Memoire Online - Processus et accompagnement de la mobilité interne au Conseil Régional

Sous l a direction de Marie-Christine VERMELLE, maitre de conferences en sociologie

Ag athe HAUDIQUET, maitre de conferences en science de l'éducation Marie Pierre LEBEAU-DURY, directrice ajointe déléguée aux dispositifs transversaux, DRH, Conseil Regional NPDC.

RESUME

Mots cles : mobilite, strategie d'acteur, competences individuelles et collectives, organisation, modernisation de l a fonction publique, accomp agnement et management.

Dans un contexte de reforme des collectivites territoriales, en discussion en 2 01 0 au Parlement et par preoccupation d'evolution des metiers et de suivi des carrieres, principalement des seniors, le Conseil Regional Nord Pas de Calais, s'est saisi de la question des mobilites internes. La mission d'elaboration des aires de mobilite est une porte d'entree pour questionner les processus de mobilite des agents de la collectivite. L'etude menee aupres d'agents et de managers revele des strategies d'acteurs differentes vis-à-vis de la mobilite. La culture de la mobilite reste a developper car elle est actuellement pergue differemment par les agents et les managers. Centres sur des opportunites contingentes, les acteurs jouent souvent en solo leur parcours professionnel. Par une approche plus previsionnelle des emplois et des competences, la strategie des mobilites internes emerge dans l'institution. La mobilite interne n'est qu'en partie integree, dans les styles de management. La place des accompagnateurs, managers et charges de mobilite reste a construire en developpant une vision partagee des ressources humaines de l'institution. Les conditions de reussite de cette gestion anticipee des parcours professionnels, peuvent s'enoncer ainsi : prevision, aires de mobilite, veille sur les nouveaux metiers, strategie partagee avec les manageurs.

ABSTRACT

Key^-words: mobility, actor's strategy, individual and collective skills, organization, modernization of the public service, the accompaniment and the management.

In the context of the debates in Parliament, in 2 01 0, about the changes planned by government for local and regional authorities, and through a specific concern with the changes in local authorities' jobs and trades, and career evolution, the regional council of Nord Pas de Calais has decided to address the issue of internal career moves. The regional council has addressed the issue through the definition of "areas of mobility" as a way to question the career move pattern within the institution. The study, carried out with the personnel and their managers reveals different strategies set up by categories of personnel as regards their internal career moves. A common career move culture is still to be built as personnel and management tend to approach things differently. Centred on their own issues, people develop their career strategies by themselves, while management, on the other hand, does not integrate internal career moves in their management strategies. Through a better planning system of jobs and skills, a common strategy of internal careers is building up. Within this strategy, the role and skills of the management, and personnel in charge on organising these moves needs to be thought out, and built as a shared vision of human resources within the regional council. The conditions of success of this management process of anticipated and thought out internal careers can be summed up in these few words: planning, areas of mobility, dedicated forecasts on new jobs and related skills, and a shared strategy.

1 Avant Propos .................................................................................................... 6

2 Remerciements : ............................................................................................... 6

3 Introduction ...................................................................................................... 8

1^re partie : Une trajectoire personnelle jusqu'au stage. ................ 8

1 Ma trajectoire jusqu'à ce jour ............................................................................. 8

2 Ma motivation pour entrer en Master II IF ............................ 1 0

......................................................................................... 13

1 Description formelle du Conseil Regional. ..........................................................13

3 Description formelle de la DRH (voir annexe 2) ..................................................23

Specificite temporaire pour les agents des EPLE. .............................................................................. 34
Pour les autres agents ............................................................................. Erreur ! Signet non Mini.
Pour l'ensemble des agents ............................................................................................................ 34

5 La GPEC et ses acteurs .....................................................................................34

1 La mission confiee ............................................................................................39

2 Les aires de mobilite, de quoi parle-t-on⁷............................ 40

Les reflexions et le bilan du groupe sur cette premiere phase de travail. 54

Un processus de mobilite qui depasse l'outil des aires de mobilite. Proposer les parcours de formation etl'accompagnement. 55

1 Les premiers questionnements : .......................................................................57

2 Vers une problematique ...................................................................................58

Les caracteristiques globales des personnes repondant au questionnaire : ......................................... 65 Caracteristiques de personnes interviewees : ................................................................................... 66 Typologiede mobilites .................................................................................................................... 66 Des mobilites d'opportunite plus que de projets, .............................................................................. 69 Des mobilites verticales promotionnelles plus qu'horizontales ............................................................ 7 0 Les limites de la mobilite dans les services a forte identite professionnelle. ....................................... 7 0 Place des acteurs dans l'accompagnement ....................................................................................... 72 Les delegues RH, les oublies du systeme. ........................................................................................ 72 Les managers face au depart et a l'arrivee dans le poste. ................................................................. 73 Les types de management face a la mobilite .................................................................................... 75 Unstyle conservateur ..................................................................................................................... 76 Un style volontaire mais desarme .................................................................................................... 77 Unstyle progressiste ...................................................................................................................... 77

Les actions de formation associees .................................................................................................. 79 Les formations prealables ............................................................................................................... 79 Les formations a la prise de poste ................................................................................................... 8 0 La formation des managers ............................................................................................................ 81

E. Elements de conclusion ................................................................................................ 81

Un eclairage sur les parcours professionnels .................................................................................... 81 Saisirune opportunite .................................................................................................................... 82 Sepreparer a bouger ..................................................................................................................... 82 Accueillir et former a la prise de poste ............................................................................................. 83 Accompagner les accompagnateurs I .............................................................................................. 83 Offrir une vision partagee de la strategie des mobilites internes. ....................................................... 84

5^e partie Les preconisations. ...................................................... 87

1 Vers une strategie « mobilite » pour la DRH ......................... 87

L'écriture de ce mémoire a été un voyage parsemé d'embuches, de doutes, de satisfactions et de rencontres. Renouer avec l'écrit se révélait parfois un chemin de randonnée en grande montagne. Ma guide a surtout valorisé les possibles plutôt que montrer la voie. Les chemins de traverse m'ont fait rencontrer des personnes et des concepts inconnus. Au cours de cette année, j'ai réellement cheminé entouré de mes proches et mes amis. Cet écrit ne reflete qu'une partie des mes réflexions et ne peut etre exhaustif sur les themes abordés.

Marie Christine VERMELLE pour son soutien, sa disponibilité, ses remarques et son accompagnement tout au long de ce processus d'écriture.

Marie Pierre LEBEAU-DURY pour son accueil et l'espace de travail dans sa direction. Les services du Conseil Régional qui m'ont permis la réalisation de ma mission.

L'ensemble des personnes qui ont accepté de répondre au questionnaire et a l'entretien. Pour leur présence : Yanneck, Vianney, Madva, mes enfants et Arlette, ma mere.

Pour leurs relectures, remarques et conseils : Marie Noelle, Sylvia, Marie-Frangoise, Sylvie et Catherine.

Au cours de cette écriture, j'ai été accompagné par de nombreux compositeurs et je souhaite plus particulièrement remercier : Berlioz, Chopin, Gounod, Haendel, Gainsbourg, Queen, Pink Floyd, Sting, Zaz ...

Au coeur de la réforme sur les retraites, la France s'apprete, comme de nombreux pays européens, a allongé la durée d'activité des salariés. Déja amorcé pour les salariés du secteur privé, la Fonction Publique serait prochainement soumise aux memes dispositions. Prolonger le temps de travail questionne légitimement les parcours professionnels, l'employabilité, la motivation et les compétences a développer tout au long de sa carriere. Dans d'autres termes que les salariés du privé, les agents de la Fonction Publique s'interrogeront nécessairement, sur le sens et l'intéret du travail fourni pour la collectivité jusqu'a leur départ en retraite. En partie contrainte par les cadres et les catégories d'emplois, la modernisation de la Fonction Publique prone la gestion des carrieres par la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Une voie possible pour garantir cet objectif est de développer la mobilité au sein de la Fonction Publique. La mobilité interne peut ainsi prendre plusieurs formes : changer de métier, de fonction, de responsabilité ou de lieux d'activité. Dans tous les cas, s'interroger sur la mobilité concoure a explorer la gestion des compétences individuelle et collective animée par la Direction des Ressources Humaines.

Pour le Conseil Régional Nord Pas de Calais (CR NPDC), a l'image d'autres collectivités territoriales, la question de la mobilité interne est renforcée par deux aspects : la structure de son effectif verra dans moins de dix ans partir de nombreux agents dont de nombreux cadres ; la réforme des collectivités en discussion au Parlement interroge les compétences dévolues aux Conseils Régionaux. Aussi la Direction des Ressources Humaines (DRH) du CR NPDC s'est saisie de cette problématique et a proposé de développer un outil sur les aires de mobilité, passerelles entre emplois et formations a proposer aux agents de l'institution régionale. Support de stage, cette réflexion a conduit a mieux appréhender la place des acteurs dans le système, et a entrainer l'étude sur les vécus, les processus de mobilité et l'accompagnement des managers. A l'aide d'entretiens et de questionnaires, l'étude analyse les processus de mobilité dans leur globalité. Elle devient un élément fondateur des préconisations vers la DRH pour accompagner cette nouvelle stratégie de mobilité interne.

Ce mémoire est organisé en cinq parties. La premiere s'attache a reprendre la trajectoire qui m'a amené jusqu'au master d'ingénierie de la formation. La deuxième décrit et analyse le terrain de stage dans son organisation générale, elle décrit aussi les enjeux et les acteurs de la direction des ressources humaines. Dans la troisième partie, le coeur de la mission confiée sur les aires de mobilité et les parcours professionnels est explicité. La quatrieme partie présente la problématique, les éléments méthodologiques retenus et les résultats de l'étude menée. Enfin la dernière partie explore des préconisations au regard des parties précédentes. Sur certains points, cet écrit est descriptif et releve plus d'une photographie. Sur certains aspects, il se veut une analyse plus stratégique et dynamique des processus de mobilité et de l'organisation.

Depuis l'obtention de mon baccalaureat en 1988, j'ai poursuivi un parcours professionnel et benevole qui m'amene a identifier differents domaines d'interest et d'activites. Cette trajectoire m'a mene jusqu'au master Ingenierie de la Formation.

Apres mon baccalaureat j'ai prepare un DEUG B (Sciences de la Vie et de la Terre) en vue d'obtenir une licence de Biologie-Geologie. Puis j'ai opte pour une formation plus courte a l'Institut Pasteur de Lille. Le titre de technicien de laboratoire d'analyses medicales de l'IPL¹ m'a permis de travailler en laboratoire d'analyses medicales. Ensuite j'ai ete embauche au sein de l'Education Nationale comme Technicien de Laboratoire en biologie -- geologie dans un lycee et reussi le concours d'entree a l'Education Nationale. En 1998, j'ai integre officiellement l'equipe de formateurs de l'Academie de Lille pour les techniciens de laboratoire. A partir de cette periode, j'ai elabore, propose, mis en place des journees de formation pour les personnels de laboratoire des lycees. En parallele j'ai obtenu en formation continue une licence de biologie,

Apres dix annees passees dans les lycees, j'avais besoin de renouveau. J'ai postule au poste de permanent regional d'une association d'education populaire et au poste de collaborateur d'elus au Conseil Regional. J'ai ete agreablement surpris de passer et reussir l'entretien d'embauche pour ce poste d'attache aupres d'elus. Ce travail m'a permis de developper mes competences organisationnelles et relationnelles.

De par mon engagement benevole au sein d'une association de l'education populaire, les EEDF² je suis impregne et sensibilise, depuis plus de 2 0 ans a la thematique de la formation d'adultes. J'elabore un plan de formation regional et contribue aux reflexions nationales dans le champ de la formation d'animateurs et de directeurs de centres de vacances. A de nombreuses reprises j'ai encadre des stages de formation pour jeunes adultes. A chaque session de formation, j'eprouve beaucoup de plaisir a inventer des modules, des dispositifs, principalement pour la formation des directeurs de centres d'accueil de mineurs. Au-dela des contenus abordes : management, gestion de conflits, elaboration et evaluation d'un projet, j'apprecie de constituer le groupe de stagiaires et de les accompagner individuellement. A chaque session, j'experimente de nouveaux outils pedagogiques et je cherche un fonctionnement optimal de l'equipe de formateurs.

Dans le cadre de mon activite professionnelle, j'ai depuis 2 004 utilise cette experience et ces methodes actives au service du groupe d'eluies et de salaries au sein du Conseil Regional. J'ai ainsi

² EEDF : Eclaireuses Eclaireurs de France : association de scoutisme laYque.

pilote un cercle de qualite sur differentes politiques regionales alliant elu/es, collaborateurs et acteurs externes.

En partenariat avec un organisme de formation, j'ai analyse les besoins des elus en formation et propose des sessions adaptees. J'ai participe a la mise en place d'un dispositif de recherche action dans le champ de l'economie.

Collaborateur du president du groupe d'elus, j'ai eu aussi l'opportunite de coordonner des acteurs du Conseil Regional. Afin de preciser les strategies liees a chaque elu/e, j'ai elabore des entretiens individuels et contribue a la dynamique du groupe par l'animation de reunions, et de seminaires collectifs. En tant que cadre associatif benevole d'une part et en appui a la creation d'une federation d'elu/es d'autre part, je mobilise mes competences de developpeur de projet et de gestionnaire.

A ce stade je mesure mieux le rapprochement entre deux spheres de mon parcours : engagement benevole et activite professionnelle.

En avril 2 009, j'ai demarre un bilan de competences avec le SUDES¹. Pris en charge par mon employeur, le Conseil Regional NPDC, j'ai entame cette demarche afin de preparer mon devenir professionnel. Cette demarche m'a permis d'identifier les competences acquises au cours de ces dernieres annees et m'a redonne goOt a la reprise d'etudes. Ce bilan de competences m'a aide a mieux identifier mes centres d'interets, mes aptitudes et mieux definir mon projet professionnel.

Les métiers visés : Ingénieur de formation, directeur de structure ou de service de formation.

Formation d'adultes. Ces activites contribuent au developpement des competences et a la transmission des savoirs utiles a l'action pour differents acteurs benevoles ou salaries. Ces apports peuvent se derouler de maniere formelle et/ou dans l'organisation d'echanges et d'analyse de pratiques.

Activités rel ationnelles et capitalisation de pratiques. Ces activites sont centrees sur la creation, la constitution et le developpement de reseaux chez les EEDF, les elus ou les assistants d'elus. Elles sont souvent en lien avec des demarches de formations informelles autour de la capitalisation de bonnes pratiques. Elles permettent ainsi une articulation entre pratiques, savoirs theoriques et modeles conceptuels. Elles concourent souvent a l'amelioration de l'environnement de travail, inherente au developpement de competences.

Action soci ale. Ces actions participent au developpement de la citoyennete et augmentent a leur echelle le pouvoir d'action des individus sur leur environnement. Elles sont aussi caracterisees par un engagement personnel autour d'un projet collectif de societe.

Responsabilité, manager. Ce domaine participe a la realisation de projets collectifs. Une vision d'un management situationnel et participatif contribue a une meilleure responsabilisation des acteurs.

professionnellement vers les metiers de la formation et de mobiliser mes competences en ingenierie de projet. Cette formation m'apporte un complement en methodologie, une vision plus claire de l'environnement juridique et financier des formations d'adultes et des concepts theoriques dans les champs de la sociologie et de la psychologie.

La particularite de ce cursus universitaire est l'alternance. Un enrichissement mutuel entre les concepts theoriques et les realites du terrain de stage est au centre de ce master.

Mon premier choix de lieu de stage etait naturellement mon employeur actuel : le Conseil Regional. En demandant un conge formation, j'avais sollicite la DRH (Direction des Ressources Humaines) afin de realiser mon stage de Master au sein de leurs services. Depuis cinq ans, je travaille en proximite de la sphere decisionnelle des elu/es et directeurs de services, il m'importait de changer mon regard sur l'institution. Mais ce changement de posture n'a pas ete au depart bien compris. Face a cette difficulte et a la lenteur de l'administration a m'apporter une reponse, des membres de l'equipe enseignante du CUEEP m'ont invite a chercher d'autres pistes et convaincu que ma place de stagiaire ne serait peut etre pas facilitee au sein du Conseil Regional.

Apres avoir explore quelques pistes de terrains de stage dans des organismes tels que l'Universite de Lille 2, Sciences politiques de Lille ou la CRESS¹, je me suis reoriente de nouveau vers le Conseil Regional. Apr$s une negociation avec la directrice du service developpement des ressources humaines du CR NPDC² une mission de stage m'a ete proposee au sein du service DRH dans l'equipe projet de la GPEC³.

Etudiant en master ingenierie de formation au CUEEP--Lille1, je realise un stage professionnel, support a la redaction de memoire de fin d'annee, mobilisant des concepts theoriques lies a la realisation de la mission et des preconisations d'action. Le stage se deroule 2 jours par semaine a la DRH (diapositifs transversaux) au sein du Conseil Regional NPDC et a temps complet d'avril a fin juin 2 01 0.

Rattache au groupe projet GPEC, la premiere redaction de la mission s'articulait autour de la participation au groupe avec l'equipe des dispositifs transversaux sur 3 axes :

1 - Gestion des competences : identification des passerelles entre emplois-type, definition d'aires de mobilite, capitalisation des travaux. Dans la continuite de la construction des referentiels emplois/competences, il s'agit de reperer, par cercle concentriques, les passerelles entre emplois :

Le taux de proximite ou d'identite des competences d'un emploi a un autre permet de definir des niveaux de facilite/difficulte du passage d'un emploi a un autre. Il conviendra en fonction des resultats de proposer une graduation de facilite pour chaque passerelle. Il est egalement necessaire d'identifier les incompatibilites entre emplois-type, metiers, familles professionnelles.

Une reflexion est en cours sur des dispositifs de mobilite qui a terme devront etre adossees aux passerelles et aires de mobilite. La capitalisation des travaux permettra la mise en oeuvre facilitee de parcours professionnels et de formation. La participation a ce groupe de travail assurera l'information et la collaboration reciproque ;

2 - Groupes de metiers : preparation et animation de groupes pour le personnel des services portuaires. Afin de finaliser le travail sur les referentiels emplois, apres l'achevement du referentiel des services centraux et des EPLE¹, un travail identique doit etre mene dans les services portuaires.

3 - Plan de communication, de formation et d'information sur la GPEC. L'experimentation de l'evaluation des competences devrait aboutir en 2 01 0 a la generalisation de cette pratique. Cela suppose des janvier 2 01 0, un certain nombre d'operations de communication, integrant des sessions d'information, des ateliers pratiques.

La première partie de ce mémoire illustre la connexion qu'il est possible d'établir entre deux sphères de compétences, dans le cadre de mon expérience professionnelle et bénévole. Elle revient sur une trajectoire et une opportunité qui fondent mon choix de candidater au master ingénierie de la formation. Le sujet de ce mémoire s'est construit autour d'une analyse du Conseil Régional NPDC, lieu de stage et d'une interrogation sur la place des acteurs dans ce système. Aussi la deuxième partie s'attacher a mieux décoder le système et ses acteurs au regard du sujet de la mobilité des agents du Conseil Régional.

A. Le Conseil Regional unejeune collectivite territorialel

L'organisation de l'administration territoriale frangaise peut paraltre complexe au premier abord ; en effet, la France est l'un des rares Etats de l'Union Europeenne a conjuguer quatre niveaux d'administration territoriale : l'Etat, la Region, le Departement et la Commune.

L'administration locale repose donc sur une organisation a trois niveaux, la Commune, le Departement et la Region, qui sont a la fois des circonscriptions administratives de l'Etat et des collectivites territoriales decentralisees.

Chaque collectivite territoriale dispose de pouvoirs propres et il n'existe pas de hierarchie entre elles : aucune ne peut exercer de tutelle directe ou indirecte sur les deux autres.

La France compte 26 Regions, dont 22 en metropole et 4 outre-mer. La Region a ete instituee collectivite territoriale en 1982. Elle est constituee par un ensemble de departements regroupes en fonction de leurs intere^sts economiques et culturels. La Region Nord-Pas de Calais compte deux departements : le Nord et le Pas-de-Calais.

L'assemblee regionale est elue au suffrage universel direct, lors des elections regionales, tous les six ans. L'autorite executive de la Region est le president du Conseil Regional. Ses competences legales concernent principalement la planification, l'amenagement du territoire, le developpement economique, la formation professionnelle, ainsi que la construction, l'equipement et les depenses de fonctionnement des lycees.

Les competences representent les differents secteurs d'intervention qui ont ete attribues par la loi a la Region. Ces differents domaines ont progressivement evolue en dix ans, contribuant a la reconnaissance de la Region dans le paysage administratif de la France.

Lycees et etablissements d'enseignement secondaire, apprentissage, formation professionnelle.

C'est une des plus importantes et des plus lourdes competences regionales. La Region est "attributaire des murs" des lycees. Elle a donc toutes les obligations de securite, d'entretien et de renovation des etablissements pour en assurer le bon fonctionnement. Elle assure la construction, l'extension et la renovation des lycees et etablissements d'enseignement secondaire, mais egalement leur fonctionnement. D'autre part, elle etablit le programme previsionnel des investissements relatifs aux lycees : localisation et capacite d'accueil des nouveaux etablissements, modes d'hebergement des elaves. Elle met au point, d'une facon plus globale, le schema previsionnel des formations des colleges et des lycees, ainsi que des plans de developpement des filieres de l'enseignement superieur.

La Region bâtit egalement un plan-programme dans le domaine de la formation professionnelle et de l'apprentissage. Elle est responsable de la mise en ceuvre des actions de formation.

Depuis le 1er janvier 2 005, ces responsabilites se sont accrues. La Region est desormais competente entre autres pour l'organisation de l'accueil, de la restauration, de l'hebergement et de l'entretien general et technique dans les lycees, pour le financement de la formation et pour les aides aux etudiants des formations sanitaires et sociales.

Amenagement du territoire, pl anification et developpement economique, urbanisme et logement, transports.

La Region intervient avec l'Etat ou d'autres collectivites. La Region est un acteur majeur du processus de planification. Elle agit sur les infrastructures et les transports (routes, fer, canaux).

La Region propose des aides complementaires a celles de l'Etat. Depuis le 1er janvier 2 002, la Region est l'autorite organisatrice des transports de voyageurs. Il lui revient desormais de decider des horaires, des tarifs, ou de la renovation des gares. Elle peut egalement decider de la creation de canaux et de ports fluviaux. La Region est en charge de l'elaboration d'un schema regional des transports.

Depuis le 01/ 01/2 007 le Conseil Regional NPDC est devenu proprietaire des ports de Boulogne/Mer et de Calais. Conformement a la loi de decentralisation et de responsabilite locale du 3 aoilit 2 004, la region s'est portee volontaire pour cette competence et s'est vue attribuer ainsi la propriete et la gestion des deux ports.

Les etablissements d'enseignement secondaire de la musique, de la danse, de l'art dramatique et des arts plastiques relevent de l'initiative et de la responsabilite de la Region. Elle accorde une aide financiere aux collectivites locales pour l'equipement des salles de spectacle ainsi qu'aux compagnies theâtrales et societes musicales.

Elle participe a la mise en valeur du patrimoine historique et architectural et est en charge de la conservation des archives regionales. Depuis le 1er janvier 2 005, la Region organise l'inventaire general du patrimoine culturel.

L'environnement, la mise en valeur des espaces naturels sont eux aussi des domaines d'intervention de la Region qui decide, en accord avec les elus locaux concernes, de classer une zone en Parc naturel regional. Elle peut proposer et donne son accord pour la creation de la zone de protection du patrimoine. Dans le domaine de la recherche et de la technologie, le Conseil Regional reserve des aides financières aux collectivites et organismes publics ou prives dont les actions repondent a des objectifs generaux. Il peut creer des poles de recherche, des centres d'innovation, et de transfert, et allouer des bourses.

