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La politique de distribution des produits alimentaires au sein d'une entreprise: Cas de la société SEBO Sprl


par Eric NDAYWEL
Institut supérieur de commerce de GOMBE - Graduat en marketing 2007
Dans la categorie: Commerce et Marketing
   
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Inconvénients

L'absence de tout contact humain constitue l'inconvénient majeur du libre service. On tente de pallier ce défaut en générant l'In Store Merchandising (fléchage, pancartes, ordre dans le magasin, présentation agréable,...).

3.1.6.3. Le Discount

C'est un mode de vente en détail dans lequel les prix et les marges sont systématiquement bas, grâce à une politique générale de réduction des coûts, notamment par un équipement simplifié du magasin, un assortiment réduit, une rotation rapide des stocks et un service réduit offert au client.

3.1.6.4. La vente à distance (VAD)

La vente à distance est l'appellation plus récente de vente par correspondance (VPC). La VAD est un mode de commercialisation qui offre au consommateur la possibilité de commander, soit directement (par poste, téléphone ou bureau de prise des commandes), soit par l'entremise d'un intermédiaire, des marchandises et/ou des services présentés dans un catalogue, un journal, une revue, une brochure ou toute autre forme de promotion.

Ses avantages :

Pas de nécessité de disposer une force de vente ;

Pas de difficulté de parking, ni d'attente aux caisses ;

Pas des contraintes légales au niveau des heures d'ouverture : un service 24 heures/24 est tout à fait convenable.

Pas d'investissement en présentation des produits, en localisation de magasin.

Inconvénients :

Le produit ne peut pas être examiné avant l'achat ;

Vu le prix de revient du catalogue, certains distributeurs ont dû le faire payer au consommateur ou le réserver à des clients ayant par le passé atteint un certain montant de commandes.

3.1.6.5. La vente automatique

C'est une technique de distribution des marchandises basée sur l'emploi d'appareils automatiques de vente dont le mécanisme fonctionne par l'insertion des pièces de monnaie.

Avantage :

D'une part la possibilité de réaliser les ventes 24h/24 dans n'importe quel endroit et l'absence de personnel de vente.

3.1.6.6. La vente par téléphone

La vente par téléphone utilise le téléphone comme principal outil de démarche et de prise de commande.

Canaux de distribution

3.2.1. Définition

Un canal de distribution est la voie d'acheminement des biens ou des services vendus, de même nature, entre le producteur et le consommateur ou l'utilisateur final, avec intervention éventuelle de commerçants et d'intermédiaires (ex : fabricant/grossiste/demi-grossiste/détaillant)((*)1).

A cette définition, nous pouvons ajouter les types des canaux der distribution, résumés dans ce tableau ci-dessous.

Les types des canaux de distribution :

Consommateur

Producteur

 

Vente à domicile, à l'usine

 

Producteur

Consommateur

Centrale d'achat

Détaillant ou autre intermédiaire

 

Vente en grande distribution

 

Producteur

Consommateur

Grossiste

Détaillant

 

Vente en magasin traditionnel

 

3.2.2. Rapport entre circuit & canal de distribution

Nous disons que le canal de distribution était un chemin permettant l'acheminement des biens, tandis que le circuit de distribution est l'ensemble des canaux ; comme pour dire que dans le circuit de distribution on retrouve non seulement un canal de distribution, mais des canaux de distribution, donc le canal ou les canaux de distribution sont inclus ou constituent un circuit de distribution.

Section 4. Types de distribution

Il existe 3 types de distribution :

4.1. Distribution ouverte

La distribution ouverte dite également intensive ou distribution de masse, consiste à vendre les produits dans le grand nombre possible des points de vente, quelle que soit leur forme et dans toutes les régions du pays. C'est la politique adoptée par des entreprises telles que coca-cola et son rival Pepsi-Cola, les stylos à bille bic, les pellicules photo kodak.

4.2. Distribution exclusive

La distribution exclusive est une politique de couverture du marché dans le cadre de laquelle le fabricant accorde, à un certain nombre de revendeurs, le droit exclusif de distribuer ses produits dans une zone géographique donnée. Le fabricant limite lui-même son volume de chiffre d'affaires mais, en revanche, contrôle parfaitement les conditions dans lesquelles est écoulé son produit jusqu'aux consommateurs automobiles avec leur réseau de concessionnaires et par les franchiseurs.

4.3. Distribution sélective

La distribution sélective est une politique de couverture, à mi-chemin entre la distribution de masse et la distribution exclusive qui consiste à sélectionner les revendeurs en nombre restreint selon des critères de compétence, de méthode de vente, d'image, d'assortiment, etc. sans pour autant leur accorder l'exclusivité des ventes sur leur zone de chalandise. C'est une politique souvent adoptée par des fabricants des produits cosmétiques et d'hygiène tels que Christian Dior, Yves Saint Laurent, Lancôme.

Section 5. Analyses des coûts de distribution

5.1. Coûts d'un circuit de distribution

Un distributeur devra couvrir un certain nombre de charges d'exploitation pour dégager un bénéfice. Ces charges sont les suivantes :

§ Les coûts de la distribution physique : transport, manutention, stockage, etc.

§ Les frais administratifs : facturation, comptabilité, etc.

§ Les frais commerciaux : personnel de vente, promotion, publicité, services divers, etc.

La marge du distributeur doit lui permettre de couvrir ces charges et de dégager un résultat positif.

Donc le coût d'un circuit de distribution se mesure par la marge de distribution, c'est-à-dire par la différence entre le prix de vente à l'utilisateur final (ici le consommateur) et le prix payé au consommateur par le premier acheteur((*)1).

5.2. Marge de distribution

La marge de distribution rémunère les fonctions et tâches de la distribution assumées par les intermédiaires. Dans la mesure où le fabricant décide d'assumer une certaine partie de ces fonctions, il devra prendre en charge lui-même leur organisation et leur financement.

Elle s'exprime habituellement en pourcentage, soit par rapport au prix de vente consommateur, soit par rapport au prix d'achat.

Marge du distributeur : prix de vente - coût d'achat

MD = P - C

Pourcentage de marge de distributeur : MD =

Les définitions : marge & taux de marque.

Marge brute, c'est le prix de vente moins le prix d'achat.

Taux de marque, c'est la marge brute exprimée en pourcentage du prix de vente (donc marge incluse).

