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La dimension culturelle dans l'élaboration et la mise en oeuvre des stratégies d'internationalisation de l'entreprise

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par Cheikh Mbengue
Université Paul Cézanne, IUP MIIX, Faculté d'Economie Appliquée - Master 2Pro Stratégies Industrielles et Commerciales Internationales 2007
  

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II. Les différentes

orientations culturelles des organisations

Pour répondre aux exigences de l'environnement du commerce international devenu complexe grâce à la mondialisation de l'économie, les entreprises internationales adoptent des orientations culturelles compatibles avec la structure de leur organisation. La gestion des relations entre la maison mère et les entités locales comporte des enjeux importants. La distance physique et culturelle complexifie la gestion des relations entre la maison mère et ses filiales. Tous les domaines liés à la communication et au management sont affectés par cette distance caractérisée par des différences culturelles et organisationnelles. L'entreprise doit donc faire face à la ces différences et mettre en place un système qui soit capable de neutraliser les effets néfastes de la confrontation entre les culturelles nationales et organisationnelles. Pour répondre à ce type de difficultés, l'entreprise peut opter pour différents modes d'organisation avec ses différentes entités. Les implications de cette représentation de l'entreprise internationale et de ses relations avec ses filiales étrangères tournent au tour de la question de l'intégration mondiale et de ses exigences en matière de différenciation[3].

Quatre modèles d'organisation ont été mis en place. Chacun d'entre eux matérialise et représente une position stratégique vis-à-vis de la culture organisationnelle.

1. Le modèle ethnocentrique

Le modèle ethnocentrique favorise et privilégie la culture d'origine de l'entreprise. Toutes les décisions concernant la stratégie globale de l'entreprise sont centralisées à la maison mère. Les valeurs de l'entreprise sont ensuite transmises aux différentes entités locales. Les décisions stratégiques de l'entreprise sont prises en mettant en avant l'intérêt et les objectifs de la maison mère. Les standards du pays d'origine sont pris comme référence dans l'élaboration de la stratégie de développement de l'entreprise. La conception et le développement des produits ou des services de l'entreprise ethnocentrique répondent à des exigences de standardisation. Ce modèle d'organisation met la maison mère en avant qui exerce un contrôle permanant sur ses filiales qui disposent de peu d'autonomie. Dans les organisations qui ont adopté ce modèle, les managers de la maison mère sont souvent expatriés pour assurer le contrôle au niveau local. Ce système d'expatriation permet d'assurer le transfert des valeurs de la maison mère à ses filiales. Seuls les postes de moindre importance sont occupés par des managers locaux. La conformité prime sur la diversité dans ces genres d'organisations où la culture d'origine de l'entreprise est favorisée aux dépens de la culture des marchés locaux. La recherche d'une image globale cohérente et facilement identifiable est l'objectif principal de l'entreprise. Elle se focalise sur le transfert de ce qui a marché par expérience sur le marché national aux marchés locaux.

Ce modèle est compatible avec un environnement peu évolutif où l'entreprise opère sur des marchés semblables. Cependant, dés lors que l'entreprise évolue vers des marchés très différents, ce modèle perd son importance dans la mesure où le transfert du modèle unique de la maison mère vers les entités locales ne suffit plus pour la gestion de l'entreprise. La connaissance et la prise en compte des spécifiés locales deviennent une nécessité pour le développement de l'entreprise sur des marchés locaux très différents.

Exemple[4]

Pendant très longtemps, le concept suédois IKEA a été reproduit avec une faible adaptation sur les différents marchés visés, y compris dans les domaines commerciaux. Un élément essentiel de la réussite d 'IKEA réside en effet dans l'intérêt universel des clients pour ses produits et pour l'aménagement de ses magasins. La stratégie du groupe a par conséquent essentiellement reposé sur une globalisation des politiques et des méthodes, en limitant au strict nécessaire les stratégies de différenciation locale. Doté d'une culture forte, les postes clés d'IKEA ont eu tendance à

être monopolisés par les Scandinaves et les standards du pays d'origine ont été appliqués à l'ensemble du personnel. De même les principales décisions stratégiques étaient prises au siége puis transmises aux différentes filiales (communication verticale). Cela permettait d'imposer les critères fondamentaux de réussite de l'enseigne à l'ensemble des pays et pour chaque format de magasin. Ce modèle de développement demeure la marque de fabrique de l'entreprise. Néanmoins, le développement de nouveaux marchés (Etats-Unis, PECO, Asie) a fait apparaître des différences en termes d'habitudes de consommation. IKEA a dû par conséquent se résoudre à comprendre les comportements d'achats de ces pays. Ceci a conduit l'enseigne à adapter quelque peu son modèle de croissance pour faire face à ses nouvelles contraintes des marchés.

Attitude siége-filiales

caractéristiques

Leadership organisationnel Prise de décision

Contrôle

Coordination

Le siége comme centre de l'autorité et des décisions.

Contrôle exercé sur les filiales. Développement de la culture commune de la maison mère.

Communication et flux d'information

Des siéges vers les filiales

Gestion des ressources humaines

Cadre de la maison mère aux postes clés (centralisation)

Politique marketing et action commerciale

Stratégie de développement à partir des

standards du pays d'origine

Source : management interculturel, stratégie, performance, organisation, Olivier Meier.

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"Ceux qui vivent sont ceux qui luttent"   Victor Hugo