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La culture du leadership dans le management des entreprises béninoises: Cas de Bénin Télécoms SA (ex OPT)


par Martino Gildas SANT'ANNA
Université d'Abomey- Calavi (Bénin) - Maîtrise en Sciences de Gestion (Management des organisations) 2000
Dans la categorie: Ressources humaines
   
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CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

Le présent chapitre est consacré à la présentation du cadre théorique (section 1) et méthodologique de notre étude (section 2). Ainsi, il passera en revue la problématique, les objectifs, les hypothèses de travail (paragraphe 1) et la revue de littérature (paragraphe 2). Nous allons préciser dans la section 2 la démarche que nous adopterons pour atteindre les objectifs de notre étude.

SECTION 1 : CADRE THEORIQUE

PARAGRAPHE 1 : Problématique, objectifs et hypothèses de

travail

Avant de présenter les travaux antérieurs effectués sur notre sujet, il s'avère nécessaire de mettre en lumière les questions de recherche, et de formuler les objectifs et hypothèses de travail.

I- Problématique

Dans notre environnement marqué par de profondes mutations et innovations, il est important pour les entreprises béninoises d'améliorer leurs performances pour répondre aux attentes de plus en plus diversifiées de la clientèle.

D'une façon générale, le management relève des préoccupations liées à la nécessité de maîtriser la productivité : c'est l'action sur les quantités qui demande plus de travail, plus de capitaux, plus de matière.

Par rapport aux divers facteurs qui contribuent à la production, l'accroissement des ressources financières, matérielles pour augmenter la productivité de l'organisation n'est qu'une possibilité limitée. Il importe donc de procéder également à l'action sur la qualité.

De ce point de vue, l'entreprise qui se veut performante ne saurait être seulement celle qui dispose des technologies les plus performantes mais encore et surtout des hommes qui vont mettre tout leur enthousiasme, leur passion et toute leur énergie à atteindre les objectifs de l'entreprise. Ceci dénote de l'importance des ressources humaines, véritable clé du succès. Mais la question qui se pose et qui nous amène à faire cette étude, est de savoir comment diriger les hommes pour atteindre les objectifs de l'entreprise.

Pour y parvenir, il s'avère nécessaire d'adopter un nouvel esprit dans l'art de conduire les hommes.

Car, les relations de travail au sein d'une entreprise dépendent non seulement de la structure organisationnelle, mais également du leadership développé pour animer ladite structure.

 Le leadership est un processus d'influence des activités d'un individu ou groupe d'individus vers des efforts qui visent l'atteinte d'un but dans une situation donnée1(*). C'est un processus complexe et dynamique que les acteurs d'entreprises doivent intégrer, comme outil de conduite d'une entreprise pour sa performance.

Avant de fixer les objectifs à atteindre et de formuler les hypothèses de notre travail, il s'avère nécessaire de mettre en lumière les problèmes de culture du leadership au sein des entreprises en général et de Bénin Télécoms en particulier.

A- LES PROBLEMES GENERAUX

Ce sont des difficultés liées à une ancienne conception du leadership et à l'enseignement classique du management.

1- Une ancienne conception du leadership

Les conceptions qu'ont beaucoup de personnes de la pratique du leadership et du type de personne capable de l'exercer ne sont pas de nature à promouvoir une vraie culture du leadership. Elles donnent une fausse image de ce qu'est réellement le leadership. En effet, les remises en question perpétuelles du processus de changement, le bouleversement des organisations, montrent la non stabilité de ces dernières, contrairement à l'enseignement traditionnel du management. La considération de la qualité du chef comme une question de naissance, est un mythe du leadership présentant les leaders comme des êtres « charismatiques » ; ce qui fausse l'image des leaders. Ces différentes conceptions sur le leadership amènent beaucoup d'entreprises à une carence du leadership. Il importe donc pour les entreprises de se débarrasser de ces traditions et de ces mythes pour leurs revitalisations.

2- Un leadership atrophié

 L'enseignement classique du management nous apprend que gérer, c'est avant tout contrôler les ressources, parmi lesquelles le temps, l'argent, les matières et les hommes2(*).

Ce procédé, dans le management des organisations en l'absence d'une compétence en matière de leadership, fait place au style de direction autocratique au détriment du style participatif. Cet état de chose donne lieu à un manque de collaboration entre dirigeants et dirigés dans la communion et le partage des mêmes valeurs ; ce qui amène beaucoup d'entreprises à être sur-commandées et sous- dirigées.

Le management est confronté de nos jours à un nouveau défi. Une réforme s'impose, pour une culture du leadership dans le management des entreprises béninoises en général et de Bénin Télécoms en particulier.

Cette culture du leadership façonne le leader à motiver les autres à agir, transforme les exécutants dans leur relation de travail, et fait des chefs de véritables agents de changement.

Dans le cas spécifique de Bénin Télécoms, nous avons identifié des obstacles liés à la structure organisationnelle et au fonctionnement des divers secteurs d'activités en matière de culture du leadership.

