Section 2 : LA PRIVATISATION : un changement du
système de gouvernance
L'un des arguments souvent avancés pour justifier
l'accroissement de performance consécutive à une
privatisation est qu'elle renforce les différents
mécanismes de gouvernance. On peut classer ces mécanismes de
plusieurs manières.
Ils peuvent être regroupés selon leur
nature et là on parlera de mécanismes
réglementaires par opposition aux mécanismes contractuels.
On peut également les classer par rapport à leur
spécificité, et là on distinguera les mécanismes
spécifiques des non spécifiques. Dans cette dernière
classification, une autre distinction entre
mécanismes intentionnels et mécanismes
spontanés à l'intérieur de chaque groupe est
11 Les mécanismes intentionnels sont ceux
nés d'une volonté de contrôle de nature intentionnelle
(environnement légal et réglementaire, contrôle direct des
actionnaires, le CA, structure formelle...), alors que les mécanismes
spontanés sont de nature contractuelle (les différents
marchés, l'intermédiation financière, surveillance
mutuelle,
la culture d'entreprise, la régulation interne...).
possible. Enfin les mécanismes de gouvernance peuvent
être internes ou externes, et
dans un cas comme dans l'autre, la privatisation entraîne
des changements profonds justifiant ainsi son caractère
d'opération véritablement complexe.
2.1. Le renforcement des mécanismes externes
de GE
Parmi les mécanismes de gouvernance externe nous
pouvons citer entre autres l'environnement législatif, les syndicats
nationaux, les auditeurs légaux, les associations de consommateurs,
mais également les différents marchés (des biens et
services, financiers, du travail, de la formation, du capital humain).
Nous analysons respectivement le marché financier, le
marché de bien et service et le marché du capital humain,
compte tenu de leur impact plus direct dans l'encadrement du dirigeant
de l'entreprise.
2.1.1. Renforcement de la discipline du
Marché financier
Williamson (1992) affirme que la privatisation permet de financer
la firme par
la dette. Son acquisition est rendue possible par l'existence
d'un marché financier qui
est un mécanisme de gouvernance indéniable. En
effet par l'émission d'un emprunt, l'entreprise donne un signal fort de
sa santé financière et de la qualité de sa gestion. Les
attributs de mécanisme de gouvernance efficace reconnus à la
dette sont amplifiés quand on fait face à des actifs non
spécifiques comme les équipements et les édifices.
Voilà pourquoi le défaut de satisfaire techniquement les
tests de solvabilité et de viabilité donne droit aux
prêteurs de liquider les actifs ou de forcer la réorganisation
de
la firme. Ainsi, en considérant le fait que les
entreprises publiques se financent par des créneaux autres que la
dette (et quand bien même cette solution est envisager, les
potentiels prêteurs serraient moins intéressés
sachant que dans les pays sous développés en
particulier, s'attaque à l'Etat est un exercice très
périlleux), on comprend bien combien le changement du statut de
l'entreprise renforce le contrôle du dirigeant, via la dette.
De manière plus directe, la privatisation a pour
conséquence de soumettre l'entreprise sous la discipline du
marché financier. Car en remplissant sa fonction
d'évaluation objective, il impose à la
nouvelle société privée des exigences de
performances, de publication de l'information
financière, ce qui n'était pas le cas
vraisemblablement dans le passé. Le marché
financier influence également de manière positive le
système d'incitation du dirigeant. Non seulement il permet
d'aligner les intérêts ces derniers à ceux des
actionnaires en rendant possible la pratique de stocks options, mais
également il fait planer la menace d'une prise de contrôle qui
pourrait
lui être préjudiciable.
2.1.2. Renforcement de la discipline du
marché des biens et services et du marché du capital
humain
Très souvent la privatisation est accompagnée
d'une déréglementation du
secteur d'activité de la firme privatisée. La
privatisation elle-même est parfois perçues non pas comme un
transfert de propriété mais comme une
déréglementation et donc une ouverture à la concurrence.
Cette ouverture impose une certaine exigence dans la qualité des biens
et services produits, un respect des normes liés à
l'environnement et une plus grande écoute des besoins de la
clientèle. Ainsi la privatisation en entraînant une
déréglementation du secteur d'activité privatisé,
modifie le système de gouvernance en renforçant
l'intensité concurrentielle (Charreaux et Alexandre, 2001). Ceci est
en principe plus vrai pour les économies africaines où
la majorité des entreprises privatisées étaient en
situation de monopole. La déréglementation auquel il faudrait
ajouter la libéralisation du commerce international fait que
l'offre devient abondante et par respect au principe de sélection
naturelle, les entreprises sont obligées d'accroître la
qualité de leurs produits pour survivre.
