Implémentation du projet d'amélioration de la gestion des performances à AES Sonel: analyse et perspectives

A/Déroulement du stage au sein de AES SONEL:

1) Présentation des activités effectuées à la DRH :

Le stage a u se i n d e l a D R H d e A ES SO N E L se déroule par un tour de l'unité qui consiste en un séjour dans chacune des sous directions qui la forment. Toutefois, pour des raisons de santé, nous ne nous sommes pas rendus au centre de développement des RH de OMBE. Aussi les encadreurs que nous avons eus tout au long de notre stage nous intégraient dès que possible dans les formations qui se tenaient sur place. Le tableau ci après illustre notre séjour au sein de l'entreprise.

Tableau 3Récapitulatif des activités destage à AES SONEL

CHAPITRE I AES SONEL : UNE ENTREPRISE EN PLEINE MUTATION

SERVICES OU DIRECTIONS et PERIODE

	ACTIVITES MENEES	COMMENTAIRES
Sous direction 3RP Du 09 mars au 17 avril 2009	Enregistrement des éléments de la paie. Cette activité à consisté à prendre en compte les ordres de missions, les avances et autres éléments intervenus au cours du mois et qui influencent la rémunération du salarié concerné. Eta b l isse me nt des avis d e vi reme nt irrévocable. Ils sont établis sur demande des agents et on ne peut en faire qu'un seul pour l'agent jusqu'à l'épurement de son passif. E n registre me nt d es d oss ie rs d' i m mat ric u lat io n . Il concerne les nouvelles recrues pour ce qui est de leur immatriculation à la CNPS et leur enregistrement dans la base de l'entreprise.	Cette direction qui est en charge de l'administration du personnel effectue un travail remarquable tous les mois. Mais on note une lourdeur dans les procédures. En effet, tous les mois les agents des 3 autres régions de l'entreprise sont obligés de venir à Douala avec les éléments entrant dans leur paie. Une informatisation du système pourrait améliorer la célérité des procédures.
Sous direction RA PMaS Du 20 avril au 31 mai 2009	Participation à la rédaction du reporting mensuel. Ce rapport regroupe tous les mouvements qui ont affectés le personnel au cours du mois. Il sert à établir par la suite le bilan social de l'entreprise. les rapports émanent en principe de toutes les autres sous directions de la DRH. Orga n isat ion de la Fête Internationale du Travail 2009. Il s'agissait pour nous de participer au dispatching des pagnes en veillant à ce que tous les agents soient servis et dans les délais. Il fallait également mobiliser les agents pour leur participation au défilé.	Cette sous direction est la plus jeune de toutes celles qui forment la DRH. Elle est en charge du marketing social et veille à l'apaisement du climat social au sein de l'entreprise. Seulement dans son action quotidienne, on perçoit difficilement les actions qui sont menées dans ce sens. On a l'impression qu'elle s'est confinée à l'organisation des évènements festifs au sein de l'entreprise.

CHAPITRE I AES SONEL : UNE ENTREPRISE EN PLEINE MUTATION

SERVICES OU DIRECTIONS et PERIODE

	ACTIVITES MENEES	COMMENTAIRES
	Participation au suivi des activités loisirs des agents. Nous avons du faire une descente au près des établissements partenaires afin de se rassurer de l'exactitude du montant des factures qu'ils envoient à l'entreprise.
Sous direction PORG T Du 1erjuin au 12 juil. 2009	Elaboration des fiches emplois/repères. Il était question d'entretien avec les agents sur leurs activités. Suivi de mise en place des MRA et des TBP. Cette activité ne concernait que les mangers et se faisaient aussi par des entretiens. Convocation des candidats pour les tests ou les entretiens d'embauche. Elle se faisait quand une demande de personnelle a été émise dans une unité ou s'il y a création d'un poste. La convocation des candidats se fait par appel téléphonique. Enregistrement des C.V de candidatures spontanées.	Cette S/D est celle dans laquelle j'ai passé le plus de mon temps eut égards à mon thème. Toutefois, au niveau du recrutement, on note une certaine légèreté dans l'accueil des nouvelles recrues. En effet, aucun espace n'est prévu pour permettre au candidat de prendre connaissance avec son contrat, il doit le lire dans un bureau où peut entrer n'importe qui et le signer aussitôt après la lecture.
Sous direction STAS Du 13 juil. au 23 août 2009	Participation à l'organisation de la semaine du coeur. Classement des dossiers médicaux des agents pour dépôt au près de l'assureur. Ra nge ment des bulletins d e pa i e me nt des fra is méd ica ux des agents	Cette S/D devrait prendre des mesures pour mieux expliquer aux agents leur police d'assurance notamment spécifier les catégories de médicaments non pris en charge.
Conseiller Technique du DRH D u 24 a oût a u 09 se pt. 2009	Notre passage ici a consisté juste en un entretien que nous avons eu sur le projet compétence de AES SONEL.

