SECTION 2 : CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE
Pour favoriser la mise en oeuvre efficace des solutions
proposées, il urge d'indiquer la logistique adéquate à
l'application de ces solutions.
A. Au plan logistique
· Profil du responsable chargé du
contrôle des risques
La plupart du temps, le risk manager a fait du contrôle
des risques pendant plusieurs années et gravi les échelons. Il
peut également s'agir d'un ancien patron d'activité ayant une
longue expérience des marchés ou d'un professionnel venant de
l'inspection qui s'est spécialisé dans les salles de
marchés. Dans tous les cas, il possède une culture
mathématique, financière et statistique de très haut
niveau.
La démarche de maîtrise des risques à
mener par le Directeur du Contrôle des Risques de la FBB consistera
à :
§ décrire les processus de la FBB ;
§ identifier et évaluer les risques
inhérents, c'est-à-dire évaluer l'impact et la
probabilité du risque brut ;
§ identifier et évaluer le dispositif de
contrôle interne au sens large, en termes de pertinence et
d'efficacité ;
§ évaluer les risques résiduels,
c'est-à-dire les risques réels, après la prise en compte
des dispositifs de contrôle interne ;
§ définir des plans d'action pour ramener, si
besoin est, le risque résiduel à un niveau acceptable ;
§ actualiser régulièrement l'exposition aux
risques par une revue annuelle.
· Pour l'actualisation du progiciel KEA 420
version 5.1, il faudrait que les dirigeants de la banque fassent du
benchmarking
C'est une méthode qui vise à
l'amélioration des processus de l'entreprise en comparant les processus
à améliorer avec des processus équivalents utilisés
dans d'autres banques. A la différence de la classique analyse
concurrentielle, la force du benchmarking est de ne pas se limiter à une
comparaison avec des processus de société opérant dans le
même secteur d'activité que l'entreprise initiant la
démarche.
Mieux, le benchmarking permettrait à la FBB
d'hériter d'autres entreprises des outils et/ou pratiques qui ont
déjà fait leurs preuves en matière d'employabilité
et d'efficacité.
· Pour la réorganisation de la
méthode de gestion des accords de dépassement, il
faut :
§ responsabiliser les chargés de
clientèle par catégorie de compte, ainsi on aura :
- chargés de clientèle personnes
physiques ;
- chargés de clientèle associations ;
- Chargés de clientèle sociétés
unipersonnelles ;
- chargés de clientèle
établissements ;
- chargés de clientèle autres personnes morales.
§ attribuer de façon exhaustive aux chargés
de clientèle les clients ayant bénéficié d'accords
de dépassement (découverts) en leurs définissant
clairement les objectifs à atteindre ;
§ Organiser des séances de travail avec les
clients concernés afin de les sensibiliser et de définir en
synergie avec ces derniers le cadre juridique propice pour l'accord de
découvert ;
En somme, pour une mise en oeuvre efficace des solutions
proposées dans ce mémoire, il faut que la FBB fasse des
études préalables ayant pour finalité,
l'élaboration de plan d'action relative à chaque solution
proposée et indiquant de façon claire et harmonieuse les
démarches à suivre.
B. Tableau de synthèse de
l'étude
Tableau N°9 : tableau de synthèse de
l'étude (voir page suivante)
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Niveau d'analyse
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Problématique
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Objectifs
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Causes réelles
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Elément de diagnostic
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Solutions
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Niveau Général
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Gestion non efficace des processus d'opérations de
guichet
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Proposer les conditions d'optimisation des processus
d'opérations de guichet
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-
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-
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-
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Niveaux Spécifiques
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1
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La complexité des processus d'opération de
guichet
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Proposer les pistes d'amélioration de l'organisation
interne de l'agence centrale de la FBB
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Ø Protocoles administratifs liés à la
gestion des demandes d'accord de dépassement ;
Ø L'utilisation du fax pour le traitement des
chèques déplacés ;
Ø La non informatisation du DAP-GABON
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L'Absence de moyens modernes de gestion des instruments de
paiement est à la base de la complexité des processus
d'opérations de guichet
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Ø L'informatisation du processus de
DAP-GABON ;
Ø La nomination d'un responsable chargé du
contrôle des risques ;
Ø La mise à jour du progiciel KEA 420 version
5.1 ;
Ø La réorganisation de la méthode de
gestion des demandes d'accord de dépassements.
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2
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La non satisfaction des exigences des clients
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Contribuer à l'amélioration des performances afin
de créer plus de valeur à la clientèle
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Ø Manque d'équipements adéquats pour
l'impression de chéquier ;
Ø Absence de creuset d'échange entre agents du
guichet et autorités hiérarchiques
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L'absence d'amélioration continue des prestations
fournies est à la base de la non satisfaction des exigences des
clients
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Ø Doter l'impression de chéquier
d'équipements adéquats ;
Ø Offrir d'autres services (la banque à
distance) ;
Ø Recruter les jeunes diplômés.
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