La Region peut accorder une aide financière, directe ou indirecte, aux etablissements hospitaliers, aux equipements qui accueillent des personnes &gees ou des handicapes. Elle peut aussi favoriser le developpement d'observatoires de la sante ou de services de soins sans hospitalisation.

C. Les transferts recents de competences influencent l'organisation du Conseil Regional.

En 2 006, l'effectif regional etait de 1 033 femmes et 698 hommes. Il est passe en 2 007, suite au transfert des personnels TOS¹ a 2526 femmes et 2194 hommes. Cette augmentation d'effectifs est liee majoritairement a l'integration d'agents des lycees de categorie C. En effet, en 2 006 la categorie C representait 46% de l'effectif, elle est passee a 79% en 2 007. La tranche d'age majoritaire en 2 006 etait celle des 35-45 ans, en 2 007 celle des 4 0-49 ans devient majoritaire.

Le transfert de gestion des ports de Calais et Boulogne a la region au 01/ 01/2 007 a conduit de nouveau a l'augmentation du nombre de personnels. A ce jour l'effectif regional avoisine 6 000 agents.

En trois ans, l'effectif du service DRH a ete multiplie par trois et son organisation revue afin d'adapter son fonctionnement au vu de cette nouvelle integration de personnel.

L'integration des personnels des lycees a entraine aussi une reorganisation de ces instances paritaires. Suite au transfert des personnels des Lycees, le personnel regional avait cr0 de plus de 5 0

%. Des elections professionnelles avaient donc d0 etre organisees en octobre 2 006 afin de renouveler la representation syndicale au sein des CTP et CHSCT.

Au Conseil Regional, les instances paritaires du CTP traitant des questions relatives a l'org anisation du travail (organigrammes, plan de formation, ...) sont desormais au nombre de trois : un CTP local pour les services de la communaute educative, un CTP local pour les services hors communaute educative et un CTP Central dont l'objet est d'examiner les questions relatives aux conditions de travail communes aux deux types de missions (ratios de promotion, bilan social, accord ARTT, ...).

De meme il existe trois instances paritaires distinctes pour traiter des questions ayant trait a l'hygiene et l a securite et aux conditions de travail (CHSCT) : un CHSCT local pour les services de la communaute educative, un CHSCT local pour les services hors communaute educative et un CHSCT Central dont l'objet est d'examiner les problematiques relatives aux questions d'hygiene et securite communes a ces deux grandes missions.

Enfin, la Commission Consultative des Contractuels (CCC) est un organe paritaire institue par le President du Conseil Regional. Elle est composee, en nombre egal, de representants des agents non-titulaires presents depuis au moins un an dans la collectivite et de representants de l'employeur regional (le plus souvent, il s'agit de conseillers regionaux). La CCC traite des questions de remuneration et des questions d'ordre disciplinaire comme les CAP¹ des agents titulaires.

2 Description dyn amique du Conseil Regional.
A. Organigramme des directions (voir annexe 1)

Un premier regard sur l'organisation globale du Conseil Regional permet d'identifier les images references et les caracteristiques de l'organisation pour developper ma mission. Les apports theoriques de G. MORGAN, H. MINTZBERG² et M. CROZIER et FRIEDBERG ont participe au decodage de l'institution regionale et de ses services. De meme les apports d'A. Bartoli³ sur les organisations publiques ont affine cette approche.

G. MORGAN ⁴ caracterise son approche des organisations en sept images et metaphores. Yves Frederic LIVIAN⁵ reprend dans le tableau ci-dessous les sept images et resume la description de G MORGAN.

² Structure et dynamique des organisations, Paris, Editions d'organisation, 1982.

³ Le management dans les organisations publiques, Paris, Dunod, 2 005 (2^eme edition)

	Machine I bureaucratique	Organisme vivant	Cerveau	Culture	Système politique	« Prison mentale »	Instrument de domination
Image essentielle	Unmécanisme huilé, chacun a sa place	Un système qui s'adapte à l'environnement	Un cerveau qui traite et commande aux organes	Un groupe uni par des valeurs, liens d'appartenance forte d'une	Gouvernement ou les individus , s allient et s'opposent selon leurs intér)ts.	Le psychisme humain est prégnant, créateur de plaisir et d'angoisse	Au service oligarchie qui cherche a reproduire sa domination
Métaphore	Mécanique	Biologique	Cybernétique	Anthropologique	Politique	Psychologique	Politique
Auteurs clés	FW Taylor, M. Wéber	J Melese	S. Beer	E. Schein	M. CROZIER et FRIEDBERG	E. Enriquez	H. Braverman
Vocabulaire	Maitrise, contrôle, rouage, pilotage	Cellule, système	Système, connexions, rétroactions	Culture d'entreprise, tribus, mythes	Pouvoir, gouvernement, acteurs, inténts, influence, stratégies	Dépendance stress , .^pulsion, inconsaent, bouc émissaire	Classe, domination, pouvoir.

:ême si plusieurs images doivent se combiner pour comprendre l'organisation du Conseil Régional trois dominantes s'imposent a mon analyse. L'image systeme politique s'apparente bien ) l'ensemble de l'organisation. L'image mécanique (bureaucratique) s'apparente plus a l'organisation de plusieurs directions du Conseil Régional. Enfin certaines directions qui fonctionnent en mode projet ou en partenariat avec d'autres institutions présenteraient plus une image du systeme vivant.

Avant de détailler l'organisation des services régionaux, il est nécessaire de repréciser le partage des « pouvoirs » et le mode de gouvernance au sein du Conseil Régional. L'assemblée régionale, composée de 113 élu/es est l'organe « législatif » qui vote les délibérations (décisions) qui seront mises en oeuvre par les services régionaux sous l'autorité du président de région et de son exécutif (vice-présidents).

La mission du secrétariat général du Conseil Régional est entierement vouée a la bonne marche de l'assemblée et du service aux élu/es.

L'exécution des délibérations votées par l'assemblée régionale est orchestrée par le Directeur Général des Services. Les délibérations et activités sont encadrées par les directions « fonctionnelles » : organisation et ressources ; administration et finances. Elles sont principalement élaborées, suivies et mise en oeuvre par les directions « opérationnelles » en charge des politiques régionales : éducation et lycées ; culture, sports, jeunesse, partenariats ; formation et développement durable pour l'emploi ; transports, ports et infrastructures ; partenariats territoriaux et européens. Les activités des services régionaux sont organisés en sept directions générales adjointes pilotées chacune par un directeur général adjoint. Chaque direction est ensuite divisée en direction conduite par un directeur, puis subdivisée en direction adjointe, elle même déclinée en services et en secteurs d'activités. Ainsi l'organigramme recouvre 6 niveaux hiérarchiques du responsable de secteur jusqu'au Directeur Général des Services.

L'ensemble des agents est reparti sur plusieurs lieux d'activites : le siege de region a Lille, les differents lycees de la region et les ports de Calais et Boulogne.

Les agents des EPLE¹ ont un lien fonctionnel avec l'intendant et le proviseur de leur lycee de rattachement. Par ailleurs, employes du CRNPDC, ils sont aussi en lien hierarchique avec la direction des EPLE.

Les agents des ports travaillent sous l'autorite des responsables des ports a Calais ou a Boulogne et de la direction des ports au siege.

L'organisation des services regionaux est fortement marquee par une structuration par fonctions. Neanmoins certaines directions telles que la direction grands equipements, la direction du patrimoine (construction des lycees) ou des grands projets d'equipement fonctionnent en structure projet et/ou programme.

H. MINTZBERG² distingue cinq elements de base dans une structure humaine : le sommet strategique, la ligne hierarchique, le centre operationnel, la technostructure et le personnel de support. Il base sa typologie des structures sur le mode de coordination des structures. Ces cinq procedes sont l'ajustement mutuel, la supervision directe, la standardisation des procedes de travail, la standardisation des resultats et la standardisation des qualifications. De ces cinq elements de base croises avec ces cinq procedes de coordination, MINTZBERG echafaude une typologie de cinq configurations d'organisation : la structure simple, la bureaucratie mecaniste, la bureaucratie professionnelle, la forme decomposee en divisions et l'organisation novatrice. Au regard de cette typologie, l'organisation du Conseil Regional peut ainsi etre decrite.

Le sommet strategique est represente tout d'abord par l'executif regional conduit par le president de region qui tient sa legitimite de l'election au suffrage universel et represente l'assemblee regionale. Le president de region est appuye dans son action par des membres du cabinet presidentiel. Ensuite le sommet strategique est compose du directeur general des services et des directeurs generaux adjoints. Le sommet strategique compte environ trente personnes.

La ligne hierarchique part du sommet strategique vers le centre operationnel en se declinant par 6 niveaux hierarchiques decrits plus haut. Elle regroupe environ 25 0 personnes.

Le centre opérationnel regroupe l'ensemble des directions « operationnelles » qui assurent leur mission de service public dans leurs champs de competence. La direction Education et lycees est la plus importante, elle concentre 35 00 agents dont 3 000 en poste dans les lycees. Les autres directions representent le reste de l'effectif « operationnel »regional soit 12 00 agents.

² Structure et dynamique des organisations, Paris, Editions d'organisation, 1982.

La technostructure est represente par la direction du developpement durable, de la prospective et l'evaluation, l'administration generale et l'ensemble de la direction des ressources humaines. Elle regroupe environ 4 00 agents.

Le personnel de support pourrait se definir autour des directions de la communication institutionnelle et interne, le secretariat general et l'inspection generale soit une centaine d'agents.

Le schema ci après visualise cette analyse d'organisation du Conseil Regional.

Rappelons que H. MINTZBERG caracterise la coordination au sein d'une organisation par cinq procedes : l'ajustement mutuel, la supervision directe, la standardisation des procedes de travail, la standardisation des resultats et la standardisation des qualifications. Bien que l'ensemble des procedes coexistent a differents champs de l'organisation du Conseil Regional, il est possible de degager d'une premiere observation deux procedes preponderants.

La standardisation des procedes de travail est presente dans l'ensemble de l'organisation. Ainsi pour chaque tache administrative, chaque processus de decision, chaque cas de suivi de dossier (subventions, conventions...) il existe une procedure. Ces procedures sont accessibles sur l'intranet du Conseil Regional et des formations ad hoc sont delivrees.

La standardisation des qualifications s'opere aussi bien dans les directions fonctionnelles qu'operationnelles. En effet, le statut de fonctionnaire territorial est fortement encadre par l'acc$s par concours a chaque categorie d'emplois (A, B, C). Pour chaque cadre d'emplois est requis un niveau minimal de formation initiale. Ainsi la titularisation dans un poste est assujettie au concours.

En s'appuyant sur les remarques de H. MINTZBERG¹ les cinq elements de base de l'organisation sont soumis a des forces propres. Le sommet strategique a une tendance a la centralisation, la ligne hierarchique a la balkanisation (afin de maintenir l'exercice de leur pouvoir sur leurs unites), le personnel de support tend vers la collaboration et l'expertise, le centre operationnel tire vers la professionnalisation et enfin la technostructure force la standardisation. Au regard de ces differentes forces, le Conseil Regional peut etre caricature par la predominance de deux forces : celle exercee par le centre operationnel et celle exercee par la technostructure. Il apparait donc naturel de degager de cette observation deux configurations structurelles majeures pour presenter le Conseil Regional.

La bureaucratie mecaniste decrit dans les grandes lignes la tendance de l'organisation du Conseil Regional. En effet le mecanisme de coordination est principalement la standardisation des procedes de travail. La technostructure, representee par l'administration generale et la direction des ressources humaines constitue une partie cle de l'organisation. L'organigramme fait apparaltre une specialisation horizontale et verticale du travail et les directions sont structurees selon leurs fonctions. De plus certains facteurs de contingence tels qu'une organisation de grande taille et un controle externe (administratif et financier) confortent cette configuration.

A l'interieur de cette configuration de type bureaucratie mecaniste, il est a noter que d'autres configurations coexistent. Par exemple des directions « soft » pourraient plus etre caracterisees par une bure aucratie professionnelle. En effet, des directions (pole sante, action sociale, partenariats culturels ou europeens par exemple) ont un mecanisme de coordination oriente vers la

¹ Structure et dynamique des organisations, Ome partie les configurations structurelles, p 267 et suivantes.

standardisation des qualifications. Dans ces directions les agents recrutes sont des specialistes, reconnus par leur qualification, ils agissent de maniere independante et ont une relation forte avec les usagers ou les partenaires institutionnels.

Comme le signale H MINTZBERG lui-meme dans la description des configurations, cette typologie est exageree et permet de stereotyper et caricaturer la realite afin de mieux l'apprehender. La realite du Conseil Regional est donc plus complexe que cette description mais elle permet de mesurer l'importance de la technostructure, du centre operationnel et les forces de pouvoir en jeu.

Au-dela de cette analyse de l'organisation, il conviendrait d'etayer l'analyse avec des elements traitant des relations au sein des directions. Selon M CROZIER et E FRIEDBERG, l'organisation n'est pas qu'une image mecanique ou biologique, elle revele une dimension politique oil des competences, des objectifs et des attitudes coexistent, rivalisent et oil des acteurs doivent cooperer. MRme si dans un premier temps, le Conseil Regional apparait comme une bureaucratie mecaniste oil priment les procedures et les regles, l'organisation est aussi constituee de nombreux membres. Ces acteurs nouent des echanges, des relations d'alliance ou de conflit.

Sans tomber dans la generalisation et l'analyse hâtive, des relations entre directions peuvent etre decrites. Il existe une distinction entre les « fonctionnelles » et les « operationnelles », elle se manifeste souvent par une resistance des operationnels face aux fonctionnels. Les directions (directeurs et/ou charges de mission) critiquent la lourdeur administrative des procedures et du manque de souplesse et de marges de manceuvre. Au sein des directions operationnelles, une distinction est faite entre les « hard » et les « soft ». Les directions chargees du patrimoine, du transport, des ports s'identifient comme des directions qui font du « hard », les agents de ces directions sont des constructeurs. Ils sont quasiment tous issus d'une filiere technique (ingenieurs, architectes...). A leurs cotes, les directions telles que la culture, la jeunesse, les partenariats sont d'une formation sociale et s'identifient dans des missions du « soft ».

Au sein de chaque direction, et entre directions des cooperations s'operent pour la poursuite de dispositifs ou de programmes transversaux. Ainsi des groupes de reflexion et d'actions sur le developpement durable ou la democratie participative regroupent des representants de chaque direction. Des cercles de qualite pour la construction des lycees ou la commande publique regroupent des agents de differentes directions fonctionnelles, operationnelles et du sommet strategique.

Ces exemples relativisent la vision purement de bureaucratie mecaniste decrite plus haut. Elements sur l'environnement institutionnel

Afin de continuer a nuancer la premiere analyse de l'organisation (bureaucratie mecaniste), le Conseil Regional doit faire face a des evolutions institutionnelles. Alors que les bureaucraties mecanistes sont caracterisees par leur evolution dans un environnement stable, le Conseil Regional au regard des differentes lois (loi de decentralisation d'aoZt 2 004, de la modernisation de la fonction publique de juillet 2 009 et en vue de la prochaine reforme des institutions) est amene a « innover ».

Aussi les relations de partenariats sont de plus en plus nombreuses. Ces types de relations, bien qu'institutionnelles, sont peu sujets a la standardisation. Le management par projet est aussi source d'evolution des pratiques de type bureaucratie mecaniste. Enfin le rapport de l'institution avec les usagers evolue aussi, des structures comme les comites d'usagers interrogent directement le sommet hierarchique et le centre operationnel sans le filtre de la ligne hierarchique.

Apres cette approche rapide de l'organisation du conseil, il convient de s'attarder a mieux comprendre un element de la technostructure : la direction des ressources humaines.

En qualite de direction fonctionnelle, la Direction des Ressources Humaines concourt a l'exercice de modernisation de l'institution et contribue a donner capacite aux differentes directions d'exercer leurs missions de service public. Les objectifs poursuivis par la direction sont les suivants :

Suite a la decentralisation, le transfert des agents techniques des lycees, le transfert des personnels des Ports de Calais et de Boulogne ainsi que la promotion de politiques nouvelles en matière de gestion des ressources humaines (gestion des competences, appui a la construction et a la diversification des parcours professionnels, accompagnement au management etc.) ont entraine des adaptations successives des modes d'organisation et de l'organigramme de la Direction des Ressources Humaines.

L'annee 2 008 a vu la reorganisation des missions de la Direction La disparition du service de la gestion operationnelle des TOS² est le symbole d'integration des agents des lycees qui n'ont des

²² TOS : Techniciens et Ouvriers specialises des lycees ; ils sont appeles maintenant agents des EPLE

lors plus besoin d'un acces différencié aux services de la DRH. Par ailleurs, la création d'une « Mission d'Orientation Professionnelle » est un outil au service des agents en cours de mobilité.

Afin de mener a bien ces missions, la DRH s'organise en trois directions distinctes : la Gestion du Personnel, le partenariat RH et le développement des Ressources Humaines.

La direction des ressources humaines est coordonnée par le directeur RH assisté par un secrétariat de quatre personnes. Le directeur a sous sa responsabilité 145 agents répartis en trois directions adjointes et un pole santé et qualité au travail. Le pole santé et qualité de vie au travail est constitué de médecin, infirmières, assistants sociaux, psychologues et des ingénieurs sécurité et conditions de travail. Le directeur est en lien direct avec le DGS¹ et participe a l'élaboration du schéma directeur des RH : outil stratégique de l'institution. Il a sous sa responsabilité trois directions adjointes déléguées.

A. La direction adjointe gestion du personnel

Chargé du suivi administratif de la carriere des agents et de l'établissement mensuel des bulletins de paie, le service Gestion du Personnel est divisé en deux poles : le pole des carrieres et le pole paie. La direction est coordonnée par un directeur adjoint délégué avec l'appui d'un secrétariat de quatre agents. Les contacts entre cette direction et les autres directions adjointes RH sont peu nombreux de par l'éloignement géographique et les missions confiées a ces services. Les services de la paie et carrieres et le service protection sociale et retraite sont chargés de la partie la plus administrative de la DRH. Ils regroupent de nombreux emplois de gestionnaires administratifs.

Le service gestion p aie et carrières est compétent afin de gérer la carrière administrative des agents, d'établir les actes qui jalonnent la vie administrative des agents, de mettre a jour les données relatives aux évolutions des carrières individuelles dans le logiciel de paie, d'actualiser les dossiers papiers individuels, de préparer les commissions administratives paritaires. Vingt six chargés de gestion se répartissent les dossiers de l'ensemble des agents régionaux. Chaque chargé de gestion est en outre responsable du suivi d'une ou plusieurs DGA et a vocation a être l'interlocuteur privilégié des directeurs et délégués RH de son secteur. Ces agents fournissent également toutes informations statutaires aux agents qui le souhaitent. Chaque chargé de gestion a la charge de l'établissement des bulletins de paie, de la production des mandats, de la ventilation des charges sociales, de la vérification des imputations comptables. Il assure également le suivi des prêts au personnel, la gestion des comptes de cumul, a savoir l'ensemble des opérations ayant un lien avec la rémunération des agents.

Le service protection soci ale et retraite se preoccupe des actions relatives a la gestion des dossiers de retraite, a la gestion des allocations perte d'emploi, a la gestion des frais de deplacement et de remboursements transports. Le suivi des absences medicales (des longues maladies et maladies de longue duree) ainsi que les relations avec le Centre Hospitalier Universitaire pour les visites medicales obligatoires relevent de ce service. Les questions relatives a la qualite de vie au travail des agents (amenagements de poste pour personnes handicapees, lutte contre l'alcoolisme etc.) y sont traitees. Il est compose de dix sept agents.

Le service communication interne et relations soci ales. La constitution d'un service Communication Interne et Relations Sociales, issu de la partition du service Relations Sociales -- Vie au Travail et de l'integration du service Communication Interne traduit l'engagement de l'institution de poursuite du travail initie en matiere de developpement d'une culture administrative commune, de diffusion d'informations interessant la vie au travail des agents, de renforcement des echanges entre agents sur leurs pratiques professionnelles. Il repond egalement a un souci d'initier de nouvelles pratiques et habitudes de travail en matiere de dialogue social. Le renforcement des actions de communication interne apparalt indissociable de l'examen de la question des supports de communication et parmi ceux-ci de l'Intranet Regional.

Le service action soci ale. Le service assure le suivi materiel des instances paritaires et participe a la bonne organisation des elections professionnelles (CHS, CTP et CAP). Il est compose de cinq agents.

Le service Accomp agnement et Management. L'ensemble des thematiques et services de la DRH est organise par portefeuille de directions de maniere a ce que les directions disposent d'interlocuteurs ressources humaines bien identifies, specialement dans les domaines du recrutement, de la formation et de la gestion administrative des carrieres. Cette structuration doit permettre une meilleure synergie entre les services de la DRH, les agents en charge de directions identiques etant appeles a echanger regulierement afin de disposer d'une vision globale des enjeux et problemes propres a chaque direction. Le travail de la DRH s'articule etroitement avec celui mene par les delegues RH de chacune des directions generales, composante a part entiere de la fonction ressources humaines. Les delegues RH participent aux seances de travail thematiques fonction des chantiers de progres de la direction. Les douze delegues RH ont en charge soit le suivi d'une direction soit un bassin d'emplois pour les agents des EPLE. Leur activite principale est MISSION.

Le p8le SIRH traite la gestion des outils informatiques des services RH et l'evolution du logiciel Fcederis qui paramètre les donnees pour l'entretien annuel de progres (EAP), la GPEC et la formation.par ailleurs, il assure la maintenance du logiciel Astre devolu a la paie et le suivi de carrière.

C. La direction adjointe au d6veloppement des ressources humaines.

La direction Developpement des Ressources Humaines travaille a l'adequation des competences des agents aux missions regionales de service public ainsi qu'a la construction de parcours professionnels pour chaque agent regional. Il se compose de trois entites : le service emploi et le service formation, ainsi que d'une structure projet : les dispositifs transversaux.

Le service emploi s'interesse a la gestion des postes et a leur pourvoi ainsi qu'à la mobilite et aux projets professionnels des agents. Responsable du suivi d'une ou plusieurs directions generale adjointe, chacun des douze gestionnaires d'emploi veille a la diffusion des vacances de poste, organise les comites de selection, traite les demandes de mobilite interne, suit les demandes de stage, repond aux demandes d'emplois, alimente la "candidathèque" et g$re les demandes de personnel temporaire. Le travail est reparti en portefeuilles de direction par gestionnaire, chacun d'entre eux ayant par ailleurs la responsabilite du suivi d'un dossier transversal : gestion des effectifs, gestion de l'enveloppe contractuels (remplacements et besoins occasionnels), saisonniers, mise a jour des organigrammes, etc.

Le service formation a la responsabilite de l'elaboration du plan de formation et de la mise en oeuvre du plan de formation pluriannuel, qui doit obligatoirement faire l'objet d'une mise en concurrence comme le prevoit le nouveau code des marches publics. Les charges de formation etablissent les cahiers des charges des formations, congoivent les ingenieries de formation en concertation avec les delegues ressources humaines et les directions, assurent le suivi administratif, financier et l'evaluation (etudes d'impact) des formations. Le suivi des dispositifs individualises de formation, celui des formations initiales d'application et des preparations aux concours relevent de ce service. Les charges de formation disposent de portefeuilles de directions qui correspondent a ceux de leurs collegues du pole emploi. Des actions type bilan de competence sont egalement developpees au sein du pole formation. Le centre de ressources en formation a ete cree a titre experimental en novembre 2 001 par la Direction des Systemes d'Information, le Centre de Ressources en Formation constitue un outil precieux au service de l'auto-formation des agents dans les domaines de la bureautique, de l'acquisition de langues etrangeres, voire dans celui de l'apprehension des procedures administratives internes. Le Centre Ressources met en oeuvre les formations bureautiques et en langues etrangeres prevues dans le cadre du plan de formation. Il travaille en lien quotidien avec le pole formation.