2) Evaluation du stage:

Notre stage au sein de l'entreprise AES SONEL a été très enrichissant pour notre formation. Non seulement nous nous y sommes frottés à tous les aspects de la gestion des ressources humaines, mais il nous a permis de prendre le pouls de la vie en entreprise.

Tel que souligné plus haut, la DRH au sein de l'entreprise est assez structurée ce qui renforce notre apprentissage de la matière. Arrivés en pleine phase de mutation, nous avons pu nous faire une idée de l'évolution qui est entrain de se faire et avons pu mieux apprécier les changements subséquents.

Ce stage nous a aussi permis de voir comment se font les tests de recrutement des agents et quelles sont les méthodes à employer en fonction des catégories socio professionnelles et des postes de travail à pourvoir.

CHAPITRE I AES SONEL : UNE ENTREPRISE EN PLEINE MUTATION

Le nombre de stagiaires accueilli par AES SONEL est assez élevé rendant ainsi difficile le suivi effectif de leur travail. Il est dont impératif que chacun d'eux fasse valoir se s co m péte n ces a u p rès des agents afi n d e se d é m a rq u e r. Ce q u i n o u s a conduits à mieux nous appliquer dans les tâches qui nous étaient confiées, à nous mettre véritablement dans la peau d'un agent et àtravailler sans attendre d'aide.

Toutefois le stage n'a pas eu que des points positifs. En effet, le site où est installée la DRH n'a pas d'accès à l'eau potable ce qui n'était pas très commode pour nous.

S'agissant ensuite du fonds de la matière; nous nous sommes rendus compte au cours de notre passage dans l'entreprise que les pratiques n'étaient pas formalisées ce qui laisse exister un flou dans le traitement des agents.

Ayant basé notre travail sur l'analyse de la mise en place du nouveau système de management des RH, il nous paraît opportun de présenter la pratique de la GRH effectuée jusque là au sein de l'entreprise.

B/ La p ratiq u e de la GRH dans l'ancienne GPEC: 1) L'évaluation annuelle

L'évaluation est un élément incontournable dans toutes les activités que nous exerçons. Nous évaluons notre travail académique, nos activités extra scolaires, les tâches ménagères attribuées aux membres de la famille, l'atteinte ou non des objectifs que nous nous assignons. L'évaluation est donc présente dans toute notre vie, d'où sa nécessité et son importance dans une entreprise.

A cet effet, l'évaluation annuelle à AES SONEL concerne tous les agents et se déroule durant le mois de décembre de l'année N pour ce qui est des réalisations de cette année là. Elle s'effectue entre l'agent et son supérieur hiérarchique n+1. Il s'agit d'un moment crucial pour l'agent car il est question ici de faire le point sur son activité tout au long de l'année.

Or il ressort des notes de présentation du PRAGEP et des rapports de évaluations antérieures que jusque là cette activité n'était pas bien menée dans l'entreprise et n'atteignait pas les visées qui sont les siennes.

CHAPITRE I AES SONEL : UNE ENTREPRISE EN PLEINE MUTATION

En effet, suite à l'évaluation 2007 on a constaté une non fiabilité des résultats. Au terme de celle-ci 74% du personnel avaient obtenu une note supérieure à 92% ce qui ne reflétait pas la performance de l'unité et partant celle de l'entreprise en général. E n effet, pendant longtemps cette évaluation n'a concerné que les performances de l'agent, sans tenir compte des autres facettes de la compétence. Elle laissait quelque peu le champ à l'arbitraire et le constat est que les notes jusque là attribuées aux agents ne reflétaient pas toujours la réalité.

La non objectivité de l'évaluation amenait les managers à en faire une activité secondaire, non prioritaire. Le rapport de l'évaluation 2007 nous conduit à constater qu'au 16 janvier 2008 seuls 51% des salariés avaient été évalués. Or c'est sur la base des restitutions de celle-ci que se font les gratifications de fin d'année d'où l'importance et l e regard q u e l u i portent l es agents.

Cette état des choses laisse à penser que soit les objectifs individuels ne sont pas clairement définis soit c'est le système en lui-même qui recèle des limites. D'où la nécessité de repenser un système d'évaluation plus réaliste.

