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L'entreprise et l'orientation client

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par Nabil Mermouri
Higher International Management Institute (INSIM) - BBA option Ingénieur commercial  2007
  

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4- La Stratégie du CRM

Le Custumer Relationship Management, c'est d'abord et avant tout une stratégie d'entreprise, déployée suivant une méthodologie puis supportée par des technologies.

Or, tout comme il n'y a pas de génération spontanée, la technologie en soi ne peut faire de miracles. Dès qu'on aborde les questions de stratégie d'entreprise, on pénètre dans un univers subjectif où plusieurs se sentent mal à l'aise1.

En fait, le modèle s'il en est un, repose sur quelques idées-forces, des concepts, qui constituent toute la puissance du CRM.

D'abord les clients n'ont pas tous la même valeur. D'ailleurs, dans l'évaluation des clients, on devrait tenir compte non seulement de leur valeur actuelle mais aussi de leur valeur potentielle notamment en terme de perspectives de croissance.

De plus, puisque les ressources sont limitées, on gagne à les moduler en fonction de la valeur des clients

. En d'autres mots, au lieu de niveler son service également entre ses clients indépendamment de leur valeur pour l'entreprise, on a plutôt intérêt à offrir un niveau de service proportionnellement à la valeur de chacun des clients.

1: Stanley Brown, «CRM: Customer Relationship Management «, edition Village Mondial, Paris. 2001- P 20

L'analyse empirique nous permet de dégager un certain nombre d'observations qui vont contribuer au raffinement de la stratégie. Contrairement à l'idée reçue, la satisfaction des clients ne constitue pas un gage de loyauté à long terme.

En fait, la satisfaction est nécessaire mais n'est pas suffisante pour conserver ses clients. Il semble que les clients privilégient la qualité de la relation humaine qu'ils ont avec du personnel de l'entreprise par rapport au produit en soi.

Puisque le coût d'acquisition d'un nouveau client est largement supérieur à celui d'en conserver un, la rétention des bons clients constitue un impératif catégorique.

Quant au dilemme apparent entre acquisition et rétention, il faut bien comprendre qu'une entreprise, quelle qu'elle soit, ne peut se permettre de perdre ses clients plus rapidement qu'elle en acquiert.

En tout état de cause, il faut arrêter l'hémorragie, l'érosion de sa base de clients afin de reposer sur des fondations plus solides, consolider son capital client.

Une fois les mesures de rétention prises à la lumière des motifs de départ, on peut résolument s'attaquer au développement de sa clientèle.

Il s'agit de vendre plus aux mêmes clients, par une habile combinaison d'offres complémentaires et supplémentaires. Autrement dit, faire flèche de tout bois. C'est l'occasion de stimuler les clients qui nous réfèrent des prospects en les récompensant lorsqu'ils nous font gagner une opportunité.

C'est aussi le lieu des programmes de fidélité qui dressent des barrières à la sortie en augmentant le coût d'opportunité de passer à la concurrence.

Désormais, l'acquisition de nouveaux clients va prendre pour cible ceux dont le profil correspond aux clients les plus profitables tels qu'identifiés précédemment.

Parallèlement, au niveau marketing ou promotionnel, il s'avère de toute première nécessité de pouvoir identifier la source de tout nouveau prospect. S'agit-il d'une référence d'un client ou à la suite de quelle activité promotionnelle est-il entré en contact avec nous?

L'objectif est clair : mesurer l'efficacité effective de chacune des activités promotionnelles afin de sélectionner les médias les plus performants.

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