Du système d'organisation d'un centre social associatif à la citoyenneté de proximité en tant qu'enjeu démocratique

- CHAPITRE 3 -
NI AMATEUR, NI SPECIALISTE,
L'ENTRE-DEUX DES COMPETENCES DES
RESSOURCES HUMAINES ASSOCIATIVES.

Le développement de l'association « Centre social » dépend de la mise en intelligence collective de l'ensemble des membres qui la construisent, autour d'une vision partagée.

C'est pourquoi, le facteur humain interne peut être un élément limitatif si, d'une part, il n'a pas la capacité à prendre en charge l'organisation et le mode de fonctionnement spécifique du centre social associatif et si, d'autre part, il n'est pas en adéquation avec les stratégies de cohésion sociale de l'association de gestion. A l'inverse, le facteur humain peut être le moteur de la stratégie¹.

Il s'agit donc de renforcer et de se doter de compétences humaines, au sein de l'association, afin de pouvoir faire face aux mutations, à la complexité des problèmes sociaux, à l'évolution de la demande, à la sophistication des dispositifs institutionnels, à la nécessité de tenir compte des coûts de l'action sociale, tout en s'appropriant les valeurs propres au projet associatif afin d'être en mesure de les mettre en commun.

1 - Un axe d'adaptation à maintenir, la formation permanente.

Les exigences du travail social ont changé : "Il y a 15 ans encore, des politiques sectorielles s'attaquaient à des handicaps identifiables que l'on pouvait essayer de traiter²." Aujourd'hui, il ne s'agit plus de prendre en compte le résiduel ou, au contraire, de favoriser la promotion sociale des «classes moyennes»³ ; désormais, la société se trouve, d'une part, confrontée à une distension du tissu social, d'autre part soumise à une individualisation de l'intervention sociale. Les travailleurs sociaux sont constamment rattrapés par la réalité. Ils doivent s'adapter et, sans cesse, se remettre en question.

Pour le travailleur social, la reconnaissance de compétences certifiées doit garantir l'adéquation entre les objectifs et les moyens mis en oeuvre pour les atteindre, et ce, de façon d'autant plus impérative que les mutations de la société le talonnent, l'obligeant à faire preuve de souplesse, d'inventivité, d'aptitude à opérer des transferts d'une situation à une autre, bref d'une adaptabilité constante. De fait, "plus question de corporatisme étroit ni de défense crispée de son pré carré. Le travail en réseau implique la capacité à admettre la compétence de l'autre si l'on ne veut pas voir la sienne propre mal reconnue⁴."

¹ GIFFARD-BOUVIER Daniel, PLAGNES Philippe, 2000 - La nouvelle place du facteur humain dans la stratégie - Les Echos, l'Art de la stratégie, mai, n°9, pp. 8-9.

² PAILLET Paule, 1996 - Le travail social dans la tourmente - Actualités Sociales Hebdomadaires, n° 1956, p. 18.

³ Y. KONATE, 1999¹, doc. cit., pp.24-25.

⁴ P. PAILLET, Janvier 1996, Actualités Sociales Hebdomadaires n° 1956, art. cit., p. 12.

Par ailleurs, il est impossible, pour les cadres et les responsables d'équipements, d'ignorer les contraintes économiques. Ils doivent être capables de monter des projets financiers, avec des budgets souvent précaires et tendus, des cofinancements complexes, d'évaluer des coûts par rapport aux résultats (sans soumettre le qualitatif à la dictature du quantitatif !), de s'initier à des logiques d'entreprise de type managérial, de recruter des collaborateurs qualifiés, sans pour autant établir une ségrégation entre ceux qui gèrent et ceux qui «font». A l'interface d'un pouvoir partagé qui oblige à des anticipations, sans perdre de vue cette fonction de veille attentive à la souffrance d'autrui, le directeur agent de relation publique institutionnel, doit en quelque sorte, sans cesse, réinventer son métier.