Pour ce qui est du marché du capital humain, les
conditions de recrutements de promotions dans les entreprises publiques sont de
nature à donner au salarié de mener une « vie tranquille
». Cette situation se vérifie mieux dans les pays sous
développés
où le politique pour assuré sa
réélection impose des recrutements qui ne sont pas
motivé par une logique économique. On se retrouve dans
certaines situations où soit
le personnel, n'est pas compétent (et dans ce cas les
coûts d'apprentissage sont élevés), soit en face d'une
mains d'oeuvre oisive.
Egalement dans les entreprises publiques, la promotion
obéit à des critères qui
sont de natures à faire tomber l'incitation du
salarié. Si ce n'est pas par affinité qu'elle
intervient, le plus souvent c'est par ancienneté. Et le
grand nombre de fonctionnaires
que l'on retrouve dans les rangs des cadres des
entreprises publiques, vient quelque peu brouiller les choses. Car
malgré les hautes responsabilités que très souvent
ils occupent, cette catégorie se caractérise plus par une inertie
manifeste justifiée par leur dépendance à la fonction
publique. Et bien plus leur présence est souvent
considérée
par la direction générale comme celle d'un
espion que le gouvernement envoie dans l'entreprise. Ainsi la privatisation
renforce la discipline exercée par le marché du capital
humain. En effet, en rendant le salarié méritant de son
recrutement, de sa promotion et le cas échéant responsable
de son licenciement, elle augmente son incitation. Parcequ'attirant une
main d'oeuvre plus qualifiée et en lui offrant des conditions
de travail plus favorables à l'innovation, la privatisation amène
le personnel
à se sentir concerné, responsable de la survie
de l'entreprise. Et très souvent la cession d'une entreprise
s'accompagne d'un plan social qui attribut une part du capital au
personnel.
Ce qui est vrai pour les salariés l'est également
pour les dirigeants. Le marché
de dirigeants n'exerce en principe aucune influence sur
la gestion d'une firme publique, dans la mesure où c'est le
politique qui nomme les personnes en charge de cette gestion. Ce qui n'est pas
le cas dans l'entreprise privée dans laquelle le dirigeant
est soumis à une obligation de bons résultats. Ceci
entre autres parce que sa quotte sur
le marché des dirigeants est fonction de la qualité
de la gestion de l'entreprise dont il
est à la tête. L'existence de potentiels
concurrents entraînant la possibilité d'être
préféré à un autre mieux quotté sur le
marché est un facteur qui va influencer, encadrer son comportement.
La privatisation semble t-il accentue la pression
disciplinaire des mécanismes externes de gouvernance. Le dirigeant
d'une entreprise privatisée se trouve non seulement mieux
contrôlé, mais également dispose d'une liberté
plus grande lui permettant d'engager des actions à même de
satisfaire les propriétaire et donc de lutter pour son maintien. Mais
il existe également des mécanismes internes capables de
discipliner le comportement du dirigeant.
2.2. Le renforcement des mécanismes internes
de gouvernance : la
modification de l'architecture
organisationnelle
Au-delà du renforcement des mécanismes internes
de gouvernance, la privatisation a comme effet de modifier l'architecture
organisationnelle de l'entreprise. Celle-ci peut être
considérée comme étant l'ensemble des systèmes
d'allocation de décision et de contrôle. En effet, Jensen
et Fama (1983a et b) identifient quatre composantes essentielles du
processus de décision en matière d'allocation de
ressources et de création de valeur : l'initiative de la
décision, sa ratification, sa mise
en oeuvre et enfin sa surveillance. Dans les
organisations complexes ces auteurs remarquent une distinction entre
l'initiative et la mise en oeuvre d'un côté, la
ratification et le contrôle de l'autre. L'architecture
organisationnelle se trouve donc modifiée dans sa composante
fonctionnelle liée à la ratification et au contrôle (le
C.A), ainsi que dans sa structure générale
représentée par le processus décisionnel.
