Réflexion pour l'amélioration de la productivité de la force de vente dans une compagnie d'assurance. Cas de la NSIA Bénin

B - Le choix d'un système de rémunération stimulant

« L'argent est le nerf de la guerre » a-t-on souvent coutume de dire. Chacune des deux parties, l'entreprise comme le vendeur veut gagner de l'argent. Cependant une partie (l'entreprise) en gagne grâce à une autre (le vendeur). C'est pour cette raison que l'entreprise doit mettre sur pied un système de rémunération qui pousse le vendeur à créer davantage de richesses.

En effet, pour rendre le salaire des commerciaux stimulant, l'entreprise peut leur octroyer une partie fixe ou alors adopter un système de commissions plus primes. Si l'entreprise choisit de donner une partie fixe aux commerciaux, elle risque de se retrouver avec une force de vente qui ne fait pas d'efforts. Car les commerciaux n'ayant pas d'autres tâches au sein de l'entreprise comme les salariés, peuvent paresser jusqu'à la fin du mois et venir réclamer la partie fixe.

Le meilleur système de rémunération serait donc un système de rémunération composé de commissions et de primes. Ce système nécessite cependant une définition claire des objectifs et des zones, car les primes sont destinées à récompenser l'efficacité et l'efficience. Ainsi, l'entreprise peut décider d'ajouter une prime particulière à partir d'un chiffre d'affaire donné. De plus, ce système peut permettre à l'entreprise de créer la concurrence entre les vendeurs et ainsi de les stimuler.

Cependant, la rémunération devrait tenir compte du contexte dans lequel se meut l'entreprise. Etant donné que les assurances se vendent le plus souvent dans ce contexte par affinité ou par les contacts personnels, l'entreprise doit donner aux vendeurs les moyens nécessaires pour faire de petits cadeaux aux clients en son nom afin de les fidéliser.

C - La mise sur pied d'outils de contrôle et d'évaluation de la force de vente.

Les vendeurs et leur hiérarchie ont besoin chacun d'outils de contrôle et d'évaluation de leurs activités. Il existe plusieurs outils et méthodes pour contrôler et évaluer l'activité d'une force de vente. Il peut s'agir des tableaux de bord, des tableaux de prospections, des logiciels de gestion de la force de vente etc. Parmi ces outils, nous avons choisi le tableau de bord.

D'après nos différentes investigations, nous avons constaté que les commerciaux sont les éléments de la force de vente de la NSIA Benin qui ont le moins d'outils pour gérer leurs activités, c'est pourquoi nous leurs proposons un tableau de bord.

Un tableau de bord est un ensemble d'indicateurs organisés en système, suivi par la même équipe ou le même responsable pour aider à décider, coordonner et contrôler les activités d'un service. Le tableau de bord permet d'avoir une vision globale de l'activité et des résultats de la force de vente (LEFEUVRE et al., 2001). Pour élaborer le tableau de bord des commerciaux, nous allons d'abord concevoir des indicateurs de contrôle des activités ensuite, nous allons proposer le tableau de bord proprement dit.

· Conception d'indicateurs

Pour concevoir les indicateurs, nous allons utiliser le tableau suivant qui est divisé en activités. Celles-ci pour être réalisées nécessitent la définition d'objectifs. Ces objectifs découlent de variables qui à leur tour sont liées à des paramètres et à des indicateurs exprimés par des ratios.

Tableau N°7- Conception des indicateurs

Activités	Objectifs	Variables	Paramètres	Indicateurs	Ratio
Prospecter la clientèle	Faire des propositions au maximum de clients	Descente sur le terrain Nombre de visites Nombre de propositions	Frais de déplacement Frais de téléphone	Pourcentage de propositions commerciales	Nombre de propositions / Nombre de visites
Promotion des produits de l'entreprise	Faire connaître les nouveaux produits	Capital relationnel	Contacter ses connaissances et ses anciens clients Rencontrer les prospects	Taux d'opinion favorables	Nombre d'opinions favorable/ nombre d'opinions totales
Vente des produits de l'entreprise	Obtenir le maximum de souscriptions	Nombre de clients convaincus	Imagination Empathie Aspect physique Prospectus Nombre de souscriptions	Taux de transformation	Nombre de souscriptions / nombre de propositions
	Réaliser un chiffre d'affaire important	Vendre le maximum de produit	Encourager le client à verser la totalité de la prime	Prime nette encaissée	Montant de la prime payé par le client
Suivi de la clientèle	Satisfaire les clients	Qualité du service	Rapidité des prestations	Délai de réception	Heure de départ - heure d'arrivée
				Délai de remboursement	Date de remboursement - date de la déclaration
	Fidéliser les clients	Règlement des sinistres	Tenue des promesses	Taux de paiement de sinistres	Nombre de sinistres payés / nombre de sinistres total

Source : l'auteur

Après la conception des indicateurs, nous pouvons passer à l'élaboration du tableau de bord proprement dit.

