Memoire Online - Les pratiques ressources humaines et la performance des PME au Togo

Il s'agit ici d'exposer les résultats collectés sur le terrain. Ces résultats seront présentés en deux temps. Dans un premier temps, ces données dressent un portrait descriptif des pratiques ressources humaines des entreprises ayant répondu à notre sondage. Dans un second temps, ces données seront utilisées pour effectuer le test de corrélation de Pearson pour établir le lien entre les diverses pratiques ressources humaines et la performance des entreprises.

Analyse descriptive des variables de l'étude

Outre les caractéristiques des entreprises interrogées, les autres variables de l'étude seront analysées suivant le plan ci-dessous :

Lors de l'enquête, les 45 entreprises qui ont participé, emploient 1362 personnes, soit près de 30,29 % de l'effectif global de toutes les entreprises du répertoire de la Direction Générale de la Statistique et de la Comptabilité Nationale (DGSCN) au Togo. Dix de ces entreprises (soit 22,22 %) ont indiqué avoir un effectif inférieur à 30 employés, 06 entreprises (soit 13,33 %) ont un effectif compris entre 30 et 50 employés, 18 entreprises (soit 40,00 %) ont un effectif compris entre 50 et 70 employés et 11 entreprises restantes ont aussi un effectif compris entre 70 et 100 employés ; comme l'indique le tableau suivant :

Effectifs	Fréquences	%	% Cumulé
10 - 30	10	22,22	22,22
30 - 50	06	13,33	35,55
50 - 70	18	40,00	75,55
70 - 100	11	24,45	100
Total	45	100

Les entreprises de notre échantillon oeuvrent dans tous les domaines d'activités (commerce, transports, constructions, institutions financières, cabinets médicales, imprimeries, hôtels et restaurants, communications). Notons également que la plupart des entreprises sont à capital privé et ont leur siège social à Lomé. Pour toutes, le chiffre d'affaires est de 50 000 000 FCFA ou plus. Elles sont aussi bien établies puisque seulement six d'entre elles ont moins de 10 ans d'existence, alors que trente en ont plus de 30 ans.

Il a été demandé aux responsables des entreprises d'indiquer le niveau de formalisation des pratiques ressources humaines au sein de leur entreprise. L'analyse descriptive des données recueillies est consignée dans le tableau 5 suivant et dans les tableaux des réponses multiples pour chaque pratique.

Ce tableau nous indique que, les moyennes arithmétiques des scores obtenus par les items sont supérieures à 3 qui correspond à la modalité exprimant un niveau d'indifférence de formalisation de ces pratiques ressources humaines. Ce qui nous signifie que les pratiques ressources humaines sont formalisées dans les PME Togolaises, mais à des degré de formalisation très variés.

De même l'information contenue dans le tableau 5 ci-dessus montre que les pratiques liées à l'analyse des emplois et la formation des employés semblent être les plus fortement formalisée. L'examen du tableau 6 indique que pour l'ensemble des items utilisés pour mesurer cette variable, la modalité « Fortement formalisée » représente 40,3 % des réponses contre 53,8 % pour « formalisée », 20,9 % pour « Pas d'avis », 3,0 % pour « Pas formalisée » et 0,0 % pour « Pas du tout formalisée » et celles du tableau 7 indique aussi : modalité « Fortement formalisée » représente 28,4 % des réponses contre 44,4 % pour « formalisée », 15,0 % pour « Pas d'avis », 8,9 % pour « Pas formalisée » et 3,3 % pour « Pas du tout formalisée ».

Comment expliquer alors le fort degré de formalisation de la formation dans les PME au Togo ? Au cours des entretiens menés durant le préliminaire de l'enquête, plusieurs PME ont exprimé la difficulté à trouver et conserver une main- d'oeuvre qualifiée.

Les activités de formation s'inscrivent donc comme un choix stratégique de la majorité des PME pour retenir leurs employés qualifiés en leur offrant des possibilités de développement dans des divers domaines (technologie).

Tableau 7 Résultats de l'analyse réponses multiples du niveau de formalisation de l'analyse des emplois.

Modalités	Codes	% de réponses	Cumul %
Pas du tout formalisée	1	0	0
Pas formalisée	2	3,2	3,2
Pas d'avis	3	20,9	24,1
formalisée	4	35,8	59,7
Fortement formalisée	5	40,3	100

Tableau 8 Résultats de l'analyse réponses multiples du niveau de formalisation de la formation des employés.