2.2.1. Le renforcement du rôle du conseil
d'administration
Le CA est le mécanisme interne de gouvernance
le plus souvent évoqué. En principe son rôle
principal est de contrôler directement le dirigeant. Mais comme
le montre Charreaux (1991) son efficacité dépend de celle
des autres mécanismes de gouvernance comme la structure de
propriété. En effet dans le cas où il n'y a aucun
actionnaire majoritaire, le rôle du CA est battue en
brèche quelque soit sa composition12. S'agissant
particulièrement des entreprises publiques, le CA y joue un
rôle de gouvernance bien négligeable. Ceci est vrai
dans les pays développés13, et plus
vrai dans les pays du tiers monde. Au Cameroun par exemple, les
CA des entreprises publiques ressemblent plus à des chambres de
validation qu'à celles de contrôle. Nous
en voulons pour preuve, la quasi-inviolabilité dans la
périodicité (un an) de tenue de
ces conseils, malgré les situations de crises dans
lesquelles ces sociétés se trouvent souvent (situations
qui en principe devraient conduire à la tenue d'un
conseil
12 l'indépendance du CA
appréciée par sa composition en administrateurs internes
/externes est souvent considérée implicitement comme facteur
déterminant de son efficacité (Charreaux, 1991, Charreaux et
Pitol-
Berlin ,1990)
13 Charreaux (1997) dans le cas du Crédit
Lyonais en France montre que le CA joue un rôle de gouvernance bien
mineur.
d'administration extraordinaire). Ainsi la privatisation vient
rompre avec cet
immobilisme. Le capital de l'entreprise étant ouvert au
public, on devrait s'attendre à
un accroissement de l'actionnariat populaire conduisant
en toute conséquence à la dispersion du capital. On peut donc
observer un accroissement du nombre de tenu du CA, et des missions d'audit
qu'il recommande. Tout ceci nous amène à affirmer qu'en principe,
la privatisation entraîne un accroissement de l'efficacité du
CA.
2.2.2. Les modifications du processus
décisionnel et ses conséquences
Le processus décisionnel est caractérisé
par une séparation fonctionnelle plus
ou moins prononcée. L'efficacité organisationnelle
qui dépend de l'allocation optimale
de chaque type de décision ne peut être
atteinte que si chaque partenaire de la coopération
détenant une information spécifique se voit attribuer un droit
décisionnel.
Il semble que la privatisation favorise cette
efficacité et par conséquent modifie favorablement le niveau
de valeur appropriable par chaque groupe de partenaire.
2.2.2.1.Evolution du processus
décisionnel
Afin de réduire les coûts contractuels, les
droits décisionnels doivent être alloués de
manière optimale. Cela sous-entend qu'on attribue ce droit à
tout détenteur d'une information spécifique. La
conséquence d'une telle d'une telle opération est la
décentralisation du processus décisionnel. Or l'entreprise
publique se caractérise entre autre par une centralisation par les
pouvoirs publics du processus de décision (Chatelin
2001). Le rôle du CA, véritable organe de
contrôle étant limité, et la fonction de, gestion
qui regroupe l'initiative et la mise en oeuvre de la décision
étant sous l'influence forte de la même personne (les pouvoirs
publics), les allocations de droits décisionnels sont loin d'être
optimales. La privatisation va permettre le transfert total
ou partiel des droits détenus par les pouvoirs publics aux
particuliers, et diminuer ainsi
la centralité du processus décisionnel.
En considérant que chaque niveau de la
hiérarchie détient des informations spécifiques
liées à son activité, et conformément au principe
d'efficacité organisationnelle, l'initiative de la décision
doit lui être attribuée. En effet déjà au
sommet de la hiérarchie, une démarcation claire
devrait être faite entre la fonction de
gestion déléguée au dirigeant et la
fonction de contrôle qui est du ressort de compétence de
l'actionnaire. Le dirigeant s'en sort ainsi avec une latitude
décisionnelle plus grande. De même, les vendeurs étant
considérés comme situés à un niveau plus bas de la
hiérarchie, ils devraient être à l'origine des
décisions en rapport
la qualité du produit, parcequ'étant au contact de
la clientèle. Ainsi « la privatisation
en tant que processus de réallocation de droits de
propriété conduit à une séparation fonctionnelle
plus nette » et implique une décentralisation du processus
décisionnel. Cette réallocation des droits de
propriété entraîne évidemment des modifications
dans
la répartition de la valeur crée.
2.2.2.2. La dynamique de la répartition de la
valeur crée
La modification de l'architecture organisationnelle de la firme
qui se manifeste
par l'influence qu'exerce désormais chaque
partenaire dans le processus décisionnel nous amène
à considérer la valeur crée ici comme valeur
partenariale. En effet, la rupture de la coopération suite à
la sortie d'un partenaire insatisfait par la rente reçue, conduit le
dirigeant à repartir cette valeur de manière à assurer la
continuité. Ainsi, plus l'influence d'un partenaire est grande, plus la
valeur appropriable par ce dernier l'est aussi. Il est vrai que le
marché qui est alternatif à la coopération peut aussi
bien accueillir les partenaires insatisfaits qu'en être
pourvoyeur, et ainsi assurer la continuité de la
coopération malgré l'existence de coûts liés
au changement. Voilà pourquoi l'influence d'un partenaire dans le
partage de la valeur sera tributaire de l'état des
différents marchés (Charreaux et Desbrières,
1998). Nous analysons comment les différents groupes de
partenaires s'approprient une partie de la rente, suite à une
privatisation.
