Les déterminants du choix stratégique des entreprises touristiques

I.2.3. Les variables internes à l'entreprise touristique

On ne peut pas élaborer une stratégie d'entreprises sans faire l'analyse interne et regarder l'organisation sous tous ces angles afin de dégager ces forces et ces faiblesses. Cette analyse va la permettre de se positionner par rapport à ces concurrents sur le marché touristique. Ainsi, les forces sont des points forts à renforcer pour être toujours performant alors que les faiblesses sont des points faibles qu'il faut rapidement étudier afin de ne pas laisser l'occasion au rivalité interne d'en profiter.

I.2.3.1. Les ressources de l'entreprise touristique

Les ressources de l'entreprise - ressources technologiques, ressources humaines et ressources financières - sont une composante essentielle dans la vie de toute entreprise.

D'après A.Bounfour³⁸, les ressources « c'est toute chose qui peut être considérée comme une force ou une faiblesse d'une firme. Autrement les ressources peuvent être approchées aux actifs tangibles et intangibles ».

Selon J.P.HELFER-M.KALIKA-J.ORSONI (2002)³⁹ « L'avantage concurrentiel d'une entreprise dépend de ses ressources et de ses compétences. Leurs diagnostic est donc essentiel pour comprendre les capacités stratégiques de l'entreprise ».

Pour (Tugrul.Atmar et Calori.Roland)⁴⁰ les ressources « déterminent la marge de manoeuvre stratégique et le potentiel de réalisation de la stratégie ».

Outre les ressources financières (capitaux propres, dettes à moyen et à long terme, etc.) et les ressources matérielles (immobilisations corporelles) qui sont indispensables pour les

³⁷ Tinard.Yves, op. Cit. , 1994, P236.

³⁸ A.Bounfour, « Valeur dynamique du capital immatériel », revue française de gestion, septembre, octobre 2000, P111.

³⁹ HELFER.J, KALIKA.M, ORSONI.J, 2002, Management : stratégie et organisation, Edition VUIBERT, P93.

⁴⁰ Tugrul.Atamer&Calori.Roland, 2003, Diagnostic et Décisions Stratégiques, Edition Dunod, P28. HADDAD N. / FSEGT /06-2005

choix stratégiques de l'entreprise touristique, les ressources humaines qui sont principalement les compétences. Elles sont considérées comme un facteur déterminant dans les choix stratégiques des entreprises touristiques vu leur importance pour la création d'un avantage concurrentiel.

Selon ANIS BOUAYAD⁴¹ « Il révèle, néanmoins, que l'alliance stratégique est généralement moins consommatrice de ressources financières, tout en étant très exigeante en ressources humaines et savoir-faire ».

Dans les pays développés en tourisme tel que la France, les entreprises de tourisme valorisent les compétences existantes et potentielles (cas du groupe Accor, Club Méditerranée, etc.) afin d'améliorer l'innovation. En effet, dans le cadre du troisième sommet du tourisme décembre 2001 « le nécessaire rajeunissement de l'offre et la régénération des stations touristiques requièrent des idées neuves et des capacités créatives, mais exigent aussi que l'on applique les méthodes de management les plus modernes »⁴². Les compétences sont alors une variable clé pour assurer la pérennité des entreprises dans le secteur de tourisme, voire même une condition indispensable pour atteindre les objectifs visés.

Ainsi, « Il est nécessaire pour la survie des entreprises touristiques de mieux utiliser les compétences et le savoir-faire disponible dans la démarche du « Knowledge Management » pour les intégrer dans les modèles d'affaires et le développement et la commercialisation de nouveaux produits »⁴³.

I.2.3.2. La structure de l'entreprise touristique

La structure définit la manière dont le travail est réparti au sein de l'entreprise touristique entre les différents niveaux de responsabilité et comment la coordination est assurée. Ainsi, la structuration de l'entreprise touristique repose donc sur la division du travail entre les membres et sur la coordination nécessaire entre ces tâches. « Elle est imposée par de nombreux facteurs, les déterminants de la structure : secteur d'activité, environnement, taille de l'entreprise, technologie, stratégie, etc.

On distingue habituellement les structures traditionnelles (fonctionnelles, divisionnelles, etc.) des structures modernes (matricielles, par projets, par réseaux, etc.) dont l'objectif est d'adapter l'organisation aux incertitudes du marché. Il n'existe pas de solution idéale, les structures traditionnelles sont considérées trop rigides et peu réactives alors que les structures nouvelles n'arrivent pas toujours à atteindre leur objectif d'être pro actives.