Le groupe dispositifs transversaux a la responsabilite comme son nom l'indique d'assurer des gestions de projet inter-directions ou avec d'autres partenaires exterieurs. Ce groupe est compose des agents charges de la GPEC, de l'evaluation des competences, du handicap, de l'apprentissage et de l'insertion.

Le projet suivi des travailleurs h andicap6s concourt a la dynamisation et au suivi des travailleurs handicapes. Il aide aux demarches de reconnaissance COTOREP, aux modalites de recrutement et de prise de poste. Il participe egalement a l'adaptation des postes de travail. Il vise a atteindre le taux d'emplois de 6% prevue par la loi de 2 005.

Le projet apprentissage accompagne l'ensemble des apprentis employes par le Conseil Regional et suit les maltres d'apprentissage dans leur mission de formation.

Le projet insertion accompagne les personnes ayant epuise leurs droits a contrat aide et les amene a se presenter aux epreuves de l'examen professionnel. Ces personnels sont principalement issus des EPLE. Ce travail s'elabore en collaboration avec les PLIE¹ et Pole Emploi.

Les projets GPEC et evaluation sont detailles ci apres. Ils sont au cceur de la mission

Depuis debut novembre, je me suis attache a decoder le fonctionnement des services du Conseil Regional et de la DRH en particulier. J'ai pu a travers mes lectures et mes entretiens apprehender les roles et fonctions des acteurs proches de ma mission. Ma participation a differentes reunions de la direction a favorise ma comprehension et mon integration. J'ai mene aupres de chaque personne du service et de quelques personnes ciblees au sein de la direction, des entretiens d'une demi-heure a une heure. J'ai invite chaque acteur a me decrire son activite, sa place dans la direction et les relations qu'il/elle avait avec ses collegues.

La direction des ressources humaines impulse au sein de toutes les directions du Conseil Regional une double dynamique. Une premiere releve de son cceur de metier de technostructure, la standardisation et la rationalisation. Par ailleurs elle lance aussi une dynamique de management plus participatif, plus responsabilisant pour les differents acteurs. Ces elements sont decrits a travers les outils et les acteurs de la GPEC.

A. La GPEC ; une nouvelle dynamique

En 2 003, l'institution regionale sous la conduite de la DRH lance le projet de la GPEC. Ce projet a pour objectifs :

D'anticiper les evolutions des effectifs, des metiers et des competences. D'accompagner les reorganisations et les restructurations

Ce chantier de modernisation comporte plusieurs etapes : realiser un etat des lieux sur les emplois, identifier les competences associees aux emplois, mettre en adequation les hommes et les besoins, identifier les ecarts et mettre en place des plans d'action (formation, mobilite).

Les differentes phases du projet GPEC peuvent se resumer ainsi : Etape 1 : Recensement des emplois et des metiers.

Etape 3 : Analyse des competences pour chaque emploi, elaboration du referentiel de competences.

Etape 4 : Evaluation des competences, entretien annuel de progres/ livret individuel de competences.

Etape 5 : Recherche d'adequation entre competences requises et detenues. Diagnostic des ecarts et plan d'action : evaluation, mobilite, formation.

	Siege	EPLE	Ports
Etape 1	Valide	Valide	A lancer a l'automne 2 01 0
Etape 2	Valide	Validation prevue janvier 2 01 0
Etape 3	Validation prevue en fevrier 2 01 0.	Validation prevue en 2 011
Etape 4	2 009 : EAP via Fcederis pour tous les agents et evaluation des competences en experimentation avec l'emploi de secretaire de direction. 2 01 0 : poursuite de l'experimentation elargie.	EAP realise, l'utilisation du logiciel Fcederis sera generalisee a la rentree 2 01 0. En 2 011 ou 2 012, l'evaluation des competences completera l'entretien annuel.
Etape 5	Chantier 2 01 0	Chantier 2 012.

Apres le travail effectue aupres des agents du siege de region, un referentiel des emplois et metiers a ete valide par les instances paritaires et l'assemblee regionale debut 2 007. Les referentiels de competences requises pour ces metiers seront valides debut fevrier 2 01 0.

Concernant le referentiel des emplois des agents des EPLE, il a ete valide courant du premier trimestre 2 01 0 et permettre d'enclencher la phase de realisation du referentiel de competences associees. Des reunions avec les proviseurs, les intendants et les agents des EPLE sont programmees a l'automne 2 01 0. Elles permettront de presenter la demarche et de constituer les groupes de travail sur ces referentiels de competences.

Concernant la demarche GPEC dans les ports, elle devait initialement demarrer en avril 2 009. Faute de temps, de moyens humains et de relations tendues avec les syndicats portuaires, le

lancement du projet pour les Ports de Boulogne et Calais est programme en octobre 2 01 0. Pourtant cette echeance reste incertaine.

La GPEC se veut au centre des dispositifs RH et eclaire les autres domaines. La GPEC s'appuie sur un referentiel des emplois et des competences pour mener les entretiens annuels de progres. L'exploitation des entretiens et des souhaits des agents et des directions permet une gestion du plan de formation, du recrutement et de la mobilite. L'ensemble de ces outils est ensuite repris ci-apres dans le detail.

En 2 007, un premier referentiel des emplois regionaux a ete realise. Il est actuellement complete par deux autres volets, celui relatif aux emplois techniques des lycees et celui des emplois des ports de Boulogne et Calais.

Il s'est constitue avec une dynamique de groupe-metiers et de negociation avec les partenaires sociaux. Cette phase de plus de deux annees a abouti au referentiel des emplois et metiers du siege de region. Ce referentiel regroupe 14 0 emplois, 64 metiers et 11 familles professionnelles. Cet inventaire sera reactualise tous les deux ans. Le schema ci apres reprend la logique developpee dans l'elaboration du referentiel emploi et metiers avec quelques exemples. Afin de clarifier les notions, il est necessaire de preciser quelques definitions :

Poste : Il constitue l'unite de travail la plus precise et correspond a une situation de travail reelle, concrete a un moment donne et a un endroit donne.

Emploi: Il s'agit d'une situation de travail regroupant des activites. C'est la dimension individuelle de l'exercice d'un metier, en fonction de ses conditions de mise en oeuvre. Plusieurs emplois peuvent correspondre au meme metier.

Métier : Il designe un ensemble d'emplois dont les activites sont suffisamment proches pour exiger des competences identiques ou voisines. Il decrit le denominateur commun d'un ensemble de situations de travail.

Famille professionnelle^l : correspond au regroupement des différentes situations de travail d'une structure qui participent de la meme finalité.

A l'aide d'un cabinet extérieur (Interface) le « référentiel emplois » a été décliné en référentiel de compétences. Ce référentiel, réalisé de maniere participative, regroupe des fiches emplois recensant les missions et activités relatives a chaque emploi ainsi que les compétences minimales requises.

La CRC (Chambre Régionale des Comptes) avait en 2 000 stipulé l'absence d'outil de notation au Conseil Régional. En 2 001 la DRH s'est donc dotée du progiciel Fcederis et a développé son usage interne. Des 2 005 une négociation avec les syndicats a permis d'enclencher la dynamique des entretiens de progres. Cet EAP² fixe aux agents deux objectifs de progres, fait l'état des objectifs précédents et identifie les besoins de formation. De 2 005 a 2 007 ces entretiens étaient établis en version papier ; le taux de retour a la DRH (évaluation et besoins de formation) est passé de 6 0% a 91% en quatre ans. Depuis 2 007, les EAP sont établis via le progiciel Fcederis³. Ce logiciel est le support informatique pour l'évaluation, la collecte de données de GPEC(mobilité, actualisation de poste...) et la collecte des besoins de formation. A partir des données saisies, il devient un outil de

Source : -- La gestion des ressources humaines dans le secteur public ; l'analyse des métiers, des emplois et des compétences-- BATAL C. Les éditions d'organisation -- Collection service public -- 2 002

gestion prévisionnelle, il permet d'établir des diagnostics d'effectifs, du suivi des formations ou simuler des mobilités.

L'entretien doit permettre d'assurer les obligations légales et réglementaires liées a la Loi (Loi du 13 juillet 1983, article 7, loi du 26 janvier 1984 et décret du 14 mars 1986, articles 2 et 3)

Il incombe donc au directeur de mener ou de faire mener par le hiérarchique direct (les chefs de services ou les responsables de secteurs le cas échéant) des entretiens individuels annuels organisés autour des themes suivants :

Véritable acte de management, l'entretien permet d'expliquer la cohérence des décisions, d'envisager des plans d'évolution et d'aménager un espace de dialogue régulier et formalisé entre l'agent et sa hiérarchie directe. Aussi depuis 2 007, le Conseil Régional s'est doté d'un progiciel de RH : Fcederis. Il permet de formaliser l'entretien annuel de progres : noter les objectifs annuels, le bilan de l'année précédente, d'identifier les besoins de formation et les souhaits de mobilité ou d'évolution professionnelle. Le pole SIRH¹ a en charge l'actualisation de cet outil informatique et l'évolution technique du logiciel Fcederis. Il paramètre les données pour l'entretien annuel de progres (EAP), la GPEC et la formation. Pour l'appréhension de cet outil et l'aide aux évaluateurs, des formations ont été programmées au cours de l'année 2 008. A ce jour l'ensemble des personnels du siege de région est suivi a l'aide de ce logiciel. En 2 01 0 l'ensemble du personnel (siege, EPLE, Ports) aura acces au logiciel et tous les entretiens annuels de progres seront ainsi gérés.

La pratique de ces entretiens au sein de l'administration s'inscrit dans une logique de progres dont les enjeux se situent dans :

La définition commune d'objectifs clairs et des moyens appropriés pour y parvenir L'évolution professionnelle de l'agent.

Dans cette optique, la formation est un moyen d'acquisition et de développement des compétences professionnelles. Elle peut donc etre mobilisée comme outil de management. C'est pourquoi, la collectivité entend associer étroitement le recensement des besoins en formation des agents a l'Entretien Annuel de Progres et a la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Des la cloture de la campagne d'évaluation, l'équipe projet Evaluation exploite les données dans Fcederis.

Les demandes et besoins de formation sont consolides pour elaborer le plan de formation. Les fiches de poste sont actualisees. Les informations relatives a l'identification, la mobilite, la retraite, les souhaits d'evolution sont transmis aux experts concernes en DRH (charges de mission mobilite, pole retraite, service paie/carriere, ...).

La saisie des elements de l'entretien dans Fcederis permet egalement a l'evaluateur, a sa ligne hierarchique et a l'agent, la consultation a tout moment des donnees historiees.

Dans un souci de rationalisation, le Directeur des RH souhaite fusionner les entretiens annuels de progres avec les entretiens annuels d'appreciation. Ces entretiens d'appreciation ont une vocation purement statutaire car ils ne concernent que les agents eligibles a une promotion. Avec la même volonte, la direction souhaite rythmer le calendrier des CAP (Commission d'Attribution Paritaire) avec les EAP.

Actuellement les EAP n'evaluent pas les competences identifiees pour le metier via le logiciel Fcederis. Une experimentation s'est deroulee lors de la phase d'evaluation 2 009 aupres de differentes directions volontaires afin d'evaluer le niveau de maltrise des competences requises pour le poste d'assistante de direction. Une rencontre avec les evaluateurs volontaires a ete programmee courant decembre 2 009. Elle a permis un retour sur experience. Globalement cette experimentation a ete bien ressentie. Pour les personnels du siege cette evaluation des competences requises sera generalisee pour les EAP apres la poursuite de l'experimentation en 2 01 0 avec d'autres directions.

Il existe differents profils existants pour se connecter au logiciel. Le profil « administrateur general » est reserve au Pole SIRH qui g$re l'ensemble du progiciel. Le profil « administrateur » est requis pour le traitement des donnees collectives et seules les personnes de la direction du developpement des ressources humaines ont un acces. L'acc$s au logiciel est ensuite propose aux evaluateurs et aux agents. Il revient aux evaluateurs, suite a l'entretien annuel de progres de renseigner l'ensemble des pages concernant l'evaluation d'un agent : objectifs annuels, evaluation des objectifs de l'annee precedente, besoins de formations, mobilite. Il revient ensuite a l'agent de valider cet entretien apres avoir inscrit eventuellement des remarques. Dans la derniere phase l'evaluateur clot l'entretien qui peut alors être traite par les services de la DRH.

Pour chaque agent l'emploi, le metier et la famille professionnelle sont mentionnes. Les utilisateurs peuvent ainsi se referer au descriptif des activites de l'emploi et les competences requises a son exercice. Via les pages proposees par le logiciel, l'evaluateur et l'agent peuvent avoir acces a l'historique de carriere, l'historique des entretiens et des differentes demandes exprimees. Le logiciel permet aussi de visualiser le guide formation propose pour l'annee en cours. En cas de demande de mobilite, un acces aux descriptifs d'autres emplois est propose et la demande enregistree. Enfin un lien informatique est possible afin d'acceder aux vacances de postes.

A l'avenir le logiciel recensera aussi l'evaluation des competences minimales requises pour l'exercice de la fonction. Le logiciel donnera, a terme, des propositions sur les aires de mobilite entre emplois, les competences associees et la carrière de l'agent sera reprise dans l'historique. Des requêtes permettent de cibler des populations d'emplois, des besoins de formation, des mobilites...

Concernant les EPLE et les ports, la dynamique des entretiens s'est concretisee en 2 008 pour les agents des lycees et en 2 009 pour les agents des ports. En 2 01 0 l'utilisation du support Fcederis sera une realite pour l'ensemble des evaluateurs et des agents employes par le Conseil Regional.

C. Le plan de formation

Le droit a la formation reconnu aux agents de la Fonction Publique Territoriale est defini par la loi n°84-594 du 12 juillet 1984 et completee par 2 009-972 du 3 aoilit 2 009 relative a la mobilite et aux parcours professionnels dans la fonction publique.

La préparation aux concours et examens : la formation dispensée en cours de carrière pour accéder à un nouveau grade ou cadre d'emplois ou liée aux fonctions exercées.

La formation initiale d'application prévue par les statuts particuliers pour les promus et les lauréats de concours A et B. Formation avant titularisation (FAT) et la formation d'adaptation à l'emploi (FAE).

Le Comite Technique Paritaire emet un avis sur le Plan de Formation et sa realisation.

Soumis a l'avis du Comite Technique Paritaire, il prevoit les objectifs et projets d'actions de formation a moyen terme. Il peut etre revise chaque annee.

Le Centre National de la Fonction Publique Territoriale, auquel cotisent obligatoirement les collectivites, assure les formations preparant aux concours et examens, les formations prealables a la titularisation ou d'adaptation a l'emploi.

Il etablit un programme de formations professionnelles sur la base des plans de formation transmis par les collectivites.

D'autres organismes de formation publics ou prives sont mis en concurrence et selectionnes afin de repondre aux besoins de formation exprimes dans le plan de formation pour repondre aux besoins specifiques de l'~nstitution regionale et de ses agents.

Elle definit les regles d'elaboration et les acteurs du Plan de Formation, et precise les droits et obligations des agents en matiere de formation.

Cette charte est actuellement en cours de reactualisation avec les partenaires sociaux.

Les activités du service formation sont tributaires de l'exploitation de données des besoins de formation. A ce titre le service formation travaille avec la chargée de mission Evaluation et le pole SIRH (Systeme Informatique des Ressources Humaines).

Il existe un guide-catalogue des formations, chaque année il est modifié et/ou étoffé. Ce document doit etre finalisé courant janvier au plus tard de chaque année, il est ensuite présenté devant la commission formation avec les représentants du personnel début février. Des son adoption, le plan de formation est décliné en actions de formation et fait l'objet d'un appel d'offres. Certaines formations sont programmées de maniere pluriannuelle mais les nouvelles actions passent toutes par le biais d'appels d'offre de marché public. Les chargés de formation regrettent l'absence de souplesse de cette procédure car concretement certains dispositifs de formation ne peuvent etre mis en place qu'en septembre suivant. Un procédé de bons de commandes permettrait sOrement plus de souplesse et de réactivité. Ce procédé aurait l'avantage de répondre plus rapidement a des demandes individuelles d'agent qui demandent une formation non prévue au catalogue actuel. De meme des formations répondant a des obligations légales d'hygiene et de sécurité seraient plus vite amorcées.

Chaque chargé de formation assure le suivi en formation de deux directions et d'une thématique. Par exemple un chargé de mission élabore les cahiers des charges des formations dans le domaine de la sécurité et l'hygiene ainsi que l'ensemble des formations « techniques » des agents des EPLE : électricité, chauffage, cuisine. Il suit particulièrement les directions transport et éducation, lycées. Ce travail nécessite une appropriation des contenus de formation. Le chargé de formation consulte des sites Internet et lit des documentations techniques pour identifier les sujets a proposer dans les dispositifs de formation. Il est épaulé dans cette tâche par les ingénieurs Sécurité et conditions de travail du Pole Santé et qualité de vie au travail. Ces ingénieurs maitrisent les évolutions réglementaires et peuvent ainsi aiguiller les contenus de formation a aborder. A l'issue de cette phase de rédaction des cahiers des charges, les chargés de formation se réunissent et échangent sur l'avancée de leurs travaux. Ils présentent leur cahiers de charge au cours d'une réunion « commission marché » qui valide leurs travaux et permet le lancement de la publication via les services juridiques de l'appel d'offres.

L'élaboration du référentiel des emplois a permis un descriptif des emplois type. Ainsi chaque fiche de poste décrit les activités du poste et l'emploi type de référence. Lors d'une procédure de recrutement, la fiche de poste est standardisée et complétée par des spécificités liées a l'exercice au sein d'une direction. Lors d'une vacance de poste, une fiche est éditée et publiée sur la « candidathèque ». Un comité de sélection dénommée aussi jury de recrutement, composé des délégués RH de la direction concernée, des directeurs et/ou chef de services concernés se réunit, étudie les candidatures et décide d'un recrutement interne ou externe. La procédure de recrutement est coordonnée par le service recrutement en amont et en aval de la décision. Les jurys se réunissent au rythme d'une réunion deux a trois fois par semaine. Les chargés de mission mobilité peuvent etre associés au jury

Les modalités appliquées a cette catégorie de personnels sont différentes a ce jour de celles impulsées pour les personnels du siege de région. De par leur ancien statut d'agents de l'Etat, du lieu d'exercice au sein d'établissements scolaires et du lien conservé avec les proviseurs et les intendants des lycées, les agents des EPLE découvrent peu a peu leur nouvel employeur et les modalités des ressources humaines qui sont désormais les leurs. Les différentes catégories de personnels employées au sein des lycées sont : agent d'entretien et d'accueil, agent technique, agent de maitrise et responsable d'équipe. La mobilité des agents des EPLE n'est pas traitée comme la mobilité des agents du siege. Il n'existe pas de commission mobilité et les demandes de mobilités de ces agents sont traitées au fil de l'eau et non de maniere annuelle comme celles des personnels du siege de région. La principale demande de mobilité des agents des EPLE vise au rapprochement géographique entre leur établissement et leur domicile. La deuxième demande est liée a une réorientation suite a un avis médical, une perte de poste suite a une ALD (absence de longue durée) ou une situation de handicap.

L'EAP permet d'identifier les souhaits de mobilité. La mobilité est traitée a l'issue de l'EAP ou au cours de l'année si la direction ou l'agent explicite une inadéquation entre le poste et le profil de l'agent. La majorité des mobilités se gerent en dehors des périodes d'EAP.

L'entrée dans le dispositif interne de mobilité peut s'effectuer de plusieurs manieres :

Mobilité normale, c'est la candidature classique et spontanée d'un agent pour un poste. Mobilité accompagnée, c'est une demande de mobilité suivie par la commission mobilité. Mobilité obligatoire, c'est une évolution suite à l'obtention d'un concours ou à une situation

Reclassement, suite à une situation statutaire de type arrêt longue maladie ou inaptitude.

Pour l'ensemble du personnel, une commission médicale se réunit mensuellement pour traiter des cas de mobilités a venir. Elle regroupe le directeur des RH, le pole santé et qualité de vie au travail, les délégués RH, la chargée de mission handicap et les chargés de mission mobilité.

De par sa définition, les dispositifs transversaux sont appelés a collaborer avec d'autres services. Aussi les chargés de projet consacrent une partie de leur activité a des réunions d'échanges, de productions avec le service formation, Evaluation, Handicap, Apprentissage et emplois Insertion.

Toutes les deux semaines une reunion organisee par la directrice adjointe regroupe les cadres de la DDRH (attaches territoriaux cadre A). Elle a pour objet de faire le point sur l'avancement des travaux en cours, programmer les actions a venir et permettre des temps d'echanges et d'informations.

Le schema ci apres illustre la place des differents acteurs. La reunion de coordination des cadres est centrale et la chargee de projet participe systematiquement a cette reunion. Les autres membres y participent selon l'ordre du jour, chacun tente d'être present.

Chaque Charge de mission (CM) a la responsabilite d'un domaine, par exemple l'ingenierie de formation qu'il partage avec d'autres collegues : les autre CM, le centre de ressources, le pole SIRH (systeme informatique des ressources humaines) et les ingenieurs de securite.

Les livres tels que « ingenierie de la formation », « evaluation annuelle des progres » sont ouverts autour de plusieurs acteurs qui participent a ces dossiers.

En 2 007 la DRH a souhaite introduire le logiciel Fcederis dans la formalisation et la gestion des EAP. De plus, dans un souci d'efficacite d'exploitation des donnees et d'anticipation du plan annuel de formation, la periode des entretiens a ete concentree pour toutes les directions d'octobre a novembre de chaque annee.

Pour accompagner cette volonte le service formation a elabore des journees de formation pour l'ensemble des evaluateurs. Les evaluateurs sont au nombre de deux cent pour le siege de region (hors EPLE et Ports). Ils comprennent le directeur general des services, les directeurs generaux, les directeurs adjoints, les directeurs delegues, les responsables de poles et les chefs de services. Ces personnels ont a minima un niveau de responsabilite 5 dans la hierarchie des postes du Conseil Regional qui comporte sept niveaux de responsabilite. Ces niveaux sont etablis en fonction du degre d'encadrement, du degre d'expertise et d'autonomie dans la mise en ceuvre des politiques regionales et des partenariats institutionnels (Etat, collectivites territoriales). La formation proposee a ces evaluateurs comprend deux journees sur la conduite de l'entretien et une demi-journee de prise en main du logiciel Fcederis.

De 2 007 a 2 009, le taux de retour des evaluations des agents du siege est passe de 7 0% a 91%. En parallèle de ces formations depuis 2 008, l'equipe projet Evaluation propose une aide en hot line assuree par les gestionnaires du service Dispositifs transversaux ; ainsi les evaluateurs peuvent solliciter ces personnes d'octobre a novembre pour la saisie des entretiens annuels et des besoins de formation.

Bien que prevue dans le cadre legal de la decentralisation de la gestion des EPLE aux regions, l'evaluation des agents des lycees est assuree par les intendants des EPLE. Ces evaluateurs sont des agents de l'Etat. Ces evaluations ne sont donc pas assurees par leur superieur hierarchique au Conseil Regional. Aussi des temps d'informations et de negociations avec les syndicats des intendants ont ete organises par le Conseil Regional dans quatre secteurs de la region. Il est a noter que souvent les gestionnaires des lycees deleguent cette tache d'evaluation aux chefs d'equipe, agents du Conseil Regional au sein de leur etablissement. En 2 009 le taux de retour de ces evaluations a ete de 87%.