B- LES DIFFICULTES SPECIFIQUES A LA SOCIETE BENIN TELECOMS (EX O.P.T)

1-Les difficultés liées à la structure organisationnelle.

La société Bénin Télécoms (ex O.P.T) est gérée par un directeur général nommé par le gouvernement. De ce fait, les dirigeants de la société n'ont que le pouvoir administratif et les règles de fonctionnement de la bureaucratie prennent le pas sur l'approche participative du leadership dans la gestion interne de la société.

En conséquence, les dirigeants subordonnés ont peu de latitude pour avoir une vision très globale et pour élaborer des stratégies dans la gestion des affaires au sein de la société.

Les responsables au sommet de la hiérarchie ont une culture axée sur le fonctionnariat et le reste du personnel n'a plus qu'à attendre les ordres. Les conditions d'émergence du leadership se trouvent alors bloquées dans un tel contexte. Il devient donc plus difficile aux subordonnés de créer une vision et un esprit de corps suffisamment puissant sans augmenter leur dépendance vis-à-vis de la hiérarchie.

Dans la course vers la modernisation mondiale des services des télécommunications, la société Bénin Télécoms, pour ne pas être du reste, se doit d'être dans l'obligation d'opérer un changement de vision dans la gestion des ressources humaines. En effet, les interventions directes de la direction au niveau hiérarchique doivent se fondre pour laisser place à des formes moins directes de leadership se fondant sur la communication d'une vision et de valeurs inspiratrices, sur l'écoute et l'attention offerte aux subordonnés, sur un mode de direction cautionné par l'exemple personnel. Les formes les plus indirectes de direction se concentrent ainsi sur la création d'un climat de confiance.

A ces situations liées à la structure organisationnelle s'ajoutent celles liées au personnel.

2- Les situations liées au personnel.

Du fait que Bénin Télécoms mène ses activités sous l'emprise du gouvernement, les dirigeants ne sont que de simples administrateurs au lieu d'être aussi des gestionnaires.

Toutes les décisions viennent du gouvernement et ils se contentent de les exécuter. Tout ce qui est patrimoine commun n'est pas perçu comme tel. Chacun est préoccupé par sa propre personne, entretenant ainsi « le culte du chef ». De ce fait, les subordonnés ont le sentiment d'appartenir à une fédération au lieu qu'à une collectivité que représente l'entreprise. Ils n'ont donc pas l'impression d'être écoutés et estimés. Ils hésitent à donner le meilleur d'eux-mêmes au service de la cause commune et se soucient de défendre leurs propres intérêts.

Une telle situation crée et nourrit un climat qui favorise et développe de mauvaises habitudes contraires aux caractéristiques du leader. Ce sont :

· l'absence de conscience professionnelle

· le grand écart entre les prestations et les attentes des clients

· l'inexistence d'esprit de créativité

· la lourdeur et la lenteur dans certaines prises de décisions

· l'insuffisance d'un accueil chaleureux envers les clients

· le manque de responsabilité dans la gestion des affaires

· le favoritisme qui dégrade les relations de travail

· le manque de canaux pour une bonne communication à la base

A cela s'ajoute le manque d'ouverture du personnel à accueillir un leadership pour un changement de perception.

Voilà autant de situations qui constituent des freins à l'émergence d'un leadership convenable. Ce dernier consiste à exprimer une vision, à la faire partager afin de canaliser les énergies individuelles.

Face à ces problèmes, quels sont nos objectifs et hypothèses de travail ?

II- Les objectifs de travail

Face aux problèmes identifiés ci dessus, nos objectifs de travail pourraient être formulés comme suit :

A- OBJECTIF GENERAL

L'objectif général poursuivi dans le cadre de ce travail est de montrer l'importance de la culture du leadership dans le management des entreprises béninoises en vue de l'amélioration de leurs performances.

B-OBJECTIFS SPECIFIQUES

Les objectifs spécifiques qui se dégagent de cet objectif général peuvent se présenter comme ci- dessous :

1- Montrer que le leadership est un instrument de renforcement des capacités de management des ressources humaines.

2- Mobiliser les énergies créatrices des acteurs de l'entreprise pour un leadership dynamique dans une approche participative.

3- Contribuer au développement de la culture du leadership dans les entreprises béninoises.

III- Hypothèse de travail

Face aux objectifs cités ci-dessus, nos hypothèses de travail peuvent se formuler comme suit :

1- La dimension du leadership semble inexistante dans le management des ressources humaines à Bénin Télécoms S.A.

2- Les managers demeurent des leaders potentiels

3- Il s'observe un manque de déploiement personnel au leadership à tous les niveaux de la société Bénin Télécoms.

* 1 Paul HERSEY, Le leader situationnel, éd d'organisation, Paris 1989, pp. 23-24

* 2J. KOUZES et B. POSNER, Le défi du leadership, éd afnor, Paris 1991, p. XIII

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