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La gestion des ressources humaines est restée pendant
longtemps une discipline mal connue. Pour mieux appréhender cette
réalité, il faut remonter à la période
industrielle, période au cours de laquelle la relation
hiérarchique caractérisée par le pouvoir individuel
(Maître-Ouvrier ; Patron-Apprenti ; Patron-Employé) se
transforme progressivement en relation de classes (classe des détenteurs
de capitaux et classe ouvrière) (Gnakpa, 2010).
Au cours de cette période, les préoccupations et
priorités portaient sur la transformation d'objets et divers biens par
la combinaison des facteurs de production que sont les matières
premières, les machines et les capitaux. L'accroissement de la
productivité et la recherche du profit importaient plus pour les chefs
d'entreprises au détriment des conditions humaines.
Cependant, avec l'ouverture des marchés, une
concurrence internationale de plus en plus rude, le déclin de la
productivité dû au manque de motivation du personnel, la
nécessité de s'ajuster à une législation du travail
en constante évolution, sont autant de facteurs qui vont contribuer et
motiver les managers à un mode de gestion d'entreprise plus regardant
vis-à-vis du personnel.
Ce revirement du mode de management prend désormais en
compte, en plus de la dimension économique, les dimensions sociales et
humaines. Les entreprises n'ont donc plus pour seul objectif, la
rentabilité, mais elles visent également la valeur et
l'intelligence humaine, en mettant l'homme, entant que ressource, au centre de
toutes leurs préoccupations.
C'est à cet effet que l'investissement en ressources
humaines s'impose de plus en plus comme l'une des solutions pouvant permettre
aux entreprises d'augmenter leur productivité et d'accroître leur
capacité concurrentielle ; il s'agit même de l'un des
leviers stratégiques les plus malléables dont disposent les
dirigeants pour améliorer la performance de leurs entreprises (Barney et
al, 1998 ; Becker et al, 1997).
Bénin Télécoms SA,
société semi-publique à caractère
économique, a été mise en place à fin de fournir
de services et produits liés aux télécommunications. Cette
société nationale rencontre d'énormes difficultés
à occuper une place aussi importante dans le secteur d'activité
qui est le sien, cela au détriment des prérogatives qui lui sont
propres. Les ressources humaines qui constituent la pierre angulaire de toute
performance, sont encore gérées de façon traditionnelle.
La Gestion Stratégique des Ressources Humaines (GSRH) ou encore la
Direction Participative Par Objectif (DPPO), encore moins la Direction par
Objectif (DPO) n'a de place dans cette structure. Cette
constatation a été faite lors de notre passage (période de
stage) dans les locaux dudit établissement.
Suite à cette constatation, la question qui
mérite d'être posée est celle de savoir si, les ressources
humaines et la manière de les gérer, influencent-elles la
réussite des organisations ?
C'est dans le but d'avoir des réponses à cette
interrogation que nous nous proposons de réfléchir sur le
thème « Pratiques de Gestion des Ressources
Humaines et Performance sociale de Bénin Télécoms
SA ».
Le choix de ce thème est porté sur la
performance sociale parce qu'atteindre les objectifs sociaux permet d'atteindre
l'objectif économique, financier, et partant, atteindre toute la
performance de l'entreprise.
A cet effet, l'objectif visé par cette étude est
de chercher à vérifier le lien pouvant exister entre les
pratiques de gestion des ressources humaines (GRH) et la performance sociale de
Bénin Télécoms SA.
Afin d'atteindre cet objectif, notre travail est
structuré en trois chapitres. Le premier est consacré à la
problématique et au cadre institutionnel de notre étude. Le
second quant à lui aborde la revue de littérature et la
méthodologie. Enfin le troisième est consacré à la
présentation des résultats et aux suggestions.
CHAPITRE I :
PROBLEMATIQUE ET CADRE INSTITUTIONNEL DE
L'ETUDE
Dans ce chapitre, nous consacrons la première section
à la problématique, aux objectifs et à
l'intérêt de l'étude. Ensuite la deuxième section
concerne le cadre institutionnel de notre étude.
I-1- Problématique de l'étude
L'entreprise, maillon essentiel de la vie économique de
toute nation, est une entité qui coordonne des moyens matériels,
financiers, humains et autres, en vue d'atteindre des objectifs de performance.
Cependant, depuis quelques années, la recherche en science de gestion
à produit une somme considérable de travaux cherchant à
mesurer le lien entre les moyens humains ou la façon de les gérer
et la performance de l'entreprise.
Allou et al. (2004) ont fait un recensement des études
empiriques sur cette relation en s'appuyant sur près de 180
résultats de recherches parus depuis la fin des années 1970.
Malgré le nombre grandissant de recherches sur le sujet, Gretien et al
(2005) ont montré, à travers une lecture critique de la
littérature académique que, la relation entre la gestion des
ressources humaines et l'efficacité de la firme constituent encore un
phénomène méconnu. Certains auteurs qualifient même
cette relation de véritable « boite noire » car, les
résultats à propos sont parfois mitigés, contradictoires
et les conclusions divergentes. Cela tient sans doute aux méthodologies
employées. Citons en exemple les études recensées par
Allou et al (op.cit), dans lesquelles plusieurs indicateurs ont
été utilisés pour évaluer la performance
« de la production ».
Cependant, évoluant dans un environnement de plus en
plus concurrentiel et hautement technologique, Bénin
Télécoms SA, société semi-publique à
caractère économique se doit de mieux adapter ses
stratégies à l'environnement dans lequel elle évolue et
aussi de mettre en place un ensemble adéquat des pratiques de gestion
afin d'être plus performante. Pour cela et dans la perspective de
garantir à celle-ci les meilleures chances de succès possibles,
les dirigeants doivent rechercher en permanence la combinaison efficace et
efficacité des moyens mis en oeuvre pour la réalisation des
activités, mais aussi pour l'amélioration de la performance.
Porter (1982), part du postulat selon lequel la
« performance » de l'entreprise dépend de sa
capacité à affronter, influencer, résister aux pressions
de son environnement concurrentiel. En effet, l'objectif principal d'une
entreprise doit être d'obtenir un avantage concurrentiel sur son
marché, ce qui se mesure in fine par sa capacité
à générer du profit (sa performance). L'analyse de la
performance d'une organisation passe nécessairement par l'étude
des éléments qui mènent à la création de
cette performance.
C'est ainsi, loin de prétendre clore le débat
sur les sources de la performance et aussi sur le lien pouvant exister entre
différentes pratiques de gestion d'entreprises et la performance de
celle-ci, cette étude se propose d'essayer, d'apporter une contribution
à ce débat, en cherchant à établir de nouveau le
lien entre les pratiques ressources humaines (RH) et la performance, cette fois
ci sociale des organisations, en se plaçant dans le contexte
économique, culturel et managérial béninois à
travers l'institution Bénin Télécoms SA.
Alors, la question principale que nous nous sommes en mesure
de nous poser est celle de savoir quel lien existe-t-il entre les pratiques de
gestion des ressources humaines et la performance sociale de Bénin
Télécoms SA ?
La réponse à cette question principale suscite
des questions spécifiques suivantes :
- quelles sont les pratiques de GRH qui sont pertinentes
à Bénin Télécoms SA ?
- quel lien existe-t-il entre les pratiques RH relatives
à l'information, la communication, la formation, avec la performance
sociale de Bénin Télécoms SA ?
- quel lien existe-t-il entre les pratiques RH relatives
à la gestion des carrières, à la
rémunération incitative, avec la performance sociale de
Bénin Télécoms SA ?
- quel lien existe-t-il entre les pratiques RH relatives au
management participatif, à l'évaluation du rendement, avec la
performance sociale de Bénin Télécoms SA ?
I -1-1-Objectifs de l'étude
Rappelons que notre objectif principal est de chercher
à établir le lien entre les pratiques de GRH et la performance
sociale de Bénin Télécoms SA. En termes plus clair, il est
d'abord question, dans notre travail, de chercher à comprendre et
à déceler, les pratiques pertinentes de GRH qui ont cours
à Bénin Télécoms SA et, ensuite chercher
à établir le lien entre ces pratiques et la performance sociale,
afin de pouvoir répertorier, celles des pratiques les plus pertinentes,
et celles qui influencent positivement et significativement ladite
performance.
Cet objectif principal se décline en objectifs
spécifiques. Il s'agit notamment de :
- chercher à mesurer la pertinence des pratiques de
GRH à Bénin Télécoms SA ;
- chercher à établir un lien entre les
pratiques de GRH relatives à l'information, à la communication,
à la formation, avec la performance sociale de Bénin
Télécoms SA ;
- chercher à établir un lien entre les
pratiques de GRH relatives à la gestion des carrières, à
la rémunération incitative, avec la performance sociale de
Bénin Télécoms SA ;
- chercher à établir un lien entre les
pratiques de GRH relatives au management participatif, à
l'évaluation du rendement, avec la performance sociale de Bénin
Télécoms SA.
I-1-2- Intérêt de l'étude
Ce travail consacré à l'étude du lien
entre les pratiques de GRH et la performance sociale de Bénin
Télécoms SA, revêt un double intérêt:
académique et managérial.
§ Sur le plan académique, ce travail
vient s'ajouter aux différents travaux déjà menés
dans le domaine des ressources humaines et plus précisément sur
ceux relatifs à établir le lien entre les pratiques de GRH et la
performance des entreprises. A coté de ce paramètre, cette
étude va inspirer tous ceux qui veulent continuer dans le même
sens.
§ Sur le plan managérial, ce travail fait
un lien entre les pratiques de GRH et la performance sociale de Bénin
Télécoms SA. Ce qui va permettre aux managers de mieux comprendre
les pratiques RH qui contribuent positivement et significativement à
l'amélioration de la performance sociale, et partant, de mieux les
adapter afin de bénéficier d'une bonne performance sociale au
sein de l'organisation.
Après la problématique, les objectifs et
l'intérêt de notre étude, passant maintenant au cadre
institutionnel, socle de notre étude.
I-2- CADRE INSTITUTIONNEL DE L'ETUDE
Dans cette section de notre travail, il est question de la
présentation de notre cadre d'étude, lieu de notre stage
(Bénin Télécoms SA), en faisant ressortir son historique,
ses statuts juridiques ; ses missions, ses objectifs et environnement, ses
activités, son organisation structurelle et son fonctionnement.
I-2-1- Historique de Bénin Télécoms
SA
Cette section rappelle le contexte de la création et
d'évolution des Postes Téléphones et
Télégraphie (PTT), jusqu'à la création de
l'actuelle Bénin Télécoms SA.
I-2-1-1- Des PTT à l'actuelle Bénin
Télécoms SA
Une bonne connaissance de Bénin Télécoms
SA nous amène à remonter dans le temps, plus
précisément à l'époque coloniale. En effet,
l'actuelle recette principale de Cotonou a été le premier bureau
de poste du service public des « Postes Téléphones et
Télégraphes » (PTT). Il a été
créé le 1er juillet 1890 par Monsieur Victor BALLOT,
gouverneur français. Ce n'est qu'en 1893 que furent ouverts les bureaux
de postes d'Agoué et d'Ouidah. Le bureau de poste de Porto-Novo quant
à lui vît ses portes s'ouvrir en 1894, le courrier postal
s'étend jusqu'à Savalou. Pendant ce temps, le service
télégraphique se limitait à la bande côtière
en raison de la permanence de la relation des colonisateurs avec les navires
puisqu'ils étaient des militaires.
De 1897 à 1907, quatorze (14) nouveaux bureaux de poste
étaient installés. Ils étaient, à partir de
Cotonou, en relation avec Marseille, Dakar, Lomé, Lagos. Le service
télégraphique national a connu également en cette
période l'ouverture des tronçons Cotonou-Lagos-Grand Bassam vers
d'autres pays. Avec l'éclatement de l'Afrique Occidentale
Française (AOF) en 1959, la propriété de cette structure
était revenue à l'Etat qui s'appelait à l'époque
le Dahomey par le décret du 30 juin 1959.
Elle devient Office des Postes et
Télécommunications (OPT) le 19 décembre 1959 par la loi
59-32 de la même date. En ce moment, l'OPT se résume à 65
bureaux de postes et quelques liaisons télégraphiques. Il
comprenait alors deux directions à savoir :
- la Direction des Postes qui était chargée de
la vente des timbres, du transfert et de la distribution des
courriers ;
- la Direction des Télécommunications
Malgré les investissements réalisés par
l'OPT, ceux-ci étaient moindres puisque ne portant que sur quelques
liaisons télégraphiques. Pour développer les services de
la communication, l'Etat en 1978 a procédé à la dotation
en capital et a autorisé la signature des conventions de prêts et
de subventions avec des bailleurs de fonds. Suite à cela, l'OPT a
réalisé en 1981 trois services centraux à Cotonou en 1983
les services centraux de district et en 1984 la station terrienne
d'Abomey-Calavi pour le centre de transit international. L'ampleur de ces
activités et la volonté de réussir de son personnel ont
fait de l'OPT une des rares sociétés de l'Etat à
gérer sans grande difficulté la crise financière qui a
secoué le Bénin de 1986 à 1989, bien qu'ayant trois
milliards de francs de ces avoirs gelés par la Banque Commerciale du
Bénin. Malgré l'essor que l'OPT a connu pendant cette
période, le redressement souhaité était loin d'être
atteint. De nouvelles réformes ont été amorcées
pour résoudre les problèmes d'ordre administratif, financier,
infrastructurel, commercial, relationnel et technologique que connaissait la
société. Ces derniers pourront être
présentés comme suit :
- sur le plan administratif, on observe une certaine lourdeur
dans le traitement des dossiers ;
- sur le plan financier, les bilans négatifs ne
facilitent pas non seulement le paiement des fournisseurs mais aussi la mise
à disposition des dépôts aux usagers de la CNE ;
- au niveau des infrastructures, les réseaux de
télécommunications sont vétustes et
saturés ;
- dans le domaine commercial, la mauvaise qualité des
services a entraîné l'insatisfaction des clients qui du coup ont
perdu confiance ;
- au niveau relationnel (OPT- Etat) étant une
entreprise publique, l'Etat s'ingérait dans sa gestion et était
son débiteur principal ;
- sur le plan technologique, le développement des
nouvelles technologies a engendré le développement de nouveaux
produits tels que la téléphonie rurale, la
téléphonie cellulaire pour ne citer que ceux-là. Mais les
maigres bénéfices réalisés par les services des
télécommunications ne couvraient que les déficits de la
poste.
Ces nouvelles réformes n'améliorent pas la
situation de la société. Ainsi, l'Etat dans le souci de
libéraliser et rendre plus compétitifs certains secteurs de
l'économie nationale, a décidé de privatiser certaines
entreprises publiques dans le domaine des télécommunications et
de l'électricité. C'est ainsi que le conseil des ministres du 09
juin 1999 a adopté « la note de stratégie du secteur de
télécommunication » qui prévoit la
libéralisation de cette activité à travers deux (2)
projets de lois sur les principes régissant les secteurs de
télécommunications et de postes.
Ainsi par Décret N° 2004-260 du 05 Mai 2004 et
Décret N° 2004-265 du 28 Juin 2004, il a été
crée respectivement :
- Bénin Télécoms SA, qui s'occupe des
opérations de télécommunications ;
- La Poste du Bénin, qui réalise les
opérations postales et financières.