2) La gestion de la mobilité:

N o u s entendons par gestion de la mobilité tout ce qui concerne les mouvements du personnel qu'il s'agisse des promotions ou de simples affectations. La SONEL a été pendant de longue année une entreprise parapublique et comme telle les pratiques de promotions et d'affectation étaient soumises au lobbyisme, à la cooptation et autre népotisme. Il s'agit là d'une conclusion tirée des entretiens que nous avons eus avec le personnel de l'entreprise. C'est ainsi que plus de la moitié du personnel avoue ne pas comprendre les bases des mutations et ne se sent pas valoriser dans l'exercice de son activité. En d'autres termes les agents n'ont pas l'impression que leur travail soit toujours pris en compte par leur hiérarchie et qu'il constitue forcément la base des décisions qu'elle prend à leur égard.

CHAPITRE I AES SONEL : UNE ENTREPRISE EN PLEINE MUTATION

Du moins c'est ce qu'il ressort des résultats du Survey des trois dernières années administré au sein de l'entreprise (voir annexe n° 3). On assiste donc à une crise et une perte de crédibilité de l'entreprise au près de son personnel. Il devenait donc impératif de mettre sur pied une politique de déploiement des effectifs mieux comprise des agents car plus objective et plus adaptée à l'évolution de la science en matière de management.

3) La gestion de la formation:

Déve l o p pe r les compétences reste l'une des missions de la gestion des ressources humaines. Et dans le cadre de AES SONEL elle reste une de ses priorités comme en témoigne l'existence en son sein d'un centre de développement des RH. Elle intervient non seulement dans le cadre des reconversions professionnelles mais aussi pour permettre aux agents de maintenir leur employabilité et se doter des compétences nécessaires à l'accomplissement de leurs activités. A AES SONEL, la formation est très souvent le fait du centre de développement des ressources humaines de Ombé et la participation à une session de formation était jusque là non formalisée car ne répondant

à a u cu n e procédure d éte rm i n ée . E n effet, u n agent q u i éta it i n té res sé par u n e formation s'y i n scriva it et était convoqué en fonction de la disponibilité des places lors des sessions de formation. Or, très souvent il arrive que bien qu'étant admis à une session, l'employé ne puisse pas y prendre part vu que la hiérarchie ne le libère puisqu'elle n'en est pas l'instigatrice. Certaines formations qui très souvent sont plus le fait de l'agent que leur hiérarchie sont considérées par celle-ci comme n'étant pas nécessaires à l' exe rci ce d e ses fo n ct i o n s.

Au terme de ce chapitre, nous pouvons dire que le fonctionnement de notre société d'électricité a beaucoup évolué depuis sa privatisation, ses missions sont certes restées les mêmes mais son système de gestion a évolué. En effet, l'appartenance à un groupe multinational implique une obligation de s'arrimer aux standards internationaux en matière de gestion. C'est ainsi que dans le but d'améliorer les pratiques de gestion applicables en son sein et surtout d'assurer une certaine équité dans le traitement de ses agents, AES SONEL s'est inscrite depuis plus d'un an dans une logique de mise en place d'un système de management des RH par les compétences.

CHAPITRE I AES SONEL : UNE ENTREPRISE EN PLEINE MUTATION

Notre travail portant sur l'implémentation d'un système de management par les compétences à AES SONEL, il nous est apparu nécessaire de faire un énoncé théorique de la notion de management par les compétences et de voir quelles sont les modalités de sa mise en place.

CHAP ITRE II LE MANAGEMENT PAR LES COMPENTENCES:

CONSIDERATIONS TH EO R IQU ESET METHODOLOGIQUES

De p u is p l u si e u rs d éce n n i es l' e n t re p ri se connaît de grandes interrogations quant à son mode de fonctionnement. On a de plus en plus droit à de nouveaux systèmes d'organisation du travail et aux méthodes de gestion ou de management y afférentes.

CHAPITRE II LE MANAGEMENT PAR LES COMPENTENCES : CONSIDERATIONS THEORIQUES ET METHODOLOGIQUES

C'est ainsi que depuis quelques années on parle de management par les compétences à la place des anciens systèmes de gestion des ressources humaines qui répondaient beaucoup plus à une logique de poste de travail. Cet engouement des managers et des entreprises pour ce nouveau né du management est une réalité qui se vit au quotidien dans les entreprises. En effet, elles comptent à travers lui améliorer la productivité de leurs agents et partant améliorer leurs performances à elles. D'où la nécessité pour nous de parler dans ce chapitre de la notion de management par les compétences (section I) et de définir la méthodologie que nous utiliserons pour analyser sa mise en place à A ES SON E L (section II).