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La dimension culturelle dans l'élaboration et la mise en oeuvre des stratégies d'internationalisation de l'entreprise

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par Cheikh Mbengue
Université Paul Cézanne, IUP MIIX, Faculté d'Economie Appliquée - Master 2Pro Stratégies Industrielles et Commerciales Internationales 2007
  

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PREMIERE PARTIE : LE CONCEPT D'INTERNATIONALISATION DE L'ENTREPRISE

Quelles sont les motivations des entreprises à s'internationaliser? Existe-t-il un cheminement progressif leur permettant de passer d'une orientation et de structures purement nationales ou même régionales, à une orientation et à des structures plus internationales voire multinationales? Et quels « déclencheurs » les poussent à passer d'un stade d'internationalisation à l'autre ? Pour répondre à ces questions, il convient de voir le processus

d'internationalisation de l'entreprise ainsi que les différentes stratégies adoptées par les entreprises pour se développer à l'international.

I. Le processus

d'internationalisation de l'entreprise L'internationalisation de entreprise comporte plusieurs aspects. C'est un processus temporel mais dynamique qui a pour objectif l'introduction de l'entreprise sur des marchés étrangers, le plus souvent éloignés et différents culturellement, économiquement et juridiquement de ceux du marché national de l'entreprise.

Comment l'entreprise doit s'internationaliser? Dans quel pays aller? Doit-on acquérir une entreprise locale ou démarrer et partir de zéro ? Doit-on évoluer avec un partenaire locale ou non ? La réponse à chacune de ces questions correspond à une stratégie d'internationalisation de l'entreprise. Le choix de la stratégie à adopter va être déterminée par la structure de l'entreprise, sa taille et les ambitions des dirigeants. Une entreprise de petite taille commence souvent à exporter et les grandes entreprises ne se contentent pas d'exporter leurs produits, elles se lancent dans des opérations plus grandes et plus prometteuses telles que l'acquisition d'une entreprise locale ou l'établissement d'un joint venture. Ces grandes entreprises adoptent des stratégies d'internationalisation qui sont compatibles avec leurs structures.

Les politiques d'exportation font office de première étape de développement international de l'entreprise. Dans ce type de stratégie, l'entreprise qui démarre à l'international adopte une politique d'exportation lui permettant de vendre ses produits à l'étranger. Elle les fabrique sur le marché intérieur et les exporte vers des marchés étrangers. Le processus de production n'est en aucun cas modifié, les produits ne subissent non plus aucune modification ni adaptation aux marchés étrangers. Cette politique d'exportation peut être mise en oeuvre en adoptant plusieurs méthodes :

L'exportation directe

L'exportation directe permet de vendre à l'étranger sans pour autant faire recours à des intermédiaires. L'entreprise n'aura pas donc besoin de participer à des salons professionnels à l'étranger, de mobiliser une force de vente à l'étranger via des agents commerciaux ou des représentants salariés.

L'exportation indirecte

L'exportation indirecte requiert le recours à des courtiers ou à des sociétés de commerce international, à des partenariats constitués de groupement d'exportateurs et de portage d'exportation.

La seconde étape dans le processus d'internationalisation concerne le développement de réseaux de distribution à l'étranger. A ce stade l'approvisionnement et la production sont toujours effectués dans le pays d'origine. La constitution de ces réseaux peut prendre différentes formes, allant de la franchise internationale, aux licences étrangères jusqu'à la création de succursales ou de filiales de distribution (dans ces deux cas, les capitaux sont fournis par l'entreprise d'origine).

La troisième étape dans le processus d'internationalisation correspond à l'investissement direct étranger avec l'apparition des firmes multinationales. L'entreprise multinationale produit et vend dans plusieurs pays. Les filiales ne sont pas forcément rapprochées entre elles par de véritables liens économiques, commerciaux ou industriels.

La quatrième étape correspond à la rationalisation progressive des structures nationales et les ressources des filiales étrangères pour une meilleure coordination des activités de l'entreprise. On assiste alors à l'avènement des firmes transnationales.