Cependant, ce n'est qu'à partir du 05 Mai 2005 que la
scission est devenue effective, avec des gestions distinctes. La
décision du conseil des ministres marque non seulement la
séparation définitive des entités historiques composantes
de l'ex-OPT, mais constitue également un défi majeur qui engage
tous les secteurs de télécommunications à positionner le
Bénin sur l'orbite de la société de l'information.
Apres cette brève présentation historique, il
faut souligner que notre attention va s'articuler sur Bénin
Télécoms SA, qui est le cadre de notre étude, dont voici
les Statuts.
I-2-2- Statuts juridiques de Bénin
Télécoms SA
Créée par Décret N° 2004-260 du 05
Mai 2004, Bénin Télécoms est une Société
Anonyme (SA), au capital de cinq cent millions (500.000 .000) de Francs
CFA, totalement souscrit par l'Etat à sa création, ce qui lui
confère le statut de société semi-privée. De nos
jours, le capital de l'entreprise est en révision à la hausse
pour cadrer avec le niveau d'activités du secteur mais aussi de la
structure. Bénin Télécoms SA est immatriculée au
Registre de Commerce et de Crédit mobilier (RCCM) de Cotonou et est
soumise à la réglementation propre aux services de
télécommunication, ainsi qu'aux Conventions, règlements et
Arrangements internationaux dont la République du Bénin est
signataire. Son siège se trouve en plein coeur de la ville de Cotonou
plus précisément à Ganhi sur l'avenue Closel.
Société semi- privée, Bénin
Télécoms SA, est dotée de la personnalité morale et
de l'autonomie financière.
Dans le paragraphe suivant, il s'agit des missions et des
objectifs de Bénin Télécoms SA.
I-2-3- Missions de Bénin Télécoms
SA
Les missions de Bénin Télécoms SA se
résument aux points suivants :
- la conception, l'installation et la maintenance de nouveaux
réseaux de télécommunications fixes et mobiles ainsi que
des services liés aux technologies de l'information et de la
communication ;
- le développement des infrastructures, des
technologies de l'information, de la communication et de la promotion de
nouveaux services à valeur ajoutée ;
- la satisfaction des besoins et des attentes de la
clientèle ;
- l'engagement de la société dans la
démarche qualité ;
- l'assainissement de la gestion financière de la
société ;
- la rentabilité des investissements consentis au
niveau des différents projets ;
- l'accroissement du chiffre d'affaires de la
société.
I-2-4- Objectifs de Bénin
Télécoms SA
Bénin Télécoms SA occupe aujourd'hui une
place importante dans l'économie nationale. Dès lors elle se doit
d'être efficace et efficiente afin de satisfaire au mieux sa
clientèle qui est en perpétuelle évolution.
Les objectifs assignés par Bénin
Télécoms SA sont :
- satisfaire les attentes et les besoins de sa
clientèle en matière de télécommunications;
- renforcer sa capacité managériale des
ressources humaines;
- assainir sa gestion financière ;
- rentabiliser ses investissements ;
- accroître sa rentabilité ;
- porter la télé densité en :
o 2001 à 1% soit environ 65.000 lignes
o 2006 à 2% soit environ 105.000 lignes
o 2010 à 10% soit environ 8.000.000 lignes.
De même Bénin Télécoms SA s'est
fixé également comme objectif secondaire, qu'en l'an 2010 tout
habitant du Bénin ne devra plus parcourir une distance de 1 Km avant de
trouver un téléphone public ou un centre de communication
communautaire.
Apres les missions et les objectifs, quelles sont les
activités de Bénin Télécoms SA ?
I-2-5- Activités de Bénin
Télécoms SA
La société Bénin Télécoms
SA assure la transmission des messages et données grâce aux
équipements modernes des télécommunications. A cet effet,
elle a pour activités :
- la conception, l'installation, l'exploitation et la
maintenance des réseaux de télécommunications fixe et
mobile ;
- la fourniture des services liés aux technologies de
l'information et de la communication.
A coté de ces activités principales,
Bénin Télécoms SA peut également entreprendre,
toutes opérations de recherche et de développement commercial,
industriel, financier ou immobilier pouvant se rapporter directement ou
indirectement à l'objet social.
Notons qu'en matière de
télécommunication, Bénin Télécoms SA dispose
d'une gamme variée de produits qu'elle offre à la
clientèle dont :
- le téléphone conventionnel, c'est un
système téléphonique qui est relié à un
central par un fil au bout duquel se trouve un poste ;
- le téléphone cellulaire, ce sont des centraux
de communication mobile. On en distingue deux sortes :
o le cellulaire portatif, dont la gestion commerciale est
assurée par la Direction Technique LIBERCOM ;
o le cellulaire fixe, le denier né de Bénin
Télécoms SA
Ce nouveau produit qui était connu sous le nom
technique de CDMA (Code Division Multi Access), a connu une nouvelle
appellation depuis le 31 Juillet 2007 : « ZEKEDE »,
un système à boucle local radio qui consiste à payer le
poste sans autre installation :
- les liaisons spécialisées, elles constituent
un système de communication interne d'une entreprise. Elles permettent
de joindre tous les bureaux de l'entreprise grâce à des
équipements autocommutateurs tels que les P40 à Bénin
Télécoms SA ;
- l'internet, c'est l'ensemble des réseaux
informatiques reliés entre eux par un protocole de communicateur
commun, TCP-IP (Transfer Control Protocol- Internet Protocol). Il permet de
consulter les bases de données et d'envoyer des messages partout dans le
monde ;
- le Télex, il est possible entre personnes
abonnées et permet la transmission et la réception des messages
à partir d'un téléimprimeur muni de clavier ;
- le service plus, ce sont des services mis à la
disposition de la clientèle pour leur confort et le contrôle de
leur communication. Ces services sont actuellement offerts aux abonnés
du téléphone des localités dotées d'un central
numérique ;
- la fibre optique, par l'intermédiaire de ces fibres
Bénin Télécoms SA assure la location des circuits aux
autres entreprises en particulier les GSM ;
- les cartes prépayées, ce sont des cartes
à mémoire utilisées pour effectuer des appels à
partir des téléphones conventionnels. Parmi celles-ci, on peut
citer :
o la carte Télé Plus ;
o la carte TEMSA ou carte à puce ;
o la carte NOVA PLUS ;
o la carte Télé Cash.
Télé Plus et Nova Plus sont des cartes
téléphoniques prépayées qui offrent aux
utilisateurs l'avantage de contrôler leur budget
téléphonique et de joindre leurs correspondants à partir
d'un poste téléphonique de Bénin Télécoms
SA. Quant au Télé Cash, il permet aux abonnés du
téléphone conventionnel ayant restreint leur consommation
à l'entretien, d'éviter les longues files d'attentes avant de
régler leurs factures.
Toutes ces activités de Bénin
Télécoms SA, sont menées dans un environnement qui,
mérite d'être énuméré.
I-2-6- Environnement de Bénin Télécoms
SA
Parlons de l'environnement, l'approche systémique,
stipule que les entreprises ne fonctionnent pas en vase clos, leur survie
requiert une interaction efficace avec les conditions économiques,
l'activité politique, les progrès techniques et
l'évolution des moeurs. A cet effet, l'organisation, est un
système qui, doit prendre en considération
l'interdépendance qui existe entre les éléments de
l'organisation formelle et son environnement. L'écoute de
l'environnement est donc primordiale afin de mieux atteindre les objectifs
fixés. Cette veille s'effectue à deux niveaux :
- le micro environnement;
- le macro environnement.
I-2-6-1- Le micro environnement
Cet environnement regroupe l'ensemble des acteurs qui
influencent directement l'activité de l'entreprise.
I-2-6-1-1- La clientèle
Elle regroupe l'ensemble des consommateurs réels et
potentiels qui s'approvisionnent auprès de la société. En
effet, la clientèle étant un élément principal de
fonds de commerce, toute décision commerciale doit tenir compte de ses
désirs et attentes.
La clientèle de Bénin Télécoms SA
est composée comme suit :
- les Entreprises ;
- les Particuliers ;
- l'Etat ;
- les Ambassades et Organismes.
I-2- 6-1-2- Les fournisseurs
Les fournisseurs, représentent les tiers, qui peuvent
être des personnes physiques ou morales qui, approvisionnent une
société en matière premières, en produits
semi-fini, en services et autres.
Ainsi les fournisseurs de Bénin Télécoms
SA peuvent être regroupés en trois (03)
catégories :
- les fournisseurs de cartes
téléphoniques ;
- les prestataires de services ;
- les équipementiers.
I-2-6-1-3- Les intermédiaires
Ils regroupent tous ceux qui participent à la
distribution et à la promotion des produits et services de Bénin
Télécoms SA, parmi lesquels nous avons :
- les Télécommerces ;
- les Agences Commerciales des
Télécommunications (ACTEL) ;
- les Télé Centres privés.
I-2-6-1-4- Les Prescripteurs
Il s'agit des personnes susceptibles de recommander les
produits et ou services de Bénin Télécoms SA : Les
employés, les clients satisfaits, les partenaires et
intermédiaires.
I-2-6-1-5- Les concurrents
Bénin Télécoms SA, au regard de ses
produits et services, évolue dans un environnement très
concurrentiel, où elle a perdu son statut de monopole intégral, a
cause de la libéralisation du secteur des
télécommunications au Bénin. A cet effet, en
matière de téléphonie mobile, elle fait face aux
opérateurs privés tels : MOOV, MTN, Bell Bénin
Communication, OTI, First Net et GLO MOBILE.
La concurrence s'élargit aussi avec les cartes
téléphoniques : Télé plus, Dialog etc.
Positionnés comme des cartes moins chères pour les appels
internationaux mais qui se révèlent aussi compétitives sur
les communications locales.
Face a cet environnement concurrentiel, il est important et
urge pour Bénin Télécoms SA de définir des
stratégies plus appropriée afin de reprendre sa place de monopole
intégral.
I-2-6-2- Le macro environnement
Il est constitué des facteurs auxquels Bénin
Télécoms SA doit s'adapter. Ces facteurs sont à la fois
sources de menaces et d'opportunités.
I-2-6-2-1- L'environnement démographique
Celui de Bénin Télécoms SA est
constitué des personnes physiques et morales vivants sur le territoire
béninois. En effet, avec l'ouverture du pays vers l'extérieure et
selon les derniers recensements effectués, la population
béninoise ne cesse de s'accroitre au fil des ans, 4.915.555 habitants en
1992 et 6.752.659 en 2002, soit un taux d'accroissement de prés de
27,27% en 10 ans (source : INSAE). Cette ouverture et poussée
démographique présentent un véritable avantage pour la
société.
I-2-6-2-2- L'environnement économique
L'importance des télécommunications dans la
vie économique confère à Bénin
Télécoms SA, une place de choix dans l'économie
béninoise. Elle contribue ainsi à l'amélioration des
recettes fiscales par la collecte de la Taxe sur la Valeur Ajoutée (TVA)
pour l'Etat sur toutes les prestations effectuées sur sa
clientèle, à l'exception des organismes et des ministères
qui y sont exonérés. A coté de la TVA, Bénin
Télécoms SA paie aussi l'Impôt sur les
Bénéfices Industriels et Commerciaux (IBIC) auquel elle est
assujettie.
I-2-6-2-3- L'environnement socioculturel
Cet environnement est très favorable à
Bénin Télécoms SA, d'autant plus que la tendance actuelle
des clients potentiels est de bénéficier des produits et ou
services de Bénin Télécoms S.A :
téléphones mobiles, fixes, l'internet etc.
Bénin Télécoms SA poursuit
également un objectif sociétal par la participation au
financement de certaines activités culturelles afin d'améliorer
son image. Elle participe aussi à travers les produits qu'elle offre et
les messages publicitaires qu'elle fait circulé, à donner aux
consommateurs des bonnes habitudes sociales, de sécurité etc.
I-2-6-2-4- L'environnement technologique
La technologie peut être définie comme,
l'ensemble des moyens matériels et des organisations structurelles qui
mettent en oeuvre les découvertes et les applications scientifiques les
plus récentes.
Autrefois l'apanage des seules industries de pointe, la
technologie est devenue l'une des clés de voute pour toute entreprise
qui se veut être compétitive.
Bénin Télécoms SA n'est donc pas
resté en marge de cette révolution technologique ; pour
preuve, elle est passée progressivement à partir de 2002 du
réseau analogique au réseau numérique. En outre, le
secteur des télécommunications a connu un essor ces
dernières années grâce à l'avènement des
technologies telles que : le GSM, la voix IP (Téléphone par
Internet), le CDMA, le GPRS, les câbles sous- marins à fibre
optique.
C'est ainsi que Benin Télécoms SA a
procédé à l'installation des câbles sous marin au
moyen de la fibre optique dans le souci de rendre plus fiable, rapide et de
sécuriser les signaux de télécommunications à
destination internationale d'une part et de promouvoir de larges services. Cet
état de choses explique sa forte capacité
technologique.
I-2-7- Organisation structurelle et fonctionnement
La société Bénin Télécoms
SA en tant que personne morale est dotée de structures propres ayant des
attributions précises définies par les textes qui la
régissent.
I-2-7-1- Les organes de décision
Ils se présentent comme suit :
§ Le Conseil d'Administration (CA)
Il est l'organe suprême, il est investi des pouvoirs
les plus étendus pour agir en toutes circonstances au non de la
société dans les limites de l'objet social. Il est composé
de sept membres nommés par le conseil des ministres.
§ La Direction Générale (DG)
Elle assure la gestion quotidienne de l'entreprise. Elle est
aidée dans sa mission par les directions techniques et les
conseillers.
§ Le Comité de Direction (CD)
Il est l'organe consultatif obligatoire et comprend les
directions techniques, les syndicats et le représentant du personnel.
Il est à noter que Bénin Télécoms
SA dans sa forme juridique c'est-à-dire entreprise d'Etat placée
sous la tutelle du Ministère de la Communication et de la promotion des
technologies Nouvelles (MCPTN) n'est pas à l'abri des pesanteurs
politiques quant à la prise de certaines décisions de gestion.
I-2-7-2- Les Organes opérationnels
L'organisation et les attributions des services centraux de
Bénin Télécoms SA sont régies par les dispositions
de la décision n° 001/BT/DG du 10 Avril 2005. On note la
création des directions suivantes :
§ La Direction Générale Adjointe
(DGA)
La DGA coordonne par délégation les
activités d'une ou plusieurs directions techniques et la gestion des
projets. Elle est chargée de la gestion du Bureau d'Appui aux Projets et
signe en qualité d'ordonnateur délégué, les Bons de
Commande d'Engagement (BCE).
§ La Direction des Réseaux
(DR)
Elle assure la définition de la politique de
maintenance des réseaux et de sa mise en oeuvre ; la conception et
la mise en oeuvre du plan de développement des réseaux puis enfin
l'organisation des structures d'appui à la maintenance d'envergure
national.
§ La Direction Commerciale (DC)
Elle est chargée de :
- la vente des produits et des services du réseau
téléphonique fixe ;
- l'organisation du réseau des agences commerciales des
télécommunications ;
- l'organisation des services régionaux de production,
de l'exploitation et de la maintenance. Ses sous Division sont :
· Division Vente Des Produits
Téléphoniques, qui se décompose en :
o Section Vente produits des Téléphones
fixes ;
o Section Vente produits des Téléphones sans
fil.
· Division Facturation et Recouvrement qui
comprend :
o Section Facturation COT ;
o Section Recouvrement ;
o Section Litige.
· Division Marketing qui quant a elle comprend :
o Division Vente Entreprise.