Modalités	Codes	% de réponses	Cumul %
Pas du tout formalisée	1	3,3	3,3
Pas formalisée	2	8,9	12,2
Pas d'avis	3	15,0	27,2
formalisée	4	44,4	71,6
Fortement formalisée	5	28,4	100

Tableau 9 Résultats de l'analyse réponses multiples du niveau de formalisation de l'évaluation du rendement des employés

Modalités	Codes	% de réponses	Cumul %
Pas du tout formalisée	l	8,9	8,9
Pas formalisée	2	9,7	18,6
Pas d'avis	3	24,1	42,7
formalisée	4	30,6	73,3
Fortement formalisée	5	26,7	100

L'analyse des données issues du vecteur réponses multiples présentée dans le tableau 8, nous permet également de confirmer nos propos. En effet, les modalités « fortement formalisée » et « formalisée » représentent respectivement 26,7 % et 30,6 % soit au total 57,3 %.

Tableau 10 Résultats de l'analyse réponses multiples du niveau de formalisation de la planification des ressources humaines

Modalités	Codes	% de réponses	Cumul %
Pas du tout formalisée	l	1,1	1,1
Pas formalisée	2	2,0	3,1
Pas d'avis	3	41,7	44,8
formalisée	4	50,2	95
Fortement formalisée	5	5,0	100

L'analyse des données issues du vecteur réponses multiples présentée dans le tableau 9, nous permet également de confirmer nos propos. En effet, les modalités « fortement formalisée » et « formalisée » représentent respectivement 50,2 % et 5,0 % soit au total 55,2 %. Ainsi, la planification des ressources humaines est l'une des pratiques ressources humaines pour laquelle la moitié des entreprises interrogées (50 % ou plus) présente des taux de formalisation se situant au centre de l'échelle de mesure (réponses 3, 4 et 5).

En matière de planification des ressources humaines, il est à souligner que une entreprise a indiqué avoir un très fort niveau de formalisation (niveau 5), résultat qui pourrait surprendre en raison de l'importance généralement attribuée à cette pratique mais dont la plupart des travaux de recherche ont montré l'inexistence quasi-totale en PME (Benoît et Rousseau, 1990).

Tableau 11 Résultats de l'analyse réponses multiples du niveau de formalisation de diffusion de l'information dans l'entreprise

Modalités	Codes	% de réponses	Cumul %
Pas du tout formalisée	l	45,7	45,7
Pas formalisée	2	4,4	50,1
Pas d'avis	3	6,4	56,5
formalisée	4	20,6	77,1
Fortement formalisée	5	22,9	100

Les résultats de ces deux tableaux confirment que la diffusion de l'information est une pratique formalisée, mais à des degrés très variables selon les entreprises. 2/3 entreprises ont indiqué avoir soit un faible taux de formalisation (niveau 1, 2,), soit un taux relativement élevé (niveau 3, 4,5) faisant exception, avec seulement 1/3 entreprises ayant identifiée ce niveau). Les résultats issus de l'analyse réponses multiples confirment notre propos, les modalités « Pas du tout formalisée » et « pas formalisée » représentent respectivement 45,7 % et 4,4 % soit au total 50,1 %.

Tableau 12 Résultats de l'analyse réponses multiples du niveau de formalisation de la planification de carrière des employés

Modalités	Codes	% de réponses	Cumul %
Pas du tout formalisée	l	30,4	30,4
Pas formalisée	2	42,2	72,6
Pas d'avis	3	4,4	77,0
formalisée	4	10,6	87,6
Fortement formalisée	5	12,4	100

Quand à la planification de carrière, elle n'est pas fortement formalisée : seulement 23,0 % des entreprises ont identifié les niveau 3 ou 4 (et aucun niveau 5). Nos entrevues nous ont permis de comprendre ce résultat puisque nous avons remarqué que la plupart des entreprises interrogées laissent difficilement la possibilité aux nouveaux employés de faire valoir leurs attentes et discuter de leur plan de carrière.

Tableau 13 Résultats de l'analyse réponses multiples du niveau de formalisation de la rémunération incitative des employés

Modalités	Codes	% de réponses	Cumul %
Pas du tout formalisée	l	3,0	3,0
Pas formalisée	2	49,6	52,6
Pas d'avis	3	18,5	71,1
formalisée	4	16,3	87,4
Fortement formalisée	5	12,6	100

L'analyse réponses multiples (Tableau 12) ou la modalité « Fortement formalisée » représente12,6 % contre « formalisée » 16,3 ; 18,5 % pour pas d'avis, 49,6 % pour pas formalisée et 3,0 % pas du tout formalisée .

Tableau 14 Résultats de l'analyse réponses multiples du niveau de formalisation lié au recrutement des employés

Modalités	Codes	% de réponses	Cumul %
Pas du tout formalisée	l	5,9	5,9
Pas formalisée	2	10,4	16,3
Pas d'avis	3	23,7	40
formalisée	4	37,0	77,0
Fortement formalisée	5	23,0	100

L'analyse des données issues du vecteur réponses multiples présentée dans le tableau 13, nous permet également de confirmer que cette pratique recrutement est formalisée. En effet, les modalités « fortement formalisée » et « formalisée » représentent respectivement 23,0 % et 37,0 % soit au total 60,0 %.