Etape 1 : opérations d'exportation: l'entreprise étend son marché à d'autres pays en maintenant la production dans son pays d'origine.

Etapes 2 : filiale ou réseau d'entreprises : l'entreprise déplace une partie de ses opérations à l'extérieur de son pays d'origine.

Etape 3 : opérations multinationales. L'entreprise devient une entreprise multinationale avec des opérations de production et de commercialisation dans différents pays. Les décisions stratégiques sont prises au siége de l'entreprise

Etape 4 : opérations transnationales visant à concilier intégration globale et différenciation, en essayant de tirer partie autant que possible des économies d'échelle et de champ, tout en conservant des avantages distinctifs au plan social

Etape 5 : opérations globales. L'entreprise est appelée « globale» car elle n'est plus identifiée à un pays d'origine, le siége central a une fonction de contrôle et de coordination.

Les étapes du développement international des entreprises : source, management interculturel, stratégie, organisation, performance, olivier meier.

II. Les différentes

stratégies d'internationalisation

Dans leur processus d'internationalisation, les entreprises adoptent différentes stratégies selon leur taille et leur structure.

1. La stratégie internationale

L'entreprise internationale est une organisation dont le centre de décision et le système de production et de commercialisation se trouvent dans le pays d'origine et qui entend étendre ses activités à d'autres pays. La logique de cette stratégie veut que l'entreprise développe les compétences et les connaissances qui permettent la gestion de l'entreprise au niveau national puis procéder à leur transfert au niveau local dans les unités à l'étranger. Il s'agit avant tout de s'appuyer sur les ressources techniques, humaines et organisationnelles de la société mère, en les valorisant et s'adaptant aux différents marchés locaux. Ce type de configuration est adapté aux entreprises souhaitant limiter leur internationalisation à quelques pays et souhaitant limiter les coûts de structure et de coordination. Les entreprises se situant au premier stade du processus d'internationalisation adoptent souvent cette stratégie. Sont concernées les entreprises récentes et les sociétés de taille modeste comme les PME-PMI et les TPE souhaitant se développer à l'international tout en réduisant les coûts à l'internationalisation.

L'entreprise internationale doit avoir des connaissances solides en interculturel pour mener à bien son projet d'internationalisation. Les facteurs clés de succès dans ce type d'organisation portent principalement sur la gestion des négociations commerciales avec les entreprises étrangères. Dans l'entreprise internationale, la connaissance de l'in terculturel se limite donc principalement à la sphère commerciale et vise à comprendre les valeurs et comportements de ses interlocuteurs dans le cadre de relations entre un acheteur et un vendeur.

2. La stratégie multinationale

L'entreprise multinationale manifeste un engagement plus déterminé au niveau international que l'entreprise internationale. Elle localise ses opérations de production et de commercialisation dans différents pays pour profiter du meilleur dans chaque pays. Elle utilise l'investissement direct pour implanter des unités de production locale ou de développement des contrats de transfert de technologie avec des entreprises étrangères. Les décisions stratégiques restent centralisées au siége de l'entreprise alors que la gestion des acticités locales est confiée aux unités locales. L'entreprise multinationale adopte des stratégies multidomestiques pour mieux adapter sa politique commerciale aux spécificités des marchés locaux. Les opérations locales sont entreprises de façon à exploiter les opportunités locales. Dans ce type d'organisation, les activités commerciales sont différenciées et adaptées au niveau local pour mieux satisfaire les besoins des clients locaux. Les produits et ou services sont développés selon les spécificités locales en

vu de répondre au mieux aux spécificités de chaque marché local. La standardisation est bannie, chaque marché ayant ses besoins différents de ceux des autres marchés que l'entreprise se doit de satisfaire. Les marchés potentiels pour l'entreprise multinationale sont ceux de taille importante ou à forte croissance et où l'intensité concurrentielle est moyenne ou faible. Les facteurs clés de succès pour une entreprise multinationale sont la gestion des relations entre le siége et ses filiales, le management des mutations internationales et au positionnement et à l'image des différentes filiales au sein de leur pays d'accueil respectifs. Le niveau de contrôle exercé sur les filiales et le niveau d'autonomie des filiales et la gestion des impatriés et expatriés déterminent le succès de l'entreprise multinationale.