L'organisation du champ social, sur la base des diplômes et certifications initiales, ne fonctionne plus autant qu'auparavant¹. Il est nécessaire de trouver de nouveaux descripteurs, tenant compte du contenu de l'activité et de l'orientation de la fonction. Ainsi, on observe la montée de logiques de gestion des ressources humaines, basées sur des logiques de compétence, proches de celles du secteur privé à but lucratif.

Ce souci d'adaptation des formations est aussi porté par le Conseil économique et social qui propose de décloisonner les filières par l'instauration d'un tronc commun d'apprentissage de savoirs partagés, de valoriser le travail social avec les groupes, de rénover les fonctions d'encadrement, de promouvoir les acquis professionnels et d'ouvrir l'enseignement à l'éthique et à la déontologie².

En corrélation, avec la nécessité de la transversalité, se pose le problème de la qualification et de la requalification. La première concerne, bien entendu, les fonctions les plus classiques. "Mais il suffit de lire les offres d'emploi du secteur pour se convaincre qu'elle doit, le plus souvent, être associée à des formations complémentaires touchant au droit, à la gestion, à l'économie, à la politique des quartiers, etc.³."

L'accompagnement social se diversifie, touche à des milieux qui requièrent un élargissement des compétences ordinaires. Le délégué à la formation du ministère de la Jeunesse et des Sports assure qu'"il s'agit de restructurer toutes les formations en un ensemble d'unités capitalisables constantes, à partir de référentiels de compétences, mais aussi de faire largement appel à l'alternance⁴."

Les centres sociaux associatifs promeuvent la spécificité d'un travail collégial entre professionnels et bénévoles. C'est ainsi que le SNAECSO ( syndicat d'employeurs de centres sociaux) privilégie une dynamique de réflexion sur la formation qui prenne en compte la réalité des deux acteurs⁵ :

- d'une part, en initiant, pour les administrateurs, des formations à la fonction employeur ;

- d'autre part, en diversifiant les parcours de qualification, pour les professionnels, à travers la formation continue et l'alternance.

La fédération nationale des centres sociaux dispose principalement de cinq outils, pour la formation des bénévoles et des salariés :

- FOSFORA, qui est le fonds mutualisé de formation dédié aux bénévoles,

¹ Programme de recherche pluri-institutionnel qui comprend sept équipes de recherche ; il est piloté par la MIRE (mission interministérielle de recherche expérimentale) et financé par celle-ci, la CNAF, la Caisse des dépôts et consignation, le Commissariat au plan, la Délégation à l'insertion des jeunes, la Délégation interministérielle à la ville, le SESI (service de Statistique du ministère des affaires sociales) et la Direction de l'action sociale. P. VALARIE, 1997, Informations sociales n° 61, art. cit., p. 18.

² I.SARAZIN, mai 2000, Actualités Sociales Hebdomadaires n° 2168, art. cit., p. 6.

³ P. PAILLET, Janvier 1996, Actualités Sociales Hebdomadaires n° 1956, art. cit., p. 8.

⁴ J. VACHON, Janvier 1999, Actualités Sociales Hebdomadaires n° 2100, art. cit., p. 26.

⁵ Lettre programme de la convention nationale SNAECSO, Juin 2000.

- le taux de participation conventionnelle, largement supérieur au minima légal¹, - le compte de groupe mutualisé,

- l'engagement de développement de la formation (EDDF), financé par des régions et l'Europe,

- la création, avec le SNAECSO, de l'organisme de formation AQUA (Association pour la qualification des acteurs du développement social local).

L'association de gestion des deux centres s'inscrit complètement dans cette démarche et élabore, annuellement, dans une perspective pluriannuelle, un plan de formation pour les bénévoles et les professionnels².

Cette attention constante à la formation continue des bénévoles et des professionnels ne doit pas faire oublier que cette action d'apprentissage, qui implique un engagement personnel, n'est pas uniquement référencée par des techniques quantitatives et de sciences sociales mais s'inscrit, aussi, dans des processus de compréhension et d'initiation