§ La Direction des Systèmes d'Information
(DSI)
Elle est chargée de :
- la gestion de l'ensemble des composants matériels
(postes de travail, serveurs, équipements de réseau,
système de stockage, de sauvegarde et d'impression, etc.) ;
- la gestion des logiciels du système d'information
ainsi que du choix et de l'exploitation des services de
télécommunication mis en oeuvre ;
- l'anticipation sur les évolutions imposées
par la stratégie de l'entreprise et les évolutions du contexte de
l'environnement numérique du travail ;
- l'urbanisation (Informatique) des systèmes
d'information de Bénin Télécoms SA ;
- la réduction des coûts fixes ;
- la définition de la politique de
sécurité du système d'information ;
- l'élaboration, de la mise à jour et de la
communication de la politique de sécurité du système
d'information ;
- la définition des principes et règles de
sécurité applicables à l'ensemble des
entités ;
- la coordination et du suivi du plan d'action
sécurité ;
- l'animation du réseau des correspondants
sécurité et du comité opérationnel de
sécurité.
§ La Direction de l'Interconnexion et du
Réseau International (DIRI)
Cette dernière est chargée de :
- l'organisation de la gestion technique et administrative de
l'ensemble des centres et équipements des
télécommunications internationales ainsi que des plates formes
d'interconnexion ;
- l'organisation de la gestion des relations
extérieures de Bénin Télécoms SA, notamment les
relations avec les institutions de l'Etat, l'Autorité de
Régularisation des Postes et Télécommunications (ARPT),
les organismes internationaux des télécommunications, les
différents partenaires commerciaux ou techniques et les
opérateurs exerçant leurs activités dans le domaine des
télécommunications ;
- la conception et mise en oeuvre de la politique de
tarification du tarif international et de l'interconnexion ;
- l'organisation de la gestion commerciale et
financière des trafics d'interconnexion.
§ La Direction de la Stratégie et du
Marketing (DSM)
Elle est chargée de la conception et de la mise en
oeuvre des orientations stratégiques, de l'élaboration de la
politique commerciale de la société, de l'analyse tarifaire, de
l'élaboration et du suivi de la mise en oeuvre du plan marketing.
§ La Direction Informatique et Multimédia
(DIM)
Elle est chargée de la définition, de
l'élaboration, de la mise en oeuvre de la politique informatique et du
développement du multimédia de Bénin
Télécoms SA.
§ La Direction de l'Administration
(DA)
La Direction de l'Administration est
chargée :
- la définition et la mise en oeuvre de la politique
des ressources humaines de l'entreprise ;
- la direction et la mise en oeuvre de la politique de la
logistique et des achats des matériaux de services et de
l'équipement requis par les différentes structures de la
société, dans le respect des critères de
qualité ;
- du délai et de la disponibilité
budgétaire, conformément aux dispositions en vigueur ;
- la coordination des règlements de la vie
institutionnelle de la société ainsi que des services d'appui
intellectuels de la société.
§ La Direction Financière et Comptable
(DFC)
La Direction Financière et Comptable est
chargée de :
- l'élaboration du budget et du suivi de son
exécution ;
- la tenue des différentes comptabilités et de
l'établissement des états financiers ;
- du suivi de la trésorerie et de la gestion
financière ;
- du suivi de la gestion des menus dépenses et de la
fiscalité.
§ La Direction de l'Audit et du Contrôle
Interne (DACI)
La Direction de l'Audit et du Contrôle Interne est
chargée de :
- l'organisation de toutes les activités relatives au
contrôle du respect des règles d'exploitation et des modes
opératoires en matière de maintenance technique, de gestion
commerciale, administrative et comptable ;
- du contrôle de gestion des activités de la
société ;
- du contrôle par échantillonnage à priori
et à posteriori de passation et d'exécution des marchés et
contrats ;
- la collecte, la centralisation et l'analyse des
données de performance de la société ;
- la définition, l'élaboration et la mise en
place des tableaux de bord du Directeur Général ;
- la coordination des travaux d'élaboration des budgets
et du suivi de leur exécution ;
- le développement et la communication des produits de
Bénin Télécoms Mobile.
§ La Direction de Bénin
Télécoms Mobile (BT-M)
Il s'agit ici de la direction qui s'occupe de la
téléphonie mobile au Bénin. Cette direction est
chargée de la gestion administrative, commerciale, technique et
financière du réseau mobile. Elle assure entre autre la
conception et la mise en oeuvre de la politique communicationnelle et du plan
de développement de Bénin Télécoms Mobile. En
qualité d'ordonnateur de développement, elle gère le
budget mis à sa disposition et a sous son autorité :
- la Sous- Direction des Affaires Commerciales et du
Marketing ;
- la Direction Vente et Service a la
Clientèle ;
- la Cellule Communication de BT-M ;
- la Division des Infrastructures et de la
Planification ;
- la Division des Infrastructures et de la
Planification ;
- la Division des Ressources et de l'Administration.
Après avoir circoncis le cadre institutionnel de notre
étude, il est important de passer à la revue de
littérature et à la méthodologie de notre étude.
CHAPITRE II :
REVUE DE LITTERATURE ET METHODOLOGIE DE
L'ETUDE
Ce chapitre est consacré à la revue de
littérature, aux hypothèses et à la méthodologie
adoptée pour atteindre les objectifs que nous nous sommes
fixés.
II-1- Revue de littérature
La clarification des concepts clés de notre
étude s'avère nécessaire afin de faciliter la
compréhension de notre document.
II-1-1 Clarification des concepts
II-1-1-1-Concept de Gestion des
Ressources Humaine (GRH)
Plusieurs auteurs ont essayé de définir le
concept de GRH. Dans cette partie de notre étude, il n'est pas
question de lister toutes les définitions se référant
à la GRH, mais au contraire répertorier quelques une d'elles afin
de nous permettre de mieux circonscrire notre concept de GRH.
Selon St-Onge et al. (2004), au niveau des
organisations, la GRH constitue une fonction de gestion, au même titre
que les fonctions de production, de marketing et finances. Elle renvoie plus
précisément à «un ensemble variable des pratiques
qui visent à aider l'organisation à résoudre avec
efficacité, efficience et équité les problèmes
associés à la présence des personnes au sein d'une
entreprise » (St-Onge et al, 2004, p. 6). D'après cette
définition, pour étudier la GRH, nous devons
nécessairement nous pencher sur les pratiques mises en oeuvre dans une
organisation.
Guest (1990), quant à lui, comprend la GRH comme un
ensemble de politiques permettant de maximiser l'intégration
organisationnelle, l'engagement des employés, la flexibilité
ainsi que la qualité du travail. Alors que St-Onge et ses collaborateurs
(op.cit) mettent l'accent sur les pratiques, Guest (op.cit) semble plutôt
insister sur les politiques pour décrire la GRH. En se
référant au dictionnaire d'Ivanovic et Collin (1997), nous
arrivons à mieux comprendre l'élément
différenciateur de ces deux termes. D'après cet ouvrage de
référence, c'est le caractère décisionnel qui
distingue la politique de la pratique. Autrement dit, si la pratique
désigne la manière de faire les choses, la politique, elle,
signifie la décision relative à la manière de
faire les choses.
Une autre définition que nous jugeons
intéressante est celle de Dolan et al. (2002), car ils ajoutent une
précision quant au but de la GRH. Pour reprendre explicitement leurs
propos, la GRH constitue « l'ensemble qui visent la gestion des
talents et des énergies des individus dans le but de contribuer à
la réalisation de la mission, de la vision de la stratégie et des
objectifs organisationnels. » (Dolan et al. 2002, p.5)
Cette précision nous conduit vers un des champs de la
GRH : la Gestion Stratégique des Ressources Humaines (GSRH). Plus
précisément, il existerait trois grands champs d'études en
GRH : macro, micro et international. L'orientation macro de la GRH
renvoie à ce que certains nomment la GSRH (Kaufman, 2001). Cette
dernière va au-delà de la perspective générale des
ressources humaines, voulant que les employés soient des atouts, des
actifs de grandes valeurs dans l'organisation. Elle prône le
développement et l'implantation de plans ayant pour visée
l'obtention et le maintien d'un avantage compétitif à travers les
ressources humaines. Plus précisément, la GSRH se fait par
l'établissement de pratiques intégrées et synergiques
lesquelles complètent et promeuvent la stratégie
organisationnelle (Kaufman, op.cit). Cette définition englobe donc,
d'une part, l'idée des pratiques de GRH que nous avons
évoquées plus haut à travers les propos de St-Onge et ses
collaborateurs, puis d'autre part, l'idée de la vision organisationnelle
qui rejoint la pensée de Dolan et ses collaborateurs (op.cit). La GSRH
est la perspective dominante dans la littérature et la pratique depuis
de nombreuses années.
Avant de clarifier la définition de la GRH que nous
retenons dans le cadre de cette étude, nous nous devons de
présenter sommairement les deux autres champs d'étude de la GRH.
L'approche micro traite des fonctions mêmes
de la GRH associées aux pratiques et aux politiques. Ces fonctions se
divisent plus précisément en deux catégories, soit celle
qui implique la gestion des individus ou des petits groupes, comme la dotation,
la formation et le développement, l'évaluation de rendement etc.,
puis celle qui s'occupe des relations de travail. A la différence de la
GSRH, ce champ emprunte généralement une perspective
behavioriste, c'est-à-dire qu'il s'intéresse aux effets de ces
pratiques sur les comportements et les attitudes des individus. Il adopte une
orientation plus pointue que la GSRH.
Enfin, le troisième champ est la GRH
internationale ; celui-ci se concentre sur la GRH dans les
multinationales. Les chercheurs et les praticiens de ce champ étudient
entre autres l'influence de la culture dans la GRH.
En résumé, les quelques définitions de la
GRH nous amènent à concevoir cette fonction non seulement comme
responsable des opérations relatives au personnel, mais également
comme un partenaire organisationnel stratégique, comparable aux autres
disciplines telles le marketing ou les finances. Ainsi dans cette étude,
nous conceptualisons la GRH, comme l'ensemble des activités, incluant
les politiques et les pratiques, qui visent à attirer, motiver,
conserver le personnel dans le but de contribuer à la réalisation
de la mission, de la vision, de la stratégie et des objectifs
organisationnels.
II-1-1-1-Concept de performance
Lapenu et al. (2004) définissent les performances
sociales d'une organisation par rapport aux performances économiques et
financières, comme celles qui prennent en compte la nature des relations
internes entre ses employés et des relations qu'elle entretient avec
ses clients et avec les autres acteurs avec qui elle interagit. Plus
globalement, on peut entendre par performance sociale :
« les effets de l'institution sur les conditions sociales :
effet sur le niveau de vie (pauvreté), logement, santé,
éducation etc. » (Lapenu et al, 2004, p5)
D'un autre coté, Gilbert et Charpentier (2005),
s'inspirant de la définition du Petit Robert,
définissent le concept de performance comme étant le
résultat chiffré dans une compétition, la performance se
rapproche de la métaphore sportive, mais en tant que résultat
optimal qu'une machine peut obtenir, elle renvoie à la métaphore
mécaniste. Cette approche de sens commun trouve son application en
gestion. Mais il n'est pas inutile d'approfondir le sens de la notion.
D'ailleurs n'est-il pas limitatif de parler de performance uniquement au
singulier ?
Gilbert et Charpentier (op.cit), pensent qu'il n'est pas tout
à fait normal de parler de performance au singulier quand il s'agit de
l'entreprise. Car, cette dernière n'a pas qu'une performance mais
plusieurs (économique, financier, sociale etc.), qui ensemble forment la
performance de toute l'entreprise.
L'étude d'Allouche et al, (2004), fait
apparaître, par ailleurs, la très grande diversité des
indicateurs de performance utilisés dans la littérature :
cours boursier, rentabilité du capital, taux de profit, croissance des
ventes, chiffre d'affaires, satisfaction des employés, satisfaction de
la clientèle, productivité du travail, qualité,
performance perçue, turnover, absentéisme etc. Une telle
pluralité d'indicateurs peut laisser perplexe. Le terme de performance
recouvre des notions dont le sens est très largement contextuel et
autorise des interprétations nombreuses (Allouche et al, cité par
Jamoussi, 2008).
En reprenant l'article de Bourguignon (1995), la performance
peut vêtir plusieurs signifiés qui s'articulent autour de trois
sens primaires.
- La performance est succès. De cette logique, il faut
noter que la performance n'existe pas en soi, elle est fonction des
représentations de la réussite, variable selon les entreprises et
aussi selon les acteurs.
- La performance est résultat d'une action.
Contrairement au précèdent, ce sens ne contient pas de jugement
de valeur. Traditionnellement « la mesure des performances est (...)
entendue comme l'évaluation ex-post des résultats
obtenus. »
- La performance est action. Dans ce sens, la performance est
un processus et non un résultat qui apparaît à un moment
dans le temps. Elle est la mise en action d'une compétence qui n'est
qu'une potentielle.
Dans la plupart des usages du mot en gestion, la performance
contient simultanément deux de ces sens primaires. Cependant,
l'association la plus fréquente est celle du résultat positif de
l'action.
La performance peut également être vue comme le
processus, comme l'action qui mène au succès. Dans le sens d'un
succès, selon Gilbert, cité par Jamoussi (op.cit), la
performance peut être appréhendée comme « une
construction sociale ». Si le type de performance recherchée
peut différer d'une entreprise à une autre, il peut
également varier selon le type d'actions.
Pour mieux expliquer le concept de performance, nous
retiendrons donc une définition suffisamment large de la performance,
qui prendra en compte les trois sens censés plus haut (performance:
succès, résultat d'une action, une action). D'une manière
générale, la performance désigne la
réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature
et la variété de ces objectifs. La performance est
multidimensionnelle, à l'image des buts organisationnels, elle est
subjective et dépend des référents choisis. (Gilbert et
Charpentier, op.cit)
Une fois les concepts éclairés, il est important
de nous interroger sur le lien qui peut exister entre ces deux concepts (GRH et
Performance).
II-1-2- Lien entre pratiques de GRH et performance de
l'entreprise
De nombreux théoriciens ont présenté le
capital humain de l'entreprise comme une source d'avantage concurrentiel
durable à celle-ci (Prahalad, 1983 ; Pfeffer, 1994 ; Wright,
McMahan et al, 1994) et sa gestion comme l'ultime déterminant de la
performance des entreprises (Adler, 1988). La question que nous nous sommes en
mesure de nous poser est celle de savoir pourquoi et comment est-ce que la
manière de gérer le capital humain peut-elle être
liée à la performance de l'entreprise, et quelle est la nature
de ce lien?
II-1-2-1- L'existence de la relation
« GRH-performance de l'entreprise »
Comme définit plus haut, le concept de performance
d'entreprise est multidimensionnel et complexe, ne se limitant pas aux seuls
résultats financiers et dont l'évaluation ne peut se faire que
par la mesure de plusieurs résultats organisationnels, externes et
internes. Dans le cadre de cette étude, nous cherchons à
établir le lien entre les pratiques de GRH et la performance interne ou
sociale des organisations, en nous inspirons de Bénin
Télécoms SA.
En nous fondons sur cette logique, deux approches sont
couramment évoquées, apportant des explications sur les sources
de la performance des entreprises : Economique et Organisationnelle. Selon
la première approche (économique), les facteurs relatifs à
une bonne gestion des ressources internes ont une contribution très
marginale à la performance de l'entreprise, celle-ci étant
surtout due à des facteurs externes à l'entreprise.