Le management interculturel de l'entreprise multinationale doit être axé sur les questions relatives au mode de fonctionnement des filiales, la gestion des ressources humaines et aux politiques de communication.

3. La stratégie globale

L'entreprise globale ou mondiale adopte une stratégie à vocation mondiale axée autour d'une politique de standardisation et d'optimisation des ressources. Le monde est considéré comme un seul marché. La stratégie repose sur une présence commerciale et industrielle de l'entreprise à l'échelle mondiale. Les offres proposées sont standardisées avec un marketing indifférencié, une coordination centralisée des activités et l'exploitation d'interdépendances stratégiques. La recherche d'économies d'échelle, le partage des coûts la coordination des flux et l'intégration de la recherche, au plan mondial sont au coeur de la stratégie globale. L'entreprise globale essaie de dépasser le stade des différences culturelles en gérant au plan mondial l'intégration des équipes et le développement des activités. Elle est à la recherche d'une véritable identité, ce qui constitue l'un des facteurs clés de succès.

Ce type d'organisation est très minoritaire en raison de la difficulté d'appliquer à l'échelle mondiale un système de croissance universel fondé sur des critères essentiellement technico-économiques. La question des différences culturelles tend à être dépassée.

4. La stratégie transnationale

L'entreprise transnationale n'accorde pas une importance capitale à l'attachement à son pays d'origine. Elle baigne dans la mixité culturelle, ce qui explique son détachement au pays d'origine. Elle tend à perdre son identité nationale. La stratégie transnationale constitue une étape avancée dans le processus d'internationalisation de l'entreprise dans la mesure où elle permet à l'entreprise de concilier les forces de l'intégration globale avec

les exigences d'adaptation aux spécificités locales des marchés ciblés par l'entreprise. En quelque sorte l'entreprise transnationale adopte une stratégie globale pour développer un avantage concurrentiel au niveau mondial. L'objectif principal visé par cette stratégie consiste à bénéficier des avantages de coûts grâce à la coordination générale des activités, tout en veillant à une réactivité et flexibilité pour identifier et exploiter des opportunités locales. Les facteurs clés de succès de la stratégie tiennent à la capacité de l'entreprise transnationale à coopérer avec les exigences d'intégration et de différenciation, transformant ces contradictions en une réalité opérationnelle.

Les implications pour les entreprises transnationales consistent à identifier les zones possibles d'harmonisation aussi bien au niveau de l'entreprise qu'au niveau des marchés, et les domaines où les dimensions culturelle et relationnelle sont essentielles.

Le concept d'internationalisation est une réalité, les différences culturelles en sont une autre. Dans l'élaboration des stratégies d'internationalisation, la question culturelle fait surface encore une fois, d'où la nécessité de regarder de plus prés la relation entre la stratégie et la culture pour savoir si les deux termes convergent ou divergent.

DEUXIEME PARTIE: CONVERGENCE OU DIVERGENCE ENTRE L'ANALYSE STRATEGIQUE ET L'ANALYSE CULTURELLE

« C'est un peu comme s 'il existait au sein des organisations un ensemble de questions que certains désignent par le terme de culture et d'autres par celui de stratégie ». Karl Weick

Karl Weick, expert en management des organisations a éclairé la relation complexe et confuse entre culture et stratégie. Il s'est basé sur une expérience réalisée avec des lecteurs. En leur proposant une série d'affirmations et leur demandant de choisir comme premier mot de la phrase entre « culture » et « stratégie », il s'est rendu compte que dans les définitions courantes du terme stratégie, le remplacement par le mot culture n'altérait en rien le sens du texte. Cette expérience démontre la similarité entre stratégie et culture.

Si la culture peut être définie comme un « ensemble de solutions à des problèmes d'adaptation externe et d'intégration interne », la stratégie permet aux organisations d'évaluer leur environnement et leurs capacités et sert en effet à réaliser une adaptation externe et d'effectuer une intégration interne.

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9Impact, le film from Onalukusu Luambo on Vimeo.



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