⁴¹ BOUAYAD.A et LEGRIS.P.Y ; Les alliances stratégiques, maîtriser les facteurs de succès, Dunod, Paris 1996.

⁴² file://D:/tourisme+stratégie/Sommets%20du...

⁴³ http://www.sommets-tourisme.org/f/sommetsG/deuxième-sommet/actes/Keller.hlml.

Selon Monereau.Michel⁴⁴ (2002), « deux thèses s'affrontent :

· La structure s'adapte à la stratégie de l'entreprise afin d'atteindre les objectifs fixés (Chandler, 1962) ;

· Les stratégies sont induites par la nature de l'organisation ».

En se referant à la deuxième thèse, il existe un lien entre stratégie et structure de l'entreprise touristique.

Monereau.Michel⁴⁵ a expliqué cette relation en se référant au modèle de Scott (1971) de coadaptation qui se présente comme suit :

Stade	Type d'organisation	Structure		Stratégie	1
Entrepreneurial : un seul dirigeant (petite entreprise)	Centralisée et informelle	Une seule gamme de produits		2
Fonctionnel : spécialisation et différenciation des tâches	Centralisée et hiérarchique	Croissance de l'ensemble toujours monogamme		3
Divisionnel : diversification des activités	Apparition des centres de profits autonomes	Multiplication des gammes

En effet, la première thèse nous renvoie à l'influence de la stratégie sur la structure étant donné que la structure s'adapte à la stratégie suivie par l'entreprise touristique. Par exemple, si l'entreprise suit une stratégie de spécialisation sa structure est logiquement une structure par fonction centralisée.

I.2.3.3. La culture de l'entreprise touristique

La culture de l'entreprise touristique c'est l'ensemble de valeurs, de pratiques professionnelles et de comportements communément admis et partagés par l'ensemble des membres de l'organisation. Elle est liée à l'histoire de l'entreprise et à la personnalité des dirigeants et forme la base de l'identité de l'organisation.

Selon Monereau Michel⁴⁶ la culture de l'entreprise touristique, comme toute autre entreprise, s'explique principalement par les symboles, les rites, les valeurs, les mythes, les héros et les tabous. Avec ces différentes composantes, la culture résiste au temps mais il est impératif qu'elle puisse évoluer afin de s'adapter à l'environnement et à ses différentes mutations.

⁴⁴ Monereau.Michel, 2002, Management des organisations touristiques, Edition Bréal, P34.

⁴⁵ Idem.

⁴⁶ MONEREAU.Michel, 2002, Management des organisations touristiques, Edition Bréal, P23.

Ainsi, les grands groupes de tourisme (Accor, Club Méditerranée, etc.) valorisent leur cultures afin d'assurer leur pérennité et atteindre une position concurrentielle respectable.

En effet, la culture de l'entreprise touristique peut donc être regardée comme une variable du management, elle permet d'expliquer le vécu quotidien et les choix stratégiques réalisés par un groupe social. Elle permet de motiver le personnel autour d'un objectif commun (par exemple choisir un seul segment ou au contraire travailler sur plusieurs segments). Ceci explique bien l'importance de la culture dans la réussite de la stratégie visée par l'entreprise. Par exemple, la culture d'entreprise touristique, peut être le facteur de réussite des fusions entre plusieurs tours-opérateurs, agences de voyages et établissement hôteliers.

I.2.3.4. Le portefeuille technologique de l'entreprise touristique

La technologie (ensemble des connaissances technologiques) est une variable stratégique importante car elle donne souvent un avantage concurrentiel certain. Ainsi l'apparition puis le développement rapide d'Internet ont modifié les rapports commerciaux dans la filière touristique. De ce fait, l'analyse de la technologie de l'entreprise et de celle de ses concurrents permet de mieux connaître ses forces et ses faiblesses. L'entreprise essaye d'adapter ses compétences technologiques aux besoins des consommateurs pour créer ou confronter un avantage concurrentiel.

Les ressources technologiques permettent d'apprécier la valeur compétitive du patrimoine technologique de l'entreprise touristique, surtout que la plupart des produits touristiques reposent aujourd'hui sur un ensemble de technologies distinctes telle que les sites sur Internet, les lettres électroniques, etc. Ainsi, les technologies d'informations et de communications maîtrisées par l'entreprise touristique permettent d'évaluer la position concurrentielle de l'entreprise touristique dans le secteur.

Ainsi, la réussite d'une stratégie s'explique par un vouloir déguisé de la part de ces dirigeants envers les alternatives et les possibilités offertes par l'environnement dans lequel se trouve l'entreprise touristique.