Une autre particularite se dessine avec les agents des ports. Ces 2 00 agents, employes par le Conseil Regional relevent pour une centaine d'entre eux d'un statut particulier : statut specifique de marins. A ce jour les negociations avec les syndicats portuaires sont en cours pour aborder cette question ainsi que la mise en place d'un referentiel des metiers portuaires.

C. Les delegues RH

Dans leurs activites les charges de missions des dispositifs transversaux sont appeles a travailler en etroite collaboration avec les delegues RH. Les delegues RH sont positionnes dans la direction des partenariats RH. Chaque delegue suit une direction du Conseil Regional et des delegues

sont organises par bassin d'emploi pour suivre les agents des EPLE. La moitie de ces postes est rattachee directement a la DRH et l'autre moitie est positionnee aupres des DGA. Leur collaboration s'effectue principalement afin d'ameliorer la cohesion entre les besoins des agents, les besoins des services (recrutements) et le plan de formation.

Au premier abord le positionnement des delegues RH en dehors de la direction developpement RH et la difference de statut hierarchique pour certains delegues questionne la coherence de fonctionnement. Grace a la demarche projet, la volonte de la DRH est d'associer d'avantage les delegues RH sur les sujets tels que la mobilite, la formation ou les emplois et la GPEC.

Pour les EPLE : A ce jour, il existe peu d'outils de gestion previsionnelle sur ces emplois afin de mieux anticiper la mobilite tels que departs en retraite, fin de conges ou les conges maternite. La chargee de mobilite a donc a gerer en urgence ces situations et doit negocier en direct les possibilites avec les intendants des 2 00 lycees de la region. Dans les EPLE, depuis 2 008 les entretiens annuels de progres permettent neanmoins d'identifier des situations a traiter. Le dernier releve des demandes de mobilite avoisinait les 4 00 souhaits. Le traitement de ces requetes est considere comme prioritaire pour la direction. La chargee de mission a donc envoye un questionnaire aupres de ces agents demandeurs. Ce formulaire permet de verifier la veracite de la demande, son actualite et donne des precisions sur le poste sollicite. La chargee de mobilite collabore surtout avec les assistantes sociales et les syndicats qui relayent les demandes.

Pour le siege : Suite aux EAP, les agents qui souhaitent une mobilite sont regus par les chargees de mobilite. Le cceur d'activite de ces chargees de mission est d'identifier les personnes en demande ou faisant l'objet d'une mobilite. Ensuite elles organisent des entretiens de suivi avec ces agents. L'entretien s'apparente a un entretien de bilan de competences ; les agents sont invites a produire un CV actualise et leur parcours professionnel. Ces supports ecrits sont utilises comme guide au cours de l'entretien intitule bilan d'orientation professionnelle ; les chargees de mobilite peuvent etre amenees a suggerer des parcours de formation pour atteindre l'emploi vise. Elles assurent conseil, suivi et proposition de postes aux agents demandeurs ou soumis a la mobilite. Les chargees de mobilite ne peuvent etre habilitees a delivrer un bilan de competences mais caracterisent leurs pratiques de maniere identique.

Les chargees de mobilite sont amenees a participer au jury de recrutement interne propose par les directions ayant ouvert un poste vacant. Parfois sur certaines situations, elles pointent la difficulte de suivre en amont un agent et d'être dans le jury. Elles doivent alors changer de « casquette » et passer d'une posture d'accompagnateur a celle de recruteur. Ces jurys sont neanmoins vecus comme une respiration dans leurs activites. De plus, ils leur permettent de mieux identifier le fonctionnement de la direction et les potentiels d'emplois.

Les chargees de mobilite travaillent donc en collaboration avec les delegues RH des differentes directions. Suite aux entretiens elles sont aussi amenees a travailler avec les charges de

formation ; en effet elles peuvent conseiller aux agents des formations qui seront ensuite traitdes et suivies par le service formation ; le lien entre les deux services s'optimise car leur collaboration est rdcente grace a la nouvelle organisation de la DRH. Lors du suivi de mobilitd dans les situations difficiles ou de reclassement, elles collaborent aussi avec le pole santd et qualitd de vie au travail (psychologue et mddecin du travail).

L'ensemble des entretiens et des recherches sur l'organisation de la DRH, ses outils et ses acteurs m'ont permis de mieux maitriser les contours et l'environnement de la mission confide.

Dans cette deuxième partie, le Conseil Rdgional NPDC est analysd au regard des modèles d'analyses des organisations. La direction des ressources humaines est ddcrite tant dans ses aspects institutionnels que dans son fonctionnement et son organisation des acteurs. Les enjeux et les modalitds de la Gestion Prdvisionnelle des Compdtences sont ddcrits et sont au cceur de la mission exposde. Cette partie reprend aussi les attendus de la mission sur les aires de mobilitd et l'orientation professionnelle au sein du Conseil Rdgional. Un premier regard sur les questions soulevdes par ce projet met l'accent sur la ndcessitd de mieux ddfinir les notions de mobilitd, de compdtences et des acteurs a associer. La troisième partie ddtaillera la mission, son dvolution et les premiers rdsultats sur ces espaces de mobilitd.

Par rapport a mon ancien statut de collaborateur d'elus, je craignais de ne pas facilement trouver ma place au sein de la DRH¹. Mais l'accueil a ete facilite par ma participation rapide a la reunion des cadres pilotee par la directrice adjointe et l'equipe des dispositifs transversaux s'est montree accueillante. Le groupe d'agents n'a pas hesite a repondre a mes differentes sollicitations (entretiens, demandes de comprehension des enjeux et des acteurs)

Lors d'une discussion sur les attendus du service et mes objectifs de memoire, avec la directrice, un etat des difficultes d'organisation et du contour de la mission a ete constate. Ma mission s'est alors recentree sur les passerelles emplois, les aires de mobilite et les dispositifs de formation associes.

Precisement la realisation des aires de mobilites sera focalisee sur les emplois de trois familles professionnelles : administration, politique regionale et management. Cette mission a pour objectif de contribuer a definir ces aires, elaborer une methodologie d'elaboration et des preconisations pour une mise en ceuvre elargie de la mobilite professionnelle.

Depuis debut novembre, je me suis attache a decoder le fonctionnement des services du Conseil Regional et de la DRH en particulier. J'ai pu a travers mes lectures et mes entretiens apprehender les roles et fonctions des acteurs proches de ma mission. Ma participation a differentes reunions de la direction a favorise ma comprehension et mon integration. Depuis mi decembre, je me suis attarde a mieux circonscrire les fonctionnalites du logiciel Fcederis et mieux interpreter le referentiel des competences. Courant janvier, j'ai fait valider les actions liees a cette mission. Autour du projet des aires de mobilite, il paraissait necessaire de constituer une premiere reunion de travail entre la cellule GPEC², les chargees de mobilite et la directrice adjointe afin de definir ensemble, en partant de ces propositions :

La méthodologie de définition de ces aires et le type de document final attendu. Le planning de réalisation.

Apres cette rencontre, le groupe projet a été lancé. Dans cette démarche projet, une premiere réunion a permis d'échanger et de concrétiser les définitions communes et les objectifs. Un calendrier de travail a été établi jusque fin juin.

Les acteurs a associer dans ce projet, au-dela du premier groupe de travail, seront les délégués RH et quelques évaluateurs et agents volontaires ayant suivi des mobilités.

Les aires de mobilité sont l'ensemble des cheminements professionnels envisageables entre différents emplois, métiers et familles professionnelles. Les niveaux de passage entre des emploistypes sont des indications provenant d'une évaluation de proximité de compétences. Plus les compétences au cceur du métier occupé sont partagées avec le métier visé, plus le passage est considéré comme facilement réalisable. Ces niveaux de passage sont déterminés sur les emplois-types et ne concernent donc que la comparaison opérée entre eux. Le niveau de passage demeure une simple indication et doit etre réapprécié pour chacun des agents intéressés. Dans le cadre de sa propre réflexion sur les mobilités professionnelles, chaque agent, mais aussi les directions et les acteurs RH, disposent ainsi d'une vision des emplois possibles et des modalités d'acces aux différents emplois identifiés. Il est nécessaire de spécifier que les aires de mobilité comparent des emplois et non des potentiels d'individu. Aussi le parcours d'un agent vers un emploi cible reste singulier. La cartographie des aires de mobilité restera donc générique et offrira un panel de possibilités.

A. Les enjeuxi.

Les aires de mobilité sont un outil mis a disposition des agents, de l'encadrement des personnels RH, des instances paritaires. Ce support facilite la réflexion sur l'évolution des carrieres et les orientations professionnelles. Sa lisibilité renforcera son efficacité. Il sera élaboré comme un support de communication.

Pour l'agent, ces aires de mobilité offrent un cadre constitué de mobilité et de parcours envisageables.

Pour les personnels RH, le support permet de connaltre les parentés entre emploi-types et les passerelles entre eux. Il permet d'identifier des viviers possibles de recrutement sur des emplois a pourvoir a moyen terme. Il permet aussi de prévoir l'ampleur des formations a envisager. L'articulation avec le service formation est donc indispensable. Enfin, il concourt a tracer des parcours professionnels et de formations nécessitant des passages intermédiaires par différents emplois avant l'emploi visé.

La mobilite interne est une variable d'action de la gestion des ressources humaines car elle contribue a fideliser ses agents et a reguler la pyramide des ages de la population selon les emplois. Dans sa dimension « carriere », c'est aussi un outil de gestion des motivations.

Elle suppose une politique globale, qui la favorise, des principes et des dispositifs de gestion, qui l'accompagnent, une organisation, qui la structure et une communication permanente, qui apporte les informations necessaires...

Elle presuppose un minimum de visibilite sur l'avenir, notamment avec une demarche de gestion previsionnelle des emplois. Elle doit prevoir le temps necessaire pour cette mobilite.

Elle implique une reelle cooperation des differentes lignes hierarchiques. Dans sa dimension «parcours organises», c'est aussi un outil de developpement des competences, notamment pour l'encadrement.

La mobilite 0 fonctionnelle » represente le changement de fonction. Les formes de mobilite fonctionnelles sont nombreuses. Elles supposent une modification de poste, de metier ou encore de statut pour l'agent.

La mobilite 0 geographique » est une mutation de lieu de travail sans mobilite fonctionnelle. Elle concerne les agents des EPLE¹ principalement. Elle peut aussi caracteriser le changement de direction. Dans notre cas elle sera assimilee a la mobilite horizontale.

La mobilité 0 horizontale » est un changement d'emploi de même niveau de responsabilite et l a mobilité 0 verticale » ou promotionnelle induit une evolution vers un emploi de niveau de responsabilite superieur. Elles sont intra ou interservices et peuvent aussi entrainer une conversion de metier.

La mobilite 0 externe » et l a mobilite 0 interne » se differencient simplement. La mobilite externe se caracterise par le changement d'employeur suite a une demission ou une radiation. Pour les agents de la fonction publique territoriale, elle peut s'operer aussi en changeant de fonctions publiques (Etat, hospitalier, autres collectivites territoriales). Cette mobilite est d'ailleurs facilitee depuis la derniere loi d'ao0t 2009. La mobilite interne s'effectue donc au sein du Conseil Regional.

La mobilite 0 de projets » s'inscrit dans une volonte de l'agent ou de la direction. Elle s'effectue en partenariat entre l'agent et la direction, elle est definie et programmee dans le temps.

La mobilite « d'opportunite » resulte d'une occasion saisie par l'agent, eventuellement proposee par la direction, sur un poste vacant a occuper a court ou moyen terme.

La mobilite « choisie » releve d'une decision de l'agent. Enfin la mobilité « subie » est d'ordre hierarchique et s'impose a l'agent suite a une inadaptation au poste de travail, une restructuration du service ou a des difficultes d'ordre relationnel.

Ces differents cas peuvent aussi se mixer et chaque situation doit etre appreciee individuellement. Pour la DRH, il est cependant necessaire de proposer pour chaque type de mobilite, un cadre de reference et d'actions. Il existe actuellement une typologie des mobilites basee sur le type de traitement administratif. Selon la mobilite (contrainte ou volontaire), selon l'expression ou non du souhait de mobilite via l'entretien annuel de progres, les circuits de traitement et les acteurs ) impliquer sont decrits. Il conviendra, a un moment de la mission, de prendre eventuellement en compte ces circuits dans la demarche.

Un des outils a la disposition de la DRH est la definition des aires de mobilite entre les emplois au sein du Conseil Regional. Elle permet une cartographie des possibles pour les agents, le management et l'institution.

A. Une premiere option le logiciel Fcederis pertinent mais O

Dans le logiciel Fcederis une des fonctionnalites du menu GPEC s'intitule mobilite. Elle permet de comparer des emplois entre eux, reperer les agents susceptibles d'occuper un emploi au regard de leurs competences. Entre deux emploi-types les competences requises sont comparees. Cette demarche s'appuie sur le referentiel des competences etabli a partir du referentiel emploi. Le logiciel Fcederis permet une comparaison entre un emploi et la base des 14 0 emplois. Il specifie un taux de recouvrement de competences similaires exprime en pourcentage. Par exemple la comparaison entre secretaire de direction et secretaire de gestion stipule un taux de 65%. Ce taux est calcule apres ponderation entre savoirs, savoir faire et savoir etre et comparaison entre les niveaux de maitrise attendus par competence. Il represente le % de competences communes. Le schema ci-apres, elabore a partir des donnees brutes du logiciel, represente l'ecart entre l'emploi source (assistant de direction) et les douze premiers emplois references par Fcederis. Il est a noter que parmi les 12, 5 emplois sont de la meme famille professionnelle et tous relevent du meme cadre d'emplois (categorie C). En comparant un assistant de direction avec un assistant de mission, l'ecart calcule par le logiciel s'eleve a 62%. Ce taux sous entend que 62% des competences sont differentes pour ces 2 emplois.

¹ Inspire de Les aires de mobilite professionnelles, Cahier de l'observatoire de metiers, CNRS, novembre 2 001.

Pourtant ce pourcentage interroge les criteres retenus par Fcederis pour arriver a ce resultat. De maniere empirique, nous trouvons ces deux emplois proches de par leurs activites, leurs demarches intellectuelles et leur environnement de travail. Aussi cette fonctionnalite de Fcederis ne suffirait pas a elaborer les aires de mobilite. Elle reste neanmoins en partie pertinente. Elle concerne les mobilites rapides ou l'adaptation a l'emploi peut se realiser avec un effort en formation peu important. De plus le pourcentage est calcule par comparaison de competences decrites parfois trop precisement pour degager des blocs de competences transverses.

Les aires de mobilite elaborees par le ROME² sur la base des reflexions de Michel et Ledru s'appuient plus sur les demarches intellectuelles mobilisees dans l'action pour comparer des emplois entre eux. Ces auteurs proposent de specifier chaque emploi selon 7 criteres afin de mieux les comparer entre eux :

Les demarches intellectuelles (DI). Elles sont des enchainements d'action mentale pour resoudre un probleme. L'emploi peut etre vu comme une serie de problemes a resoudre. Ces demarches sont de trois types, elles peuvent se combiner mais une des trois est dominante pour les activites d'un emploi.

DI de type Transposition : c'est une demarche d'ajustement, de traduction et d'installation de solutions disponibles et mobilisables dans l'environnement.

² D'une approche cognitive des competences aux aires de mobilite, Sandra MICHEL,

DI de type conception : elle caracterise l'invention, la creation et l'innovation.

Les savoirs references regroupent des connaissances indispensables a la reussite de l'emploi. Elles se regroupent en grandes familles (hygiene/securite, sciences medicales, gestion, langues, mathematiques...). Le degre de maitrise de ces savoirs references se decline en 4 niveaux (sensibilisation, pratique, maitrise et expertise). Les niveaux peuvent se resumer ainsi :

- Niveau 1 Sensibilisation : « je connais, j'en ai entendu parler ». - Niveau 2 Pratique : « je pratique, je sais faire ».

- Niveau 3 Comprehension : « je comprends, je maitrise ». - Niveau 4 Expertise : « je fais evoluer, j'enseigne ».

La relation au temps et a l'espace (RTE). Il s'agit d'analyser la complexite des DI. Les demarches de resolution de problemes sont a court/moyen terme ( 0 a 6 mois) ou a moyen /long terme (6 mois a 2 ans). Elles se realisent au sein de l'unite de travail ou elargie a d'autres environnements.

L'interaction relationnelle s'analyse a travers la frequence et la nature de l'interaction necessaire a la resolution des problemes. Elle peut etre rare ou frequente. Elle est de nature differente a cote, en face de ou avec autrui.

La reactivite a l'urgence ou a une situation dangereuse. Ce critere n'est mobilise que pour certains emplois.

« L'aspect novateur de cette approche prend des distances par rapport aux realites de statut, de salaire ou de representation des emplois. Elle se concentre sur les competences mises en ceuvre dans l'action. Mais en parallele, il convient de reintroduire l'individu, sa singularite, ses attentes, son parcours et la realite des emplois. En effet, l'outil des aires de mobilite ne se veut pas etre autre chose qu'une aide a la reflexion, un support a l'ouverture, une etape dans la decision. »¹

Cette demarche ayant ete retenue pour definir les aires de mobilite en complement des apports du logiciel Fcederis, un premier travail consiste a decliner les emplois selon ces 7 criteres afin de mieux identifier ensuite les proximites entre emplois.

La declinaison de ces criteres pour l'assistant de direction, l'assistant de mission et le charge de developpement RH a ete realisee et peut se resumer ainsi :

¹ D'une approche cognitive des competences aux aires de mobilite, Sandra MICHEL,

	Assistant de direction	Assistant de mission	Charge de developpement RH
DI principales	Application procedure Application regulation	Application regulation Transposition Formalisation	Transposition regulation Transposition conception
DI secondaires	Transposition Formalisation	Application procedure	Application diagnostic
Savoirs Reference	Bureautique 3 Organisation 2	Bureautique 3 Organisation 2 Thematique d'intervention 1-2	Sciences sociales(RH) 3-4
Relation Temps	Court, resolution en minutes/heures	Court, resolution en plusieurs jours	Long terme, resolution sur plusieurs mois
Relation Espace	Elargi, activites variees avec peu d'imprevu	Elargi, activites variees avec peu d'imprevu	Elargi, valie avec peu d'imprevu
Interaction relationnelle	Frequente, relation « a côte »	Frequente, relation « a côte »	Frequente, relation « avec »
Delegation	Non	Non	Oui
Urgence-danger	Non	Non	Non

Grace a cette comparaison, il est a noter une similitude plus grande entre les emplois d'assistant de direction et assistant de mission. Un systeme/cadre de reference « standard » a ete construit pour mesurer la distance entre deux emplois. Il est base sur un systeme de points attribue a chaque similitude. Il sera pondere en privilegiant les demarches intellectuelles et les savoirs reference.

Apres avoir etabli les proximites entre emplois avec cette methode, il a ete envisage de distinguer trois types de mobilite. Il conviendra au cours de la mission de preciser ces categories :

Elles recouvrent les situations oil les demarches intellectuelles sont similaires. Les savoirs reference ou d'autres critares ne sont pas identiques. 4 Des formations plutôt orientees acquisitions des savoirs du domaine d'activite

L'EAP evaluera, des 2 01 0 au-dela des objectifs de performance, les competences de l'agent liees a l'exercice de son emploi. Cette evaluation identifiera les competences detenues au regard des competences requises pour l'emploi occupe. Parfois, ces competences sont susceptibles d'être mobilisees dans un autre emploi. Pourtant cet entretien annuel ne peut a lui seul identifier les potentiels ou les competences detenues au-dela de l'emploi. Il convient, comme le prevoit l'entretien de mobilite, d'elargir cette evaluation et de tracer avec l'agent les hypotheses de mobilite. Cet entretien degagera mieux les competences investies dans la realite du poste de travail et ciblera mieux les potentiels. Pour illustrer, une assistante de direction maitrise en savoir-faire la logistique administrative (capacite a preparer des reunions par exemple). Cette competence est requise pour son emploi et sera donc evalue. Pourtant cette meme personne, a pu lors de l'organisation d'un seminaire avec des representants etrangers, developper sa maitrise orale de l'anglais. Cette caracteristique, n'etant pas referencee dans les competences requises pour l'emploi, elle ne sera pas evaluee. L'assistante de direction souhaite une mobilite interne horizontale dans la direction des partenariats europeens. Les aires de mobilite lui donneront l'etendue des possibles pour une mobilite mais seule l'analyse avec les charges de mobilite, son evaluateur et/ou les delegues RH donneront sens a son projet professionnel.

A ce stade, l'idee d'accentuer l'accompagnement et les demarches liees au dispositif de mobilite semble importante, ainsi que la necessite d'associer les evaluateurs et les delegues RH a cette approche de l'evaluation des competences. A terme, la DRH prevoit d'identifier les competences specifiques d'un agent en dehors des competences requises pour son emploi.

Un premier travail de comparaison a partir des donnees fournies par le logiciel Fcederis et un travail complementaire sur les 7 criteres du ROME, par emploi ont permis d'etablir quelques passerelles entre emplois. Ce document specifie le taux de recouvrement des competences requises entre deux emplois. Un travail collectif autour de la pertinence de cette comparaison a donne lieu a

But : creer des aires de mobilite. Definition : proximite entre emplois, accompagnement et formations associees.

Pourquoi ? Lisibilite, efficacite, prevision emplois, formation, motivation.

des ajustements. Une methodologie de definition des aires de mobilite a ete ensuite dessinee et validee par le groupe.

Un travail participatif avec les agents, les evaluateurs, les delegues RH et en associant les representants elus du personnel validera collectivement les aires de mobilites. La premiere phase de travail du groupe a reuni les charges de mobilites, la chargee de mission GPEC, les charges de formation. Une deuxieme phase associera des delegues RH.

Lors d'une premiere rencontre, les participants ont apprehende le but du groupe de travail, les enjeux associes, defini la situation de depart et elabore les conditions de reussite du projet : aires de mobilite. Le schema ci apres resume a l'aide de mots cles la discussion. Les mots cles les plus debattus sont explicites. Un certain nombre de questions a ete souleve lors des echanges.

Conditions de réussite : Clarifier l a stratégie RH / mobilité. Portage de l a direction. Gestion
prévisionnelle.

Definition : l'echange a permis de clarifier la definition de ces aires. Elles representent les distances entre deux emplois .Elles sont des aides a la decision pour les individus et les directions. Elles ne peuvent se suffire a elles-memes et necessitent un accompagnement dans le cadre d'une mobilite individuelle. Elles s'appuient sur la comparaison des competences communes entre emploi de depart et emploi-cible. La notion de competences est a approfondir.

Pourquoi : ces aires de mobilite permettent une lisibilite des parcours professionnels. Elles permettent de rassurer et objectiver les parcours individuels. Elles favorisent la volonte de l'institution d'accompagner la mobilite interne. Des emplois sont fortement concernes par les departs en retraite, la mobilite interne tutoree pourrait eviter la « perte de memoire » de l'emploi.

Pour qui : au-dela du role des charges de mobilite, il conviendra de definir le role du manager et du delegue RH dans l'accompagnement individuel, l'identification des potentiels, le tutorat pour l'accueil dans la fonction.

Il existe un référentiel emploi, le logiciel Fcederis qui propose des comparaisons entre emplois. Les chargés de mobilité ont développé des entretiens types et des visions des parcours professionnels. Il n'existe pas de cartographie des passerelles entre emplois. Le logiciel Fcederis ne permet pas seul d'établir ces passerelles.