La seconde approche (organisationnelle), stipule que la
performance des entreprises est fonction d'un ensemble de facteurs
internes : individuels, collectifs et organisationnels. Cette approche
est confortée, au début des années1980, par la
théorie des ressources internes (Resource-Based theory)
(Barney, 1991 ; 1995), selon laquelle, les écarts de performance
entre les entreprises d'un même secteur d'activité proviennent
d'une exploitation des ressources internes plutôt que d'une adaptation de
l'organisation au marché et à l'environnement.
Concernant les ressources humaines, Coff (1997), souligne
qu'elles constituent des actifs difficilement duplicables en raison de leur
spécificité, de leur imbrication dans le système social
(interne et externe à l'entreprise) et de la relation ambiguë
(difficile à établir) qu'elles entretiennent avec la performance
et la création de valeur.
Les différentes réflexions sur les sources de la
performance de l'entreprise affirment que les ressources humaines et la
manière de les gérer sont en relation étroite avec le
succès de l'entreprise.
L'identification d'une relation entre la GRH et la
performance de l'entreprise appelle une réflexion sur la nature de cette
relation.
II-1-2-2-La nature de la relation GRH et performance de
l'entreprise
Louarn et Wils (2001), stipulent que, les pratiques de GRH
bien qu'elles soient mises en place pour réaliser une meilleure
performance organisationnelle, produisent d'abord et surtout des
résultats directs sur les ressources humaines et, par la suite, des
résultats indirects sur les plans organisationnel, financier et de la
valeur de l'action.
A cet effet, trois approches ont été
développées pour tenter d'expliquer la relation entre les
pratiques de GRH et la performance de l'entreprise : universelle,
contingente et configurationnelle. L'approche universelle postule
pour une relation directe entre les différentes pratiques de GRH
(best practices) prises de manière isolée ou dans un
système grappe et la performance des entreprises (Arthur, 1994 ;
Pfeffer, op.cit).
En revanche, l'approche contingente stipule que, l'impact
des pratiques RH sur la performance de l'entreprise dépend de leur
cohérence avec la stratégie globale de l'entreprise (Cappelli et
Singh, 1992 ; Wright et al, op.cit). Plus le degré de
cohérence entre la stratégie globale de l'entreprise et sa
politique de GRH sont importantes et plus l'influence de la GRH sur la
performance organisationnelle est forte. Ainsi, Wright et al, (1995), affirment
que les entreprises affichent de bonnes performances lorsqu'elles
possèdent des compétences humaines compatibles avec sa
stratégie. La relation peut être également
envisagée dans le sens inverse : les entreprises affichent de
bonnes performances lorsqu'elles développent des stratégies
cohérentes avec les compétences de leur personnel (Snow et Snell,
1993).
En fin l'approche configurationnelle prétend que pour
véritablement accroître le niveau de la performance de la firme,
les activités de GRH doivent être regroupées dans des
systèmes cohérents et finis dans lesquels ces dernières,
de par leur nature et leur finalité commune, pourront s'influencer
mutuellement créant, pour ainsi dire, une véritable
réaction en chaîne (Baron et Kreps, 1999). Par rapport à
tout ce qui précède, nous constatons qu'il n'y a pas
d'unanimité au sujet de la nature du lien entre la GRH et la
performance des entreprises.
L'absence de cette unanimité ne réduit pas
cependant l'utilité évidente d'une évaluation de la
contribution de cette fonction au succès de l'entreprise.
II-1-2-3- Mesure de l'apport de la GRH à la
performance de l'entreprise
Le concept de performance peut faire l'objet d'un vaste
débat. Son contenu est variable (Bessire, 1999) et entraine des
estimations différentes, notamment en ce qui concerne sa mesure.
Mesurer l'apport de la GRH à la performance de
l'entreprise permet de mieux gérer les RH et donc d'optimiser la
contribution de cette fonction à la performance des organisations. Mais
celle-ci étant un concept multidimensionnel résultant des effets
des pratiques de toutes les fonctions de l'entreprise, un résultat
organisationnel peut provenir simultanément des résultats de
fonctions différentes. Il est donc extrêmement difficile de
démêler les effets de chaque fonction et de délimiter
l'apport propre à chaque fonction de gestion dans la performance de la
firme. Notons que la mesure de la performance peut faire appel à
plusieurs indications se rattachant aux objectifs stratégiques des
entreprises. .
Dans le cas des études antérieures portant sur
les impacts des pratiques GRH sur la performance des entreprises, les
chercheurs ont retenu différents indicateurs reliés tantôt
de près (interne), tantôt de loin (externe), aux activités
de cette fonction. Les études de Liouville et Bayard (1995) ont permis
de regroupé les dictateurs selon qu'ils sont internes (performance
sociale), intermédiaire (performance organisationnelle), ou externes
(performance économique). Pour la présente étude, nous
nous baserons sur les indicateurs qui peuvent expliquer la performance interne
ou dite sociale, plus précisément: la satisfaction des
employés, l'absentéisme des employés, le climat social, la
qualité des relations sociales et le taux de roulement des
employés ou turnover.
Toutefois, à coté des outils de mesure de la
performance, notons que, plusieurs théories ont essayé
d'expliquer le lien de causalité pouvant exister entre les pratiques de
GRH et la performance de l'entreprise.
II-1-3- Fondements théoriques de
l'étude : Synthèse des théories sur le lien
entre les pratiques de GRH et la
performance des entreprises
La GRH semble, à ce jour, représenter un
élément stratégique pour la firme. Elle constitue ainsi
un facteur déterminant dans l'atteinte des objectifs organisationnels.
La littérature scientifique propose d'ailleurs plusieurs approches
théoriques pour tenter d'expliquer le lien de causalité pouvant
exister entre les pratiques de GRH et la performance de la firme (Wright, Dyer
et al, 1999).
Parmi les principales approches théoriques, notons les
perspectives : universaliste, configurationnelle et contingente.
Chacune de ces approches présente des
présupposées théoriques forts intéressants. Ainsi,
l'approche universaliste des ressources humaines ne reconnait qu'une seule
véritable hypothèse. Selon cette dernière, il existerait
des pratiques de GRH qui, indépendamment du contexte stratégique,
permettraient aux organisations d'accroître de manière
significative leur niveau de performance. Parmi les pratiques ressources
humaines les plus souvent citées pour leur caractère
stratégique notons les activités liées à la
rémunération incitative, la participation des employés, la
formation et le développement de la main d'oeuvre, ainsi que l'aspect
sécurité en emploi (Becker, Gerhart, 1996).
De son coté, la perspective configurationnelle
prétend que pour véritablement accroître le niveau de la
performance de la firme, les pratiques de GRH doivent être
regroupées dans des systèmes cohérents et finis dans
lesquels ces dernières, de par leur nature et leur finalité
commune, pourront s'influencer mutuellement créant, pour ainsi dire,
une veritable réaction en chaîne (Baron, Kreps, op.cit).
Pour sa part, l'approche de la contingence des ressources
humaines postule que les pratiques et politiques de la GRH n'ont
d'utilité réelle pour la firme que dans la mesure où elles
sont correctement alignées sur les grandes orientations de
l'organisation (Schuler, Jackson, 1987 ; Schuler, 1987).
A coté de ces différentes théories,
plusieurs études empiriques ont essayé d'établir le lien
entre les pratiques de GRH et la performance des organisations.
II-1-4- Fondements empiriques de l'étude :
Point des travaux appliqués antérieurs
Une lecture de la littérature existante sur la relation
GRH et performance, permet de se rendre compte de la grande diversité
des résultats qui est sans doute liée à des choix
méthodologiques et en particulier à la question de la
conceptualisation de la notion de performance. Ces études sont
regroupées en deux approches : l'approche unidimensionnelle et
l'approche pluridimensionnelle (Hounkou, 2006).
Les études s'inscrivant dans l'approche
unidimensionnelle, ont étudié l'effet des diverses pratiques
prises individuellement sur différents indicateurs de la performance.
Ainsi De Kok (2002), en examinant la pratique de la formation, constate une
relation positive entre l'importance des ressources consacrées à
la gestion des activités de formation et leur importance sur la
productivité.
De leur coté, Welbourne et Cyr (1999) ont montré
qu'un programme d'accès à la propriété exerce un
impact positif sur la performance financière des entreprises lorsqu'il
est étendu à tous les employés. Ces conclusions rejoignent
celles de Allouche et al (2004) qui ont dressé un panorama des
études empiriques sur la relation GRH et performance en s'appuyant sur
près de 180 résultats de recherches parus depuis la fin des
années 1970. De l'analyse des études unidimensionnelles
recensées, les auteurs arrivent à la conclusion que les pratiques
de GRH telles que la formation et la rémunération, ayant pour
effet le développement des ressources humaines, sont reliées
positivement à la performance.
Les études épousant l'approche
pluridimensionnelle, ont étudié l'effet de plusieurs pratiques de
GRH prises ensemble sur différents indicateurs de performance. Cette
approche a vu le développement de trois perspectives, que Delery et Doty
(1996) ont désigné par les appellations
« universaliste », « contingentiel » et
« configurationnel ».
La perspective « universaliste » voudrait
que les pratiques les plus reconnues de GRH aient un effet positif chaque fois
qu'on les applique. Suivant cette approche, le simple fait d'appliquer une ou
plusieurs pratiques de GRH pourrait influencer directement la performance de
l'entreprise. Ainsi, certains auteurs ont trouvé une relation positive
entre l'application de pratiques de sélection et de recrutement et la
performance financière des entreprises (Terpestra, Rozell, 1993).
Mesurant l'effet de certaines pratiques telles que la
diffusion de l'information, la formation, l'évaluation du rendement et
le recrutement, Lacoursiere, cité par Chrétien et al (2005),
conclut qu'il existe une relation positive entre le développement de
ces pratiques et la performance des entreprises notamment la croissance des
ventes, la productivité et le rendement de l'actif.
La perspective de « contingence », nuance
celle dite universaliste et suggère que les pratiques de GRH, pour
être efficaces doivent s'aligner avec d'autres facteurs de contingence
de l'organisation, particulièrement avec la stratégie (Delery et
Doty, op.cit). Selon cette perspective, une entreprise sera plus efficace si
elle adopte les pratiques appropriées pour sa stratégie de
dévéloppement. Les études ayant cherché à
établir une relation entre les pratiques individuelles de GRH, leur
alignement avec la stratégie de l'entreprise et la performance sont
rares. Toutefois, nous pouvons mentionner l'étude de Rajagopalan (1997)
qui a établi une relation positive entre le mode de
rémunération des gestionnaires, la stratégie d'affaires et
la performance financière des entreprises.
Le modèle configurationnel, quant à lui
s'attache à mettre en valeur des ensembles de pratiques plutôt que
des pratiques individuelles (Doty, Glick et al, 1993). Suivant cette approche,
précisent les auteurs, les pratiques de GRH auraient un effet synergique
entre elles. Les résultats de cette approche aboutissent à des
conclusions relativement homogènes (Allouche et al, op.cit) : le
système de pratiques de gestion des ressources humaines, de type
innovatif, basé sur l'engagement des salariés, apparaît
comme positivement lié à la performance de l'entreprise.
C'est à partir de cette revue de littérature que
nous nous basons pour émettre les hypothèses ci-dessous,
auxquelles nous essayons d'apporter des réponses dans le
troisième chapitre de notre travail.
II-1-5- Hypothèses de l'étude
Tant les fondements théoriques de l'approche
universaliste que les résultats des études
empiriques que nous venons de présenter, permettent de croire à
un effet significatif des pratiques de GRH sur la performance des entreprises.
Compte tenu du nombre très restreint d'études pertinentes sur
cette problématique de recherche, il nous semble opportun d'effectuer
une nouvelle vérification de l'approche universaliste. Dans la
présente étude, rappelons que la principale question est
quel lien existe t-il entre les pratiques de gestion des ressources humaines et
la performance sociale de Bénin Télécoms SA ?
A cette question principale, nous devons apporter des
éléments de réponse. C'est ainsi que nous formulons les
hypothèses ci-dessous.
Hypothèse n°1 : Les
pratiques de gestion des ressources humaines relatives à la gestion des
carrières, au management participatif, à la
rémunération incitative, à la formation, à
l'information, à la communication et à l'évaluation du
rendement sont pertinentes à Bénin Télécoms SA.
Hypothèse n°2 :
Plus l'information, la communication et la formation sont pertinentes, plus
elles influencent positivement et significativement la performance sociale de
Bénin Télécoms SA.
Hypothèse n°3 :
Plus la gestion des carrières et la rémunération
incitative sont pertinentes, plus elles influencent positivement la
performance sociale de Bénin Télécoms SA.
Hypothèse n°4 :
Plus l'évaluation du rendement et le management participatif sont
pertinents, plus ils influencent positivement la performance de Bénin
Télécoms SA.
§ Modèle de recherche
Variable
indépendante
Variable
dépendante
- Management participatif ;
- Information et communication ;
- Formation ;
- Rémunération incitative ;
- Gestion des carrières,
- Evaluation du rendement.
Performance sociale
II-2- Méthodologie de l'étude
Nous ne saurons atteindre les objectifs que nous nous sommes
assignés sans adopter une méthodologie adaptée à la
nature de notre thème de recherche. Dans cette section de notre travail,
nous indiquons, les moyens qui nous ont permis de recueillir les
informations dont nous nous sommes servis et les outils d'analyse et de
vérification des hypothèses.
II-2-1- Aspects méthodologiques
II-2-1-1- Le cadre d'analyse
Il est nécessaire de placer notre étude dans son
contexte afin de pouvoir préciser par la suite les liens pouvant exister
entre les variables (indépendantes et dépendantes).
II-2-1-1-1-Contexte de l'étude
Jusqu'à ce jour, trois approches ont été
développées pour tenter d'expliquer la relation entre les
pratiques RH et la performance de l'entreprise. Il s'agit des approches :
universelle ; contingente et configurationnelle.
L'approche universelle, postule pour une relation directe
entre les pratiques RH (best practices), prises de manière
isolée ou dans un système grappe et la performance de
l'entreprise.
L'approche contingente, quant à elle, stipule que
l'impact des pratiques RH sur la performance de l'entreprise dépend de
leur cohérence avec la stratégie globale de l'entreprise (Wright
et al, 1995).
Enfin l'approche configurationnelle, postule pour un ensemble
de pratiques de GRH plutôt que des pratiques individuelles qui aurait un
lien avec la performance de l'entreprise (Doty et al, op.cit).
Compte tenu du caractère encore exploratoire de ce
créneau de recherche, l'approche universaliste qui, postule pour une
relation directe entre les pratiques de GRH de manière isolée
ou non et la performance de l'entreprise, nous semble tout à fait
appropriée pour effectuer des vérifications préliminaires.
C'est donc cette approche que nous retenons pour les fins de la présente
étude.
II-2-1-1-2- Les variables et leurs
opérationnalisations
Afin de nous permettre de mieux répondre à nos
objectifs de recherche, il s'avère important d'opérationnaliser
les concepts de notre étude c'est-à dire établir une
relation systématique entre les variables et la réalité
observable, au moyen d'indicateurs (signes, comportements ou réactions
directement observables par lesquels on repère au niveau de la
réalité les dimensions d'un concept).
Opérationnaliser un concept, c'est donc lui associer un
ou plusieurs indicateurs qui permettent de distinguer avec exactitude les
variations observées dans la réalité par rapport au
concept. Dans le cadre de ce travail, nous avons retenu d'une part les
variables indépendantes (pratiques de GRH) et d'autre part la variable
dépendante (performance sociale).