Exemple : Un marché achète hors taxe un produit au prix unitaire de 8 Fc et le revend hors
taxe au prix de 9,35 Fc. Sa marge brute unitaire est donc de 1,35 Fc. Son taux de
marge sur ce produit est de :

Plus généralement, le calcul de la marge brute et du taux de marque se fait à laide des formules suivantes :

MB = PV - PA m =

Avec MB = marge brute

m = taux de marque en %

PV = prix de vente

PA = prix d'achat

CHAP II. LA LOGISTIQUE COMMERCIALE

Ce chapitre a pour objectif de nous éclairer sur la logistique commerciale qui est une des fonctions d'appui au bon fonctionnement de l'entreprise.

Section 1. Généralités sur la logistique

L'entreprise doit mettre sur pied un système de distribution efficace pour approvisionner ses clients. Elle doit, dans ce but, prendre des décisions concernant la localisation des entrepôts, le niveau des stocks, les activités de manutention et d'emballage ainsi que les moyens de transport.

1.1. Définition de la logistique commerciale

La logistique commerciale rassemble toutes les activités mises en oeuvre pour gérer, de façon rentable, les flux de produits et des marchandises depuis leur point d'origine jusqu'à leur lieu d'utilisation, en fonction des besoins exprimés par le marché.((*)1)

1.2. Les objectifs de la logistique commerciale

L'objectif primordial assigné à la logistique est d'apporter les produits adéquats aux endroits adéquats au moment adéquat et au moindre coût.((*)2)

Malheureusement de manière opérationnelle, aucun système de distribution physique ne peut à la fois maximiser le service offert à la clientèle et minimiser son coût. Car en effet, les différentes composantes de la logistique commerciale peuvent réaliser les unes sur les autres souvent avec un effet contraire. Cependant, du fait des interrelations étroites entre les différentes activités de distribution, les décisions doivent être prises en fonction de l'ensemble du système. Pour ce faire, il convient de :((*)3)

Déterminer le niveau de service attendu par la clientèle

Aux yeux du client, le service revêt au moins 5 formes :

La rapidité avec laquelle les commandes sont enregistrées et exécutées ;

La capacité du fournisseur à répondre à une demande urgente de marchandise ;

Le soin avec lequel on s'assure que la marchandise est livrée en bon état ;

La facilité avec laquelle le fournisseur reprend une marchandise défectueuse et la rapidité avec laquelle il la remplace ;

La possibilité pour le client, de faire assurer par le fournisseur la gestion de ses stocks.

Considérer les services offerts par la concurrence

En général, l'entreprise préfère offrir des services au moins équivalents, mais son objectif est d'optimiser le bénéfice plutôt que le chiffre d'affaires. Il faut donc tenir compte du coût d'un service supplémentaire :

Tantôt réduire les services afin d'offrir un prix attractif ;

Tantôt se différencier de la concurrence par un meilleur service, quitte à pratiquer un prix élevé.

Etablir l'objectif de distribution physique de l'entreprise

Il s'agit entre autres de satisfaire un pourcentage maximum (95%) des commandes dans un délai très bref (inférieur à une semaine) : de s'assurer que la marchandise endommagé ne représente jamais qu'un très facile pourcentage (1%) des ventes.

Prendre des décisions relatives au système de logistique commerciale

Celles-ci sont liées au nombre, à l'emplacement et à la dimension des entrepôts ainsi qu'à la politique de transport et à la politique de stockage.

Sélectionner le système correspondant au coût minimal

Tout système se caractérise par un coût de distribution que l'on peut exprimer à l'aide de la formule suivante :

D = T + FE + VE +V

Avec :

D = coût total de la logistique

T = coût de transport

FE = coût fixe d'entreposage

VE = coût variable d'entreposage y compris le coût de stockage

V = coût des ventes perdues en raison des retards moyens à la livraison.

Si V s'avère trop difficile à mesurer, on peut toujours s'efforcer de l'analyser de D associé aux différents systèmes envisagés, le système sélectionné correspondra au D minimal.

Section 2. Démarche et Fonction logistiques

2.1. Démarche logistique

Le marché indique ce que l'entreprise à intérêt à faire pour atteindre un maximum de ses objectifs et la logistique s'applique à la réalisation de ceux-ci. C'est ainsi que dans la démarche logistique le souci de l'aval est le premier déterminant car, dans tous les cas, il y a une contrainte de résultat liée à l'efficacité économique qui conditionne l'avenir de l'entreprise.

Par conséquent, par ce souci de l'aval, la démarche logistique s'inscrit donc avant tout dans une démarche marketing. Et le sens de la démarche et des besoins logistiques apparaît qu'il y ait ou non concurrence apparente. Trois importants sont à observer dans la démarche :

1. Le système logistique

Le temps nécessaire pour apporter ce qui est demandé au point de demande sur le front est un élément majeur dans la démarche logistique.

Il met déjà en évidente la plupart des éléments qui forment le système logistique. En effet, il faut : ((*)1)

· D'abord que la demande qui déclenche la réponse soit identifiée et souvent qu'on aide à s'exprimer ;

· Ensuite, que la demande et ses conséquences soient transmises ;

· Enfin, que remonte correctement tout ce qui découle de la transmission de cette demande.

2. Dialogue et arbitrage

Les notions de dialogue et arbitrage se dégagent du système logistique qui précède. Il sera question de :

Dialogue avec l'amont et l'aval, c'est-à-dire dialogue avec les fournisseurs et les clients.

Dialogue interne et externe comprenant :

La transmission à l'intérieur de l'entreprise, des déshydratas et des contraintes des partenaires extérieurs, tant des fournisseurs que des clients ;

La transmission, à ces derniers, des contraintes internes liées aux ressources matérielles, technologiques et humaines((*)2).

3. Collecte et transmission de l'information

Dans ses prises de position tactiques, la firme doit le faire avec rapidité et efficacité. Pour ce faire, elle collecte et transmet l'information. C'est ainsi que sont recommandés :((*)3)

La maîtrise de l'information ;

La collette des éléments et leur mise en oeuvre pour attendre les objectifs escomptes ;

Le contrôle des moyens et le suivi de progression.

Fonction de la logistique

Nous pouvons distinguer 2 fonctions fondamentales de la logistique que nous développons, tour à tour, ci - dessous :

Coordonner l'offre et la demande ;

Maîtriser les opérations de transfert et de stockage.

1. Coordonner l'offre et la demande

La logistique aura pour finalité la coordination de l'établissement de l'offre de l'entreprise afin qu'elle rencontre son marché dans les meilleures conditions de rentabilité globale.