Pour confirmer ces résultats, le test de comparaison t de Student a été réalisé. Les résultats de ce test sont résumés dans le tableau 14.

En effet, le test montre que les différences entre le score obtenu par chaque item et la valeur théorique du test (3) sont tous positifs.

Les valeurs des t sont très grandes et aussi positives (elles varient entre 5,042 et 17,393). Nous pouvons donc conclure que toutes les pratiques liées à l'analyse de l'emplois, à la formation des employés, à la diffusion de l'information, à la rémunération des employés, au recrutement des employés, à la planification des ressources humaines, à la planification de carrière et à l'évaluation du rendement des employés sont formalisées dans les PME Togolaises.

A partir de ces résultats, nous pouvons alors répondre à la première question de notre recherche « Quelles sont les pratiques ressources humaines utilisées par les PME Togolaises ? ». L'analyse des emplois ; la formation ; la diffusion de l'information ; l'évaluation de rendement ; le recrutement des employés ; la planification des ressources humaines ; la rémunération sont utilisées par les PME au Togo et dans une moindre mesure la planification des carrières.

Il s'agit des mesures portant directement sur la structure organisationnelle. Nous avons retenu trois dimensions de la performance organisationnelle qui nous semblaient importantes. Il s'agit de la flexibilité organisationnelle, la qualité de circulation de l'information et le respect de la structure formelle. Ces variables sont mesurées à partir d'une échelle de mesure de type Likert en cinq points.

Tableau 16 Statistiques descriptives liées aux mesures de la performance organisationnelle.

Ce tableau indique que, les moyennes arithmétiques des scores obtenus par les items sont supérieures à 3 qui correspond à la médiane de notre échelle. Ce qui signifie que globalement les informations circulent tant verticalement qu'horizontalement bien, une modification importante de la structure est réalisable sans difficulté et la structure formelle définie par la direction générale de l'entreprise est respectée dans une large mesure.

L'analyse issue des vecteurs réponses multiples (tableau 16) nous permet de confirmer nos propos. En effet, les modalités « très bien » et « bien » représentent respectivement 15,0 % ; 32,2 % soit au total 47,2 %.

Tableau 17 Résultats de l'analyse réponses multiples de mesure de la performance organisationnelle

Modalités	Codes	% de réponses	Cumul %
Très mal	l	01,7	01,7
Mal	2	07,2	08,9
Relativement bien	3	43,9	52,8
Bien	4	32,2	85,0
Très bien	5	15,0	100

Nous avons utilisé une échelle d'attitudes. La première portait sur le climat social régnant dans l'entreprise, la seconde sur la satisfaction et la dernière sur la nature des relations sociales.

Tableau 18 Statistiques descriptives liées a la mesure de la performance sociale

Ces résultats montrent que d'un point de vue social les entreprises interrogées sont très faiblement performantes puisque sur les trois indicateurs utilisés pour mesurer cette variable, seul un a un score supérieure à 3, la médiane de notre échelle. L'analyse des données faite à partir du vecteur réponses multiples présentée dans le tableau 18 nous permet également de confirmer nos propos. En effet, les modalités « très mauvais » et « mauvais » représentent respectivement 47,4 % et 20,7 % soit au total 68,1% des réponses.

Tableau 19 Résultats de l'analyse réponses multiples de mesure de la performance sociale

Modalités	Codes	% de réponses	Cumul %
Très mauvais	l	47,4	47,4
Mauvais	2	20,7	68,1
Relativement bon	3	18,6	86,7
Bon	4	8,1	94,8
Très bon	5	5,2	100

La phase de l'analyse descriptive nous a permis de répondre à notre première question de recherche. Elle ne permet pas d'indiquer la force de la relation entre la variable expliquée et les variables explicatives. L'introduction d'une phase explicative s'avère alors indispensable. Elle nous permet de tester les huit hypothèses de notre étude.

1- Lien entre Pratiques ressources humaines et la performance des PME au Togo.

Dans cette section, il s'agira d'établir des liens entre les variables explicatives (les pratiques ressources humaines) et les variables expliquées (les performances). Pour valider statistiquement le lien entre chacune des variables explicatives et expliquées, nous avons utilisé le test de corrélation de Pearson qui permet de confirmer une relation statistique entre les deux variables. Il faut souligner que cette analyse est faite essentiellement à partir du signe des coefficients ainsi que de leur significativité.

Tableau20 Analyse corrélation entre la formation des employés, la rémunération des employés et la performance.