§ Les variables indépendantes : Les
pratiques de GRH
Pour ce qui est des variables indépendantes, elles sont
évaluées à l'aide d'une ou plusieurs questions (jusqu'au
maximum trois questions par pratique RH). Les pratiques retenues pour le cadre
de cette étude, sont au nombre de six (06) et le nombre de questions
posées par pratique est indiqué entre parenthèse.
- Le management participatif (2)
- L'information et communication (3)
- La formation (2)
- La rémunération incitative (2)
- La gestion des carrières (3)
- L'évaluation du rendement du personnel (3).
Il importe de signaler que, le répondant identifie
le degré de pertinence des pratiques RH dans l'entreprise dont il fait
parti à l'aide d'une échelle de mesure de type Likert, comportant
cinq (05) modalités, s'échelonnant de 1(pas du tout d'accord)
à 5 (tout à fait d'accord).
§ La variable dépendante :
Performance sociale
Les indicateurs de mesure de la performance sociale retenue
dans le cadre de cette étude, après notre revue de
littérature, sont :
- la satisfaction des employés ;
- le climat social ;
- l'absentéisme ;
- la nature des relations sociales ;
- le taux de départ volontaire des employés.
II-2-2- Démarche méthodologique
II-2-2-1- L'échantillonnage
Les données utilisées dans cette étude
ont été collectées pendant les mois de septembre-octobre
et Novembre 2010 (période de notre stage à Bénin
Télécoms SA) par questionnaire. Notre échantillon est un
échantillon de convenance, vu la complexité du thème
abordé. Le questionnaire a été distribué à
135 employés de Bénin Télécoms SA. Le taux de
réponse final est de 76%, ce qui signifie que 103 questionnaires ont pu
été collectés, constituant au final notre
échantillon définitif sur lequel se base cette étude. Ce
taux de réponse est satisfaisant vu la complexité du thème
et les caractéristiques de l'échantillon qui se présente
comme suit :
Tableau n°1 :
L'échantillon par rapport à la catégorie
socioprofessionnelle
|
Catégorie
socioprofessionnelle
|
Fréquences
|
Pourcentages (%)
|
|
Cadres
|
30
|
29
|
|
Agents de maîtrise
|
63
|
61
|
|
Agents d'exécution
|
10
|
10
|
|
Total
|
103
|
100
|
Source : Résultats
d'enquêtes, Novembre 2010
A la lecture de ce tableau, on observe que la
catégorie socioprofessionnelle des agents de maîtrise est celle
qui constitue l'effectif le plus important de notre échantillon soit 61%
contre 29% pour les cadres et 10% des agents d'exécutions.
Tableau n°2 :
L'échantillon par rapport à l'âge
|
Intervalles
|
Fréquences
|
Pourcentages
|
|
20-30
|
6
|
6
|
|
30-40
|
65
|
63
|
|
40-50
|
20
|
19
|
|
50 et plus
|
12
|
12
|
|
Total
|
103
|
100
|
Source : Résultats
d'enquêtes, Novembre 2010
La tranche d'âge la plus importante est celle de 30-40
ans soit 63% de notre échantillon définitif. Au vu de ses
résultats, nous pouvons aller plus loin dans notre
interprétation en faisant la constatation selon laquelle, actuellement,
sur la population de notre étude, Bénin Télécoms
SA est constituée d'une population jeune, ce qui peut être un
avantage concurrentiel très important.
Tableau n°3 :
L'échantillon par rapport au sexe
|
Sexe
|
Fréquences
|
Pourcentages
|
|
Féminin
|
57
|
55
|
|
Masculin
|
46
|
45
|
|
Total
|
103
|
100
|
Source : Résultats
d`enquêtes, Novembre 2010
Le tableau n°3 par contre présente un
échantillon de notre étude par sexe. Ce qui nous pousse à
la conclusion selon laquelle, l'échantillon de notre étude est
plus féminin que masculin, soit 55% contre 45%.
A la lecture de ces différents tableaux
représentatifs de notre échantillon, nous pouvons retenir que
notre échantillon ne souffre nullement de problème
d'incompréhension car, composé en majorité des Agents de
maîtrise (61%), agents susceptibles de comprendre la quintessence de
notre questionnaire. Cependant, la féminisation de
l'échantillon (55% contre 45%) ne réduit en aucun cas la
fiabilité de nos résultats.
II-2-2-2- Instruments et procédure de collecte des
données
La collecte des données et des différentes
informations nécessaires à la réalisation de cette
étude se fait avec les outils ci-après :
- la recherche documentaire ;
- l'observation exploratoire ;
- le questionnaire.
§ La recherche documentaire
Il est important de rappeler que, la récession
des écrits constitue la pierre angulaire de l'organisation
systématique d'une recherche car, aucun chercheur sérieux n'ose
entreprendre une recherche sans, au préalable, vérifier
l'état au niveau des écrits sur le sujet investigué
(Chadare, 2009).
C'est sur cette base que nous avons effectué des
recherches documentaires, aussi bien au niveau de Bénin
Télécoms SA qu'à l'extérieur, dans les centres de
documentation de la place.
Au niveau de Bénin Télécoms SA, nos
recherches consiste à la consultation des différents rapports
(d'activités, de synthèse), des statuts, des conventions et des
registres du personnel.
Dans les différents centres de documentation (Centre
Culturel français, Centre Culturel américain), les recherches
nous ont permis de bien cerner le thème de notre étude et surtout
de mieux le comprendre.
§ L'observation exploratoire
Elle s'est faite au cours de notre période de stage
dans les structures de Bénin Télécoms SA de Ganhi. C'est
au cours de cette phase que nous avons mieux adapter le questionnaire, l'outil
principal de la collecte de nos données.
§ Le questionnaire
Rappelons que le questionnaire est le principal outil de
collecte de nos informations. Ce dernier est élaboré à
partir de notre revue de littérature et entretiens semi-directifs que
nous avons eus avec certains responsables de services de Bénin
Télécoms SA.
Vu l'importance du thème abordé, notre
questionnaire est conçu de telle façon que chaque agent a la
possibilité de donner son niveau d'accord à l'aide d'une
échelle de mesure de type Likert (1 « pas du tout
d'accord » à 5 « tout à fait
d'accord ») pour ce qui concerne les pratiques de GRH, ou encore (1
« très élevé » à 5
« très faible »), pour ce qui sont des indicateurs
de la performance sociale. Le questionnaire comporte trois parties (voir
annexe). La première partie cherche à vérifier le niveau
de pertinence des pratiques de GRH à Bénin Télécoms
SA. La deuxième partie quant à elle cherche à mesurer la
performance sociale de Bénin Télécoms SA à partir
de certains indicateurs. Enfin la troisième partie concerne
l'enquêté proprement dit (les renseignements identitaires pouvant
nous aidé dans notre étude).
Le questionnaire, dans son ensemble, est administré,
comme énuméré plus haut à un échantillon de
convenance, en tenant compte de la complexité de notre thème.
D'où il était important de s'assurer, avant de l'administrer
que, le répondant comprenait et maîtrisait parfaitement les
éléments du questionnaire. A cet effet, sur un échantillon
de 135 agents sélectionnés et 135 questionnaires
distribués, 103 questionnaires ont été collectés
malgré la réticence et l'indisponibilité de certains
agents.
II-2-2-3- Méthode d'analyses des données
Les données recueillies à l'aide du
questionnaire n'ont pas de signification en elles-mêmes. Elles ne peuvent
servir qu'après un traitement qui permet de faire une bonne analyse des
données.
L'outil d'analyse des données utilisé dans cette
recherche est le logiciel SPSS « Statistical Package for Social
Sciences », dans sa version 17.0 sous environnement
Windows. Les analyses effectuées consistent principalement en
des analyses descriptives et corrélationnelles.
Nous utilisons dans un premier temps des analyses
descriptives. Notons que la procédure descriptive permet de
décrire la distribution d'une variable continue d'intervalle ou de
rapport. Les mesures de tendance centrale et de dispersion constituent la base
sur laquelle s'appuient les analyses descriptives. La procédure
descriptive ne donne pas accès à tous les indices de tendance
centrale et de dispersion. Par défaut, SPSS documente la
fréquence, le pourcentage et le pourcentage cumulé croissant
d'une distribution.
Les analyses descriptives nous permettent de vérifier
la pertinence des pratiques RH. Les pratiques de GRH les plus pertinentes dans
l'entreprise sont celles qui ont les scores (pourcentage cumulé
croissant) correspondant au code 3 « indifférent »
ou « pas d'avis » inférieur ou égal à
67%.
Dans un deuxième temps, nous utilisons la
corrélation bivariée de Pearson pour tester les hypothèses
relatives au lien entre pratiques de GRH et performance sociale. A cet effet,
nous utilisons des coefficients de corrélation significatifs au moins
à 5 %.
Cependant, signalons que le test de corrélation
(contrairement à la régression simple), ne propose pas
d'identifier une variable dépendante et une variable
indépendante. On ne cherche qu'à déterminer l'absence ou
la présence d'une relation linéaire positive ou encore positive
et significative, ainsi que le sens entre les variables. Pour être
interprété, le coefficient de corrélation doit être
significatif (la valeur de P doit être plus petite que 0,05). Si le
coefficient est non significatif, on considère qu'il est semblable
à r = 0. Par contre, lorsqu'il est significatif, le coefficient de
corrélation donne deux informations suivantes :
- Le sens de la relation linéaire entre les deux
variables : le coefficient de corrélation, qui présente
finalement la covariance standardisée, varie entre -1 et +1. Un
coefficient de +1 indique une corrélation positive parfaite entre les
deux variables. A l'inverse, un coefficient de -1 indique une
corrélation négative parfaite. Lorsque la variable x augmente, la
variable y diminue dans la même proportion. Un coefficient de 0 indique
qu'il n'y a aucune relation entre les deux variables. Ainsi, la variation de
l'une n'est aucunement associée à la variation de l'autre.
- La force de la relation linéaire entre les deux
variables. Plus la valeur du coefficient est proche de +1 ou de -1, plus les
deux variables sont associées fortement. Au contraire, plus le
coefficient est près de 0, moins les variables partagent de covariance
et donc, moins l'association est forte.
Notons que dans le cadre d'interprétation de la
corrélation, nous aurons plusieurs tableaux distincts. Les premiers
mesurent la corrélation entre les variables des pratiques RH et les
indicateurs de la performance sociale pris différemment. Les autres
quant à eux mesurent la corrélation entre les
différentes variables des pratiques de GRH et la performance sociale
prise globalement, cela par rapport à nos présomptions de
relation faites à partir de nos hypothèses de recherche.
II-2-2-4- Mode de validation des hypothèses
Il est important de signaler que, notre première
hypothèse, relative à la mesure de la pertinence des pratiques de
GRH à Bénin Télécoms SA, est validée
après des analyses descriptives du niveau de pertinence des pratiques de
GRH. Ainsi on reconnaît comme pratique pertinente, toute pratique qui a
une moyenne supérieure à « 3 » ou un
pourcentage cumulé croissant des avis des répondants
correspondant à la réponse "Pas d'avis" ou au code "3" sur
l'échelle de Likert inférieur ou égal à 67%.
Les autres hypothèses, relatives au lien entre les
pratiques de GRH et la performance sociale, sont validées après
des analyses de corrélation de Pearson, représenter par la
lettre « r ». A cet effet, on retient les
corrélations qui présentent un signe positif. Notons qu'une
corrélation peut être, soit positive, soit positive et
significative. Elle est positive, lorsqu'elle présente un signe positif.
Elle est positive et significative lorsque l'indicateur de corrélation
est suivi d'un ou de deux astérisques. A ce niveau il faut
préciser que, lorsqu'elle à un astérisque, elle est
significative à 5%, par contre lorsqu'elle présente deux
astérisque, elle l'est à 1%, exprimant le degré de
corrélation le plus élevé.
Cette méthodologie va nous permettre de
présenter et interpréter les données recueillies lors de
nos enquêtes.
CHAPITRE III :
PRESENTATION DES RESULTATS ET
SUGGESTIONS
Ce chapitre présente dans un premier temps les
résultats de nos recherches, et dans un deuxième temps, les
suggestions à l'endroit des managers de Bénin
Télécoms SA.
III-1- Présentation des résultats
Cette section expose les résultats obtenus à la
suite des analyses (descriptives et corrélationnelle). Nous avons
divisé notre travail en deux sections. Nous présentons dans un
premier temps les données relatives à la mesure de la pertinence
de chacune des pratiques de GRH étudiées. Cette section
répond plus précisément à notre première
hypothèse de recherche, relative à la vérification du
niveau de pertinence des pratiques de GRH à Bénin
Télécoms SA.
Les résultats sont donc essentiellement descriptifs
(Fréquence, Pourcentage et Pourcentage cumulé croissant) afin de
dresser un portrait général des pratiques de GRH. Enfin, la
deuxième et dernière section, expose les données
relatives au lien entre les pratiques de GRH et la performance sociale de
Bénin Télécoms SA. Dans cette section, les
résultats sont essentiellement corrélatifs.
III-1-1- Présentation et analyse des données
des statistiques descriptives
Nous présentons maintenant les résultats
à l'égard des pratiques de GRH retenues pour la présente
étude. A titre de rappel, notre étude porte sur six (06)
pratiques de GRH : information et communication, formation,
rémunération incitative, management participatif, gestion des
carrières et évaluation du rendement du personnel. Signalons que
ces différentes pratiques de GRH sont sélectionnées en
fonction de notre revue de littérature et en fonction des objectifs de
cette étude.
Dans cette étude, ces pratiques agissent en termes de
variable indépendante. Pour estimer ces pratiques, nous utilisons
plusieurs questions allons jusqu'à trois par pratique.
Rappelons qu'une pratique est pertinente ou
déterminante lorsque son pourcentage cumulé croissant
correspondant au code 3 « Indifférent » ou
« Pas d'avis » est inférieur ou égal
à 67 %.
Les tableaux ci-après donnent un aperçu des
résultats obtenus, à cet égard.
Tableau n°4 : Analyses
descriptives liées à la mesure de la pertinence des
pratiques de l'information et
de la communication
|
|
Frequency
|
Percent
|
Valid Percent
|
Cumulative Percent
|
|
Valid
|
1
|
2
|
1,9
|
1,9
|
1,9
|
|
2
|
20
|
19,4
|
19,4
|
21,4
|
|
3
|
46
|
44,7
|
44,7
|
66,0
|
|
4
|
32
|
31,1
|
31,1
|
97,1
|
|
5
|
3
|
2,9
|
2,9
|
100,0
|
|
Total
|
103
|
100,0
|
100,0
|
|
Source : Résultats
obtenus sous SPSS 17.0, Novembre 2010
A la lecture de ce tableau, nous constatons que 44,7 % des
enquêtés sont restés indifférents par rapport
à la question sur les pratiques d'information et de communication. A
peine 3 % ont déclaré être tout à fait d'accord sur
cette question. Le pourcentage cumulé croissant des avis de ceux qui ont
donné des avis défavorables ou sont restés
indifférents est de 66 % inferieur à 67%. L'analyse de ces
résultats nous permet de confirmer que ces pratiques sont
pertinentes.