En effet :

L'idée de la logistique est la même dans tous les cas et vise fondamentalement à fractionner des processus de circulation des produits, d'information et de compétences ;

La logistique représente un mode d'organisation permettant de mettre en cohérence les différentes unités de production des biens et services afin d'optimiser les ressources financières, physiques et humaines allouées à la réalisation des objectifs économiques d'une entreprise, voir d'une filière de production - distribution - exportation.

2. Maîtriser les opérations de transfert et de stockage

La manoeuvre logistique pour maîtriser les opérations de transfert et de stockage se matérialise sous la forme d'une succession d'opérations physiques élémentaires concourant à la satisfaction d'une demande émise par un client.

En fait, depuis longtemps les tâches réalisées de manière fractionnée sont considérées comme la seule forme tangible du travail des hommes et des femmes en charge des informations dites logistiques. Il s'agit des tâches de depuis la livraison terminale jusqu'aux transports d'approvisionnement en matière des unités de production.

Section 3 : Planification logistique

Planifier les opérations logistiques, revient à développer les outils permettant de maîtriser le niveau du service offert ainsi que celui des coûts correspondants, les systèmes de planification et d'information agissant sur la structure du réseau physique.

3.1. Elaboration du système logistique

Pour élaborer le système logistique, il faut distinguer d'une part la planification stratégique et d'autre part la planification opérationnelle. Les deux constituent 2 démarches logistiques dont la seconde découle de la première.

3.1.1. La Planification stratégique

Cette planification doit conduire l'entreprise à développer l'aptitude à s'adapter aux changements intervenant dans son environnement.

Dans ce cadre, l'évolution géographique ou la réponse rapide aux demandes spécifiques émanant du marché détermine la localisation d'un centre de distribution ou la mise en place d'un point de vente au stockage flexible. Ainsi l'on devra également évaluer l'impact des actions envisagées sur la performance globale, notamment comment varient les différents facteurs de distribution physique selon :

Le nombre des points de stockage utilisés ;

Les principes de gestion des opérations de transport et de traitement des commandes ; etc.

3.1.2. La Planification opérationnelle

Elle peut être représentée sur base d'une articulation schématique de 5 modules spécifiques largement interdépendants :

§ La prévision de la demande ;

§ La planification des opérations de production ;

§ La planification des opérations de distribution physique ;

§ La planification des approvisionnements ;

§ Le système d'évaluation des performances du système logistique.

3.2. Traitement de l'information

Il est question ici de déterminer un système de gestion de l'information qui soit le mieux adapté à l'entreprise. Celui-ci doit prendre en son compte sa taille, ses moyens de résoudre les principaux problèmes de programmation logistique et s'occuper de types d'application les plus fréquemment développés suivants :

3.3. Organisation logistique

Il est question de voir comment l'entreprise doit-elle s'organiser afin d'assurer au mieux la mission logistique ? La réponse à cette question varie selon les situations inhérentes à chaque. Toutefois, on peut distinguer trois étapes majeures :

1. La logistique fragmentée

La première étape d'organisation du processus de circulation des matières et produits est la logistique fragmentée. L'entreprise faisant usage d'une telle logistique est caractérisée par un certain nombre des grandes fonctions dans lesquelles figurent un ou plusieurs services à caractère opérationnel. Ces services sont en général considérés comme subalternes, chargés chacun d'une partie des transferts physiques dont la responsabilité des différentes opérations est arbitrairement distribuée dans l'entreprise :

Le transport peut dépendre de la direction des usines ;

Les stocks des produits finis sont à la disposition du marketing mais sous le contrôle des financiers ;

Traitement administratif des commandes apparaît sous la coupe des services comptables ou ventes.

2. La logistique centralisée

Cette étape exige un effort de rationalisation globale des conditions de circulation des matières et produits au niveau des structures de l'entreprise. Il y a une mise en place d'un système de planification des opérations logistiques qui constitue l'axe principal de travail. Ceci est un outil de contrôle, de régulation capable d'optimiser les flux physiques. On y constate une intégration, sur le plan fonctionnel, des responsabilités logistiques (approvisionnement, production, distribution) qui constitue sans doute le meilleur moyen :

D'assurer une planification efficace de l'écoulement des flux des matières et produits ;

D'évaluer l'incidence des objectifs commerciaux sur le coût de mise en oeuvre du système logistique.

Dans le renforcement des structures logistiques, on observe trois temps :

Premier temps : la mission principale consiste à la gestion des opérations de transport et stockage de produits finis simplement regroupées, sous une même responsabilité.

Deuxième temps : les opérations de distribution physique sont alors planifiées et contrôlées dans le cadre d'un processus homogène qui intègre une partie de la gestion des stocks produits et de la gestion du service offert aux clients. Les relations entre le département logistique et les autres fonctions de l'entreprise s'intensifient.

Troisième temps : l'objectif est maintenant de piloter l'ensemble logistique, combinant distribution physique, gestion de conduite à étudier les décisions à caractère stratégique pour l'entreprise. La question de la comptabilité entre cette dernière tâche fonctionnelle de

3. LA LOGISTIQUE INTEGREE

Cette forme de logistique est caractérisée par :

La dissociation des responsabilités opérationnelles et des missions fonctionnelles ; La redistribution des services à caractère logistique au près des structures décentralisées de l'entreprise.

II ème PARTIE : APPROCHE PRATIQUE

CHAPITRE .III. PRESENTATION DE L'ENTREPRISE: SOCIETE DES ELEVAGES DU BANDUNDU OCCIDENTAL (SEBO)

3.0. HISTORIQUE

La Boucherie Charcuterie/SEBO est une société apparentée du groupe ORGAMAN. Son histoire remonte à celle du groupe ORGAMAN.

C'est depuis plus d'un demi-siècle que la famille DAMSEAUX est présente au Congo. En effet, c'est en 1931 que Joseph DAMSEAUX fit sa descente sur les côtés du Congo Belge actuelle République Démocratique du Congo (R.D.C) pour embrasser le domaine de l'élevage en créant une ferme qui deviendra une véritable unité agro-industrielle de grande taille. Assisté de son père, en 1941, Mr William DAMSEAUX fera son apprentissage du monde des affaires ; c'est au sein de la société « AVIPOR », l'ancêtre du groupe ORGAMAN actuel.

En 1952, Mr William DAMSEAUX va reprendre les affaires familiales, et créera une nouvelle société dénommée « FRIGO DAMSEAUX ».

