation par la rémunération, la motivation extrinsèque, est subordonnée au sentiment de justice qu'instaure la politique comme la pratique de rémunération. L'équité dans le domaine de la rémunération est en effet une question de perception.

Le processus d'évaluation des emplois proposé pour favoriser cette perception, est en lui-même subjectif. Pour cela, la participation des salariés et la communication contribuant à l'équité du processus de gestion de la rémunération sont fondamentales.

Mais, d'autres méthodes sont aujourd'hui en vogue notamment la rémunération par les compétences à l'opposé de la rémunération en fonction des exigences des emplois. Un tel choix n'est pas neutre en matière de GRH car il consiste à payer une personne non pour ce qu'elle fait, mais plutôt pour ce qu'elle est capable de faire. Cette nouvelle approche a son mérite, car la complexité des situations de travail fait plus appel à la compétence qu'aux exigences d'un emploi.

Par ailleurs, les avantages sociaux et complémentaires qui jouent également un rôle essentiel sur la motivation extrinsèque mériteraient d'être abordés afin d'épuiser les préoccupations relatives à la rémunération monétaire à la CNSS.

De toute façon, la problématique étudiée n'est pas suffisante pour résoudre définitivement les problèmes relatifs à la motivation extrinsèque (la carrière, le cadre de vie, la formation etc. étant des facteurs essentiels). Néanmoins, elle contribue substantiellement à l'amélioration de la motivation du personnel de la Caisse.

Pour les employés en effet, la rémunération représente la principale source de revenu et l'une des plus importantes rétributions retirées de leur échange avec l'organisation. Même si comme le dit la Bible, l'homme ne vit pas seulement de pain, les mortels que nous sommes savent bien que le pain contribue beaucoup à la qualité de la vie ! Si l'argent ne fait pas le bonheur, il permet d'être moins malheureux ou, du moins, de mieux supporter le malheur en nous donnant la possibilité de nous offrir des biens, des soins et des petits plaisirs. N'est-il pas vrai que les sociétés et les personnes les plus riches ont une espérance de vie supérieure ? En dehors du bien-être économique, la rémunération détermine nos attitudes. Pour s'en convaincre, il suffit de songer à l'importance que prennent dans notre vie les sentiments de sécurité, d'autonomie, de pouvoir, de prestige, de statut, de réalisation de soi.

Il est vrai que les gens ne travaillent pas seulement pour gagner de l'argent, mais également pour donner un sens à leur vie, se sentir plus compétents, relever des défis, avoir du plaisir, être reconnus.

Mais, des études montrent que si les personnes sont portées à déclarer qu'elles accordent moins d'importance au salaire que les autres, elles tendent toutes à attribuer plus de poids aux considérations salariales qu'à d'autres facteurs lorsqu'elles doivent prendre des décisions relatives à l'emploi (Rynes et al. 2002). Cette attitude relève peut-être d'un souci de désirabilité sociale (culturellement ou socialement, il est mal vu de dire que l'argent est une priorité).

Ainsi, la gestion de la rémunération abordée à la CNSS si elle ne peut suffire à la motivation des RH même extrinsèque, est essentielle. Il importe alors que d'autres réflexions soient menées pour intégrer les autres aspects de la motivation qui déborde le cadre de notre problématique. La prise en compte des autres aspects de la motivation est capitale comme le relève la théorie de Deci et Ryan : les comportements qui reposent sur des mobiles ou buts externes (motivation extrinsèque) risquent d'être délaissés, alors que ceux qui se manifestent librement, par plaisir et qui amènent un sentiment de compétence et d'autodétermination persistent dans le temps. Les comportements reposant sur la rémunération monétaire (mobiles externes) ne sont pas alors de ceux qui persistent dans le temps. Les employés ont tôt fait de considérer la rétribution comme un acquis et de s'en lasser. Alors, l'entreprise doit s'intéresser à un autre type de rémunération : la vie au travail, qui représente l'autre salaire.