Notre objectif à ce niveau, est de vérifier la relation entre les huit pratiques ressources humaines et la performance. Nous avons calculé pour chaque pratique ressources humaines le coefficient de corrélation de Pearson.

De ce tableau, on peut déduire que la pratique liée à formation semble influencer positivement et significativement la performance sociale. Les résultats montrent que pour un seuil de 5%, la pratique liée à la formation est positivement et significativement corrélée avec la performance sociale avec un coefficient positif (0,303) mais n'explique pas la performance organisationnelle.

De ces résultats on peut conclure que l'hypothèse H5 selon laquelle « Plus la formation est formalisée plus elle est liée à la performance des entreprises. » est partiellement validée.

Mais la rémunération a un coefficient positif : 0,443 pour la performance sociale et 0,598 pour la performance organisationnelle.

Ceci signifie qu'il a un lien positif entre la rémunération et la performance des entreprises. Toutefois, en ce qui concerne la force des liens au seuil de 1%, l'examen des coefficients de corrélation de Pearson révèle que la relation la plus significative est celle entre « la pratique rémunération » et « la performance des entreprises ». Sur la base de ce constant, on peut dire que l'hypothèse H6 selon laquelle « Plus la rémunération est formalisée, plus elle est liée à la performance des entreprises» se trouve confirmée.

Tableau 21 Analyse corrélation entre l'analyse des emplois, le recrutement des employés et la performance

De ce tableau, on peut remarquer que les deux autres pratiques liées à l'analyse des emplois et au mode de recrutement corrélèrent positivement avec la performance organisationnelle avec un coefficient positif : 0,318 pour l'analyse des emplois, -0,034 pour le recrutement ; puis positivement avec la performance sociale avec un coefficient positif 0,016 pour l'analyse des emplois et avec un coefficient négatif 0,194 pour le recrutement. Ce qui signifie qu'il y a un lien positif entre l'analyse des emplois et les performances d'une part et qu'il y a également un lien positif entre le mode de recrutement et la performance organisationnelle d'autre part. Toutefois en ce qui concerne à la force des liens au seuil de 5 %, l'examen des coefficients de Pearson révèle que la relation la plus significative est celle entre l'analyse des emplois et la performance organisationnelle ; quant au mode de recrutement elle ne s'est pas révélée être significativement liée à la performance.

Sur la base de ces constats, on peut donc dire que l'hypothèse H1 selon laquelle « Plus l'analyse des emplois est formalisée, plus elle est liée à la performance des entreprises » est partiellement confirmée car elle semble positivement et significativement corrélée avec la performance organisationnelle et H2 selon laquelle « Plus le recrutement est formalisé, plus il est lié à la performance des entreprises » est infirmée.

Tableau 22 Analyse corrélation entre la planification des RH, l'évaluation du rendement et la performance

Au regard les données du tableau, nous pouvons remarquer que la corrélation de ces pratiques ne sont pas similaires pour les deux performances et ce ne sont pas toutes ces pratiques ressources humaines qui semblent corrélées positivement avec la performance. C'est le cas par exemple de l'évaluation de rendement et la planification des ressources humaines, variables pour lesquelles les coefficients de corrélation obtenus sont de signe négatif (-0,055 pour la planification des ressources humaines, -0,030 pour l'évaluation de rendement) mais non significativement différent de zéro.

Sur la base de ce constat, on peut donc dire que l'hypothèse H4 selon laquelle « Plus l'évaluation de rendement est formalisée, elle est liée à la performance des entreprises » et H7 selon laquelle « Plus la planification des ressources humaines est formalisée, elle est liée à la performance des entreprises. » se trouvent donc invalidées.

Tableau 23 Analyse corrélation entre la planification des carrières, la diffusion de l'information et la performance

De ce tableau, on peut déduire que la diffusion de l'information semble influencée positivement et significativement la performance sociale. Elle explique positivement la performance organisationnelle mais n'est pas significative (0,196). Les résultats montent que pour un seuil de 1%, la diffusion de l'information est positivement et significativement corrélée avec la performance sociale avec un coefficient positif (0, 389). Pour, la planification de carrière au sein de l'entreprise explique positivement la performance organisationnelle (0,121) et la performance sociale (0,116) mais n'influence pas ces deux dernières.

Ici, l'hypothèse H8 selon laquelle « Plus la diffusion de l'information est formalisée , plus elle est liée à la performance » se trouve partiellement confirmée et H3 selon laquelle « Plus la planification de carrière est formalisée, plus elle est liée à la performance des entreprises » n'est pas validée.

Les pratiques ressources humaines et la performance des PME au Togo

CHAPITRE 4 : PRATIQUES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCE DES PME TOGOLAISES.

Analyse descriptive des variables de l'étude