Ainsi, avec cette nouvelle société, Mr William va se tourner vers le secteur de l'importation des divers produits à savoir : les produits de laiterie, les produits alimentaires en passant par les charcuteries fines ; en provenance de l'Europe. Ainsi, vers l'année 1960 et plus tard avec le mouvement de Zaïrianisation, beaucoup des belges vont quitter l'Afrique et particulièrement le ZAÏRE à l'époque.

Néanmoins, Mr William DAMSEAUX et les siens décidèrent d'y rester.

Mr William DAMSEAUX racheta en 1968 les actions de son partenaire SEBO, et deviendra le seul responsable à bord. Vers la fin de l'année 1970, il embrassa de nouveau le secteur de l'importation et celui de la distribution.

En 1974, Mr William DAMSEAUX montera une nouvelle société, « ORGAMAN », axée sur l'importation et la vente en gros des produits de première nécessité.

L'optique d'un stratège basé sur la politique d'intégration verticale conduira Mr William DAMSEAUX à rassembler autour d'une unité centrale, toute une gamme de société tout en avant qu'un aval.

De nos jours, le groupe compte 6 sociétés apparentées et contrôle toute la chaîne de distribution, de l'embarque dans les ports du monde entier à la livraison dans les villages les plus reculés du Congo. Aux côtés de deux bases histoires du groupe DAMSEAUX, c'est-à-dire la société d'élevage et de Boucherie - Charcuterie/SEBO et ORGAMAN, on retrouve en amont en plus de la SOGEMINGO et de FRIGO-CAP, les deux filiales sise en Europe ; l'agence maritime SOTRAMAR, qui assure les fonctions d'agents en douane et chargée de différentes opérations de transit, et en aval, figurent les sociétés ci-après, ORGATEC, qui est chargée de la fourniture et de la manutention des chambres froides installées chez les distributeurs indépendants. MAMPEZA, un de fleuron du groupe, spécialisé dans le domaine du commerce en gros et des transports fluviaux et ; la compagnie de transport, TRANSMAC qui avec un charroi automobile de 42 camions frigos ainsi qu'environ ses 125 camions lourds acheminent les produits surgelés et congelés du port de Matadi vers Kinshasa.

3.1. OBJET SOCIAL

La société SEBO est une société apparentée au groupe ORGAMAN de Mr William DAMSEAUX.

Elle a pour objet social d'exercer toutes les opérations liées au commerce, notamment dans le monde de :

§ L'élevage des bovins, volailles, chèvres, etc. ;

§ Achat et vente des produits alimentaires ;

§ Productions et vente des de charcuterie ;

§ D'impôt et export des produits alimentaires et d'élevage ;

§ L'agriculture.

3.2. SITUATION GEOGRAPHIQUE

La Boucherie - Charcuterie/SEBO est située entre les avenues du Marché et celle des Marais dans la commune de la Gombe. Toute fois pour mieux commercialiser ses produits et tenir sa gestion, SEBO exploite deux points géographiques, à savoir :

a. Les fermes

Celles-ci sont situées à Mont-Ngafula précisément à Kimwenza et dans la province du Bandundu. Elles s'occupent de l'élevage, de l'abattage des bovins, volailles et chèvres.

b. L'administration et le grand magasin

Situé dans le même bâtiment dans l'adresse évoquée ci haut. En dehors de ces éléments, la Boucherie-Charcuterie/SEBO entretient :

1. Des chambres froides

Situé à Ndolo, elles servent à alimenter la Boucherie-Charcuterie/SEBO. Ainsi, les chambres froides sont réparties en :

Chambres positives, pour la conservation de toutes les charcuteries et la viande fraîche ;

Chambres négatives, pour la conservation des congelés, viandes, poissons, poulets, surgelés, beurres, etc.

2. Les points de vente

Les points de vente sont répartis comme ci-après :

> Le Grand Magasin, situé à Gombe sur l'avenue du Marché et des Marais ;

> Le Point de vente/Matete situé au quartier Tomba derrière le marché ;

> Le Point de vente/Boulevard, situé dans la galerie MOULAERT sur le boulevard du 30 juin près du grand magasin VODACOM ;

> Le Point de vente/Matadi situé dans la route de KINKANDA ;

> Le Point de vente/Kintambo situé dans l'Immeuble MBUNGU ;

> Le Point de vente/U.P.N situé en face de l'Université Pédagogique Nationale à l'entrée La Borne ;

> Le Point de vente/Bandal au bâtiment PATMOS ;

> Le Point de vente/Hasson & Frère situé au sein du Supermarché Hasson & Frère.

3.3. NATURE JURIDIQUE

Actuellement la Boucherie-Charcuterie/SEBO travaille avec l'identification nationale.

3.4. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET FONCTIONNELLE DE
SEBO/Boucherie - Charcuterie

L'entreprise ORGAMAN dans sa structure organisationnelle comprend, à part le secrétariat, deux directions et 10 départements.

Ces dernières dans lesquels se trouve le département Boucherie - Charcuterie/SEBO se présente comme suit :

§ Département des Ressources humaines ;

§ Département Juridique et sécurité ;

§ Département de relation externe et presse ;

§ Département Commercial (ORGACOM) ;

§ Département Technique (ORGATEC) ;

§ Département Boucherie - Charcuterie

§ Département de Construction ;

§ Département d'Informatique ;

§ Département de Comptabilité ;

§ Département de Trésorerie.

Mais notre travail est plus concentré sur la société SEBO/Boucherie - Charcuterie c'est pourquoi, nous le présentons au chapitre III de notre travail.

La société s'est spécialisée dans la vente des produits d'origine animale et volaille obtenue par les procédés appropriés de la Boucherie- Charcuterie.

Dirigée par un directeur, cette société comprend 5 (cinq) services que sont :

- La comptabilité ; - La vente ;

- L'administration ; - La production ;

- Le stock.

Tous dirigés par des chefs de services dont vous aurez les précisions dans la présentation des organigrammes du groupe ORGAMAN et de la société SEBO/Boucherie - Charcuterie car celui-ci exerce toutes les activités qu'une entreprise à part entière possède.