Tableau n°5 : Analyses
descriptives liées à la mesure de la pertinence de la
pratique
de formation
|
|
Frequency
|
Percent
|
Valid Percent
|
Cumulative Percent
|
|
Valid
|
1
|
5
|
4,9
|
4,9
|
4,9
|
|
2
|
21
|
20,4
|
20,4
|
25,2
|
|
3
|
34
|
33,0
|
33,0
|
58,3
|
|
4
|
40
|
38,8
|
38,8
|
97,1
|
|
5
|
3
|
2,9
|
2,9
|
100,0
|
|
Total
|
103
|
100,0
|
100,0
|
|
Source : Résultats
obtenus sous SPSS 17.0, Novembre 2010
Nous constatons que 33% des enquêtés sont
restés indifférents par rapport à la question sur la
pratique de formation. A peine 3 % ont déclaré être tout
à fait d'accord sur cette question. Le pourcentage cumulé
croissant des avis de ceux qui ont donné des avis défavorables ou
sont restés indifférents est de 58 % inferieur à 67%. De
ce tableau, nous pouvons conclure que la pratique de formation est
pertinence à Bénin Télécoms SA.
Tableau n°6 : Analyses
descriptives liées à la mesure de la pertinence de la
pratique
de la rémunération
incitative
|
|
Frequency
|
Percent
|
Valid Percent
|
Cumulative Percent
|
|
Valid
|
1
|
4
|
3,9
|
3,9
|
3,9
|
|
2
|
10
|
9,7
|
9,7
|
13,6
|
|
3
|
34
|
33,0
|
33,0
|
46,6
|
|
4
|
35
|
34,0
|
34,0
|
80,6
|
|
5
|
20
|
19,4
|
19,4
|
100,0
|
|
Total
|
103
|
100,0
|
100,0
|
|
Source :
Résultats obtenus sous SPSS 17.0, Novembre 2010
Le tableau ci-dessus nous montre que 33 % des
enquêtés sont restés indifférents par rapport
à la question relative à la pratique de
rémunération incitative. Et 19,4 % ont déclaré
être tout à fait d'accord sur cette question. Le pourcentage
cumulé croissant des avis de ceux qui ont donné des avis
défavorables ou sont restés indifférents est de 46,6 %
inferieur à 67%. Les résultats de ce tableau confirment que la
rémunération incitative est une pratique pertinente à
Bénin Télécoms SA.
Tableau n°7 : Analyses
descriptives liées à la mesure de la pertinence de la
pratique
de management
participatif
|
FrequencyPercentValid PercentCumulative
Percent
Valid1
21,91,91,9
2
4543,743,745,6
3
5553,453,499,0
4
11,01,0100,0
Total
103100,0100,0
Source : Résultats obtenus
sous SPSS 17.0, Novembre 2010
|
Nous notons que 53,4 % des enquêtés sont
restés indifférents par rapport à la question relative
à la pratique de management participatif. A peine 1 % a
déclaré être d'accord sur cette question. Le pourcentage
cumulé croissant des avis de ceux qui ont donné des avis
défavorables ou sont restés indifférents est de 90 %
largement supérieur à 67%. Ce tableau nous indique que la
pratique de management participatif n'est pas pertinente à Bénin
Télécoms SA.
Tableau n°8 : Analyses
descriptives liées à la mesure de la pertinence de la
pratique
de la gestion des
carrières
|
|
Frequency
|
Percent
|
Valid Percent
|
Cumulative Percent
|
|
Valid
|
1
|
1
|
1,0
|
1,0
|
1,0
|
|
2
|
5
|
4,9
|
4,9
|
5,8
|
|
3
|
40
|
38,8
|
38,8
|
44,7
|
|
4
|
56
|
54,4
|
54,4
|
99,0
|
|
5
|
1
|
1,0
|
1,0
|
100,0
|
|
Total
|
103
|
100,0
|
100,0
|
|
Source :
Résultats obtenus sous SPSS 17.0, Novembre 2010
38,8 % des enquêtés sont restés
indifférents par rapport à la question relative à la
pratique de la gestion des carrières. A peine 1% a
déclaré être tout à fait d'accord sur cette
question. Le pourcentage cumulé croissant des avis de ceux qui ont
donné des avis défavorables ou sont restés
indifférents est de 44,7 % inferieur à 67%. La gestion des
carrières est une pratique pertinente à la lecture de ce
tableau.
Tableau n°9 : Analyses
descriptives liées à la mesure de la pertinence de la
pratique
de l'évaluation du
rendement
|
|
Frequency
|
Percent
|
Valid Percent
|
Cumulative Percent
|
|
Valid
|
1
|
20
|
19,4
|
19,4
|
19,4
|
|
2
|
38
|
36,9
|
36,9
|
56,3
|
|
3
|
34
|
33,0
|
33,0
|
89,3
|
|
4
|
11
|
10,7
|
10,7
|
100,0
|
|
Total
|
103
|
100,0
|
100,0
|
|
Source :
Résultats obtenus sous SPSS 17.0, Novembre 2010
Au regard du tableau ci-dessus, nous constatons que 33 % des
enquêtés sont restés indifférents par rapport
à la question relative à la pratique de l'évaluation du
rendement. Et 10 % ont déclaré être tout à fait
d'accord sur cette question. Le pourcentage cumulé croissant des avis de
ceux qui ont donné des avis défavorables ou sont restés
indifférents est de 89,3 % supérieure à 67%. Le
pourcentage cumulé croissant étant largement supérieur
à 67%, cette pratique n'est pas pertinente.
Afin de revérifier la conformité des
résultats ci-dessus, nous avons procédé à une
deuxième analyse descriptive du niveau de pertinence des pratiques RH
à Bénin Télécoms SA. Cette analyse consiste
à la détermination de la moyenne de chaque pratique RH. A cet
effet, Une pratique est pertinente ou déterminante lorsque sa moyenne
est supérieure à « 3 ».
Tableau n°10 :
Résultats des analyses descriptives liées à
la mesure du niveau de
pertinence des pratiques
RH
|
NMinimumMaximumMeanStd. Deviation
Rémunération incitative
103153,551,036
Gestion des carrières
103153,50,655
Formation
103153,15,944
Information et Communication
103153,14,829
Management participatif
103142,53,557
Evaluation dur rendement
103142,35,915
Valid N (listwise)
103
Source : Résultats obtenus
sous SPSS 17.0, Novembre 2010
|
De ce tableau, nous déduisons que, les moyennes
arithmétiques des scores obtenus par les items sont en majorité
supérieures à « 3 » qui correspondent
à la modalité exprimant un niveau de pertinence des pratiques RH.
Ce qui nous signifie que les pratiques RH sont, en majorité,
pertinentes à Bénin Télécoms SA mais à des
degrés de pertinence très variés. A l'exception des
pratiques d'évaluation du rendement et de management participatif qui
sont moins pertinentes (moyenne = 2,53 et 2,35 ; inferieur à 3).
De même, à partir de ce tableau, nous constatons
que les pratiques RH liées à la gestion des carrières et
à la rémunération incitative semblent être les plus
fortement pertinentes (moyenne = 3,55 ; 3,50, largement supérieure
à 3).
De ces résultats, nous pouvons alors répondre
à la question de notre étude cela laquelle :
existe-il des pratiques RH pertinentes à Bénin
Télécoms SA ? La réponse à cette
question est affirmative. Car, il s'agit, au regard des résultats
ci-dessus, de la gestion des carrières, de la formation, de la
rémunération incitative, de l'information et de la communication.
Les analyses descriptives ne permettent pas d'indiquer la
force de la relation entre la variable indépendante et
dépendante. Le recours aux analyses de corrélation s'avère
alors indispensables, afin de nous permettre d'atteindre nos objectifs et
aussi tester nos hypothèses.
III-1-2- Présentation et analyse des données
des analyses de corrélations
Dans cette section, il s'agit de présenter et
d'analyser les données des résultats des analyses de
corrélation entre nos variables indépendantes (les pratiques RH)
et dépendantes (performance sociale). Rappelons qu'afin de valider
statistiquement le lien entre chacune des variables, nous utilisons le test
de corrélation de Pearson (« r ») qui permet de
confirmer ou d'infirmer une relation statistique entre deux variables. Il faut
souligner à juste titre que cette analyse est faite essentiellement
à partir du signe des coefficients ainsi que de leur
significativité.
Tableau n°11 : Analyses
de corrélation entre les pratiques RH de l'information
et communication et les
indicateurs de la performance sociale
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
1. Information et Communication
|
1
|
|
|
|
|
|
|
2. Climat social
|
,083
|
1
|
|
|
|
|
|
3. Satisfaction des employés
|
,252*
|
,185
|
1
|
|
|
|
|
4. Qualité des relations sociales
|
,040
|
,072
|
,343**
|
1
|
|
|
|
5. Taux d'absence
|
,207*
|
,158
|
,064
|
,105
|
1
|
|
|
6. Taux de départ volontaire des employés
|
,047
|
,125
|
-,024
|
-,048
|
,235*
|
1
|
**. Correlation is significant at the 0.01 level
(2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level
(2-tailed).
Source : Résultats obtenus
sous SPSS 17.0, Novembre 2010
A la lecture de ce tableau, on note que toutes les
corrélations entre les pratiques RH de l'information et de la
communication et les variables de la performance sociale sont positives.
Les corrélations avec la satisfaction des
employés et le taux d'absence sont significatives à 5 %.
Par contre la corrélation entre ces pratiques et les
autres variables de la performance sociale sont toutes positives mais non
significatives (r =0,083 ; r =0,047 ; r = 0,040).
Tableau n°12 : Analyses
de corrélation entre la pratique RH de formation et les
indicateurs
de la performance sociale
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
1-Formation
|
1
|
|
|
|
|
|
|
2-Climat social
|
,243*
|
1
|
|
|
|
|
|
3-Satisfaction des employés
|
-,013
|
,185
|
1
|
|
|
|
|
4-Qualité des relations sociales
|
-,042
|
,072
|
,343**
|
1
|
|
|
|
5-Taux d'absence
|
,169
|
,158
|
,064
|
,105
|
1
|
|
|
6-Taux de départ volontaire des employés
|
,213*
|
,125
|
-,024
|
-,048
|
,235*
|
1
|
**. Correlation is significant at the 0.01 level
(2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level
(2-tailed).
Source : Résultats obtenus
sous SPSS 17.0, Novembre 2010
Le tableau ci-dessus nous montre que toutes les
corrélations entre la pratique RH liée à la formation et
les variables de la performance sociale ne sont pas positives. Pendant que les
corrélations avec le climat social et le taux de départ
volontaire des employés sont significatives à 5 %, celle
liée au taux d'absence est positive mais non significative (r = 0,169).
Par contre les corrélations entre cette pratique et la qualité
des relations sociales ainsi qu'avec la satisfaction des employés
restent quant à elles négatives (r= -0,013 ; r= -0,042).
Tableau n°13 : Analyses
de corrélation entre la pratique RH de rémunération
incitative
et les indicateurs de la
performance sociale
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
1-Rémunération incitative
|
1
|
|
|
|
|
|
|
2-Climat social
|
,072
|
1
|
|
|
|
|
|
3-Satisfaction des employés
|
,199*
|
,185
|
1
|
|
|
|
|
4-Qualité des relations sociales
|
,049
|
,072
|
,343**
|
1
|
|
|
|
5-Taux d'absence
|
-,050
|
,158
|
,064
|
,105
|
1
|
|
|
6-Taux de départ volontaire des employés
|
,009
|
,125
|
-,024
|
-,048
|
,235*
|
1
|
**. Correlation is significant at the 0.01 level
(2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level
(2-tailed).
Source : Résultats obtenus
sous SPSS 17.0, Novembre 2010
On note que de toutes les corrélations que
présente le tableau ci-dessus, entre la pratique RH de la
rémunération incitative et les variables de la performance
sociale, une seule est significative (r= 0,199 ; p<0,05) : il
s'agit de celle liée à la satisfaction des employés.
Par contre, trois autres sont positives mais non
significatives, il s'agit de la corrélation entre les variables de
climat social, de qualité des relations sociales et du taux de
départ volontaire des employés avec la rémunération
incitative (r =0,072 ; r =0,049 ; r = 0,009). Par contre, une
corrélation est négative (r = -0,050), celle de la pratique de
rémunération incitative avec la variable taux d'absence.
Tableau n°14 : Analyses
de corrélation entre la pratique RH de management participatif
et les indicateurs de la
performance sociale
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
1-Management participatif
|
1
|
|
|
|
|
|
|
2-Climat social
|
-,035
|
1
|
|
|
|
|
|
3-Satisfaction des employés
|
-,059
|
,185
|
1
|
|
|
|
|
4-Qualité des relations sociales
|
-,086
|
,072
|
,343**
|
1
|
|
|
|
5-Taux d'absence
|
-,144
|
,158
|
,064
|
,105
|
1
|
|
|
6-Taux de départ volontaire des employés
|
-,058
|
,125
|
-,024
|
-,048
|
,235*
|
1
|
**. Correlation is significant at the 0.01 level
(2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level
(2-tailed).
Source : Résultats obtenus
sous SPSS 17.0, Novembre 2010
De toutes les corrélations testées dans ce
tableau ; aucune n'est positive. Elles sont toutes négatives (r=
-0,035 ; r = -0,058 ; r = -0,059 ; r = -0,086 ; r =
-0,144).
Tableau n°15 : Analyses
de corrélation entre la pratique RH de gestion des carrières
et les variables de la
performance sociale
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
1-Gestion des carrières
|
1
|
|
|
|
|
|
|
2-Climat social
|
,071
|
1
|
|
|
|
|
|
3-Satisfaction des employés
|
,181
|
,185
|
1
|
|
|
|
|
4-Qualité des relations sociales
|
-,123
|
,072
|
,343**
|
1
|
|
|
|
5-Taux d'absence
|
,088
|
,158
|
,064
|
,105
|
1
|
|
|
6-Taux de départ volontaire des employés
|
,316**
|
,125
|
-,024
|
-,048
|
,235*
|
1
|
**. Correlation is significant at the 0.01 level
(2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level
(2-tailed).
Source : Résultats obtenus
sous SPSS 17.0, Novembre 2010
Le tableau ci-dessus destiné à l'analyser
des corrélations entre la pratique RH de gestion des carrières et
les variables de performance sociale, nous montre que seule la
corrélation entre la gestion des carrières et le taux de
départ volontaire des employés est positive et significative (r =
0,316 ; p<0,01). Les autres corrélations sont positives mais non
significatives (r=0,181 ; r=0,088 ; r= 0,071) : il s'agit
respectivement des corrélations entre la pratique RH de la gestion
des carrières avec le climat social et la satisfaction des
employés. Par contre celle liée à la qualité des
relations sociales est négative (r= -0,123).
Tableau n°16 : Analyses
de corrélation entre la pratique RH de l'évaluation du rendement
et les indicateurs de la
performance sociale
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
1-Evaluation du rendement
|
1
|
|
|
|
|
|
|
2-Climat social
|
,005
|
1
|
|
|
|
|
|
3-Satisfaction des employés
|
,254**
|
,185
|
1
|
|
|
|
|
4-Qualité des relations sociales
|
-,100
|
,072
|
,343**
|
1
|
|
|
|
5-Taux d'absence
|
,002
|
,158
|
,064
|
,105
|
1
|
|
|
6-Taux de départ volontaire des employés
|
,053
|
,125
|
-,024
|
-,048
|
,235*
|
1
|
**. Correlation is significant at the 0.01 level
(2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level
(2-tailed).
Source : Résultats obtenus
sous SPSS 17.0, Novembre 2010
A la lecture de ce tableau, on note qu'en dehors de la
corrélation entre la pratique RH d'évaluation du rendement avec
la qualité des relations sociales qui est négative (r = -0,100),
les autres sont positives et même significatives (r= 0,245 ;
p<0,01), il s'agit de la corrélation entre la pratique
d'évaluation du rendement et la variable satisfaction des
employés.