Clarifier la stratégie RH par rapport a la mobilité interne : Existe-t-il des emplois, des parcours a prioriser ? Quel investissement (coZt formation, tutorat, emplois surnuméraires...) la RH met dans cette démarche ?

Réinterroger la logique de mobilité verticale, fortement basée sur la logique des cadres d'emplois A, B, C. Valoriser les compétences.

Associer les managers de proximité a la démarche de promotion de la mobilité interne.

Les acteurs du groupe de travail ont repositionné les aires de mobilité comme un outil des processus de mobilité. Les questions posées dépassent le cadre de la création de cet outil (aires de mobilité) et ont été présentes au cours de l'élaboration du projet.

La mobilité nécessite parfois un temps de formation, quel investissement en formation est envisagé ?

A l'issue de ces premieres discussions, le groupe a défini ses objectifs, les indicateurs associés et le rythme de travail. Il a validé ces objectifs et le calendrier de travail.

Elaborer une cartographie des aires de mobilité entre les emplois de trois familles professionnelles (administration, management et politique régionale).

Envisager les parcours de formation et d'accompagnement pour le passage d'un emploi a un autre. Proposer une communication autour de ces aires de mobilité.

Un échange a permis de circonscrire le champ dévolu au groupe de travail. Les aires de mobilités sont établies pour les mobilités internes de trois familles professionnelles (administration générale, politiques régionales et management). Le groupe s'est accordé pour traiter des mobilités choisies ou subies, horizontales, verticales, de projets ou d'opportunités (voir définitions précédentes).

Le groupe de travail avait souhaité privilégier la comparaison entre emplois sur la base des criteres suivants : les démarches intellectuelles, les savoirs références et les niveaux de savoirs mobilisés. Afin de favoriser l'échange de points de vue, le groupe s'est organisé en binome. Chaque binome avait en charge la production de fiches emplois décrivant les criteres énoncés, précédemment : Conseiller technique, directeur, agent administratif, chef de service, chef de projet, cadre administratif, responsable de secteur, chargé de mission, consultant, gestionnaire de données, coordonnateur, assistant d'élu, chargé de mission.

Lors de différentes réunions, l'ensemble des fiches emplois a été relu. Les binomes se sont échangés les fiches afin de réaliser une lecture croisée des emplois. Un travail collectif a permis de stabiliser 15 fiches. L'échange a permis d'harmoniser les visions sur les démarches intellectuelles. Néanmoins des interrogations persistent parfois sur la classification des démarches intellectuelles (principales ou secondaires) et les types de savoir a retenir pour un emploi.

Trois réunions ont eu pour objet principal l'échange autour des fiches produites et la technique de comparaison entre emplois. Chaque emploi a ainsi été décrit a l'aide de criteres : démarches intellectuelles, type de savoirs référence et niveaux de savoirs référence. Chaque critare a été attribué d'une valeur numérique selon l'importance de la démarche, du savoir ou du type de savoir- référence. Les démarches principales ont une valeur doublée par rapport aux autres criteres. Ainsi les démarches intellectuelles sont définies d'une valeur 1 a 6 et classées selon le type de démarche. Les savoirs référence ont été identifiés et chacun s'est vu attribué une valeur, de 1 a 4 selon le degré de maitrise de ce savoir. Cette technique a permis ensuite une comparaison facilitée entre les emplois (voir annexe 5). Les criteres communs entre deux emplois étaient plus facilement identifiables. De même, le nombre de criteres total pour décrire un emploi était stipulé. Le rapport entre le nombre de criteres communs et le nombre de criteres total a permis de classer les distances entre les emplois. A titre illustratif, le tableau ci après décrit l'emploi d'assistante de direction, il reprend l'ensemble des criteres et leur attribue une valeur.

Démarches

Intellectuelles (DI) principales

Echelle de complexité

Niveau de

complexite

Application +++

Automatisme

Procédure ++ valeur 4

Diagnostic

Régulation + valeur 2

Transposition

Analyse

Conception

Formalise

Régulation

Conception= innovation

DI secondaires

Echelle de complexité

Niveau de

complexite

Application

Automatisme

Procédure

Diagnostic

Régulation

Transposition +

Analyse

Conception

Formalise
+ valeur 1

Régulation

Conception=innovation

Savoirs Référence

Taches à exécuter

Procédures à exécuter

++ valeur 2

Opérations à organiser

+ valeur 1

Missions à planifier

Projets à réaliser

Type de savoirs références.

Bureautique valeur 3

Organisation valeur 3

communication valeur 2

Méthodologie de projet valeur 1 Procédures valeur 1

Relation Temps-Espace

La résolution du problème est effectuée avec quelle collaboration et dans quelle durée ?

Equipe ++

Direction +

Autres dr

Hors CR

Duree

Jour +

Semaine ++ Mois

Année

Interaction relationnelle

Fréquence des relations

Rare

Répétée

Continue

Types de relations

Recevoir/ + transmettre

Echanger

Agir avec

Organisation du travail

Peu varié Sans imprévu

Peu varié Avec imprévus

Varié

Sans

imprévu

Varié

Avec imprévus

Délégation

OUI

NON

Urgence-danger

OUI

NON

Champs d'application

= Famille professionnelle

Administration générale

Chaque emploi, decrit grace a la methode proposee dans le ROME est ensuite compare aux autres emplois de sa famille professionnelle puis d'autres familles afin de trouver les similitudes et les ecarts de criteres.

Par exemple, le tableau ci-apres reprend la description de 3 emplois (assistant de direction, secretaire assistant, agent administratif) de la famille administrative et 4 emplois de la famille management (coordinateur, responsable de secteur, chef de service et directeur). Les demarches intellectuelles, les savoirs-reference et les types de savoirs sont la base de comparaison, la relation au temps et a l'espace, la relation aux autres et la delegation apparaissent a titre indicatif. L'emploi d'assistant de direction a ete decrit a l'aide de 15 criteres (3 demarches intellectuelles et 12 savoirreferences), l'emploi de secretaire de direction a l'aide 13 criteres (4 demarches intellectuelles et 9 savoir-references) et l'agent administratif a l'aide 1 0 criteres (4 demarches intellectuelles et 6 savoirreferences).

Chaque emploi a ensuite etc compare avec la base des emplois decrits selon la meme methode. Le nombre de « banco DI » (demarche intellectuelle) illustre les criteres communs entre deux emplois, les « prox.DI » (proximite de demarche intellectuelle) comptabilisent les criteres presents, mais avec une autre valeur, par rapport a l'emploi source. Le nombre de « banco SR » (savoirs reference) attribue les criteres communs des niveaux de savoir-reference. L'amplitude marque le champ couvert par cette comparaison.

Le tableau ci-apres represente la comparaison entre l'emploi d'assistante de direction et quelques autres emplois.

Afin de tenir compte du nombre de criteres different a chaque emploi, la comparaison entre emplois s'appuie sur le rapport entre le nombre de « bancos » et le champ de criteres (amplitude). Ce ratio est ensuite classe par ordre croissant. Plus le chiffre est bas, plus l'emploi est proche de l'emploi source. Le graphique ci-apres, illustre les distances entre l'emploi d'assistante de direction et les autres.

Chaque emploi a ainsi été représenté. A titre d'exemple les aires de mobilité du chargé de mission et de l'assistant de mission s'illustrent ainsi :

	3	3	15	1,14	0,77
13 chef projet	2	3	15	1,07	0,68
6 cadre adm	3	1	17	1,07	0,64
10 resp secteur	3	1	17	1,11	0,64
11 chef service	1	3	17	1,14	0,64
18 chargé form	3	1	17	1,18	0,64
7 conseiller tech	2	2	13	1,11	0,57
12 directeur	1	2	17	1,32	0,55
16 ass mission	1	3	11	1,07	0,53
1 ass dir	1	3	9	1,07	0,49
14 consultant	2	2	9	1,14	0,49
15 ass elu	1	2	12	1,04	0,46
2 secret ass	1	3	7	1,07	0,46
9 Coordinateur	2	1	11	1,04	0,45
5 ass gest adm	2	2	5	1,11	0,42
20 Juriste conseil	1	1	13	1,14	0,40
4 gestion adm	2	1	7	1,14	0,38
3 agt adm	1	2	4	1,07	0,32
8 gest donnees	1	0	5	1,21	0,17



Aires chargé de mission
Aires chargé de mission
ch mission


gest donnees Chgé dvpmt
gest donnees Chgé dvpmt
agt adm chef projet
adm cadre adm gestion
Juriste conseil resp secteur
Juriste conseil resp secteur
ass adm service gest chef
Coordinateur chargé form
Coordinateur chargé form
secret ass conseiller tech
secret ass conseiller tech
ass elu	directeur consultant ass mission
ass elu

	ass dir

La démarche proposée a permis une bonne discussion et des échanges riches entre différents services afin de forger une culture commune sur le theme de la mobilité. Les discussions ont souvent dépassé l'outil des aires de mobilité. Elles ont favorisé une meilleure représentation des emplois, des activités et du référentiel de compétences associées a l'emploi. La construction des descriptifs et des comparaisons a conforté le constat sur le modèle Fcederis : la description a partir des compétences fines décrites, pensée pour une évaluation des agents ne permet pas de maniere optimale la construction de passerelles entre emplois. Le modèle ROME et sa déclinaison pour le Conseil Régional, permet une meilleure lisibilité sur les possibles parcours entre emplois. Les réserves sur notre propre modèle ont été la difficulté de décrire des emplois et de les traduire dans un « objet informatique ». La construction a été fastidieuse et parfois technocratique. Le groupe ne souhaite pas s'enfermer dans un modèle informatique. Dans la phase de communication de ces aires de mobilité, les grands principes de la méthodologie retenue pourront etre expliqués mais il est envisagé de ne pas entrer dans les détails informatiques. La communication s'attachera a ne pas présenter les aires de mobilité de maniere mécanique. De plus, cette premiere phase peut paraitre « facile » ensuite il faudrait l'étendre aux 14 0 emplois.

Au début du projet, les participants avaient peu de lisibilité sur le produit attendu et cela a pu créer des zones d'incertitude sur le sens du travail. En cours d'élaboration, un message politique a aiguisé l'intérêt des participants sur la thématique de la mobilité et de ses nécessaires outils. Les élus régionaux souhaitent limiter les recrutements externes afin de limiter les dépenses et veulent donc développer au mieux la mobilité interne. A cette étape du projet, les questions initiales sur les conditions de réussite et les stratégies RH a développer sont revenues au devant de la scene. La gestion prévisionnelle, la lisibilité des parcours, les intentions RH ainsi que l'accompagnement individuel et le tutorat sont apparus comme des points incontournables dans la démarche enclenchée autour du projet aires de mobilité. Avec cette nouvelle dynamique la deuxième partie du projet s'est enclenché.

Un processus de mobilite qui depasse l'outil des aires de mobilite. Proposer les parcours de formation et l'accomp agnement.

Le modele des aires de mobilité, validé, a été repris plus finement, afin de proposer quelques parcours. Le groupe a mené un travail de prospection sur les emplois afin de déterminer quelques pistes de gestion prévisionnelle. Le choix des parcours s'est arrêté sur cinq emplois, il privilégie les emplois a forte évolution dans leur activité, les emplois « menacés » par la pyramide des ages, les emplois dont l'institution aura besoin dans quelques années.

Le groupe a donc arrêté son choix sur les emplois suivants : chargé de mission, secrétaire assistante, assistante de direction, chef de service et gestionnaire administratif et financier. Ce choix a été orienté par plusieurs facteurs. Les emplois de secrétaire assistante et assistante de direction ont été identifiés car l'emploi de secrétaire évolue fortement et l'emploi d'assistant de direction sera soumis a une forte pression des départs en retraite. L'examen de la pyramide des ages des chefs de service signale qu'un tiers de l'effectif partira d'ici cinq ans environ. L'emploi de chargé de mission est amené a évoluer selon les missions qui seront attribuées a la collectivité apres la réforme prévue des collectivités. Par ailleurs, les chargés de mission, au nombre de 4 00, constituent un réservoir pour d'autres emplois. Enfin l'emploi de gestionnaire financier sera lui aussi en tension dans les prochaines années.

Le groupe s'est donc accorde a traiter en priorite les aires de mobilite de ces emplois et de determiner le type de formation, d'accompagnement et de suivi a proposer pour ces cinq emplois. La reflexion du groupe est centree sur une demarche de passerelles entre emplois. Chaque parcours est illustre par des propositions de formations. Toutefois, le parcours de mobilite restant singulier, il est convenu de proposer un bilan a chaque agent afin de determiner precisement ses besoins et l'integrer dans les modules de formation a l'endroit le plus approprie.

A l'heure de la redaction du memoire, le groupe poursuit son action vers les formations et les accompagnements a proposer. Le groupe s'attachera a suivre plus particulièrement les emplois pre-identifies au cours de la mission.

Pour la poursuite de la mission, les resultats de l'etude presentee ci-apres integreront au mieux ces elements dans le suivi des parcours professionnels.

A partir des observations et de la mise en oeuvre de la mission, une série de questionnements sont apparus sur les themes de la mobilité, de sa perception pour les acteurs et de la nécessité de l'accompagnement de cette mobilité interne. A plusieurs niveaux, des interrogations ont vu le jour.

Dans la construction des parcours professionnels pour les agents, quels sont les obstacles et éléments facilitateurs ?

Quel est le role des managers de proximité dans l'accompagnement de la mobilité, dans la

détection des potentiels et dans l'évolution de l'organisation de leur service et/ou direction ?

Comment se répartissent les roles du manager, du délégué RH, du chargé de mobilité et du chargé de formation ?

Au niveau de l a direction RH et de l a Fonction Publique Territori ale en general.

Quelle est la stratégie de la gestion prévisionnelle des mobilités ? Quelles priorités de formation en découlent ?

Quelles sont les modalités de diffusion et de lisibilité de cette stratégie ? Les cadres d'emplois sont ils une contrainte a la mobilité ?

En octobre 2 005, la DARES¹ organisait un seminaire sur la securisation des trajectoires professionnelles ; Dominique MEDA et Bertrand MINAULT² ont souligne dans leur rapport d'etudes la situation difficile des mobilites pour les salaries du secteur prive en France ; ils indiquent que « l'ecart semble ainsi se creuser entre, d'une part, la responsabilite croissante qui pese sur les salaries dans la construction de leur parcours professionnel et d'autre part, la faiblesse des contreparties collectives qui leur sont apportees, que ce soit en terme de protection, d'opportunites et d'accompagnement * . Pour les agents de la fonction publique, la question de protection de l'emploi est acquise, toutefois les questions liees aux opportunites et a l'accompagnement restent entieres. De plus comme le soulignent Fabienne CASER et Florence LOISIL³ pour les agents titulaires de la fonction publique dont la securite de l'emploi est assise, maintenir ou renouveler son intere^st au travail constitue une preoccupation fondamentale. La facon dont les personnes apprehendent et gerent leur vie professionnelle depend en priorite de l'interet et du sens donnes a la realisation de leur travail dans l'activite ou par la relation au travail. Les auteurs insistent egalement sur la prise en compte du contexte d'ordre prive et des opportunites de la sphere professionnelle dans l'approche des parcours professionnels.

Cette reflexion amene de fait a nous questionner sur la strategie et le parcours reflechi des agents du Conseil Regional dans leur mobilite. Comme nous le rappellent Michel CROZIER et Erhard FRIEDBERG⁴ la strategie de l'acteur traduit un choix dans des opportunites qui s'offrent a lui dans le cadre des contraintes qui sont les siennes. Elle n'est jamais determinee mais au contraire contingente. De plus ils nous revelent qu'il est illusoire de pretendre que l'acteur a des objectifs clairs et des projets coherents, pourtant son comportement est actif et a un sens rationnel au regard des opportunites et des comportements des autres acteurs mis en jeu. Enfin ce comportement revet deux aspects, l'un, offensif, qui saisit les opportunites en vue d'ameliorer sa situation et l'autre, defensif, qui permet de preserver sa liberte et sa capacite d'agir. Afin de completer cette reflexion sur l'action et la strategie, Edgar MORIN¹ amene la notion d'ecologie de l'action. Pour lui l'action suppose la complexite, c'est ) dire alea, hasard, initiative, decision, conscience des derives et transformations. Aussi le mot strategie s'oppose a celui de programme et c'est pourquoi, nous dit-il, « nous devons utiliser de multiples fragments d'actions programmees pour pouvoir nous concentrer sur l'important : la strategie dans l'alea *. Effectivement comment l'agent du Conseil Regional peut il evoluer dans cette organisation qui elle-meme est sujette a des turbulences ?

Le Conseil Regional doit faire face a des evolutions reglementaires (decentralisation, competences devolues aux Conseils Regionaux), des evolutions des besoins des usagers, modernisation et rigueur dans les methodes de gestion. La pyramide des ages de certains emplois, la

¹ DARES : Direction de l'animation de la recherche, des etudes et des statistiques

² MEDA Dominique, MINAULT Bertrand, La securisation des parcours professionnels, DARES, document d'etudes n°1 07, octobre 2 005.

³ CASER Fabienne, LOISIL Florence, « gerer les carrières : une affaire d'anticipation * dans favoriser le developpement professionnel a tous les ages, ANACT, Travail et Changement n°295, avril/mai 2 004.

CROZIER Michel, FRIEDBERG Erhard, « L'acteur et le système *, Ed du Seuil, 1977.

« disparition » d'autres ou l'usure professionnelle dans des emplois ou métiers modifieront l'actuelle organisation. L'ensemble de ces changements contextuels ou structurels amène aussi a la transformation des métiers. Ces nouveaux métiers ou ces nouvelles missions interrogent la capacité individuelle et collective a mobiliser les compétences nécessaires a l'exercice de ces nouveaux emplois.

La délimitation du terme compétence est floue. Les réflexions des universitaires, comme Florence OSTY², peuvent paraltre bien différentes de celles des responsables du développement des ressources humaines plus orientées vers la valorisation du capital humain dans l'entreprise. En effet, elle nous invite a nous détacher d'une vision centrée sur l'agent, vu comme un stratege et seul responsable de son devenir. Notre réflexion s'oriente plus vers la prise en compte des contextes et des choix contingentés de l'agent et du sens que l'agent donne a son activité.

Pour Maurice de MONTMOLLIN³ : la compétence est « un ensemble stabilisé de savoir et savoir-faire, de conduites types, de procédure standards, de type de raisonnement que l'on peut mettre en ceuvre sans apprentissage nouveau. Ils sédimentent et structurent les acquis personnels ».

Pour Philippe ZARIFIAN⁴ : « la compétence est la prise d'initiative et de responsabilité de l'individu sur des situations professionnelles auxquelles il est confronté. La compétence est une intelligence pratique des situations qui s'appuie sur des connaissances acquises et les transforme, avec d'autant plus de force que la diversité des situations augmente. La compétence est la faculté a mobiliser des réseaux d'acteurs autour des mêmes situations, a partager des enjeux, a assumer des domaines de coresponsabilité. ». Cette définition met l'accent sur le lien entre compétence et contexte d'exercice.

Quant a la définition retenue par Sandra MICHEL et Michel LEDRU dans Capital compétences dans l'entreprise, elle est remarquable de concision : « la compétence est ce qui permet de résoudre des problemes dans un contexte donné ».

Guy Le BOTERF⁵ a largement contribué a mieux préciser cette notion de compétences et leur évaluation. A ce titre, nous ne pourrions envisager de regarder les compétences sans s'attacher a les penser comme un système imbriquant trois piliers que sont : « le savoir-agir, le pouvoir-agir et le vouloir-agir ». Parler de mobilité suppose de clarifier ces notions de compétences et ne pas restreindre a la sphere individuelle, la notion de parcours de mobilité. Pour mieux préciser ces trois piliers, rappelons que le savoir-agir correspond a la combinaison de ressources, soit individuelles (savoirs, savoir-faire), soit collectives (réseaux de savoirs normalisés). Le pouvoir-agir releve de deux dimensions, une individuelle liée a sa propre intelligibilité du monde et une organisationnelle liée a la légitimité de l'organisation a prendre des risques et d'offrir cet espace a l'individu. Le vouloir-agir

¹ MORIN Edgar, « Introduction a la pensée complexe », Ed du Seuil, avril 2 005.

³ Maurice de MONTMOLLIN est psychologue du travail et pionner de l'ergonomie du travail en France. Eléments d'ergonomie cognitive, P Lary, 1986.

⁴ Philippe ZARIFIAN est un sociologue francais. Il est Professeur a l'Université de Paris-Est Marne-la-Vallée.

⁵ LE BOTERF Guy, Construire les compétences individuelles et collectives, Paris, Ed D'>Organisation, 2 003.

rassemble la motivation individuelle (identite professionnelle : image et estime de soi) et le contexte organisationnel (conditions de travail, remuneration...). En resituant cette reflexion dans le contexte de la mission, l'acteur (agent du Conseil Regional) en desir de mobilite aura a evaluer ses competences et les confronter au système (managers, organisation, procedures et organisation du Conseil Regional).

Enfin, souligner la place des managers revient a observer aussi leur style de management et plus particulièrement, a envisager le type d'accompagnement propose dans le cadre de la mobilite des agents. Ils detiennent une part de responsabilite dans l'expression des competences, ils peuvent encore influencer l'organisation de leur service, la mise en relation entre differents agents et participer ainsi a une meilleure mobilisation et cooperation des competences. Au-dela de valoriser les competences individuelles, il leur revient aussi de les orchestrer collectivement dans une vision d'efficacite ou d'efficience du service. Ainsi ils peuvent parfois etre pris entre deux injonctions contradictoires : les attendus du service ou les objectifs de la direction qui poussent a des resultats dans les meilleurs delais, et l'attention a porter aux competences individuelles et collectives qui necessitent prise de recul et delais de mise en oeuvre.

Par ailleurs, A BARTOLI¹ pointe que la gestion bureaucratique des administrations se revèle totalement dephasee au regard des mouvances contextuelles. Elle souligne que la centralisation des structures et decisions entrainent des delais peu compatibles avec les besoins de reactivite. Pour relever ces defis, le management public se doit d'evoluer dans les domaines des structures (moins de rigidite), des prises de decisions (sortir de decisions uniquement descendantes), de la mise en oeuvre (implication des differents acteurs et vision du changement) et de l'animation (styles de management et prise en compte du facteur humain). Le defi de l'animation des hommes est, pour l'auteur, « un enjeu fondamental auquel le management public frangais ne peut pas repondre avec de simples techniques motivationnelles a la mode ». Pour le Conseil Regional, la place et l'implication des managers paraissent donc cruciales dans la definition et la mise en oeuvre d'une strategie en faveur de la mobilite.

Afin de mieux positionner les elements de cette strategie, de comprendre les vecus et representations de la mobilite par les differents acteurs du Conseil Regional, la problematique de la mobilite au CRNPDC et l'accompagnement des acteurs au sein du système necessite un regard croise des processus vecus de la mobilite interne. L'objet de recherche s'axera donc sur la mobilite, les parcours professionnels et l'accompagnement des differents acteurs au regard des strategies RH. Après avoir defini les contours de l'etude et les concepts associes, la methodologie retenue sera exposee ainsi que les resultats de l'etude.

¹ BARTOLI Annie, Le management dans les organisations publiques, Dunod, Paris, 1997,2 005.

Le parti pris de l'etude est d'observer les representations et les usages lies au theme de la mobilite et de son accompagnement. La DRH a depuis quelques mois investi le sujet de la mobilite et propose une organisation (cellule mobilite) et quelques procedures. L'etude s'interroge sur la connaissance ou non de ces regles, sur leur utilisation et leur eventuel detournement. Afin de mieux decrypter les usages et les representations, l'etude s'appuie sur le questionnement d'un panel d'agents du Conseil Regional ayant obtenu une mobilite en 2 009 et d'un panel de managers (chefs de service et directeurs)

Quelle representation ont les agents de la mobilite interne ? Quels sont les processus de mobilite ?