3.5. ORGANIGRAMME DU GROUPE ORGAMAN

DIRECTION GENERALE

SECRETARIAT GENERAL

DIRECTION D'EXPLOITATION

DIRECTION FINANCIERE

DEPARTEMENT INFORMATIQUE

DEPARTEMENT COMPTABILITE

TRESORERIE

DEPARTEMENT BOUCHERIE CHARCUTERIE (SEBO)

DEPARTEMENT COMMERCIAL (ORGACOM)

DEPARTEMENT TECHNIQUE (ORGATEC)

DEPARTEMENT RESSOURCES HUMAINES

DEPARTEMENT JURIDIQUE ET SECURITE

DEPARTEMENT RELATION EXTERNE ET PRESSE

CENTRALE DES ACHATS

SERVICE DU PERSONNEL

SERVICE SOCIAL

DEPARTEMENT CONSTRUCTION

NOTES ET ARCHIVES DU GROUPE ORGAMAN

3.6. ORGANIGRAMME DE LA SOCIETE SEBO sprl

NOTES ET ARCHIVES DE LA BOUCHERIE CHARCUTERIE SEBO

DIRECTION

ADMINISTRATION

PRODUCTION

VENTE

VERIFICATION

FACTURATION

VENDEURS

ATELIER 1 CHARCUTERIE POPULAIRE

ATELIER 2 CHARCUTERIE NOBLE

ATELIER 3

PRODUIT DE BOUCHERIE

PERSONNEL

COMPTABILITE

CAISSE PRINCIPALE

STOCK

CHAMBRE FROIDE VIVRES FAIS

CHAMBRE FROIDE PRODUITS FINIS

CHAMBRE FOIDE CONGELES

CAISSIERES AUXILIAIRES

3.7. ACTIVITES DE LA BOUCHERIE-CHARCUTERIE/SEBO

Les activités de la Boucherie-Charcuterie/SEBO sont plus concentrées sur la production et la commercialisation des produits de Charcuterie et Boucherie.

Les produits de SEBO sont classifiés selon les familles ; nous avons :

1) Les congelés ;

2) Les volailles ;

3) Les surgelés ;

4) Les viandes fraîches ;

5) Les charcuteries locales (nobles et populaires) ;

6) Les charcuteries importées.

Nous n'allons pas citer ici tous les produits de chaque famille, mais nous allons nous limiter à citer quelques uns :

A. La famille de congelés

· Boeuf :

- Abats de boeuf importés ;

- Tripe (Mabumu)

- Noix de joue ;

- Rognon ;

- Onglet ;

- Etc.

· Porc :

- Queue de porc ;

- Demi tête de porc ;

- Cotes de porc ;

- Masque de porc ;

- Etc.

· Poisson :

- Hake ;

- Snoeck ;

- Sabalo ;

- Dentex ;

- Chinchard (Mpiodi).

B. Volailles:

- Poule à bouillir (Wilki, sélection, doux, etc.)

- Dos de poulet ;

- Cuisse de poulet (à rôtir) ;

- Cuisse de poule (à bouillir) ;

- Croupion de dinde ;

- Dinde ;

- etc.

C. La famille des surgelés :

- Les frites (1 kilo et 2,5 kg) ;

- Les beurres (salé et non salé) ;

- etc.

D. La famille des viandes fraîches :

· Boeuf :

- Filet pur ;

- Entrecôte sans os ;

- Côte à l'os ;

- Rôti ;

- Carbonade sans os et avec os ;

- Jarret ;

- Bouilli ;

- Haché de boeuf ;

- etc.

· Porc :

- Côte de porc ;

- Spiringue ;

- Petit salé ;

- Jambonneaux ;

- Carbonade ;

- Rôti ;

- etc.

· Préparation :

- Saucisse fraîche ;

- Haché mélangé (viande) ;

- Chipolata ;

- Merguez ;

CHAPITRE IV. LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION DES PRODUITS DE SEBO sprl

Dans ce chapitre, il sera question d'examiner le processus de la politique de distribution des produits alimentaires de SBO sprl en R.D.C

La première section de ce chapitre sera consacrée au Mix Marketing de SEBO sprl et la deuxième partie se penchera au processus de distribution des produits alimentaires proprement dite de SEBO sprl à Kinshasa en particulier et en RDC en général.

Section 1. Le Mix Marketing de SEBO sprl

Connaissant les données du marché et le comportement du consommateur, le Marketer doit prendre des décisions tactiques mais aussi des décisions à caractère général.

Ces décisions relèvent des politiques marketing appelées les composantes du marketing mix (4P). Ces 4 composantes sont indépendantes dans l'élaboration d'une stratégie marketing.

1.1. Politique du produit

Le marketing propose de repenser l'entreprise en fonction des consommateurs. Ce qui veut dire que c'est le consommateur qui détermine désormais ce qu'est l'entreprise, car en dernier ressort, c'est la valeur que le consommateur attribue au produit.

De ce fait, ce dernier sera identifié par :

§ Ses caractéristiques techniques qui ont une importance d'autant plus grande qu'elles sont reconnues par le consommateur ;

§ Les services qu'il rend ;

§ Mais aussi son contenu symbolique.

1.2. Politique du prix

Le prix qui matérialise la valeur d'un bien ou d'un service, s'exprime en termes de monnaie et en fonction des trois composantes majeures à savoir :

§ Les coûts ;

§ La demande ;

§ La concurrence.

Les conditions étant multiples sont liés à la réglementation du pouvoir public.

La société SEBO sprl utilise les prix de différentes manières selon les produits ; il existe ceux qui se vendent au prix par pièce et ceux dont le prix est fixé au moyen de la balance avant d'être vendu, facturés en Kilogramme.

1.3. Politique de communication

Fabriquer un produit ne suffit pas, mais il faut le faire connaître, le faire valoir et convaincre le marché. La communication constitue l'ensemble des signaux émis par l'entreprise en direction de ses clients, de ses distributeurs, etc.

La publicité constitue le principal moyen de communication entre l'entreprise et son environnement.

Par ailleurs, selon son objectif, l'action publicitaire vise :

§ à informer la cible : c'est la publicité informative ;

§ à persuader la cible : c`est la publicité dite persuasive ;

§ à entretenir sa part de marché : c`est la publicité de rappel ou encore
d'entretien.

Suite à l'absence du service de marketing, la société SEBO sprl soufre de cette politique de communication et ne se limite qu'à la notoriété de ses produits.

1.4. Politique de distribution

Comme nous l'avons dit précédemment la distribution ne se limite pas nécessairement au producteur mais s'étend également au consommateur.

Or la distribution s'entend au consommateur, le produit doit être à sa disposition où qu'il se trouve et souvent quelque soit la saison. Elle lui évite ainsi d'avoir à faire des gros achats et de mobiliser des sommes qu'il n'a peut-être pas.