III-1-3- Validation des hypothèses
Dans cette section, il est question de vérifier nos
différentes hypothèses de recherche. Cette vérification se
fait par hypothèse. Dans un premier temps nous vérifions la
première hypothèse relative à la pertinence des pratiques
de GRH à Bénin Télécoms SA.
Cependant, afin de faciliter la vérification de nos
hypothèses relatives au lien entre les pratiques de GRH et la
performance sociale de Bénin Télécoms SA, nous jugeons
important de procéder aux nouvelles analyses de corrélations
entre les différentes combinaisons faites à partir de nos
hypothèses de recherche.
- Validation de
l'hypothèse n°1: Les pratiques de gestion
des ressources humaines relatives à la gestion des carrières, au
management participatif, à la rémunération incitative,
à la formation, à l'information, à la communication et
à l'évaluation du rendement sont pertinentes à
Bénin Télécoms SA.
Des résultats du tableau n°10, relatif aux
analyses descriptives liées à la mesure du niveau de pertinence
des pratiques RH, il ressort que, les moyennes arithmétiques des scores
obtenus par les items sont en majorité supérieures à
« 3 » qui correspondent à la modalité
exprimant un niveau de pertinence des pratiques RH. Ce qui nous signifie que
les pratiques RH sont, en majorité, pertinentes à Bénin
Télécoms SA, mais à des degrés de pertinence
très variés, à l'exception des pratiques
d'évaluation du rendement et de management participatif qui sont moins
pertinentes (moyenne = 2,53 et 2,35 ; inferieur à 3). Ces
résultats sont aussi vérifiés dans une certaine mesure
à partir des tableaux n°4, 5, 6, 7, 8 et 9. De ces tableaux
respectifs, il ressort les mêmes constatations. Ce qui nous permet de
valider partiellement notre première hypothèse de recherche.
-Validation de
l'hypothèse n°2 : Plus
l'information, la communication et la formation sont pertinentes, plus elles
influencent positivement et significativement la performance sociale de
Bénin Télécoms SA.
Tableau n°17: Analyses de
corrélation entre les pratiques d'information, de communication
et formation avec la performance
sociale
|
|
1
|
2
|
3
|
|
1-Information et Communication
|
|
1
|
|
|
|
2-Formation
|
|
,112
|
1
|
|
|
3-Performance sociale
|
|
,213*
|
,199*
|
1
|
*. Correlation is significant at the 0.05 level
(2-tailed).
Source : Résultats obtenus
sous SPSS 17.0, Novembre 2010
De ce tableau, on peut déduire que les pratiques de
l'information et de la communication ainsi que de la formation semblent
influencer positivement et significativement la performance sociale. Les
résultats montrent que ces pratiques sont corrélées
positives et significatives à 5% (r= 0,213 ; r = 0,199) avec la
performance sociale.
A partir de ces résultats, nous pouvons conclure que
l'hypothèse n°2 est vérifiée et validée.
-Validation de
l'hypothèse n°3 : Plus la gestion
des carrières et la rémunération incitative sont
pertinentes, plus elles influencent positivement la performance sociale de
Bénin Télécoms SA
Tableau n°18: Analyses de
corrélation entre les pratiques de gestion des carrières
et la rémunération
incitative avec la performance sociale
|
1
|
2
|
3
|
|
1-Gestion des carrières
|
1
|
|
|
|
2-Rémunération incitative
|
,199*
|
1
|
|
|
3-Performance sociale
|
,160
|
,089
|
1
|
*. Correlation is significant at the 0.05 level
(2-tailed).
Source : Résultats obtenus
sous SPSS 17.0, Novembre 2010
Ce tableau nous montre que les pratiques liées
à la gestion des carrières et à la
rémunération incitative corrèlent positivement mais pas
significativement avec la performance sociale (r = 0,160 ; r = 0,089). Ce
qui signifie qu'il y a un lien positif entre ces deux pratiques et la
performance sociale. Sur cette base, on peut donc dire que l'hypothèse
n°3 est vérifiée et validée également.
-Validation de
l'hypothèse n°4 : Plus le management
participatif et l'évaluation du rendement sont pertinents, plus ils
influencent positivement la performance sociale de Bénin
Télécoms SA
Tableau n°19: Analyses de
corrélation entre les pratiques RH de management participatif
et d'évaluation du
rendement avec la performance sociale
|
1
|
2
|
3
|
|
1-Management participatif
|
1
|
|
|
|
2-Evaluation du rendement
|
,034
|
1
|
|
|
3-Performance Sociale
|
-,143
|
,046
|
1
|
Source : Résultats obtenus
sous SPSS 17.0, Novembre 2010
Au regard de ce tableau, nous pouvons remarquer que la
corrélation entre les pratiques de management participatif et
d'évaluation du rendement avec la performance sociale présente
des résultats différents. Pendant que la pratique
d'évaluation du rendement corrèle positivement avec la
performance sociale (r = 0,046), la pratique de management participatif quant
à elle présente un signe négatif (r = -0,143).
De ces résultats, l'hypothèse n°4 de notre
étude est vérifiée et validée partiellement.
III-1-4- Interprétation des résultats
Dans cette section nous interprétons les
résultats qui ont été présentés dans la
section précédente. Pour faciliter le travail, nous effectuons
cette interprétation en deux temps, en cohérence avec nos
méthodes d'analyse des données. Il est d'abord question des
résultats descriptifs à l'égard de la pertinence des
pratiques RH, puis ceux relatifs aux analyses de corrélations entre
nos deux variables (indépendantes et dépendantes).
En guise de rappel, parmi nos objectifs de recherche, se
figure celui relatif à la vérification de la pertinence des
pratiques de GRH à Bénin Télécoms SA. Cela dit, de
manière générale, les résultats descriptifs
à notre échelle de pertinence relatent une certaine pertinence
des pratiques de GRH à Bénin Télécoms SA. Les
résultats les plus éloquents à ce sujet concernent la
rémunération incitative (moyenne= 3,55, supérieure
à 3) et la gestion des carrières (moyenne = 3,50,
supérieure à 3).
La pertinence de ces pratiques (gestion des carrières
et la rémunération incitative) peut bien se comprendre au niveau
de Bénin Télécoms SA. Notons que la majorité de nos
enquêtés est soit, agents de maitrise, soit cadres et rares sont
les agents d'exécution visés par notre questionnaire. A cet
effet, en ce qui concerne la gestion des carrières, la majorité
à répondu positivement aux différents items
destinés à vérifier le niveau de pertinence de cette
pratique à Bénin Télécoms SA. Aussi, il est
important de souligner que cette pratique se situe dans le modèle de
gestion traditionnel des ressources humaines que les dirigeants de Bénin
Télécoms SA semblent adopter jusqu'à ce jour.
Après la gestion de carrière, la rémunération
incitative a été également appréciée par
l'ensemble de notre échantillon, puisqu'elle, selon nos entretiens
semi-directifs avec certains responsables des services, intéresse en
majorité les agents de maitrises et les cadres qui occupent des postes
de responsabilité, et qui sont de ce fait directement concernés
par cette pratique. C'est ce qui peut expliquer le fort score obtenu par cette
pratique dans le cadre de cette étude. Cependant, il faut surtout
signaler que la gestion des carrières et la rémunération
incitative accusent une plus forte pertinence parce qu'elles s'inscrivent
également parmi les pratiques RH destinées à la
conservation des employés, réputés comme une source non
duplicable des organisations.
En résumé, notre hypothèse de recherche,
laquelle postule pour une pertinence des pratiques de ressources humaine se
trouve validé partiellement.
Notre étude a pour objectif principal de
vérifier le lien pouvant exister entre les pratiques de GRH et la
performance sociale de Bénin Télécoms SA. C'est à
cet effet que nous avons effectué les analyses de corrélation.
D'une manière générale nos différents tableaux de
corrélations montrent une influence positive des pratiques de GRH sur
la performance sociale de Bénin Télécoms SA. Le tableau
n°17 par exemple nous montre une corrélation positive et
signification à 5% entre les pratiques de GRH relatives à
l'information et communication et la performance sociale. Cette relation de
nature positive et significative signifie que les deux variables vont dans le
même sens. Et plus les pratiques de l'information et de la communication
sont pertinente, plus elles améliorent la performance sociale de
Bénin Télécoms SA.
Le tableau n°18, nous montre également une
relation positive entre les pratiques de GRH relatives à la gestion des
carrières et la rémunération incitative avec la
performance sociale. Cependant, cette relation n'est pas du tout significative.
A partir de cette constatation, nous pouvons retenir que les pratiques de GRH
ci-dessus citées, vont aussi dans le même sens que la performance
sociale mais n'influencent pas significativement ladite performance.
S'agissant du tableau n°19, il nous montre deux relations
différentes entre les pratiques de GRH relatives au management
participatif et à l'évaluation du rendement avec la performance
sociale. Pendant que la pratique de l'évaluation du rendement
corrèle positivement avec la performance sociale, celle du management
participatif quant à elle nous montre une relation négative avec
la performance sociale. De ces résultats, nous pouvons conclure que la
pratique de l'évaluation du rendement va dans le même sens que la
performance sociale, pendant que celle relative au management participatif va
dans un sens différent que celui de la performance sociale.
Dans l'ensemble, les résultats (positifs, et aussi
positifs et significatifs pour certaines corrélations), de nos analyses
de corrélation entre les pratiques RH et la performance sociale,
viennent plaider en faveur de l'approche « universaliste »
que nous avons jugé opportun de suivre dans le cadre de cette
étude. Rappelons que cette approche postule pour une relation directe
entre les pratiques de GRH isolées ou non et la performance des
entreprises.
III-1-5- Discussion des résultats
A notre question principale de recherche visant à
savoir s'il existe un lien entre les pratiques de gestion des ressources
humaines et la performance sociale de Bénin Télécoms SA,
nous pouvons répondre par l'affirmative. Les résultats obtenus
avec les analyses de corrélations supportent l'hypothèse de
l'approche universaliste voulant que les pratiques de gestion des ressources
humaines soient associées positivement avec la performance des
entreprises.
A l'exception de la pratique du management participatif,
chacune des pratiques étudiées dans notre cas, présente
au moins une relation positive allant dans le sens de l'amélioration de
la performance sociale de Bénin Télécoms SA. Cependant, le
plus souvent, les résultats positifs sont conformes aux
prévisions de nos hypothèses.
L'un des premiers constats découlant de nos
résultats réside dans les effets positifs spécifiques
pouvant être attribués aux différentes pratiques. Ainsi,
les effets positifs de l'information et de la formation sur la performance
sociale, s'avèrent les plus significatifs avec les taux de
corrélation positif et significatif à 5%. Ces résultats
vont dans le même sens que ceux obtenus au Québec par
Lacoursière et al. (2004) et qui stipulent que la pratique de
l'information prise au sens large soit positivement et significativement
liée avec la performance sociale des entreprises. A coté de
Lacoursiere, les résultats obtenus au Togo par Doh (2006) viennent
également confirmer nos résultats. Selon ces résultats,
la pratique liée à la formation semble influencer positivement et
significativement la performance sociale. Ces résultats montrent
également qu'au seuil de 5%, la pratique de la formation est
positivement et significativement corrélée avec la performance
sociale des PME sur lesquels portait son étude. Dans notre cas, nous
constatons que de tous les indicateurs de la performance sociale retenus, la
pratique de l'information corrèle positivement et significativement avec
la satisfaction des employés et le taux d'absence (r =0,252 ; r
=0,207). Par contre la pratique de la formation corrèle positivement et
significativement à un seuil de 5% avec le climat social et le taux de
départ volontaire des employés.
Aussi, il ressort clairement de nos résultats que
certaines pratiques semblent moins indiquées dans le sens de
l'amélioration de la performance. C'est le cas de la pratique du
management participatif qui s'avère associée négativement
avec la performance sociale. Ce résultat se trouve également
validé par l'étude de Lacoursière et al. (2004).
III-1-6- Les limites de l'étude
Toute étude comporte ses limites et la nôtre
n'échappe pas à cette règle générale. La
première et la plus perceptible des limites de notre étude est le
biais relié à la désirabilité sociale ou à
la perception humaine. L'échantillon de notre enquête étant
un échantillon de convenance, composé en majorité des
agents de maitrise et des cadres, il est possible dans une certaine mesure que
ces derniers aient été tentés de donner des
réponses qui dans un sens ou un autre auraient arrangé la
société. Par exemple, en vue de mesurer la performance sociale,
il leur à été demander de donner leur niveau d'accord par
rapport aux différentes propositions que nous avons émis sur le
taux d'absence. Probablement les répondants ont donné un niveau
d'accord qui est normalement très différent de la
réalité constaté sur le terrain.
A coté de cette limite majeure, notons
également la réticence et le refus de certains agents de
répondre aux questionnaires.
Aussi, dans le cadre de cette étude, le modèle
que nous avons adopté, celui issu de la perspective universaliste des
ressources humaines revêt, il faut bien le dire, un caractère un
peu simpliste, en ce sens qu'il ignore les différentes variables de
contrôle qui pourraient interagir avec les variables dépendantes.
Les indicateurs de performance, s'ils peuvent être influencé par
des facteurs internes, n'en sont pas moins sujets à varier
également en fonction des réalités économiques et
des bouleversements de l'environnement externe, tout comme ils peuvent fluctuer
en fonction de certaines caractéristiques qui confèrent aux
entreprises un caractère homogène. Or ces différents
facteurs n'ont pas été pris en considération dans le cadre
de cette étude.
III-2- SUGGESTIONS
Au regard des résultats de nos recherches et à
la vérification des hypothèses, il est important de formuler des
suggestions. Cependant, ces suggestions s'adressent plus aux dirigeants de
Bénin Télécoms SA, qui ont en charge les ressources
humaines.
Les conclusions de nos résultats, portant sur le lien
entre les pratiques de GRH et la performance sociale de Bénin
Télécoms SA, nous permettent de fournir aux dirigeants de cette
dite institution, les voies et moyens lui permettant de mieux maitriser les
pratiques RH qui influencent déjà ou qui peuvent contribuer
à l'amélioration des indicateurs de la performance sociale.
A cet effet, afin d'améliorer le climat social de
l'entreprise, les dirigeants doivent s'appesantir sur la pratique de formation
qui a une influence positive et significative sur cet indicateur.
A coté de la pratique de formation, les pratiques de
rémunération incitative, de la communication et de
l'évaluation du rendement permettent d'améliorer la satisfaction
des employés.
Apres ce qui vient d'être dit, il est important de
signaler que, d'une manière générale, Bénin
Télécoms SA doit revoir sa politique de gestion des ressources
humaines. Mettre la rigueur dans sa gestion et adopter un mode de gestion
plus stratégique des ressources humaines.
Développer les pratiques de gestion des ressources
humaines comme l'évaluation du rendement du personnel qui n'existe
pratiquement pas à son sein. Mettre en place une politique de management
participatif afin de développer un sentiment de considération au
sein de l'entreprise.
Développer la culture d'entreprise, afin de donner aux
salariés un fort sentiment d'appartenance à l'entreprise, donc de
références, qui peuvent provoquer la motivation à
développer le sens des responsabilités, de la
productivité, par conséquent de la performance de l'entreprise.
L'intégration du salarié, dans la culture d'entreprise, est un
aspect important que les managers de Bénin Télécoms SA
doivent prendre en compte. Une bonne connaissance et une adhésion
à cette culture peuvent être source de performance.