Au cours du mois de novembre 2 009, 1568 agents du siege ont eu un entretien annuel de progres. Il a ete repertorie pres de 13 00 souhaits d'evolution professionnelle dont 36% des agents qui souhaitent passer un concours ou un examen professionnel.

Au total pour 2 009, 16% des agents ont exprime un souhait de mobilite (248 agents sur 1568), 129 agents lors de l'EAP et 119 agents au cours de l'annee en dehors de l'EAP aupres de leur direction ou des charges de mobilite directement. En 2 009, 192 agents du siege regional ont obtenu une mobilite. Ils se repartissent selon les trois cadres d'emploi de la maniere suivante : 55% de categorie A, 17% de categorie B et 28% de categorie C. 8% sont des agents en CDI et les 176 autres agents sont des fonctionnaires territoriaux. Sur l'ensemble des postes ouverts (pres de 35 0) en 2 009, 58% ont ete attribues a des agents en mobilite interne et 42 % ont ete pourvus par des recrutements externes.

La structure du personnel du siege de region est de 42% de categorie A, 21% de categorie B et 37% de categorie C (donnees 2 008). Les mobilites de 2 009 sont donc plus importantes pour la categorie A.

A titre indicatif, un recensement d'une partie des souhaits mobilité en 2 009 permet de visualiser l'age des agents en mobilité. Le diagramme ci-apres présente les mobilités par categorie d'ages. Les 35-5 0 ans représente pres de 6 0 % des mobilités

Le taux de mobilité global¹, toutes directions confondues est de 8 %. Certaines directions ont un taux de l'ordre de 13% suite a une reorganisation, des modifications de profils de poste ou des departs a la retraite plus importants.

Pourcentages d'agents arrivés dans chaque DG à travers le dispositif de
la mobilité interne en 2009

¹¹ Taux de mobilite : Nombre d'agents recrutes par voie de mobilite interne divise par le nombre total de postes pourvus (=effectif global)

DGSJCPIP : Culture, sports, jeunesse, partenariats internationaux et regionaux.

Le taux de mobilite des agents par sexe est similaire a la proportion des agents employes au CRNPDC. L'effectif des agents est constitue, en effet de % de femmes et % d'hommes.

C. Methodologie

La mission confiee et la methodologie de travail (mode projet, reunions, rencontres, travail collectif) ont ete une source d'informations et de reflexions pour cette recherche. L'elaboration des aires de mobilite (outils RH au service des agents et des accompagnateurs), decrite plus haut, a permis la rencontre des services formation, GPEC, des charges de mobilite et des delegues RH. Lors du deroulement de la mission, des echanges informels avec les differents acteurs ont eveille des reflexions et suscite des amenagements de la grille d'entretien et du contenu du questionnaire, supports de l'etude.

Des entretiens semi-directifs de deux types ont ete realises aupres de 16 agents du Conseil Regional NPDC. Ces personnes ont ete identifiees grace a un reseau de relations et choisies pour leur position, pour leur experience et leur recul sur les conditions d'exercice de leurs activites professionnelles. Ces personnes ont ete interrogees sur leurs activites, leur mobilite, l'image qu'elles en ont, mais aussi sur la perception de leur role, de leur position dans l'institution, sur leurs satisfactions et leurs frustrations. Une serie de cinq entretiens visait a mieux percevoir les questions de mobilite du point de vue des agents eux-mêmes. Une serie de 11 entretiens aupres des chefs de services et directeurs axait aussi les questions sur le role du manager et leur vision de la mobilite.

Un entretien avec Marie Frangoise DUBOIS, chargee de mobilite a permis d'identifier cinq agents ayant obtenu une mobilite en 2 009, afin de realiser ces entretiens prealables a la conception d'un questionnaire plus general. Le choix de ces agents a respecte les proportions respectives (cadre d'emploi, parite, directions) des employes ayant obtenus une mobilite.

Le questionnaire a ete elabore a l'aide du logiciel Interview@ et le logiciel Eureka@ a permis le traitement statistique. Cette enquête (annexe 7) a ete adressee a 196 agents ayant obtenu une mobilite en 2 009. 111 personnes ont repondu a l'enquête, via un lien intranet propose, soit un retour de 56 %. Dans ces reponses, une trentaine de questionnaires reste en partie inexploitable, en effet ces interviewes n'ont pas repondu aux questions « caracteristiques >> permettant d'identifier le sexe, l'age, le type de contrat et le cadre d'emplois. L'exploitation des donnees « brutes >> est basee sur 111 reponses. L'analyse croisee des questions et des caracteristiques (sexe, age, cadre d'emplois etc.) reprend 76 reponses. Le formulaire a ete renseigne par 67% de femmes et 33% d'hommes. Ce pourcentage est equivalent au pourcentage des mobilites observees en 2 009 (62% femmes, 38% hommes). Les themes abordes dans cette investigation portaient sur le vecu de la mobilite, les acteurs de la mobilite, la formation, les competences mobilisees et la vision de la mobilite.

En outre, de nombreux echanges informels se sont ajoutes aux entretiens et questionnaires. Des agents sollicites par l'enquête ont souhaite depasser le cadre du questionnaire pour attirer mon attention sur tel point de l'organisation et du contexte de travail ou des difficultes liees a leur mobilite. Ils ont pris contact par courriel ou par telephone afin de me faire part de leur ressenti complementaire.

Un entretien avec Marie Pierre LEBEAU-DURY, directrice adjointe DRH, a permis d'identifier les managers a interviewer en prenant le soin d'equilibrer entre les differentes directions et de tendre vers la parite homme/femme. Ainsi 6 directeurs representants l'ensemble des directions a l'exception des directions des lycees et des transports ont repondu a notre sollicitation. Cinq chefs de services ont pu être entretenus et exercent dans les mêmes directions precedemment citees. La grille d'entretien semi-directif (annexe 8) aborde les themes de l'entretien annuel de progres et l'evaluation des competences, l'accompagnement et la formation dans le cas des mobilites, les pratiques de l'accueil et du depart d'un agent en mobilite et incite l'interviewe a decrire sa propre experience de la mobilite. Les extraits repris dans les resultats de l'etude sont issus de six entretiens (4 directeurs et 2 chefs de service). Ils ont ete selectionnes pour la richesse de leurs contenus ou pour le ton employe.

Au sein du Conseil Regional, il existe des mobilites qui sont le fait des agents et des mobilites qui s'imposent aux agents. La mobilite est souvent une « affaire personnelle » et le role des accompagnateurs reste en marge des demarches individuelles. Pourtant la place du manager reste centrale dans ces processus. Leur vision et leurs attitudes face a la mobilite influencent les contingences de la mobilite. De plus, la gestion par la DRH des mobilites, malgre un discours volontariste, peine a diffuser dans les services et souffre parfois de contradictions. Le concept de mobilite se heurte aussi pour certains a l'identite professionnelle. Enfin la promotion et sa gestion sont vectrices d'une vision particuliere de la mobilite.

29 personnes n'ont pas renseigne le questionnaire sur la partie des caracteristiques. Ils ne sont donc pas pris en compte dans le traitement croise des donnees (caracteristique + autre critere). Les personnes questionnees sont majoritairement des fonctionnaires territoriaux de categorie A. ils ont un niveau d'etudes superieur a la licence et sont ages de 4 0 a 49 ans.

5 entretiens préalables a l'élaboration du questionnaire « mobilité' » ont été réalisés. L'exploitation se concentre sur 3 entretiens (M1, M2 et M3).

11 entretiens auprès de chefs de service et de directeurs ont été menés.

L'exploitation se concentre sur 6 entretiens : 2 de chefs de service (C1 et ) et 4 directeurs (D1, D2, D3 et D4).

Le tableau ci-dessous reprend quelques caractéristiques des personnes interviewées.

N° entretien	Sexe H/F	Age	Catégorie A, B, C.	Emploi
M3	F	39	A	Chef de service
M1	F	56	C	Agent administratif
M2	F	45	B	Secrétaire
C1	F	47	A	Chef de service
	F	5 0	A	Chef de service
D1	H	54	A	Directeur
D2	H	36	A	Directeur
D3	H	57	A	Directeur
D4	H	49	A	Directeur

Grace a l'exploitation des entretiens et l'analyse du questionnaire, nous avons dégagé une catégorisation des mobilités.

15 a 2 0 % des personnes questionnées ont vécu difficilement leur mobilité. Ce taux est a rapprocher des 9% qui ont réalisé leur mobilité suite a un problème dans le service, des 7% exprimant un ennui dans le poste et des 6 % par nécessité de partir. Ce vécu est sensiblement le même selon le sexe, toutefois l'élément déclencheur de mobilité, que nous posons comme un élément difficile diffère selon les catégories d'emplois. En effet, le problème dans le service est estimé par 8% de la catégorie A, 12% de la catégorie B et 26% de la catégorie C comme l'élément déclencheur de leur mobilité. De même, l'ennui dans le poste est énoncé par 6% des catégories A et B mais représente 2 0% pour la catégorie C. Il est a noter également que les femmes

salariees de categorie C estiment que leur mobilite est due pour 37 % a un probleme dans le service, pour 25 % a un ennui dans le poste et pour 12 % a une necessite de partir.

Lors des entretiens préalables au questionnaire, des agents ont fait part de ce ressenti négatif au moment de leur décision ou de leur obligation de quitter leur ancien poste.

La galère d'un contractuel : l'entretien a révélé une perception différente de la mobilité (M1). Une contractuelle de catégorie C, récemment titularisée de la fonction publique, faisait part de sa difficulté a trouver un poste fixe. Après une longue période de contrats successifs, cette expérience de la mobilité était vécue comme une galère. Cette personne souhaitait un poste fixe pour enfin être reconnue dans un emploi. La mobilité est ici ressentie comme une certaine forme de précarité. « Quand on est toujours en mobilité, ce n'est pas facile, ici c'est un vrai poste », nous dit-elle. Relatant son parcours, elle formule des aspects positifs sur son apprentissage et le développement de nouvelles compétences. Néanmoins, a ce jour, elle hésite a franchir le pas d'une nouvelle mobilité, source de remise en cause.

Lors des entretiens au-dela d'un ressenti négatif, des situations plus conflictuelles ont été décrites par les agents ou les managers. Bien qu'ils ne constituent pas la majorité des cas de mobilité, ni la totalité des problèmes en lien avec le service, l'étude ne pourrait faire l'impasse sur un vécu difficile pour ces personnes. Ces agents voient alors la mobilité comme un deuxième déchirement : après avoir réglé le problème relationnel, elles doivent aussi se reconstruire une identité professionnelle dans leur nouveau poste.

Cas d'une personne en difficulté relationnelle(M2): une personne a du quitter son poste suite au harcèlement d'un supérieur hiérarchique. Elle caractérise sa mobilité comme une nécessité pour son propre équilibre, au point de renoncer a son ancien emploi. Son arrêt temporaire en maladie s'est révélé le seul accélérateur de la procédure de mobilité. Elle a vécu difficilement cette période d'attente mais reste consciente du peu de postes disponibles au vu de sa qualification pointue. Elle occupe actuellement un poste dans le même domaine d'activités mais l'emploi nécessite de mobiliser de nouvelles compétences. Elle reste amère suite a cette mobilité. Elle signale pourtant, l'importance du collectif de travail actuel qui l'aide dans sa prise de fonction.

Le système de recrutement sur un poste est prévu par la DRH de manière systématique par un enchainement de procédés : le poste est affiché, via l'intranet, les agents peuvent postuler avec leur CV¹ et leur lettre de motivation, un jury est ensuite organisé pour examiner les candidatures avec la direction et/ou le service recruteur. Ces jurys sont pergus par des personnes en mobilité, voire par certains chefs de service

comme des passages obligés et nécessaires. Néanmoins, les agents en mobilité, recalés, vivent cette expérience avec amertume. Ils regrettent, ou de ne pas avoir eu une meilleure connaissance du poste visé, ou de passer l'entretien alors que le poste était quasiment réservé a une personne ou de ne pas avoir pu échanger a l'issue de l'entretien sur leur prestation et les raisons de leur refus pour le poste. Les agents rencontrés, ayant subi plusieurs entretiens avec échec avant leur fonction actuelle, ressentent cette expérience comme un procédé formateur, mais déstabilisant. Ils n'ont, par ailleurs, pas trouvé d'espace d'expression de cette expérience, a l'exception de quelques agents suivis par un chargé de mobilité.

33% des personnes questionnées stipulent que l'élément déclencheur de leur mobilité est l'opportunité d'un poste vacant. Seulement 1 0% des personnes avaient un projet de mobilité de plus d'un an (3%) ou de plus de 2 ans (7%). Il convient d'ajouter a ce chiffre les 1 0 % des personnes qui notent la promotion sous condition de mobilité comme l'élément déclencheur. Les personnes, qualifiant leur mobilité comme une opportunité, sont majoritairement des cadres A (80%). A l'inverse, les personnels de la catégorie C n'identifient pas cet élément déclencheur parmi leur raison de mobilité. Elles qualifient enfin les points forts d'une mobilité réussie a 73% par la motivation personnelle et a 4 0% par la connaissance de l'emploi et l'expérience individuelle accumulée parmi les raisons de cette réussite. Par ailleurs ces personnes représentent la part la plus importante des agents ayant occupé plus de 4 emplois hors ou dans le Conseil Régional.

Une opportunité après un projet ! En 2 007, une attachée territoriale souhaite évoluer vers un nouveau poste(M3). Après une restructuration de son service, elle ne se retrouve plus dans les missions confiées et envisage de devenir déléguée RH. Elle réalise alors un bilan de compétences qui la conforte dans ce parcours professionnel. Au cours de l'année 2 008, elle reste en veille sur les postes vacants mais aucun poste de délégué RH ne se libère et aucun autre poste ne lui est proposé. A cette période, la cellule mobilité n'existait pas encore. Elle regrette de ne pas avoir été suivie par le délégué RH de sa direction. En 2 009, elle postule au poste de consultant interne et l'obtient.

Ces personnes peuvent se caractériser par une capacité a identifier des compétences transversales mobilisables dans d'autres emplois. Elles se sont renseignées sur leur nouveau poste en contactant la direction, connaissent souvent des collègues qui peuvent les éclairer sur le poste et l'activité réelle de la

direction ou du service. Elles ont par ailleurs déjà pris des risques en changeant d'emplois et ont une certaine « habitude » de la mobilité.

1 0% des interviewés signale la promotion sous condition de mobilité comme l'élément déclencheur de leur mobilité. L'ensemble des interviewés ont, grace a leur mobilité, augmenté leur niveau de responsabilité. Au Conseil Régional les niveaux de responsabilité sont au nombre de 7. Plus le niveau est élevé, plus l'encadrement et les responsabilités sont importants et la rémunération suit en conséquence. En règle générale, un personnel de catégorie C peut occuper un poste de responsabilité de niveau 1 a 3 ; un personnel de catégorie B les niveaux 2 a 4 et les personnels de catégorie A les niveaux de 4 a 7. En 2 009, la majorité des personnels ayant obtenu une mobilité sont passés d'un niveau 2 a 3 et d'un niveau 4 a 5. Parmi les personnes, ayant pris contact avec un chargé de mobilité 14% identifient la promotion sous condition de mobilité comme l'élément déclencheur.

Les questions liées a la promotion sont souvent apparues, lors des entretiens avec les managers. La promotion est gérée par la CAP¹. Les règles administratives prévoient qu'une promotion de cadre d'emploi ou de niveau de responsabilité implique une mobilité a minima de poste au sein du même service. Même s'il existe d'autres types de mobilité, la promotion sous condition de mobilité rythme la mobilité globale. De nombreux acteurs pointent les limites de cette gestion pour les individus et l'organisation elle-même. Ils insistent sur l'automaticité de ce système de mobilité contrainte pour promotion. Ils voient des règles plus souples oil les conditions de mobilité pourraient être plus fortes, pour les personnels peu mobiles (10 ans sur le même poste) que pour les personnels déjà mobiles.

La vision d'un directeur (D1): « il faut s'appuyer sur les potentialités des gens a exercer une fonction et pas seulement sur l'ancienneté. Tiens il/elle a 54 ans, c'est le temps de la promotion. De plus il y a des effets pervers, les gens affichent qu'ils veulent bouger juste pour avoir la promotion. En fait la moitié ne souhaite pas réellement bouger. Aujourd'hui la mobilité n'est gérée que par la CAP, c'est une aberration, il faudrait d'autres règles et pas une course a la CAP. En prenant un exemple, des ingénieurs qui ont 32 ans, vont tous vouloir devenir ingénieur en chef donc directeur adjoint, dans quelques années on risque d'avoir un organigramme inversé. En plus si vous avez un service dont les 2/3 bougent pour une promotion en CAP, on désorganise les choses aussi. »

Bien que le pourcentage exprimé soit relativement faible, la mobilité et la promotion sont intimement liées dans la « culture » du Conseil Régional. De nombreux entretiens avec les personnes ayant obtenu une mobilité relèvent des liens forts entre l'emploi et le statut.

Les limites de l a mobilité dans les services a forte identité professionnelle.

Des personnes exergant des métiers spécifiques voient la mobilité comme une perte de reconnaissance.

Un directeur au sujet de son domaine d'activites(D2). « On a des metiers qui demeurent tres specifiques. Pour recruter un chef de service, il y a une etroite implication entre la capacite de manager des gens et le champ des competences en matière juridique. Demain, je doute qu'un chef de service de la DAE² puisse devenir chef de service de la DAJC³, en tout cas pas sur l'instant. Et donc se pose la question de la formation de quelqu'un qui veut changer de metier. C'est un challenge car ceux qui sont ici, sont des gens qui aiment faire du droit. C'est un discours de metier que je rencontre aussi avec les techniciens des ports ou des transports. »

Plusieurs agents rencontres, lors des entretiens definissent leur parcours professionnel dans un domaine d'activites. L'identite forte de tel ou tel famille professionnelle enferme parfois les agents dans cette specificite et ils ont alors des difficultes a imaginer que les competences acquises dans leur domaine pourraient etre mobilisees dans un autre emploi.

Un architecte, interviewe, se definit avec son diplome, son niveau d'etudes et son statut au sein de la collectivite (ingenieur chef). La formation initiale et la specificite de l'emploi au Conseil Regional (seule la direction des lycees emploie des architectes) construisent une forte identite professionnelle. En evoquant la mobilite, cet architecte n'envisage pas de faire un autre metier. La seule mobilite possible a ses yeux serait une mobilite avec le meme metier dans une autre collectivite. La mobilite interne vers un autre metier est pergue comme une perte de reconnaissance, un echec ou une reorientation faute de maitriser des competences attendues.

Certaines missions sont en relation avec les usagers. Les personnes exergant ces metiers, au cceur du service public, conseillent et guident les interlocuteurs du Conseil Regional en s'appuyant sur leur expertise.

Un chef de service de la DAE, nous explique (C1) : « L'action economique est un domaine d'animation et d'expertise. Il existe des specialites : analyse de comptes, gestion financiare, aides directes aux entreprises. Actuellement, 2 0% de l'activite des charges de missions est de repondre aux entreprises en difficulte, tenter de trouver des solutions avec elles. Alors changer d'emplois quand on est reconnu dans ce conseil en action economique, ce n^['est pas facile. »

Pour les personnes impregnees fortement par leur domaine d'activites, la mobilite prendra la forme d'une evolution professionnelle. Elle se concentrera sur l'augmentation de la technicite ou de prise de responsabilite dans leurs champs d'intervention.

Apres avoir identifie quelques caracteristiques des mobilites internes, la partie suivante s'attachera a decrire la place des acteurs dans ces mobilites.

19% des personnes interviewes ont fait appel aux charges de mobilite. Elles ont bien vecu leur mobilite (65% d'excellent et 2 0 % de bon vecu). 66% des personnes ayant sollicite un charge de mobilite sont des personnels de categorie A. "routes categories d'emplois confondues, les agents en contact avec un charge de mobilite, identifient un probleme de service (24%) puis dans les memes proportions (14%) une promotion sous condition de mobilite ou une obligation en vue de titularisation comme l'element declencheur de leur mobilite. Ces personnels ont globalement apprecie l'aide du charge de mobilite (76% d'excellent). Elles estiment aussi avoir regu un accueil de leur manager (85% de bon et excellent accueil).

Le contact avec le charge de mobilite est aussi source d'autres contacts pour les personnes en mobilite. Un chef de service, interroge, a apprecie notamment, d'avoir pu suivre avec la psychologue du travail, des tests et discussions pour son aptitude au management. Des chefs de service ont ete sollicites par des agents qui cherchaient des informations sur un poste, suite a leur entretien avec un charge de mobilite.

En preambule, nous devons constater un biais dans l'elaboration du questionnaire. Les questions relatives aux acteurs de la mobilite, n'interrogeaient pas la place des delegues RH. S'il est difficile de quantifier le ressenti quanta leur role, nous pouvons constater que l'ensemble des entretiens ne mentionnent que tres rarement les delegues RH dans les processus de mobilite. Ils sont cites dans les processus de recrutement, qui peuvent certes etre des mobilites internes, neanmoins ils ne sont pas cites comme des agents accompagnateurs de la mobilite. A l'inverse, les charges de mobilite sont identifies par les managers dans le processus.

Les personnes, repondant au questionnaire ont caracterise le role du manager de leur ancien service comme « mauvais ou moyen» a 36%. Cette proportion passe a 49%, pour les personnes ayant eu un contact avec le charge de mobilite. Selon le sexe ou la categorie d'emplois, ces proportions restent sensiblement identiques.

Quelle place a occupé votre manager (responsable de secteur ou chef de service) dans
votre mobilité?

Quelle place a occupé votre manager (responsable de secteur ou chef de service) dans votre mobilité?

Quelle place a occupé votre manager (responsable de secteur ou chef de service) dans
votre mobilité?

Quelle place a occupé votre manager (responsable de secteur ou chef de service) dans votre mobilité?

La posture des managers interroges est significative face a un agent exprimant un souhait de mobilite. Meme les managers les plus convaincus par le besoin de mobilite developpent des strategies pour garder l'agent dans le service. En effet, les managers vont tenter de diversifier le travail, la mission ou l'organisation du service afin de concilier le souhait d'evolution de l'agent et les besoins du service. Une solution est toujours cherchee a l'interne du service avant d'envisager un depart. Pour l'agent, cette reconfiguration de poste peut etre l'occasion d'evoluer professionnellement, de developper de nouvelles competences, sans pour autant changer completement d'environnement de travail. Cette mobilite fonctionnelle (evolution du poste) peut parfois etre une etape prealable a une mobilite horizontale dans un autre service. Nombre de managers expriment l'idee « on ne peut pas empecher quelqu'un de partir » mais tenteront souvent de proposer d'abord a l'agent des modifications de poste. Ces comportements sont en partie induits par une volonte d'efficacite du service, une crainte de perdre des competences, l'incertitude d'une nouvelle validation du poste par la DRH et l'inconnue liee au futur recrutement.