· La valeur appropriable par les
salariés
Les salariés disposent principalement de deux modes
de contrôle de leurs intérêts : le système de
rémunération, et la participation au capital.
Le système de rémunération (système
de bonus) concerne la partie du revenu du
salarié qui est indexée à la
performance. Il permet de récompenser le supplément
d'effort fourni par le salarié. Ce dernier est ainsi incité
à une et c'est la productivité qui ainsi s'améliore.
L'entreprise dans le but de contrôler la performance des
salariés, devrait renforcer la responsabilité des organes
chargés de ce contrôle, dans la mesure
où ils deviennent de véritables centres
décisionnaires, parce que détenant l'information
spécifique. Ce mécanisme interne de
rémunération presque inexistant dans les entreprises
publiques serait limité dans le cas où il existe par la forte
centralisation qui
les caractérise. La privatisation à travers
la dynamique du processus décisionnel qu'elle entraîne aboutit
à une plus grande décentralisation et favorise ainsi la mise en
application de ce mécanisme.
La participation des salariés au capital est
également un mécanisme de contrôle particulièrement
incitatif. D'abord parcequ'il permet de diminuer, voir d'annuler le conflit
qui existe entre les actionnaires et les salariés14,
en faisant converger leurs intérêts. Ensuite il permet
à l'entreprise de garder en son sein le capital humain
spécifique et d'éviter les coûts liés à
la recherche de telles compétences. Voilà pourquoi
Desbrières (1997) trouve que la participation est
particulièrement incitative. Malheureusement cette stratégie
n'est pas fréquente dans les entreprises publiques en
général, et particulièrement dans notre contexte
camerounais. C'est pourquoi le
passage du public au privé est particulièrement
intéressant, surtout que le plus souvent
la réglementation sur ce transfert recommande
l'entrée des salariés dans le capital.
En somme nous pouvons affirmer avec Chatelin (2001) que la
privatisation à travers les modifications de l'architecture
organisationnelle qu'elle entraîne permet à priori aux
salariés d'accroître le niveau de valeur qu'ils peuvent
s'approprier, à fortiori
les salariés actionnaires au capital humain fortement
spécifique de la firme.
· La valeur appropriable par les
clients
La privatisation, nous l'avons dit antérieurement
peut simplement être conçu comme étant l'ouverture d'un
secteur (jadis réservé à une seule entreprise d'Etat)
à la
14 D'après le tableau ci-dessus entre les
actionnaires et les salariés, il existe un conflit sur le choix de la
rationalisation des coûts, la répartition de la valeur, la
dissonance cognitive et les conflits contractuels.
concurrence. Et même quand il y a juste transfert
de la gestion, la privatisation est
toujours synonyme de déréglementation et
d'accroissement de l'intensité concurrentielle. Nous avons
également souligné antérieurement que cette nouvelle
donne augmentait le contrôle exercé par le marché des biens
et services. En effet ce renforcement est le résultat de l'action du
client. Dans un environnement concurrentiel, les clients peuvent
décider de rompre leur lien avec la firme à tout moment,
surtout si les coûts de sortie sont faibles. Ainsi la
forte intensité concurrentielle donne aux clients un droit de
contrôle sur la valeur crée par la firme, dans la mesure où
ils peuvent influencer considérablement celle-ci.
Par ailleurs, la privatisation donne la
possibilité à certains clients de devenir actionnaires.
Ainsi, ce nouveau statut leur offre un droit de contrôle plus vaste sur
la valeur crée. En plus, étant au courant de
l'information interne de l'entreprise, ils augmentent leur satisfaction en
diminuant l'asymétrie informationnelle qui a toujours
caractérisée les échanges entre clients et vendeurs.
Egalement la décentralisation des droits décisionnels
consécutive à la privatisation va entraîner une
prise de décision plus optimale par le décideur. Ceci
dans la mesure où l'actionnaire client détient
l'information spécifique nécessaire à la prise d'une
décision véritablement optimale. Finalement c'est le niveau de
valeur appropriable par le client qui va s'accroître suite
à tous ces changements rendu possible par la
privatisation.