En ce qui concerne la distribution des produits alimentaires de SEBO sprl, ce point sera bien développé dans la deuxième section.

Section 2. Processus de distribution des produits alimentaires de SEBO sprl

Ce processus se déroule de la manière suivante :

Parmi les fournisseurs de la société SEBO tel que signalé dit ci-haut, il faut noter que nous avons la société commerciale ORGACOM auprès de qui elle passe ses commandes selon son état de besoin par l'entremise de son service Stock. Une fois les marchandises arrivées au dépôt Ndolo chez ORGACOM pour les surgelés importés en provenance de l'Europe, cette dernière se donne la peine de servir ou de livrer la société SEBO en approvisionnant sa chambre froide se trouvant sur place à Ndolo moyennant un bordereau de livraison. C'est après que le service Stock de la société SEBO dans sa gestion, va s'organiser de manière planifiée pour évacuer progressivement cette grande chambre froide se trouvant à Ndolo afin d'acheminer les marchandises jusque dans ses installations ou dans ses différentes chambres froides se trouvant sur place à SEBO.

Ce transfert de Ndolo jusqu'au grand marché où nous trouvons la société SEBO, se fait au moyen des camions mis à la disposition du service Stock pour le ravitaillement de cette société.

Maintenant que le camion avec les marchandises dedans est arrivé, le service Stock aux opérations de manutention fait le stockage de ces marchandises dans ses différentes chambres froides.

Noter que le service Stock ne se limite pas seulement à stocker les produits finis et les surgelés importés, mais il stocke également les matières premières de production ; c'est-à-dire quand le service de Production a besoin des épices ou des boyaux pour la fabrication de la charcuterie, il recourt au service Stock par une commande selon son état de besoin et qui lui sert sa commande ; et après que la production ait sorti les produits finis, elle les remet au service Stock pour un dernier stockage avant de les livrer au service vente.

En dehors de son fournisseur ORGACOM, la société SEBO a aussi comme deuxième fournisseur la ferme SEBO qui se trouve dans le Bandundu pour la viande locale.

Lorsque les produits (les bêtes) quittent Bandundu, ils passent par Kinkole où il y a une ferme de transit ; après Kinkole ils sont acheminés à Kimwenza pour l'abattage, qui ce dernier se fait suivant un planning permanent hebdomadaire déjà élaboré selon qu'il s'agit de la viande de porc ou de la viande de boeuf.

Après que cet abattage soit effectué, la société SEBO dans on organisation avec son équipe spécialisée, se rend à Kimwenza pour le retrait de la viande.

Une fois que la viande arrivée dans les installations de SEBO, le service de stock s'en charge pour le stockage, ensuite sur demande du service Vente de la viande locale, le service Stock livre cette viande à la Production pour la découpe, après que celle-ci soit faite, le service Production remet la viande au service Stock qui lui avec son équipe fait la livraison aux magasins (points de vente) pour vendre.

2.1. Le transport des produits et marchandises

La société SEBO avec son service Vente utilise ses différents points de vente pour la distribution des ses produits.

Pour atteindre ces différents points de vente ou de distribution, la société dispose des véhicules destinés au service Vente pour l'approvisionnement de ces différents points de vente.

Etant donné que la société SEBO pratique comme type de distribution celui de la distribution intensive, ces véhicules quittent la direction à 8h00' avec les personnels de ce service Vente et pour ne rentrer que jusqu'à l'approvisionnement total de tous ces points de vente.

2.2. La Gestion des points de vente

2.2.1. L'agencement des rayons de vente

En ce qui concerne l'aménagement des points de vente, la société SEBO sprl cherche à disposer ses rayons ou ses comptoirs dans les différents magasins de façon à lui permettre de réaliser les plus fortes ventes et/ou les plus forts bénéfices.

Cela revient à la société SEBO sprl d'établir un plan de circulation qui lui permet de rentabiliser les mètres carrés et donc amène les clients à parcourir toute la surface de vente dans les magasins (points de vente).

Certes cette mise en place du plan de circulation demande tout d'abord de connaître comment les clients évoluent au sein du magasin. Pour le cas de SEBO, les clients se déplacent spontanément vers l'intérieur des points de vente et dans le sens contraire des aiguilles d'une montre.

Ce qui pousse la société a installé ses produits d'appel (boucherie) en face de l'entrée des clients pour les attirer, puis elle place les produits d'achat courant bien connus des consommateurs, en les répartissant dans les différents autres rayons.

Cette disposition obéit à des contraintes techniques tels que la forme générale de chacun des points de vente.

2.2.2. L'agencement des produits

Avec sa politique d'assortiment, la société SEBO sprl dans le respect des notions de Marketing, notamment dans la présentation de ses produits dans les rayons, cette société a adopté un mode de présentation tel que celui de la présentation horizontale, c'est-à-dire les articles se situent tous au même niveau ; ceci pour faciliter la tâche aux clients dans l'aperçu des marchandises.

2.3. Les circuits de distribution de SEBO

Comme nous l'avons défini, on appelle circuit de distribution, le chemin suivi par un bien ou un service, pour aller du stade de la production à celui de la consommation.

Et nous avons dit que la distribution a dans son sein 3 types de circuits, à savoir :

§ Le circuit direct

§ Le circuit court

§ Le circuit long

De tous ces 3 circuits et d'après notre étude nous voyons que la société SEBO utilise à la fois le circuit direct où certains clients viennent acheter eux-mêmes dans les différents points de vente et le circuit court qui comprend un seul intermédiaire qui est « les clients grossistes ». Les clients grossistes sont alimentés à domiciles moyennant le paiement des frais de déplacement incorporés dans la facture.

2.4. Implantation des points de vente

La société SEBO sprl a implanté beaucoup des points de vente en RDC en général et à Kinshasa en particulier.

Or cette implantation s'est fait de manière progressive en 3 années d'études :

D'abord 3 points de vente en 2004 (Grand-marché, Matete et Boulevard) ;

Ensuite en 2005, 5 points de vente (Masina, Bandal, Hasson, Upn et Ngaba) ;

Enfin en 2006, 3 points de vente (Kintambo, Matadi et Victoire).

