Est-ce que le développement de l'employabilité dans l'entreprise favorise la mobilité externe des travailleurs?

INSTITUT D'ENSEIGNEMENT DE PROMOTION SOCIALE DE LA
COMMUNAUTE FRANCAISE

ARLON MUSSON ATHUS VIRTON
Graduat en gestion des ressources humaines

Est-ce que le développement de

l'employabilité dans l'entreprise

favorise la mobilité externe des

travailleurs?

Travail de fin d'études présenté par ETIENNE Vincent

en vue de l'obtention du titre de Gradué en gestion des ressources humaines

Année 2010-2011

Remerciements

Je remercie Monsieur Philippe LANNOY, professeur en Gestion des Ressources Humaines, Monsieur Olivier FRIES, professeur d'informatique , qui m'ont conseillés et guidés dans la réalisation de ce travail.

Je remercie Madame Marie-Rose ROSSSIGION ET Monsieur Michel ROSSIGNON, professeur de français pour leurs aides à la réalisation de ce travail.

Je remercie pour finir les nombreux autres que je n'ai pas cités ici mais qui se reconnaîtront.

Table des matières

Introduction 6

Chapitre 1 :L'employabilité 8

1 Qu'est-ce que l'employabilité? 9

1.1 Histoire 9

1.2 Définition 10

2 Qui sont les acteurs de l'employabilité des salariés? 10

2.1 L'entreprise 10

2.2 Le salarié 15

2.3 Les organisations syndicales 17

2.4 L'employabilité et les pouvoirs publics 17

2.5 Intérêt commun de promouvoir l'employabilité 17

Chapitre 2: La compétence 18

Introduction 19

1. La compétence 20

1.1. Les compétences générales 20

1.2. Les compétences spécifiques 20

1.3. La formation professionnelle continue 21

2. Le développement des compétences et la mobilité professionnelle 21
2.1. Les effets de la formation sur les compétences individuelles et

collectives. 22

2.2. Les effets de la formation sur le transfert des connaissances 22

2.3. Les autres facteurs explicatifs de la mobilité externe 23

2.3.1. Du côté du salarié 24

2.3.2. Du côté de l'entreprise 25

2.3.3. Du coté de l'environnement et de la conjoncture 26

Conclusion 28

Chapitre 3: La mobilité professionnelle 29

Introduction 30

1. La restructuration des organisations 31

2. La flexibilité organisationnelle 31

2.1 Les formes de flexibilité 31

2.2 Les deux catégories de flexibilité 32

3 La mobilité professionnelle 32

3.1. La mobilité interne 33

3.2. La mobilité externe 33

4. La mobilité professionnelle et l'engagement organisationnel 34

4.1. Les conséquences de la mobilité externe 34

4.1.1. Les salariés : recherche de nouvelles opportunités 35

4.1.2. Les entreprises : investissement manqué 35

4.2. Vers la création d'un marché de compétences inter-entreprises 36

Conclusion 37

Chapitre 4: L'enquête 38

1 Présentation de l'échantillon 39

2 Présentation du questionnaire 39

3 Présentation des résultats 41

3.1 Tableau récapitulatif général 41

3.2 Comparaison des caractéristiques entre la population mobile et non-

mobile 57

3.3 Analyse croisée entre la mobilité et les autres variables 70

Conclusion 85

Conclusion générale 88

Bibliographie 89

Annexe 92

INTRODUCTION

Dans un monde où la compétitivité est devenue mondiale, où les savoirs technologiques circulent sans frontières, les entreprises s'orientent vers la recherche de flexibilité dans tous les domaines, particulièrement dans celui de la gestion des ressources humaines. Elles s'aperçoivent que la seule façon de créer un avantage concurrentiel et une performance durable est de mobiliser leurs salariés pour s'adapter à cet environnement.

Dans cet environnement mondial très concurrentiel où l'entreprise est engagée dans l'action orientée « client »pour sa satisfaction totale afin qu'il lui reste fidèle et rentable, l'employabilité ou la capacité de s'adapter des salariés est un facteur déterminant de la compétitivité et de la performance durable de l'entreprise.

L'employabilité des salariés est la source même de l'action collective de satisfaction des clients de l'entreprise. Sa compétitivité résulte de leurs réponses aux attentes des clients. L'employabilité des salariés de l'entreprise est alors une valeur essentielle de sa performance globale .

L'employabilité ou la capacité d'adaptation des salariés est alors devenue une variable concurrentielle de l'entreprise qui conditionne son adaptation rapide et constitue le fondement même de son avantage compétitif .

En effet, pour une croissance soutenue et une performance durable, la nécessité de s'adapter rapidement aux évolutions technologiques et commerciales pour faire face à la concurrence exige des compétences dont l'employabilité et la flexibilité des salariés. Les nouveaux principes économiques qui visent à résoudre les problèmes des clients ont besoin d'adaptabilité, de flexibilité et de l'employabilité des salariés. Leurs compétences sont alors au coeur de la compétitivité.