· La valeur appropriable par les
fournisseurs
Plusieurs situations sont possibles en ce qui concerne
la relation avec le stakeholder fournisseur. Quand on est en
présence d'un fournisseur unique, le comportement du dirigeant
de la firme publique ne se démarque pas de celui du dirigeant
de la firme privée. Ils sont tous dans l'obligation d'accepter les
conditions d'échange qui leur sont proposées par le
fournisseur. Par contre face à plusieurs fournisseurs, le dirigeant
va rechercher le plus offrant, c'est à dire celui qui lui permet
de minimiser au mieux ses coûts et donc
d'accroître sa rentabilité. Sous cette hypothèse, le
comportement du dirigeant diffère selon le type d'entreprise qu'il
dirige.
Le dirigeant à la tête d'une entreprise
publique est moins incité et parfois sous la
pression de l'Etat, qui base ses choix sur des critères
non économiques. C'est ainsi que
le droit d'un tel fournisseur sur la valeur crée peut
s'amortir suite à la privatisation
d'une entreprise publique.
Mais la privatisation en offrant la possibilité aux
fournisseurs d'entrer dans le capital de l'entreprise réduit le risque
de perte de contrôle sur la valeur crée. En effet
en étant fournisseur actionnaire il va exercer un
contrôle optimal dans la mesure où les décisions de la
firme en rapport avec la relation entreprise fournisseurs font de lui un
détenteur de l'information spécifique. C'est dans ce sens
qu'une privatisation peut accroître la valeur appropriable par le
fournisseur.
CONCLUSION
Ce chapitre nous a permis dans un premier temps de
mieux appréhender certains aspects du débat sur la GE,
surtout dans sa nouvelle approche de GP, particulièrement
intéressante pour l'étude de la performance partenariale. Ensuite
nous nous sommes arrêtés véritablement sur la relation
privatisation GE. Il en ressort que la privatisation en étant
source de modifications organisationnelles considérables,
renforce le rôle de mécanismes de gouvernance et donne la
possibilité aux partenaires autres que les actionnaires d'influencer
le comportement du dirigeant en matière de répartition de
la valeur créée par la firme. Ainsi, parcequ'on a une
influence plus grande sur le processus décisionnel dans l'entreprise,
on s'en tire avec une part plus importante de la valeur crée. La mesure
de l'efficacité ou de la performance qui est un synonyme de la valeur
crée dans le langage actuel (Charreaux et Alexandre 2000)
devrait pouvoir intégrer cette vision partenariale de la firme. A
priori, la privatisation a
un effet positif sur l'efficacité partenariale. Afin
de nous prononcer avec plus d'assurance sur la nature de cette
relation, il nous semble nécessaire de la passer à
l'épreuve des faits.
CONCLUSION PREMIERE PARTIE
Au terme de la première partie de cette étude,
nous savons que la privatisation n'est pas seulement synonyme de transfert de
droit de propriété, ou de déréglementation. Elle
est également modification de l'architecture organisationnelle avec
tout ce que cela entraîne dans le processus
décisionnel, le système de gouvernance et la
répartition de la valeur crée. Nous savons
également que la TGP permet un renouvellement de l'analyse de la
relation P/P, capable d'atténuer dans une certaine mesure
l'ambiguïté des résultats empiriques qui semble
caractériser cette relation. En effet, parce que cette théorie
privilégie une lecture globale de l'entreprise, notamment avec la mesure
de la performance partenariale, elle permet de dépasser le cadre
théorique traditionnellement utilisé dans les
études qui reposent sur la maximisation de la valeur
actionnariale. Ainsi, la privatisation semble à priori
accroître la performance partenariale de la firme en augmentant la valeur
appropriable
par chaque groupe de partenaire. En faisant
l'hypothèse que la performance partenariale, mesurée par la
valeur partenariale, est la somme des valeurs appropriables par chaque
partenaire impliqué dans la coopération, il ne nous reste plus
qu'à vérifier la véracité de cette
relation dans le cas des privatisations camerounaises.
Impact de la privatisation sur la
performance économique et partenariale :
le cas du Cameroun
"Nous devons construire des relations de confiance
pas simplement dans les entreprises mais aussi au sein
de la société. Par relation de confiance, j'entends
la reconnaissance d'un objet commun pour lequel nous travaillons ensemble et
dont nous bénéficions tous. Il s'agit d'une économie
partenariale (stakeholder economy) dans laquelle les opportunités sont
accessibles à tous, l'avancement se fait au mérite et
de laquelle aucun groupe ni classe n'est mis à part ou
exclu"
Tony Blair
Discours prononcé en Janvier 1996 à Singapour
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