2.5. Localisation des points de vente

Pour bien localiser ces points de vente, nous souhaitons d'abord localiser les 3 premiers points de vente :

§ Point de vente Grand Marché, situé à Gombe sur les avenues du marché et des Marais ;

§ Point de vente Matete, situé au Quartier Tomba à l'enceinte de l'Economat du peuple ;

§ Point de vente Boulevard, situé dans la gallérie Mouleart sur boulevard du 30 juin près du magasin VODACOM ;

Enfin les autres points de vente :

§ Point de vente Matadi, situé dans la commune de Kinkanda ;

§ Point de vente Kintambo situé dans l'Immeuble MBUNGU ;

§ Point de vente Hasson, situé au sein du super-marché Hasson & Frère ;

§ Point de vente Victoire, situé sur le rond-point victoire à côté de la maison communale de Kalamu.

§ Point de vente de l'UPN, situé à l'arrêt de bus UPN à côté de l'église La Borne ;

§ Point de vente de Bandal, situé à Bandal Kimbondo sur ex-Patmos.

Pour clore ce paragraphe, en dehors de ces points de vente, la société SEBO dispose des intermédiaires appelés « clients grossistes ».

Pour savoir, à l'exception de cette catégorie d'intermédiaire, la société SEBO n'enregistre pas d'autres.

3. Analyse et Interprétation des données statistiques

3.1. Introduction

Après avoir rassemblé les données, nous avons procéder à leur dépouillement puis à leur regroupement et à leur classement afin d'aboutir à la constitution de tableaux statistiques qui seront présenté dans les lignent qui suivent.

Les tableaux statistiques réalisent une première synthétisation des données, mais même sous cette forme déjà simplifiée, l'interprétation de ces données peut être mal aisée. C'est pourquoi nous chercherons dans le point suivent à trouver des paramètres capables d'en faire, en quelque sorte, une synthétisation algébrique.

Nous procéderons ensuite à un autre moyen d'opérer cette synthétisation des données, c'est de recourir à des représentations géométriques. On obtient alors ce que l'on appelle les graphiques.

Ce chapitre comprendra donc 2 sections : une première section sera consacrée à la présentation des tableaux et graphiques pour illustrer les données et une deuxième aux calculs des caractéristiques statistiques.

3.2. Les tableaux et graphiques

Les distributions statistiques se distinguent par des caractères étudiés; leurs natures et le nombre des modalités de chaque caractère.

Dans la présente étude nous avons pris en compte l'évolution de la variable chiffre d'affaires des différents points de vente au cours des années 2004, 2005 et 2006.

Point de vente

Chiffre d'affaire 2004 en FC

Total

 

Janvier

Février

Mars

Avril

Mai

Juin

Juillet

Août

Septembre

Octobre

Novembre

Décembre

 

Matete

2000

1232

2222

2334

1900

2598

2345

5690

7666

10900

15000

16878

70765

Grand marché

22456

36768

23008

26897

26478

38654

38007

49000

55000

59064

68997

75779

520108

Boulevard

12200

13423

13900

14879

15799

19089

20000

23899

24700

21900

24800

24786

229375

Total

36656

51423

39130

44110

44177

60341

60352

78589

87366

91864

108797

117443

 

Les données présentées dans le tableau retracent l'évolution des ventes pour chacun des points de vente au cours de l'année 2004. Il apparaît d'ors et déjà que les ventes les plus importantes réalisées par l'ensemble des points de vente sont enregistrées au cours du moi de décembre.

On observe également que le point de vente Grand Marché est celui qui a réalisé le meilleur chiffre d'affaire annuel.

Point de vente

Chiffre d'affaire 2005 en FC

Total

 

Janvier

Février

Mars

Avril

Mai

Juin

Juillet

Août

Septembre

Octobre

Novembre

Décembre

 

Matete

3469

5470

6048

5172

10010

12619

15636

16185

18379

17572

17528

24211

152299

Grand marché

64713

76326

52587

54853

100638

95972

119335

127462

127880

135487

138050

151096

1244399

Boulevard

21439

28285

28933

31716

49413

47981

56039

54446

56410

69245

56119

64639

564665

Masina

1234

5668

787

575

4556

 

2468

7962

11858

11754

2026

4340

53228

Bandal

415

400

345

1000

1414

4652

6436

5562

2354

6300

12500

20300

61678

UPN

7876

997

13435

1425

523

252

1000

10238

25680

33580

31262

5200

131468

Hasson

1200

2189

3500

4778

4400

2500

3900

2700

4100

5950

10900

18410

64527

Ngaba

342

567

600

623

461

1000

1230

2578

2900

2000

2354

2700

17355

Total

100688

119902

106235

100142

171415

164976

206044

227133

249561

281888

270739

290896

 

L'année 2005 se caractérise par une nette augmentation du nombre des points de vente qui passe des 3 pour l'année 2004 à 8 pour l'année 2005 soit 166 %.

Et le chiffre d'affaires annuel est passé de 820248 FC à 2289619 soit une augmentation de 179 %

On observe également que le meilleur chiffre d'affaires annuel a été réalisé dans le point de vente Grand Marché et que le mois de décembre reste en tête en ce qui concerne le chiffre d'affaires mensuel de l'ensemble des points de vente.

Point de vente

Chiffre d'affaire 2006 en FC

Total

 

Janvier

Février

Mars

Avril

Mai

Juin

Juillet

Août

Septembre

Octobre

Novembre

Décembre

 

Matete

5570

5750

6148

8401

11761

19016

17999

11008

10129

16679

13157

42548

168166

Grand marché

150373

129591

162587

139271

170035

193845

396364

208735

173453

219260

190920

329979

2464413

Boulevard

42337

45762

53818

49684

170035

57548

62749

47102

47869

52627

39259

74441

743231

Matadi

31206

37959

43896

51931

51631

53942

61795

53180

50546

51051

55745

79555

622437

Bandal

15449

18924

21396

22861

24059

32454

34895

25204

23332

23658

26598

50534

319364

UPN

25257

24500

26855

27981

31650

39795

42109

34700

37072

34700

33916

66553

425088

Hasson

6515

7256

4916

14792

12033

11806

11424

6184

3535

2400

2234

16079

99174

Kitambo

1300

2300

1234

2211

3423

2500

2688

14199

18535

17400

17234

31079

114103

Victoire

231

222

321

124

560

502

675

1000

2100

2200

2300

3000

13235

Total

278238

272264

321171

317256

475187

411408

630698

401312

366571

419975

381363

693768

 

Durant l'année 2006 le nombre des points de vente est passé de 8 pour l'année 2005 à 9, soit une augmentation de 12 % et le chiffre d'affaires de 2289619 à 496921, soit une augmentation de 117 %

Les constats selon lesquels les meilleures performances sont observées dans le point de vente grand marché et durant le mois de décembre se conforment également au cours de l'année 2006.