Un directeur face au depart de son assistante de direction (D4) « Nous avons fait un bout de route ensemble, elle voulait voir comment se passe une commission thematique, elle va partir. C'etait ecrit que cela finirait comme cela. C'est quelque chose qui couve d'EAP en EAP, mais rien n'est anticipe. J'ai essaye de diversifier ses activites mais ce n'est pas suffisant. J'ai voulu faire evoluer son poste mais ca coince avec la DRH. Maintenant, elle part et je vais attendre combien de mois avant un remplacement ? Il faudra encore justifier de l'utilite du poste, publier la vacance de poste, recruter, faire valider par au moins 4 a 5 personnes. Meme en Union sovietique ce n'etait pas aussi long. Bon je caricature ! Il faudrait fluidifier, j'attends vraiment un accompagnement dans la fonction RH. »

74 % des personnes questionnees estiment que l'accueil de leur nouveau manager a ete excellent (55%) ou bon (19%). Aucune ne considere avoir ete mal accueillie. Cependant 14% des personnes n'ont pas ete accompagnees formellement lors de leur prise poste, par leur collegue ou leur manager. 65% ont eu un processus d'accompagnement a la prise de poste (14% par leur collegue, 2 0% par le manager, 15% par les deux).

Lors de cette première année dans le poste, l'accueil de votre nouveau manager a été?

Lors de cette première année dans le poste, l'accueil de votre nouveau manager a été?

La pratique du tutorat n'est pas repandue dans les services. Lors des entretiens, tres peu de managers le mettaient effectivement en place. Une chef de service (), elle-meme formatrice interne, s'investit dans l'accueil d'une personne en mobilite ou d'un nouvel arrivant dans le service. Quotidiennement, a la prise de poste, elle fait le point avec l'agent sur les activites realisees et sur la planification. Elle s'efforce d'être tres presente pour ces personnes car « au debut, on a besoin de securite ». Par ailleurs, elle propose aux nouveaux arrivants dans son service un tutorat avec un autre collegue. La personne g$re un certain nombre de dossiers en binQme avec un autre agent. Au fil du temps la personne g$re seule la totalite des dossiers et sollicite son collegue si le besoin s'en fait sentir. Ce tutorat a permis pour les necessites du service, de rediger au fur et a mesure des annees, un memento de contrile administratif.

Un agent récemment arrivé sur son nouveau poste, apres une période d'attente de mobilité assez longue (M1) : « Mon chef de service est un homme formidable, il m'a présenté a toute la direction a mon arrivée. En arrivant, j'ai demandé tout ce qui avait un rapport avec le service. J'ai fait des recherches et on a monté ensemble les dossiers. Bien se,r, j'avais une appréhension, est ce que je suis apte a faire ce travail ? Mais on discute beaucoup avec mon chef de service et on traite les problèmes tout de suite. Il ne faut pas attendre 6 mois pour dire ce qui ne va pas. C'est en faisant des remarques que vous essayez de vous améliorer. »

A l'inverse, la posture de l'ancien manager, dans la mobilité peut etre parfois tendue. Le manager peut exercer une pression sur ces collegues et sur l'agent sur le point de partir.

Une arrivée, pas facilitée par l'ancien manager. Il peut parfois exister une concurrence entre les chefs de service quand une personne quitte un service et en rejoint un autre. Un chef de service(C1) nous faisait part d'un échange avec un autre chef de service : « Mme X, tu l'auras dans 3 mois ou 6 mois quand elle aura terminé sa mission. Sinon c'est le bazar dans le service. Et ce n'est pas négociable ! » La personne est alors arrivée a bout de souffle dans son nouveau poste. Le chef de service accueillant a de, gérer cette situation et regrette l'absence d' «arrangements entre services » lors des mobilités.

En résumé, les départs des agents en mobilité semblent plus difficiles que leur arrivée. Le positionnement des managers dans ce processus est central, ainsi il convient, maintenant, de regarder plus distinctement les types de management dans cette démarche de mobilité.

La typologie suivante s'appuie, uniquement, sur les entretiens menés aupres des chefs de service et des directeurs. Avant de s'attarder sur ces caractéristiques de management, les entretiens ont révélé des points communs pour l'ensemble des managers vis-a-vis de l'EAP et de l'évaluation des compétences de leurs collaborateurs.

Les managers n'attendent pas l'EAP pour mesurer la performance ou pointer les compétences de leurs collaborateurs. Nombreux sont ceux qui, l'expriment lors de réunion hebdomadaire. Certains font un point individuel quasi quotidien (chef de service de petite taille). En parallèle de ces temps de management au fil de l'eau, ils apprécient de fixer un moment d'échange avec l'agent. Les managers rencontrés pratiquent tous l'entretien annuel de progres et le caractérisent comme un moment formel, un outil dans la palette du manager. Ils y consacrent en moyenne une a deux heures par agent et suivent un canevas quasi identique qui s'appuie sur le guide fourni par la DRH. Cet entretien permet de revenir sur la performance en lien avec les objectifs de l'année précédente, de fixer des objectifs généraux déclinant ceux du service ou de la direction, de négocier des formations, des évolutions de poste, des réorganisations de service ; enfin c'est aussi l'occasion d'échanger sur l'évolution professionnelle de l'agent. Cet entretien dure d'ailleurs un peu plus longtemps dans le cas d'un départ en retraite ou d'un souhait de mobilité. Les souhaits de mobilité des agents ne s'expriment qu'en partie lors de ces entretiens, l'agent peut, en effet, saisir une opportunité et l'annoncer ensuite a son évaluateur. Cette réaction résulte d'un jeu d'acteur. Les managers tendent a « garder leur agent » et des qu'ils ont connaissance du souhait de mobilité d'un agent, ils sollicitent parfois, un peu moins l'agent concerné qui peut se sentir alors, moins impliqué, dans l'attente d'un nouveau poste.

L'EAP est vécu comme une relation bilatérale et source de négociation par les managers. Certains n'hésitent pas a dénommer l'EAP comme une transaction entre deux individus et évaluer les compétences en vue d'un traitement généralisé leur pose question. L'introduction du logiciel Fcederis et son usage suscite de nombreuses interrogations. Les managers pointent la difficulté avérée (lors de l'expérimentation) ou a venir (quand l'évaluation des compétences sera généralisée) de standardiser des processus et de traiter des données personnelles. Ils pointent aussi qu'évaluer des compétences requises pour un emploi ne permet pas de mesurer les potentiels des individus. Dans la problématique de la mobilité, évaluer ces potentiels serait pourtant une source d'information pour l'agent et l'organisation. La DRH a cette volonté , a ce stade les managers ne sont pas sensibilisés ou incités par la DRH.

Extraits : (D3) : « L'entretien est tres lié a la relation humaine, la relation professionnelle. On évoque aussi l'organisation du travail et des relations au sein du service. Il y a deux cents évaluateurs donc deux cents facons d'évaluer. Comment assure-t-on un traitement égalitaire des données personnelles ? » (D4) : «La démarche d'évaluation est intéressante mais je suis tres réservé sur l'évaluation des savoir-être. L'EAP est le fait d'une transaction entre deux individus. Je me méfie de l'usine a gaz Fcederis machin. On ne peut faire un traitement global d'une négociation entre deux individus : leur histoire, leur relation. Mettre tout dans une machine et faire des tris. Je trouve cela tres dangereux dans l'usage et en plus le traitement est faux. Quelqu'un d'autre, dans une autre histoire aurait réalisé l'entretien avec ma collaboratrice d'une autre maniere ; cela ne serait pas homogene. Les attitudes, les comportements seraient différents dans une autre situation. Ce n'est pas prendre en compte les fondamentaux de la psychologie au travail. Avec Fcederis, c'est le pilotage par l'outil, bientôt on va faire des recrutements sans jurys de recrutement ! Je veux un blond qui parle anglais, j'appuie sur le bouton et hop ! Il faut vraiment parler collectivement des usages ! »

(D2) : « A la région, comme dans toutes DRH modernes, le logiciel GPEC c'est comme le Graal, mais les bases de données, c'est un vrai souci éthique et pour la CNIL^!. Notre travail devrait plutôt s'axer sur les emplois de demain, les nouvelles fiches emplois et vraiment faire de la gestion prévisionnelle. »

Chaque manager peut incarner un ou plusieurs styles de management. L'étude a permis de dégager au moins trois styles a prendre en compte pour la compréhension des processus de mobilité.

Des managers, principalement au sein de directions fonctionnelles, finances ou juridique, constatent peu de rotation d'agents dans leur service. Ils posent l'expertise de leur domaine ou la stabilité de regles de contrôle comme des freins a la mobilité. Eux-mêmes sont peu mobiles et ont suivi leur carrière dans ce domaine d'activité. Les domaines d'activité comme le droit, les transports ou le bâtiment sont fortement imprégnés par ce discours de métier qui forge aussi une identité professionnelle forte. Ces directions ont une tendance a rechercher des compétences pointues dans leur domaine d'activités. A premiere vue, ces managers identifient peu de compétences transversales mobilisables dans d'autres emplois. Ce style fait écho a la vision de la mobilité et a l'identité professionnelle développée dans le chapitre précédent.

Un directeur (D2) : « Moi, j'ai des experts, pour les actes d'acquisition/cession, la région ne fait pas appel a des notaires, elle rédige ces actes. Cela nécessite d'avoir ces compétences a l'interne. Et d'être toujours au fait de la législation...pour la mobilité, si un juriste est amené ailleurs, souvent c'est pour être juriste. Sinon il y va pour faire autre chose et c'est son souhait mais ca, je ne vais pas l'encourager. C'est vrai pour ma direction mais c'est accentué par la verticalité de notre organigramme. Il existe un individualisme au sein de chaque direction qui est fort. Même si tout le monde veut faire du transversal. »

De nombreux managers éprouvent des difficultés a évaluer les compétences. La frontière entre l'évaluation de la performance et des compétences est souvent floue. Ils estiment souvent qu'ils n'évaluent pas toutes les compétences de leur collaborateur et s'attardent plus sur les compétences en lien avec les objectifs fixés. Ils s'accordent a penser que cette évaluation n'est qu'une photographie et laisse peu de place a l'évaluation des potentiels. Ils regrettent, par ailleurs de ne pas avoir une visibilité sur les taux de mobilité des directions, sur ce que souhaite l'institution et sur leurs marges de manceuvre.

Un directeur témoigne sur sa pratique (D4): « Moi au départ je suis plutôt un expert sur les études, sur une thématique, au départ je ne suis pas un manager. Alors, je me débrouille pour évaluer les potentiels, pour recruter. Lors des EAP, j'aimerais bien conseiller les collaborateurs sur d'autres métiers, les aider a évoluer mais je n'ai pas la formation, je n'ai pas les outils. Comment mieux anticiper les mobilités ? J'aimerais bien savoir comment mes collègues procèdent. C'est évident que la mobilité est un élément de management parmi d'autres. »

Des managers, interviewés ont une vision dynamique de la mobilité et souhaite l'intégrer comme un acte de management. Même s'ils considèrent manquer d'outils et de soutien RH, ils expérimentent a leur niveau des processus de mobilité. Ils estiment que l'évolution des missions, participe aussi a l'évolution professionnelle et peut être une étape préalable a une mobilité fonctionnelle de plus grande envergure. Ils ont aussi des idées sur les processus de mobilité.

Un chef de service (C1) nous fait part d'un entretien avec un collaborateur lors d'un EAP : « Je profite des EAP pour demander systématiquement les perspectives de la personne a 3 ans. A cette occasion, je détecte les personnes qui ont fait le tour de leur mission. Je le sens quand la personne est arrivée au bout de la thématique. Récemment, je disais a Mr X, je te sais a l'aise avec les partenaires, tu maitrises la thématique mais je sens que tu ronronnes. On en a parlé et on a vu ce que l'on pouvait mettre en place ensemble. Moi je n'ai pas envie de voir partir les gens dans des conditions épouvantables. Je lui ai d'abord proposé une évolution de poste a l'interne et ensuite nous avons regardé les possibilités dans la direction. »

Des managers posent la mobilité comme incontournable, l'intègre dans leur management et souhaitent voir se développer cette pratique dans toute l'institution afin de fluidifier les parcours professionnels et éviter de se retrouver les seuls a l'actionner.

Un directeur (D3), partisan de la mobilité, voit la mobilité bornée dans le temps. Il est d'accord avec la règle actuelle de rester au minimum deux ans dans un poste avant de demander une mobilité. Cela évite, nous ditil le papillonnage et permet une évaluation annuelle. Toutefois, il souhaite que les personnes au bout de dix ans environ dans un poste soient incitées a bouger. Il ne souhaite pas une obligation mais des processus facilités pour ces personnes afin de développer leurs compétences, éviter les usures ou l'ennui. Par ailleurs, il imagine que l'institution pourrait faire témoigner les personnes ayant bougé. Elles pourraient ainsi décrire leurs nouvelles compétences, réseaux et inciter d'autres a les imiter. Il lui parait normal d'avoir 1/6 a 1/5 de son effectif qui change chaque année. Il pointe l'avantage du renouveau, de se reposer des questions et de faire évoluer le reste de l'équipe. L'inconvénient pour lui est le temps passé a recruter vu la lourdeur des procédures RH.

Avec cette même volonté, certains souhaitent aller plus loin dans l'incitation a la mobilité.

Un autre directeur (D1), avec une vision entrepreneuriale, pense que la mobilité est indispensable et voudrait l'imposer. Ainsi il nous fait part de sa vision : « Plus on monte dans la hiérarchie, plus on devrait bouger, un directeur général au bout de trois ans a cinq doit permuter avec un autre ; un directeur au bout de sept ans, un chargé de mission c'est dix ans maximum. Une certaine léthargie s'est installée dans la maison depuis une dizaine d'années. Ce n'est pas que les personnes ne sont pas bonnes mais forcement si seul le capitaine reste et l'équipe change... Au bout de dix ans les méthodes de travail ne bougent plus. Il y a des habitudes, les gens s'installent dans un type de relations. Le changement permet de remettre a plat les méthodes de travail. *

Il existe des expériences de mobilité oil les services de départ et d'arrivée pour la personne, ont discuté et programmé la mobilité. Ces négociations sont discutées entre directeurs ou chefs de services avec la personne concernée. Ces processus « échappent * au standard DRH. Ces expériences sont vécues positivement par les interlocuteurs.

Un chef de service() relate l'expérience du dernier recrutement d'une personne en mobilité. « Apres le recrutement, j'ai rencontré la directrice de la direction d'origine. Nous avons convenu ensemble du délai de passation de poste.

La directrice a diminué l'activité de sa collaboratrice pour lui permettre de venir dans mon service. Une journée par semaine, la nouvelle est venue et a pu se faire expliquer le boulot par la personne qui quittait son poste. Le tuilage s'est fait en douceur. En plus, j'ai permis a cette collaboratrice de suivre nos formations collectives avant son arrivée effective. Bien sir en accord avec sa directrice. Entre gens de bonne intelligence ca devrait se passer simplement mais ce n'est pas toujours comme cela ! *

Certains, n'ayant pas expérimenté de processus particulier de mobilité, imaginent des modalités s'appuyant sur le volontariat et la souplesse des services. D'autres l'imaginent avec autant de souplesse mais piloté par le service formation.

Un directeur (D1), fervent defenseur de la mobilite imagine un accompagnement : « C'est un peu complique mais idealement, il faudrait pouvoir faire de stages d'observation. Des gens s'imaginent d'autres metiers comme attractif. Cela fait longtemps qu'ils exercent, ils ont envie de faire autre chose, c'est bien, ils sont motives. L'action serait de pouvoir travailler avec quelqu'un qui fait ce metier, une journee ou deux. On idealise un peu dans ce cas la. Il faudrait que ce soit leger, mais on pourrait imaginer des stages d'observation. Cela parait plus interessant que des stages theoriques dans un organisme. Cela pourrait faire partie du plan de formation mais cela serait une formation differente. »

En resume de cette partie sur les styles de management, il convient de retenir que les managers pensent peu la mobilite comme un outil de management. Ils la gerent au fil de l'eau et au mieux favorisent dans leur direction des flux d'agents. Certains la subissent et la voient comme une trahison de l'agent ou une perte de competences. Certains ne sont pas opposes a lgidee mais ont des difficultes a concevoir la mobilite en dehors de leur domaine d'activites. D'autres, adherent a une forme de mobilite mais pointent l'absence d'outils, de conseils d'accompagnement ou de strategies RH a ce sujet.

Neanmoins, certains, minoritaires dans les interviewes, ont une vision positive de la mobilite, l'incitent par des pratiques interservices et ont des propositions pour la developper. En complement de l'accompagnement des managers dans la mobilite, la formation des agents peut aider dans le passage d'un emploi a un autre. La partie suivante revient sur les pratiques et la vision de la formation interne.

D'une maniere generale, l'investissement formation se heurte, dans la fonction publique au systeme de qualification. Dans le cas de mobilite promotionnelle avec changement de cadre d'emploi, ou fonctionnelle avec changement de metier, la formation delivree n'exemptera pas l'obtention d'une qualification (concours, diplomes, etc.). Cependant les actions de formation, de tutorat, de coaching sont des reponses, actuellement peu repandues mais qui facilitent la mobilite. Le plan de formation souffre de souplesse au dire des acteurs. Par ailleurs, il reste peu pense pour la mobilite et les parcours professionnels.

Avez-vous suivi une/des actions de formation AVANT votre
mobilité (en lien avec votre nouvel emploi) ?

63% des personnes interrogees n'ont pas suivi et n'avaient pas prevu de formation en lien avec leur nouvel emploi. D'ailleurs, la totalite des personnes ayant identifie l'opportunite comme l'element declencheur de leur mobilite n'ont pas suivi de formation prealable.

La formation d'une assistante de direction en souhait de mobilité vu par son directeur (D1). « Mon assistante veut changer d'emploi, j'inscris, dans son entretien, ses souhaits de formation au management. Mais on lui répond (service formation) qu'elle ne peut pas prétendre a ces formations car elles ne sont pas ciblées pour les assistantes de direction. Le système corrélatif a l'envie de bouger est hermétiquement clos par la fagon de gérer le plan de formation. Ce n'est pas la peine de demander aux gens s'ils ont envie de bouger et répondre que l'on ne peut pas les aider par la formation. C'est aberrant, c'est maintenant qu'il faudrait la former. Elle a envie de bouger, si on l'accompagne, elle va bouger plus vite, si elle se prépare, elle sera d'autant plus performante pour passer les entretiens de recrutement. Si la formation est juste là pour constater des carences, c'est de la formation rattrapage pas de la formation au progrès. »

Dans les 3 mois qui ont suivi votre prise de poste avez-vous une/des actions de formation ?

Dans les 3 mois qui ont suivi votre prise de poste avez-vous suivi
une/des actions de formation ?

L'aide au moment du recrutement est apprécié par des personnes ayant obtenu une mobilité. Elles signalent, qu'avec l'aide du chargé de formation, elles ont pu avoir accès a du coaching ou des contacts avec le psychologue du travail (pour les managers) ou une formation spécifique. Selon ces personnes, les formations ont permis une prise de confiance pour leur recrutement.

Une secrétaire (M1) raconte son recrutement : « J'avais demandé ma mobilité et la chargée de formation m'a proposé de suivre un module de bureautique. J'ai suivi les formations pendant plusieurs semaines et quand au moment du recrutement j'ai passé les tests de secrétariat sur l'ordinateur, je me sentais plus a l'aise. En plus c'était tout frais dans ma mémoire. »

Dans les trois mois qui ont suivi leur prise de poste, 48 % des interrogés n'ont pas eu de formation (38 % pas prévue, 1 0% pas réalisée). Selon la catégorie d'emplois, il est a noter que 66% de la catégorie A ne suit pas de formation a la prise de poste et 52 % de la catégorie C.

Dans les 3 mois qui ont suivi votre prise de poste avez-vous suivi
une/des actions de formation ?

Le corollaire de la mobilité est de repenser des modalités de formation. Si dans un service, une partie du personnel est régulièrement mobile, il convient de systématiser un accompagnement dans la prise en main d'outils spécifiques, logiciel par exemple.

Un directeur (D1) nous fait part d'une proposition a ce sujet : « Si dans un service, il y a 2 0% de turnover, 2 0% des gens ne savent pas se servir du logiciel quand ils arrivent. Tous les ans, il faudrait former a Astre® (logiciel) et la DSI (direction service informatique) doit être formatée pour organiser la formation, le suivi. Plus on utilise un outil, plus on a besoin d'être coaché. Il faut plus de coaching que de formation. Faire des stages a 1 0 dans une salle, cela ne sert pas a grand-chose. Il faut du coaching individualisé. Donc il faut une armée de cadre C a la DSI qui savent utiliser parfaitement le logiciel et peuvent accompagner les utilisateurs. ca oblige a penser un SAV permanent quand on souhaite impulser de la mobilité. »

Les managers rencontrés n'ont pas ou pas récemment suivi de formation au management. Ils considèrent souvent les formations proposées comme trop théoriques, en décalage avec leurs préoccupations. Ils attendent plus un échange de pratiques qu'une formation standard.

L'étude de l'ANACT¹ : « la mobilité et les parcours professionnels » de Sylvie CARTOUX et Florence LOISIL, revient sur les parcours professionnels dans la fonction publique. Elles nous apportent quelques éléments qui complètent, notre étude sur les typologies des mobilités. Ainsi elles précisent qu'il existe trois types d'orientations particulièrement structurants :

Le spécialiste, qui choisit de s'orienter dans un domaine d'activité particulier, Le manager, qui pense son parcours autour des responsabilités d'encadrement

Le généraliste, qui souhaite avant tout changer régulièrement de domaine d'activités.

Certains parcours se définissent bien par une seule de ces trois figures, d'autres impliquent le passage de l'un a l'autre, marquant des changements plus ou moins radicaux d'orientation. Les auteures résument dans le schéma ci-dessous, ces parcours et nous suggèrent : « l'anticipation peut se révéler déterminante, même si tout n'est pas maitrisable. Les parcours professionnels gagneraient en fluidité et en intérêt dans la durée, si les salariés pouvaient bénéficier d'une meilleure visibilité et

d'un suivi d e carriere personnalise et regulier. * . La pertinence des aires de mobilite est renforcee par ce constat. Le schema¹ ci apres nous fixe les grandes tendances de parcours types.

L'etude conforte l'hypothese que l'opportunite est le moteur principal des parcours professionnels. Ces opportunites representent des aleas exploites au mieux par l'agent. Ces opportunites sont limitees par un ensemble de facteurs : la gestion RH du recrutement, de la formation, des promotions et des conditions de mobilite. En effet, le recrutement peut opter pour des can didats a l'interne ou a l'externe. Les actions de formation aidant le passage d'un emploi a un autre peuvent etre ciblees pour quelques emplois et parcours-types. Les mecanismes de promotion sous condition de mobilite induisent des mouvements et des reorganisations dans les services.

Les opportunites de changement prennent le pas sur les projets mOrement reflechis. Ainsi, il est envisageable de tracer des tendances de parcours, sans oublier que les agents ne peuvent pas etre enfermes dans un projet lineai re. Il semble donc preferable de penser des programmes de formation et d'accompagnement de la mobilite et laisser chaque agent, piocher dans ces possibles.

Actuellement, lors de l'EAP, la mobilite n'est pas abordee sereinement par les agents et les managers. Bien que le mouvement soit enclenche, les managers gagneront a instaurer un climat de

D'apre's le schema tire de l'etude de l'ANACT : « la mobilite et les parcours professionnels * de Sylvie CAR LOISIL, page 42.

confiance afin de permettre aux salaries d'exprimer leur souhait de mobilite ou d'evolution de leur mission. En effet, l'adaptation au poste, la reconfiguration ou l'elargissement de mission sont des elements qui augmentent les competences individuelles et collectives. En valorisant ces competences transversales et les passerelles entre emplois, les agents et les managers pourront envisager des mobilites contractualisees, profitables pour l'institution et les salaries.

Toutefois, la mobilite est une prise de risque pour l'agent principalement mais aussi pour le manager en partie. En effet celui-ci devra gerer un nouveau recrutement suite au depart de l'agent en mobilite. L'accompagnement des managers est developpe plus loin dans cette conclusion intermediaire. L'accompagnement de l'agent par les charges de mobilite ou par le soutien de l'institution reste donc crucial, aux differentes etapes de la mobilite :

Informer des opportunites : les vacances de poste sont publiees, un complement d'information aupres des directions participe au choix de mobilite.