Développer la politique de communication, en passant,
d'une communication de type linéaire descendante à une approche
plus globale, cohérente et participative. Car, en raison du
marché et de l'environnement, l'entreprise doit évoluer. Cette
conjoncture doit engager les dirigeants de Bénin Télécoms
SA à valoriser au sein de leur personnel un climat et un mode de
communication plus profond et plus intégrateur.
Mettre en place des politiques de motivation afin de mieux
impliquer les salariés. Ces politiques peuvent constituer en
l'amélioration des conditions de travail, en la mise en place des
outils tels l'actionnariat des salariés à travers ses
différentes formes que sont :
- L'intéressement, outil de
gestion sociale et une participation aux résultats, il s'apparente
à un dividende remis aux salariés. C'est un mode de
rémunération qui présente un caractère collectif et
aléatoire, en permettant d'impliquer fortement les salariés
dans le développement de l'entreprise.
- La participation aux résultats, qui permet
d'accroître l'implication des salariés en les
associant directement aux résultats de
l'entreprise et, de distribuer aux salariés une partie des
bénéfices qu'ils ont contribués à créer.
- Le stock options, qui consiste pour
une société à faire bénéficier à ses
salariés, d'une possibilité de souscription ou d'achat de ses
propres titres. Il a pour objectif d'inciter les salariés à
devenir actionnaires de leur entreprise et à les rendre solidaire de sa
bonne marche.
- L'épargne salariale, LE PEE,
qui est tout système ouvrant aux salariés de l'entreprise la
faculté de participer, avec l'aide de celle-ci, à la
constitution d'un portefeuille de valeurs mobilières. Il est un facteur
de dynamisme et de cohésion social. Il est aussi un outil potentiel pour
l'épargne retraite. Dans ce système, les fonds investis peuvent
provenir de l'intéressement, de la participation ou des stocks options
mais également de versement spécifiques retenus sur le salaire
par l'entreprise.
CONCLUSION
Cette étude a pour objectif principal de
vérifier le lien pouvant exister entre les pratiques de gestion des
ressources humaines qui ont cours à Bénin Télécoms
SA et la performance sociale de celle-ci. Pour y parvenir, nous avons
bâti une revue de littérature nous permettant de cerner les
principaux concepts de notre étude et utiliser une méthodologie
d'enquête basée sur le questionnaire. Les données sont
collectées auprès de 103 employés ciblés (par
rapport à la complexité de notre thème) de Bénin
Télécoms SA, constituant ainsi notre échantillon
définitif. Ces données sont traitées et analysées
à base du logiciel SPSS « Statistical Package for Social
Sciences », dans sa version 17.0 sous environnement
Windows.
Le traitement des données s'est fait à partir
des analyses descriptives et de corrélation, nous permettons d'aboutir
aux résultats ci-dessous.
Les résultats basés sur le niveau de la
pertinence des pratiques de gestion des ressources humaines à
Bénin Télécoms SA, nous ont permis de constater que la
majorité des pratiques considérées, par rapport à
notre revue de littérature, sont pertinentes, comme l'indique les
résultats des analyses descriptives (tableau n°10). Il s'agit
principalement des pratiques de gestion de carrière, de la
rémunération incitative, de la formation, de l'information et de
la communication. Les autres pratiques RH, relatives à
l'évaluation du rendement et au management participatif se sont
vouées moins pertinentes, nous permettant de valider partiellement notre
première hypothèse de recherche.
Pour notre question, relative au lien entre ces pratiques
ressources humaines et la performance sociale de Bénin
Télécoms SA, la réponse est affirmative puisque chacune
des pratiques étudiées montre au moins une relation positive
allant dans le sens de l'amélioration de la performance sociale de
Bénin Télécoms SA. C'est le cas de :
L'hypothèse n°2 :
Plus l'information, la communication et la formation sont pertinentes, plus
elles influencent positivement et significativement la performance sociale de
Bénin Télécoms SA, qui se trouve validée.
Hypothèse n°3 :
Plus la gestion des carrières et la rémunération
incitative sont pertinentes, plus elles influencent positivement la
performance sociale de Bénin Télécoms SA, qui se trouve
aussi validée.
Hypothèse n°4 :
Plus l'évaluation du rendement et le management participatif sont
pertinents, plus ils influencent positivement la performance de Bénin
Télécoms SA, qui se trouve partiellement validée.
En termes d'implications managériales, notre
étude fournit aux dirigeants ou responsables de Bénin
Télécoms SA des indications précieuses concernant les
différentes pratiques ressources humaines et l'influence pouvant
découler de leur application. En effet, lorsqu'ils souhaitent agir sur
l'un ou l'autre des indicateurs de la performance sociale, les dirigeants
peuvent mettre l'accent sur l'une ou l'autre des pratiques. Ainsi par exemple,
les dirigeants de Bénin Télécoms SA sauront que les
pratiques relatives à la rémunération incitative, à
la formation et à l'évaluation du rendement, contribuent
positivement à l'amélioration du niveau de la satisfaction des
employés.
Malgré ces résultats élogieux, notre
travail présente néanmoins des limites qu'il est indispensable de
souligner.
La première limite est liée à la
désirabilité sociale ou à la perception humaine. Car toute
étude se basant sur la perception humaine présente des limites
liées à la subjectivité du répondant.
La deuxième limite est liée à la
réticence et le refus de certains agents de répondre à nos
questions de recherche.
La troisième est liée au modèle que nous
avons adopté pour la présente étude. Il s'agit du
modèle universaliste, qui présente un caractère un peu
simpliste en ce sens qu'il ignore les différentes variables de
contrôle qui pourraient interagir avec les variables dépendantes.
En dépit de ces limites, notre étude a le
mérite d'utiliser l'approche universaliste afin de mesurer à
nouveau le lien entre les pratiques de gestion des ressources humaines et la
performance des entreprises. Notre étude a aussi le mérite de
provoquer la discussion et d'ouvrir la voie à d'autres recherches sur
Bénin Télécoms SA où le débat semble
être absent sur le lien G RH- performance. Il s'avère important,
de revérifier ces résultats par d'autres études. Ce n'est
donc qu'en complétant cette étude par d'autres que nous pourrons
faire reculer les limites de l'incertitude sur la question dans le cadre de
Bénin Télécoms SA.
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§
www.ressources-web.com
§
www.scholar.google.Com
§ www.agrh.org
§ www.e-rh.org
§ www.lentreprise.com
§ www.cadreonline.com
ANNEXES
Annexe n°1 : Questionnaire
d'enquêtes
C'est dans le souci d'identifier les pratiques pertinentes de
GRH à Bénin Télécoms SA et le lien pouvant exister
entre ces pratiques et la performance sociale que, nous nous jugeons
nécessaire de réfléchir sur le thème :
Les pratiques de Gestion des Ressources
Humaines et Performance Sociale de Bénin Télécoms
SA, en vu de l'obtention de notre diplôme de fin de
formation (Master2), en Gestion des ressources Humaines.
Nous vous prions de bien vouloir donner votre niveau d'accord
avec les propositions suivantes concernant le degré d'implantation des
pratiques GRH dans l'entreprise dont vous faite parti
(Cocher le chiffre qui correspond
à votre opinion).
NB : 1 = Pas du tout
d'accord ; 2 = Pas d'accord ; 3 = Pas
d'avis ; 4 = d'accord ;
5 = Tout à fait d'accord
1) BT SA dispose des structures pour la diffusion des
informations
1 = 2 = 3 =
4 = 5 =
2) BT SA utilise des moyens modernes pour la diffusion
d'informations
1 = 2 = 3 =
4 = 5 =
3) Les informations circulent normalement à BT SA
1 = 2 = 3 =
4 = 5 =
4) Il existe un programme de formation à BT SA
1 = 2 = 3 =
4 = 5 =
5) Le programme de formation concerne tout le personnel de BT SA
1 = 2 = 3 =
4 = 5 =
6) BT SA donne des primes de rendement pour inciter ses
employés
1 = 2 = 3 = 4
= 5 =
7) BT SA partage des profits pour inciter ses employés
1 = 2 = 3 = 4
= 5 =
8) Les décisions à BT SA sont prises uniquement par
les chefs
1 = 2 = 3 = 4 =
5 =
9) Les décisions à BT SA sont prises en commun
accord avec les employés
1 = 2 = 3 = 4 =
5 =
10) BTSA dispose d'une structure de gestion des
carrières
1 = 2 = 3 = 4
= 5 =
11) Les carrières des Agents sont bien
gérées à BTSA
1 = 2 = 3 = 4 =
5 =
12) BTSA dispose d'une politique de promotion de ses agents
1 = 2 = 3 =
4 = 5 =
13) BTSA évalue le rendement de son personnel
1 = 2 = 3 =
4 = 5 =
14) BTSA évalue le rendement de son personnel par
rapport aux objectifs de l'entreprise
1 = 2 = 3 =
4 = 5 =
15) BTSA évalue le rendement de son personnel par rapport
aux comportements de ces derniers
1 = 2 = 3 =
4 = 5 =
16) Le climat social de BT SA est-il ?
Très bon (5) Bon (4) Moyen (3)
Mauvais (2)
Très mauvais (1)
17) La satisfaction ou le moral des salariés est
il ?
Très bon (5) Bon (4) Moyen (3)
Mauvais (2)
Très mauvais (1)
18) La qualité des relations sociales (entre les
employés) est-elle ?
Très bonne (5) Bonne (4) Moyenne
(3) Mauvaise (2)
Très mauvaise (1)
19) Le taux d'absence des employés est-il ?
Très faible (5) Faible (4) Moyen
(3) élevé (2)
Très élevé (1)
20) Le taux de départ volontaire des salariés
est-il ?
Très faible (5) Faible (4) Moyen (3)
élevé (2)
Très élevé (1)
IDENTIFICATION DU REPONDANT
Sexe
- Masculin
- Sexe Féminin
Catégorie
Socioprofessionnelle :
- Agent d'exécution
- Agent de Maîtrise
- Cadre
Age (veuillez cocher l'intervalle SVP)
- 20- 30
- 30- 40
- 40-50
- 50- 60
Nous vous remercions d'avance pour votre précieux temps
que vous allez nous accorder
DG
DG
DSI
DGA
DACI
DBT-M
C. Com
DA
DDAI
DPSI
DIRM
S-DRHDRH
DAG
BI
BA
DFC
DIRI
DC
S-D2M
DVPT
D3I
DRO
DC
DCG
DBF
DTGF
BRAJ
DRE
S-DAC
SP
DAPAS
DDRH
CFP
DAM
DVSC
S-DT
DFR
Celcom
Cons.
DR
DMDR
DEE
LT
DMOS
DRA
CPP
CPMP
DIP
BEP
DVGP
DVE
DM
SRT
6
DI
CSISC
CEVT
Annexe n°2 : Organigramme de Bénin
Télécoms SA
TABLE DES MATIERES
Page
DEDICACE.....................................................................................................i
HOMMAGE...................................................................................................ii
REMERCIEMENTS.........................................................................................iii
LISTE DES SIGLES ET
ACRONYMES............................................................... iv
LISTE DES
TABLEAUX....................................................................................v
SOMMAIRE..................................................................................................vii
INTRODUCTION.............................................................................................1
CHAPITRE I : PROBLEMATIQUE ET CADRE INSTITUTIONNEL DE
L'ETUDE............3
I-1- Problématique de
l'étude..............................................................................4
I -1-1-Objectifs de
l'étude...............................................................................5
I-1-2- Intérêt de
l'étude..........................................................................................6
I-2- Cadre
institutionnel....................................................................................7
I-2-1- Historique de Bénin
Télécoms
SA.............................................................7
I-2-1-1- Des PTT à l'actuelle Bénin
Télécoms SA..................................................7
I-2-2- Statuts juridiques de Bénin
Télécoms
SA.....................................................9
I-2-3- Missions de Bénin Télécoms
SA.............................................................10
I-2-4- Objectifs de Bénin
Télécoms
SA............................................................10
I-2-5- Activités de Bénin
Télécoms
SA..............................................................11
I-2-6- Environnement de Bénin
Télécoms
SA......................................................12
I-2-6- Environnement de Bénin
Télécoms
SA......................................................13
I-2-6-1-1- La
clientèle.................................................................................13
I-2- 6-1-2- Les
fournisseurs...........................................................................13
I-2-6-1-3- Les
intermédiaires..........................................................................14
I-2-6-1-4- Les
Prescripteurs...........................................................................14
I-2-6-1-5- Les
concurrents.............................................................................14
I-2-6-2- Le macro
environnement.....................................................................14
I-2-6-2-1- L'environnement
démographique........................................................14
I-2-6-2-2- L'environnement
économique............................................................15
I-2-6-2-3- L'environnement
socioculturel..........................................................15
I-2-6-2-4- L'environnement
technologique.........................................................15
I-2-7- Organisation structurelle et
fonctionnement................................................16
I-2-7-1- Les organes de
décision.....................................................................16
I-2-7-2- Les Organes
opérationnels..................................................................17
CHAPITRE II : REVUE DE LITTERATURE ET METHODOLOGIE
DE L'ETUDE................21
II-1- Revue de
littérature.................................................................................22
II-1-1 Clarification des
concepts.....................................................................22
II-1-1-1-Concept de Gestion des Ressources Humaine
(GRH)..................................22
II-1-1-1-Concept de
performance...................................................................24
II-1-2- Lien entre pratiques de GRH et performance de
l'entreprise...........................25
II-1-2-1- L'existence de la relation
« GRH-performance de
l'entreprise »....................26
II-1-2-2-La nature de la relation GRH et performance
de l'entreprise........................27
II-1-2-3- Mesure de l'apport de la GRH à la
performance de l'entreprise....................28
II-1-3- Fondements théoriques de
l'étude : Synthèse des théories sur le lien
entre les pratiques de GRH et la performance des
entreprises.............................29
II-1-4- Fondements empiriques de
l'étude : Point des travaux appliqués
antérieurs.........30
II-1-5- Hypothèses de
recherche...........................................................................32
II-2- Méthodologie de
l'étude..............................................................................33
II-2-1- Aspects
méthodologiques....................................................................33
II-2-1-1- Le cadre
d'analyse.........................................................................33
II-2-1-1-1-Contexte de
l'étude.......................................................................33
II-2-1-1-2- Les variables et leurs
opérationnalisations...........................................34
II-2-2- Démarche
méthodologique..................................................................35
II-2-2-1-
L'échantillonnage..........................................................................35
II-2-2-2- Instruments et procédure de collecte
des données....................................37
II-2-2-3- Méthode d'analyses des
données.......................................................38
II-2-2-4- Mode de validation des
hypothèses.....................................................40
CHAPITRE III : PRESENTATION DES RESULTATS ET
SUGGESTIONS............................41
III-1- Présentation des
résultats...........................................................................42
III-1-1- Présentation et analyse des
données des statistiques descriptives....................42
III-1-2- Présentation et analyse des
données des analyses de corrélations................... 48
III-1-3- Validation des
hypothèses...................................................................52
III-1-4- Interprétation des
résultats...................................................................54
III-1-5- Discussion des
résultats......................................................................56
III-1-6- Les limites de
l'étude.........................................................................57
III-2-
Suggestion...........................................................................................59
CONCLUSION...............................................................................................61
REFERENCES
BIBLIOGRAPHIQUES..................................................................64
ANNEXES....................................................................................................69
TABLE DES
MATIERES..................................................................................74
| 