Nous pouvons à ce stade affirmer que l'augmentation des points de vente est le principal facteur qui explique l'amélioration du chiffre d'affaires. A coté de cette principale cause, nous observons que le mois de décembre à un effet non négligeable sur la croissance du chiffre d'affaires. Certainement l'approche des fêtes de fin d'année affecte les habitudes alimentaires des populations.

La croissance du chiffre d'affaires est constante durant toutes les trois années concernées par la présente étude.

Ce constat renforce nos affirmations faites plus haut selon lesquelles, l'augmentation des points de vente est le principal facteur qui explique la croissance du chiffre d'affaires.

Il se dégage de l'observation du graphique ci-haut que le dernier trimestre de l'année 2006 se caractérise par une fluctuation assez soutenue du chiffre d'affaires. Nous pensons que cette fluctuation serait d'origine conjoncturelle et non liée à la structure même de l'économie.

Après cette première analyse préliminaire des données, nous pensons qu'il serait plus judicieux de procéder à des investigations approfondies pour tenter de chiffrer les points de divergence et de convergence dans l'évolution du chiffre d'affaires entre ces trois années.

Les caractéristiques de la série :

Une série statistique peut compter un grand nombre de chiffres. Même lorsque ces chiffres sont regroupés sous forme de tableaux comme nous venons de le faire, il reste difficile à appréhender lorsqu'ils sont trop nombreux.

C'est pourquoi le profane comme le statisticien cherche à dégager de cette masse des chiffres, un chiffre qui peut être tenu pour représentatif de l'ensemble de la série.

On doit admettre en toute rigueur qu'un tel chiffre n'existe pas. Toutefois, il est possible de trouver un chiffre qui répond à un certain nombre des conditions : être le plus fréquent, être situé au centre, etc. Même si un tel chiffre n'est pas parfait, il est nécessaire parce qu'il répond au besoin fondamental de synthétisation des données. On sait aussi que cette synthétisation permet une plus grande maîtrise des données, elle s'accompagne nécessairement par une certaine perte d'informations.

C'est pourquoi, afin d'obtenir une image plus sûre, tout en étant simplifié, des séries statistiques à côte des valeurs centrales, un autre type des caractéristiques comme les caractéristiques de dispersion et les caractéristiques de forme.

Le paramètre de tendance centrale

Un paramètre de tendance centrale est un chiffre qu'on peut tenir comme représentatif des autres chiffres d'une série statistique (1(*)). Il existe plusieurs types des paramètres de tendance centrale, mais dans le cadre de cette étude nous ne nous limiterons qu'à la moyenne arithmétique.

On peut donner à la moyenne arithmétique la définition suivante : c'est le quotient de la somme des termes de la série par leur nombre : (2(*))

=

Nous allons donc d'une part calculer la moyenne des chiffres d'affaires par mois et en suite la moyenne par point de vente. Cette double démarche nous permettra de mettre en évidence les singularités de chaque année afin de pouvoir les comparer toutes.

Tableau n°1 : Les moyennes de chiffres d'affaires par mois et par point de vente.

Moyenne

2003

2004

2005

Par mois

68354

190801

411400

Par point de vente

273416

286202

552124

Graphique n°1 :

Graphique n°2 :

Comme le montre le tableau et l'illustre les graphiques qui l'accompagnent, l'année 2006 est celle au cours de laquelle le chiffre d'affaires moyen par mois et par point de vente est le plus important.

Ceci s'explique certainement en grande partie par le nombre de points de vente opérationnel durant cette année. Comme nous l'avons montré plus haut, l'augmentation du nombre des points de vente est le principal facteur qui explique la croissance du chiffre d'affaires.

Les paramètres de dispersion permettent de mesurer la dispersion de l'ensemble des valeurs de la série autour de la moyenne arithmétique.

Ainsi donc, après avoir déterminé les chiffres qu'on peut tenir comme représentatifs des ventes par mois et par point de vente, nous nous intéressons à présenter, à déterminer laquelle de ces trois années a connu la plus grande variation des ventes. Pour ce faire, nous allons calculer le coefficient de variation.

Le coefficient de variation est un rapport entre la variance et la moyenne

óx = Cv = óx :

Tableau n°2 : Les coefficients de variation des chiffres d'affaires par mois et par
point de vente.

Coefficient de variation

2003

2004

2005

Par mois

0,38

0,38

0,30

Par point de vente

0,68

1,39

1,29

Graphique n°3 :

Graphique n°4 :

Comme le montre le tableau ci-haut ainsi que les graphiques qui l'accompagnent, les coefficients de variation des chiffre d'affaires mensuels sont restés presque les mêmes durant les trois années concernées par la présente étude.

Ce constat est révélateur d'une certaine stabilité dans la variation des chiffres d'affaires mensuelles au cours de chacune des trois années.

On observe par contre que la variation du chiffre d'affaires par point de vente est nettement distincte pour chacune des trois années prises en compte dans cette présente étude.

Ces deux constats pourraient s'expliquer par le fait qu'ils n'y pas d'actions menées par la société SEBO pour inciter la population à consommer ses produits et que les variations des chiffres d'affaires observées s'expliqueraient essentiellement par la multiplication des points de vente.

Graphique n°5 :

Graphique n°6 :

Graphique n°7 :

Il se dégage de l'observation des trois graphiques ci-haut que le quatrième trimestre est celui au cours duquel les meilleures performances en chiffres d'affaire sont réalisées.

Ce constat renforce l'affirmation que nous avons fait ci-haut selon laquelle, le mois de décembre correspond au mois de forte consommation de viande et des autres produits dérivés.

* (1) DURAFOUR, op cit, p.124.

* (1) J.J. LAMBIN, Marketing Stratégique, 6è éd. Dunod, paris, 2004, p.257.

* (1) kotler & Dubois, Marketing management, 11è éd.,publi union, paris, 2003, p.568.

* (2) kotler & Dubois, op cit, p.569.

* (3) Idem

* (1) H. Mathe & D. Tixier, La logistique, ed. puf, paris, 1987, p.9.

* (2) Idem

* (3) Idem

* (1) J.CHEVALIR, Initiation à la statistique descriptive, PUF, 1990, p. 54

* (2) A. PIATER, Statistique et observations économiques, t. I, p. 212

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