Etre accompagne lors des jurys de recrutement : des contacts, des formations ou des echanges avec le charge de mobilite facilitent la phase de recrutement.

Rendre plus lisible les emplois, les metiers : les aires de mobilite et les decouvertes des metiers seront des outils a developper.

L'absence de formation prealable a la mobilite marque le manque d'anticipation des agents et de la DRH. Le peu de lisibilite sur les possibles, la meconnaissance des emplois, des specificites de certains domaines d'activite ne facilitent pas la culture de la mobilite.

L'accueil est bien vecu et reste une source de reussite dans la prise de poste. Quand un tutorat est propose, les agents le pergoivent comme un developpement de competences et source d'integration. La pertinence des formations se devoile a cette etape du processus de mobilite. Au-dela de cet aspect positif, les relations entre services et directions restent a fluidifier lors des departs et arrivees d'agents. Des pistes liees au contrat de mobilite entre services pourraient ameliorer aussi cette fluidite.

L'etude fait ressortir pour les managers, le peu de formations, de discussions autour des notions et des pratiques d'evaluation, de reperage de potentiels et de developpement de la mobilite. L'institution devrait poursuivre la professionnalisation des managers en adaptant ces propositions aux demandes des managers. Les managers, questionnes, malgre leurs critiques sont volontaires et souhaitent echanger sur leurs pratiques de management. Il existe plusieurs styles de management. Au sein du Conseil Regional, les managers ont suivis des parcours-types differents. L'accompagnement prenant en compte ces differentes caracteristiques facilitera l'implication des managers

La DRH est invitée a clarifier sa stratégie, a l'aide d'un management participatif, a associer les managers a la définition des priorités du recrutement interne et des métiers en tension. Il peut exister plusieurs types de parcours professionnels, ceux qui privilégient le domaine d'activité, l'expertise, le management, etc. Un échange autour de ces réalités, ainsi qu'autour des processus de mobilité et leur développement affinera la stratégie et garantira une implication plus large des managers et des agents.

Il n'existe pas, actuellement, de lisibilité sur les parcours et les possibles entre les emplois. L'élaboration des aires de mobilité apportera un élément de visibilité. La demande des managers sur les métiers en tension et la veille sur les réorganisations est récurrente, le développement de la partie « prévision * de la cellule GPEC permettrait d'offrir cette lisibilité aux équipes de directions.

travail : facteurs de souplesse, tutorat, accessibilité/sélectivité des postes, ragles de mobilité...

D'apres le schéma tiré de l'étude de l'ANACT : « la mobilité et les parcours professionnels * de Sylvie CARTOUX et Florence LOISIL, page 5 0.

La dernière partie de ce mémoire développera les préconisations faites a la DRH du Conseil Régional afin de prendre en compte les différents aspects de cette étude, les recommandations issues de la mission « aires de mobilité » et le contexte actuel de la DRH et de ses services.

La demarche du groupe « aires de mobilite >> a permis d'identifier des conditions de reussite pour les processus de mobilite. Une de ces conditions est le portage strategique de la DRH sur ce theme, la definition des enjeux collectifs et l'association des differents acteurs. Au depart, centre sur la construction des aires de mobilite, les pratiquants au groupe projet, ont elargi la reflexion et la demarche proposee a incitee a prendre en compte d'autres elements que la comparaison entre emplois. La conduite de projet a aussi impulse un echange sur les representations au sein de la DRH de la mobilite interne, a contribue a degager une culture commune sur cette thematique. De plus, le contexte politique a mis la mobilite interne et la gestion des competences au centre des prochaines preoccupations. Le recueil de donnees des entretiens et questionnaires ainsi que l'analyse des processus de mobilite et d'accompagnement par differents acteurs conforte des orientations prises par la DRH et identifie les marges de progres a realiser.

Le parti pris de ces preconisations est de rester au niveau des principes sans entrer vraiment dans le detail des actions a realiser. Ce choix s'appuie sur deux aspects :

A partir d'une proposition sur la strategie, les preconisations sur differents elements des processus de mobilite sont developpees.

Au sein du Conseil Regional, il existe un SDRH¹. Il est la traduction operationnelle des orientations politiques et des options retenues par la Direction generale des services. Ce SDRH a ete etabli lors du precedent mandat electif des conseillers regionaux. En 2 01 0, suite aux elections, de nouvelles orientations le feront evoluer. Il parait opportun, dans le cadre de cette revision du schema, d'integrer de maniere plus significative, la mobilite interne. Le SRDH actuel prevoit dejà trois axes de progres : la gestion des emplois et des competences, le management et enfin la qualite des prestations ressources humaines. La preoccupation actuelle de favoriser la mobilite est un sujet transversal aux trois axes definis. Il conviendrait de ne pas traiter la mobilite comme un sujet a part mais de l'integrer a toutes les reflexions, demarches, et propositions. Comme precedemment evoque l'enjeu de la mobilite est important pour le Conseil Regional. La mobilite interne est une variable d'action de la gestion des ressources humaines car elle contribue a fideliser ses agents et a reguler la

pyramide des ages de la population selon les emplois. Dans sa dimension « carriere », c'est aussi un outil de gestion des motivations.

En s'appuyant sur le schema de la page precedente decrivant les processus de mobilite, la DRH pourrait poursuivre sa reflexion avec les acteurs autour de trois themes : les outils RH, les pratiques de management et l'organisation du travail. Grace a une approche systemique, un management participatif et une gestion en mode projet, la DRH poursuivra son chemin vers la modernisation de la fonction publique. En effet, la FPT¹ est moins marquee que la FPE² par le management directif, neanmoins le passage vers un management plus participatif reste un enjeu pour le Conseil Regional. Cette ambition offrira une meilleure expression des agents et garantira une relation « gagnant-gagnant » entre agents et Institution. En s'appropriant cette demarche au sein mesme de la DRH, dans la conduite de projet, dans l'association des differents acteurs(agents, managers, syndicats), la DRH diffusera et s'enrichira de cette pratique.

Est en question, en arriere plan de cette conception modelisee de la mobilite, la construction d'une representation globale partagee avec tous les acteurs. En s'inscrivant dans la duree et en articulant les dimensions formation et accompagnement, la mobilite interne sera au service de la construction de parcours professionnels, singuliers mais en accord avec l'interest de la collectivite. La gestion previsionnelle et l'anticipation permettront d'ailleurs de sortir d'une gestion au fil de l'eau et de garantir une gestion durable de l'employabilite et des competences.

Certaines propositions sur les themes du processus de mobilite se veulent novatrices tout en tenant compte du contexte et des contraintes de l'institution. D'autres confortent des positions dejà prises dans le cadre du SDRH ou du plan de formation.

2 Les outils RH pour une meilleure lisibilite des emplois et des p arcours professionnels.

A. Les aires de mobilite.

Rememorons-nous l'enjeu lie a cet outil. Les aires de mobilite sont une cartographie mise ) disposition des agents, de l'encadrement, des personnels RH et des instances paritaires. Ce support facilite la reflexion sur l'evolution des carrières et les orientations professionnelles. Sa lisibilite renforcera son efficacite. Il sera elabore comme un element de communication. Pour l'agent, ces aires de mobilite offrent un cadre constitue de mobilites et de parcours envisageables. Pour les personnels RH, le support permet de connaltre les parentes entre emploi-types et les passerelles entre eux. Il permet d'identifier des viviers possibles de recrutement sur des emplois a pourvoir a moyen terme. Il permet aussi de prevoir l'ampleur des formations a envisager. L'articulation avec le service

formation est donc indispensable. Enfin, il concourt a tracer des parcours professionnels et de formations nécessitant des passages intermédiaires par différents emplois avant l'emploi visé.

Le travail mené par le projet « aires de mobilité » concourt a identifier ces possibles entre emplois. Cette action initiée avec trois familles professionnelles gagnera a se poursuivre pour les 8 0 emplois recensés au siège et la vingtaine d'emplois des EPLE¹ et des Ports. Le modèle de définition de la compétence cognitive, qui structure également le ROME², apporte un regard différent sur les activités et les compétences, il complète ainsi la panoplie des descriptifs d'activités du référentiel des emplois et des compétences. La cartographie des aires de mobilité pourra devenir, a terme un document porteur d'échanges entre les acteurs RH, les managers et les agents. Il sera, dans un premier temps, une aide aux chargés de mobilité et aux chargés de formation. Il pourrait ensuite faciliter l'activité d'accompagnement des délégués RH et du service recrutement.

I~ La poursuite de la communication sur la GPEC, les métiers, les directions,

La cellule GPEC¹, dans le cadre de l'élaboration du référentiel des emplois a initié une communication sur les métiers et les emplois du Conseil Régional. Cette information se poursuivra pour les emplois des EPLE et des Ports. En complément, en lien avec la communication interne, des informations sur les métiers des directions, leurs thématiques et leurs évolutions permettront une meilleure visibilité des emplois pour les agents du Conseil Régional. Des actions telles que « salon des métiers », bourse aux emplois, stages de découvertes dans une direction favoriseraient cette connaissance des métiers. Certains envisagent de présenter des portraits d'agents ayant réussi une mobilité. Ces portraits pourraient aussi exposer la diversité des missions professionnelles de l'~nstitution.

Par ailleurs, la cellule GPEC, en parallèle des actions de consolidation des descriptifs d'emplois, devrait développer l'axe prévisionnel. En fournissant régulièrement quelques outils de suivi des effectifs, des pyramides des ages ou en animant des réflexions sur le devenir de quelques emplois cibles, la GPEC assurerait un complément de service RH auprès des directions. Mieux outillés, les managers déploieraient ainsi, une vision plus prospective des emplois et des organisations.

Développer la mobilité interne sous-entend de développer des actions de formations et des nouvelles formes d'accompagnement. Le plan de formation se doit d'aider des parcours professionnels, identifiés par la collectivité. A l'heure des restrictions budgétaires et du volume de formations proposé aux agents, actuellement la moyenne est de 4 jours/an/salarié, il serait dommageable de réduire les actions de formation a destination des personnes en mobilité. Certains passages d'un emploi a un autre nécessitent un effort de formation. Sans accéder a l'ensemble des

demandes, le service formation doit conseiller et orienter les agents a l'aide d'un panel de formations, tutorat, bilan de compétences ou découverte de métiers. Le DIF² pourrait etre mobilisé par les agents souhaitant enclencher une mobilité interne, nécessitant un accompagnement en formation.

Par souci de lisibilité, un chapitre du plan de formation dédié aux parcours professionnels et a la mobilité, permettrait de regrouper l'ensemble des actions mobilisables. Le groupe « aires de mobilité » a identifié quelques actions : découverte du métier, stages de découverte dans une direction, formations préalables a l'entretien de recrutement, accompagnement en vue d'un jury de recrutement, tutorat... Par ailleurs, la sollicitation de formateurs internes, toutes catégories d'emplois confondues, compléterait la palette des formations. Le développement de ce dispositif permettrait une formation-tutorat et permettrait aussi une reconnaissance professionnelle et un développement de compétences pour ces agents.

La cellule « mobilité » assure déjà ce suivi. Pourtant peu d'agents sollicitent son appui mais, dans un avenir proche, si la mobilité interne est confortée, il conviendra d'étoffer les missions de suivi des parcours professionnels. Ce suivi peut etre exclusivement assuré par les chargés de mission mobilité. Toutefois leur charge de travail ne peut etre extensible et une redéfinition de leur mission avec les chargés de formation et les délégués RH permettraient une diffusion de la « culture de mobilité ». Une formation aupres des délégués RH et des chargés de formation sur le theme : construire et piloter la mobilité interne (entretiens de mobilité, conditions de réussite...) pourrait compléter cette évolution.

De plus, les agents, agés de 45 ans en moyenne, sont les plus mobiles. Cet age coincide ) une période de mi-carrière au sein de la fonction publique territoriale. Dans l'esprit de la loi favorisant la formation toute au long de la vie des agents³, un bilan professionnel pour les 45-5 0 ans ou pour les employés apres quinze années de service pourrait etre proposé. Cette démarche, volontariste⁴, intégrerait mieux la dimension de la mobilité interne dans les parcours professionnels. A l'instar des modules de formation « préparation a la retraite », ces actions permettraient a l'agent d'envisager plus sereinement une deuxième partie de carrière.

³ Article 1 Décret n^° 2007-1845 du 26 décembre 2007 rel atif a l a formation professionnelle tout au long de l a vie des agents de l a fonction publique territoriale: « La formation professionnelle tout au long de la vie des agents des collectivités territoriales et des établissements publics mentionnés a l'article 2 de la loi du 26 janvier 1984 susvisée a pour objet de leur permettre d'exercer avec la meilleure efficacité les fonctions qui leur sont confiées en vue de la satisfaction des besoins des usagers et du plein accomplissement des missions du service. Elle doit favoriser le développement de leurs compétences, faciliter leur acces aux différents niveaux de qualification professionnelle existants, permettre leur adaptation au changement des techniques et a l'évolution de l'emploi territorial et contribuer a leur intégration et a leur promotion sociale. Elle doit également favoriser leur mobilité ainsi que la réalisation de leurs aspirations personnelles et créer les conditions d'une égalité effective, en particulier entre les hommes et les femmes, pour l'acces aux différents grades et emplois. »

⁴ Le décret relatif a cette disposition n'est pas encore publié a ce jour.

L'intérRt principal de cette proposition de suivi individuel est de (re) construire la capacité de l'individu a saisir les opportunités plutôt que l'enfermer dans la construction de pseudo-objectifs dans un parcours linéaire¹.

Afin de fluidifier la mobilité interne, garantir la continuité du service public et mieux communiquer sur les vacances de poste, la DRH en partenariat avec les directions pourrait impulser quelques démarches d'accompagnement de la mobilité.

A. Vers une demarche de tutorat

Le relais entre agents, avant et apres la prise de poste, permet une meilleure intégration de l'agent arrivant et facilite un meilleur transfert des savoirs et savoir-faire requis pour le poste. Lorsqu'elle est mise en place, cette notion de « tuilage » entre les agents est vécue positivement par les agents et les managers. Ce tutorat aurait un double impact. Il permettrait d'une part, de favoriser l'insertion du « tutoré » dans son contexte professionnel et de développer ses compétences. Il valoriserait d'autre part, le tuteur exergant cette responsabilité et son role formatif. Le corollaire de cet accompagnement reste une formation des « tuteurs » et un suivi des phases d'accueil. Les séniors pourraient aussi etre davantage sollicités dans des actions de formations internes et de tutorat.

Au-dela de la mise en place d'un tutorat, une coordination entre services et directions du flux de mobilité permettrait un passage facilité d'un poste a un autre pour les agents. Le service ou la direction pourrait ainsi mieux planifier le départ et l'arrivée sur un poste. Ce type de contrat ne peut etre envisagé qu'avec l'anticipation et la réactivité des services RH. Les missions dévolues aux délégués RH devraient aider cette interface nécessaire.

A ce stade de l'observation, il apparait cependant que le role des délégués RH est a clarifier par rapport a la mobilité et l'accompagnement individualisé des agents. Le partage du suivi des agents entre chargés de mobilité, managers et délégués RH reste une question. L'étude menée n'a pas pu dégager une tendance claire et il appartient a la DRH de poursuivre ce questionnement.

C. Regles de mobilit,, recrutement et formation

En partenariat avec les directions, la DRH pourrait identifier des postes, des emplois prioritaires pour la mobilité interne. A l'aide de la gestion prévisionnelle des emplois, cette démarche concertée, permettrait d'établir des contrats de mobilité, évoqués plus haut. L'identification préalable de ces postes « pour la mobilité » donnerait de la lisibilité aux agents, au recrutement et au service formation. En optimisant l'instruction des demandes de formation, en assurant un suivi personnalisé

¹ D'apres Claude Coquelle attention projet !, formation emploi n°45, 1994.

des personnes en mobilite lors du recrutement, la mobilite interne changera de visage. Les agents pourront saisir des opportunites en developpant leurs competences. L'institution accompagnera les mobilites vers des emplois structurant son organisation.

Le service formation prevoit dejà d'accompagner des agents en mobilite afin de leur proposer des formations a la prise de poste. Toutefois, le decalage entre les souhaits de formation et leurs realisations effectives peut creer de l'insatisfaction. De plus, certaines formations sont refusees a des agents car elles ne correspondent pas a leur poste actuel. Pourtant dans un processus de mobilite, ce type de formation devrait etre encourage et leur traitement pourrait devenir prioritaire si le plan de formation clarifie les emplois et parcours « cibles » pour la mobilite.

A la sortie d'entretien de recrutement, des agents de l'interne peuvent etre recales, l'accompagnement a cette phase parait assez decisif. Dans un processus de mobilite, l'entretien d'apres jury doit permettre de faire le point avec l'agent sur les raisons de son echec et surtout impulser une nouvelle dynamique dans sa nouvelle recherche d'emploi a l'interne. De nouveau le role devolu aux charges de mobilite et aux delegues RH differe selon le contexte (direction, type de recrutement, relations inter personnelles). Un travail au sein de la RH autour de cet entretien d'apres jury favoriserait les processus de mobilite.

Par ailleurs les agents retenus pour un poste arrivent motives dans leur nouveau service et peuvent eprouves des besoins d'accompagnement et de formation specifique au nouvel emploi. Un entretien avec le manager ou le delegue RH, en lien avec les charges de formation pourrait mieux formaliser, dans les trois mois apres l'arrivee sur le poste, l'ensemble de ces besoins. Un entretien d'arrivee pourrait etre invente, en dehors de la campagne officielle des EAP¹ (septembre-octobre de chaque annee).

A. Vers une valorisation des compétences et l'identification des « potentiels »

Elargir son champ d'action, repenser les contours de sa mission, assurer un tutorat ou devenir formateur interne sont autant d'opportunites pour un agent de developper de nouvelles competences. Ces activites et ces competences sont rarement explicitees dans le descriptif de poste et depassent toujours le minimum requis identifie pour l'emploi concerne. Aussi, a travers les EAP, ces nouvelles competences devront etre identifiees et valorisees par les managers. Ce portefeuille de competences attestees par des activites nouvelles enrichira le « potentiel-mobilite » des agents.

Les managers sont soucieux de l'evolution professionnel des agents au sein de leur equipe. Ils n'hesitent pas a reorganiser les missions et le service dans une logique de gestion collective des

competences. Pourtant cette volonte ne depasse que rarement le contour du service ou de la direction.

Il convient, dans un avenir tress proche de mieux identifier les competences detenues par les agents afin de repondre aux enjeux de renouvellement et de continuite du service public (depart en retraite massif de certains emplois, competences specifiques developpees par ces mêmes agents). Cette identification ne peut se realiser qu'avec le concours des managers et le pilotage de la DRH. Un groupe de travail s'est mis en place afin de traiter cette question, il conviendrait de bien articuler les thematiques des potentiels et de la mobilite. Une meilleure transversalite et une meilleure communication interne au sein de la DRH permettra a terme de mieux accompagner les agents et repondre aux besoins de l'institution. Par ailleurs, cette reflexion est aussi a conduire avec les managers et les directions afin de developper l'interet collectif. Le risque serait sinon d'instaurer une concurrence entre directions.

Les managers ne sont pas hostiles a une reflexion et action sur le theme de la mobilite. Ils pointent neanmoins, la necessite d'un echange de pratiques, une reflexion entre pairs et une clarification des intentions de la DRH. Dans l'esprit d'un management participatif , une formation-action sur le theme de la mobilite permettrait de creer une culture commune sur le sujet et de degager des regles, collectives et partagees, de gestion accompagnement des mobilites internes. Cette formation-action, apres avoir clarifie les enjeux de la mobilite interne et decrit les processus de mobilite, s'attacherait a organiser le tutorat, les contrats de mobilite entre directions et l'identification des potentiels. La participation des delegues RH a cette formation-action permettrait de retisser le lien entre direction et DRH sur cette thematique. Dans un deuxieme temps, la DRH enrichie de ces propositions pourrait developper des outils et demarches favorisant la mobilite interne. Des outils tels que les aires de mobilite, la prospective sur les metiers et la gestion previsionnelle des emplois offriront lisibilite et pertinence a l'organisation de la mobilite interne.

En complement du parcours de formation « management », existant au plan de formation, un module sur l'accueil de nouvel arrivant permettrait d'aborder et d'echanger avec les managers sur le tutorat, l'accompagnement et l'identification de formations.

Enfin en dehors de ces actions de formation, la creation de lieux d'echanges et de discussions entre pairs (managers) de differentes directions favoriseraient une meilleure transversalite.

En resume, ces preconisations mettent en lumière la necessite d'articuler les liens

dynamiques indispensables entre les dimensions exposees : outils RH, management et organisation du travail. La mise en synergie des differents elements exposes se verra aussi renforce par un management plus participatif de la DRH et des directions. L'association, a differentes etapes d'elaboration de ces preconisations, de tous les acteurs de l'institution garantira culture commune, adhesion et partage des enjeux de la mobilite.

Un plan de carriere ? Un parcours lineaire ? Peu de personnes ont une idee claire de leur evolution professionnelle. Consciemment ou pas, chacun batit son parcours selon sa logique propre. A partir de ce constat, accompagner les processus de mobilite pour une collectivite revient a mettre en coherence des aspirations personnelles et des besoins collectifs. Pour les individus, l'enjeu est de developper de nouvelles competences en sortant d'une vision uniquement promotionnelle de la mobilite. En offrant des outils et des cles sur les passerelles entre emplois (aires de mobilite, decouverte de metier, tutorat), les agents pourront mieux saisir des opportunites et developper de nouvelles competences.

Le premier chantier a poursuivre pour l'institution regionale reste la concretisation de l'accompagnement des processus de mobilite interne. Les preconisations de ce memoire invitent la DRH a mieux associer les acteurs a cette thematique. Les managers, les agents de la DRH et les representants syndicaux ont tous intere^st a travailler de concert afin de developper la culture et la pratique de la mobilite interne.

A ce stade la reflexion menee est principalement centree sur les agents travaillant au siege de region. Les chantiers a venir concernent les agents employes dans les lycees et les agents des Ports. L'usure professionnelle et les troubles musculo-squelletiques sont des problematiques renforcees pour ces metiers. Une mobilite preventive et accompagnee de ces agents permettrait de construire des parcours professionnels valorisant.

Pour le Conseil Regional, au vu du contexte institutionnel, structurel et de la volonte politique, la mobilite apparait clairement comme un enjeu dans les annees a venir. Favoriser les competences internes, assurer la transmission de savoir-faire des personnes sur le depart sont les defis a relever. A l'aide d'une gestion previsionnelle des effectifs et de l'evolution des emplois, le Conseil Regional prepare sa mutation pour proposer un parcours professionnel a chaque agent selon les besoins de la collectivite.

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Les aires de mobilité professionnelles, Cahier de l'observatoire de métiers, CNRS, novembre 2 001. La mobilité interne, hors série CNFPT

Processus et accompagnement de la mobilité interne au Conseil Régional

RESUME

ABSTRACT

A. Le Conseil Regional unejeune collectivite territorialel

A. La direction adjointe gestion du personnel

C. La direction adjointe au d6veloppement des ressources humaines.

A. La GPEC ; une nouvelle dynamique

C. Le plan de formation

C. Les delegues RH

A. Les enjeuxi.

A. Une premiere option le logiciel Fcederis pertinent mais O

C. Methodologie

A. Les aires de mobilite.

A. Vers une demarche de tutorat

C. Regles de mobilit,, recrutement et formation

Bibliographie

ANNEXES