· Le tableau de bord de l'équipe commerciale

Ce tableau de bord est schématisé par le tableau ci-dessous

Tableau N°8- Le tableau de bord du commercial NSIA Benin

Tableau de bord du commercial NSIA Benin
Activités		Indicateurs	Résultats	Objectifs	Ecarts
Prospecter les clients		Pourcentage de propositions commerciales		100%
Promotion des produits de l'entreprise		Taux d'opinions favorables		Nombre d'opinions favorables / nombre d'opinions totales
Vente des produits de l'entreprise		Taux de souscriptions		12% dans les relations avec les particuliers 30% dans les relations avec les entreprises
		Productivité de la force de vente		Chiffre d'affaire obtenu >= aux ressources mises en oeuvre
Suivi de la clientèle		Délai de réception		< 20 minutes
		Délai de remboursement		< 1mois
		Taux de paiement de sinistres		100% si dossiers corrects

Source : l'auteur

Ce tableau de bord présente les activités des commerciaux et les différents indicateurs permettant le suivi de la bonne réalisation de ces activités. Ainsi, lorsque le vendeur réalise une activité, il note les résultats obtenus dans la colonne résultat. Il les compare ensuite aux objectifs pour déterminer les écarts.

Ce tableau de bord pourrait être utilisé de façon hebdomadaire ou mensuelle .Ce qui permettrait aux commerciaux de ne pas avancer à l'aveuglette, mais d'avoir des panneaux de signalisation qui leurs indiqueront l'état d'avancement de leurs activités.

TABLEAU N°9 : TABLEAU DE SYNTHESE DE L'ETUDE (TSE)

Niveau d'analyse		Problématique	Objectifs		Causes (supposées à la base des problèmes)		Interprétations		Solutions
Niveau Général		(Problème général) Faible productivité de la force de vente.	(Objectif général) Réfléchir sur les conditions d'optimisation de la productivité de la force de vente.		(Cause générale) -		-		? -
Niveaux Spécifiques	1		(Problème spécifique n°1) Inadéquation de la mise en place de la force de vente.	(Objectif spécifique n°1) Amener la NSIA Benin à une mise en place adéquate de sa force de vente.		(Cause spécifique n°1) Manquements dans la définition des objectifs assignés aux vendeurs.		- Les objectifs manquent de simplicité et de compréhensibilité.		-Faire participer les vendeurs à la définition des objectifs. - Intégrer des objectifs de fidélisation. - Délimiter la ville en zones de prospection
	2		(Problème spécifique N°2) Gestion non optimale de la force de vente.	(Objectif spécifique n°2) Proposer des solutions pour une gestion optimale de la force de vente.		(Cause spécifique n°2) Le faible impact des réunions hebdomadaires dans la résolution des problèmes.		- La rémunération ne tient pas compte du contexte. - Faible impact des réunions hebdomadaires dans la résolution des problèmes.		-Système de rémunération stimulant -Tableau de bord commercial.

Dans un contexte où la population à une faible culture de l'assurance, la NSIA Benin devrait avoir une force de vente capable de faire comprendre à cette population le bien fondé de ce service. Ainsi, elle ne devrait plus se contenter de recruter un ensemble de personnes chargées de présenter ses produits aux clients, mais de véritables chargés de portefeuille clients. Ces derniers ne devraient donc pas seulement vendre, mais bien vendre. C'est pour cette raison que l'entreprise est appelée à rendre leurs activités optimales.

Partant de ce constat, nous nous sommes posé au départ de cette recherche, la question de savoir : quels sont eu égard à ce contexte où les individus ont peu développé la culture de l'assurance, les facteurs qui permettent d'optimiser la productivité de la force de vente dans une compagnie d'assurance ?

En nous basant sur une revue de littérature et sur nos investigations au sein de notre terrain de recherche, nous avons proposé comme début de réponse à cette question le fait que : les facteurs d'optimisation de la productivité de la force de vente se situent au niveau de la mise en place et de la gestion de la force de vente. Tout au long de notre étude, nous avons donc examiné ces différentes phases en comparant les propositions théoriques aux pratiques sur le terrain.

L'analyse et l'interprétation des données d'observation, d'entretien et de l'enquête par questionnaire ont permis d'aboutir sur le fait que l'optimisation de la productivité de la force de vente de la NSIA Benin passe par :

· une définition claire des objectifs de vente et de la structure de la force de vente ;

· le choix d'un système adéquat de rémunération ;

· l'automatisation des activités de la force de vente.

Nous avons de ce fait proposé un tableau de bord. Ce dernier nous a permis de proposer à chaque commercial des éléments de suivi de sa clientèle et de son activité propre. Ainsi, le commercial pourra automatiser la gestion de sa clientèle, ce qui lui évitera des désagréments lors de la survenance d'évènements malheureux tels que la perte de son carnet d'adresses par exemple.

De plus, l'entreprise devrait mettre en oeuvre les moyens nécessaires financiers et organisationnels nécessaires pour permettre aux commerciaux de convaincre le maximum de clients.

Cependant, il convient de reconnaître que nous n'avons pas cerné tous les contours de l'optimisation de la productivité de la force de vente à la NSIA Benin. Notre recherche présente de ce fait des limites, qui à notre avis sont d'ordre méthodologique. La première limite se rapporte à l'absence des données quantitatives qui a entraîné l'absence de calcul de la productivité de la force de vente de la NSIA Benin. La deuxième limite se rapporte à la méthode d'analyse des données recueillies pendant l'enquête par questionnaire. En effet, une telle étude aurait été plus approfondie au travers d'une analyse statistique par des tests. Mais, des blocages liés à l'effectif réduit de notre population d'étude n'ont pas facilité la mise en oeuvre de telles analyses. La troisième limite quant à elle est liée au fait que nous n'avons pas testé les différents outils de gestion que nous avons proposés.

Nonobstant ces limites, notre travail pourrait avoir le mérite d'avoir levé un pan de voile sur l'étude des performances en entreprise. Il constituerait donc un point de départ à la recherche sur l'amélioration des résultats de l'entreprise par les performances.