C'est seulement en orchestrant les changements par la base , en s'appuyant sur l'employabilité des salariés ou leur capacité d'adaptation que l'entreprise peut faire la différence et être compétitive sur le marché en créant de la valeur pour lui. Pour qu'elle soit compétitive, il faut que tout son personnel soit employable et impliqué dans un processus de réflexion et de compétitivité à la conquête du marché et de la satisfaction du client. Dans un environnement concurrentiel et compétitif orienté vers la satisfaction totale du client, c'est alors le maintien et le développement de l'employabilité de ses salariés qui est le garant de son adaptation. Gérer l'employabilité des salariés, le pilier de l'avantage concurrentiel et source de performance durable, est alors aujourd'hui au centre des préoccupations de nombreuses entreprises.

La question que je me suis posée est en rapport direct avec le développement de cette employabilité et le risque de voir l'employé quitter l'entreprise. La mobilité externe est au centre de mes interrogations puisqu'elle constitue un coût élevé pour l'entreprise, du point de vue de l'argent et du temps investi, mais aussi par la perte des compétences et le coût du remplacement.

Ma question est:

Est-ce que le développement de l'employabilité dans l'entreprise favorise la mobilité externe des travailleurs?

En effet, la gestion de l'employabilité a un coût, surtout en terme de formation. Savoir identifier quelle est la population la plus susceptible de quitter ou de rester dans l'organisation est primordiale. C'est pour cela que l'étude accentuera la gestion des compétences via la formation professionnelle.

Ce travail sera structuré autour de 4 axes: - définir la notion d'employabilité,

- définir la notion de compétence,

- définir le principe de mobilité professionnelle,

- l'enquête de terrain via un questionnaire visant la population active de la région d'Arlon.

Chapitre 1

L'employabilité

1 QU'EST-CE QUE L'EMPLOYABILITÉ ?

1.1 Histoire

D'après Alain FINOT qui a retracé ses grandes évolutions¹, « la notion d'employabilité est porteuse d'une longue histoire ».

Elle est née en Angleterre à l'aube de la société salariale, au début du siècle. L'enjeu était alors de différencier les pauvres, aptes à s'intégrer à la société industrielle, même s'ils pouvaient être temporairement exclus, de ceux qui relevaient de la charité.

C'est avec le New-Deal et l'extension du chômage que la notion d'employabilité a été ensuite formalisée et développée aux États-Unis durant les années 1930. Elle faisait référence alors à des capacités élémentaires à occuper un emploi. L'employabilité concerne à cette époque la coupure entre valide et invalide. « Employability » signifie en effet aptitude à l'emploi. Cette notion se développe ensuite en Allemagne et dans les pays scandinaves.

Dans les années 1950-1960, elle devient plus tard aux USA une catégorie médicosociale utilisée par les travailleurs sociaux pour apprécier la distance à l'emploi et les aptitudes productives de travailleurs défavorisés.

L'employabilité est mesurée par des tests médicaux à vocation prédictive et centrés sur la mesure du handicap, pour savoir in fine, à quelles conditions tel individu peut exercer tel métier.

Dans les années 1980-1990, l'employabilité devient un outil pour mesurer la vulnérabilité de certains groupes sociaux vis-à-vis du chômage: la probabilité que peut avoir une personne à la recherche d'un emploi, d'en trouver un. L'employabilité est rattachée alors avant tout à la croissance

Enfin, c'est dans les années 95 qu'un certain nombre d'entreprises commencent à s'approprier le concept. Elles préfèrent ainsi parler d'employabilité, plutôt que de sécurité de l'emploi. Le terme est ainsi utilisé pour présenter la politique sociale, avec le challenge de garantir l'employabilité des salariés, tout en gérant d'inévitables plans sociaux.

L'employabilité dès lors ne concerne donc plus uniquement les chômeurs mais tous les salariés. Elle apparaît comme une responsabilité conjointe des individus, des entreprises et de l'état.

Aujourd'hui, le concept d'employabilité a beaucoup évolué : l'employabilité a pris un sens beaucoup plus large. Elle ne concerne plus uniquement les chômeurs. Elle concerne plutôt tous les salariés de toutes les catégories confondues. Aujourd'hui l'employabilité concerne les salariés de profils différents et qui travaillent dans des

1 FINOT A.,Développer l'employabilité, Paris; INSEP Consulting Editions,2000, p10-17.

secteurs d'activités différents. Elle est devenue plutôt un élément de politique sociale de l'entreprise.

Si l'idée demeure bien présente dans les préoccupations des DRH, le concept en luimême et l'approche apparaissent comme « peu attractifs », voir « repoussoirs » pour certaines entreprises. Il est donc peu utilisé explicitement dans les politiques RH et sociales, les entreprises préférant « parler compétences », même si leur politique va parfois au-delà. Paradoxalement la gestion des emplois et des compétences semble avoir à nouveau « le vent en poupe » chez les DRH et notamment la mobilité, vecteur important d'employabilité

1.2 Définition

De nombreux auteurs ont défini ce concept. De toutes les définitions de l'employabilité, j'ai retenu celle de A. Finot dans la mesure où elle semble la plus synthétique.

Il définit l'employabilité comme «Développer l'employabilité, c'est maintenir et développer les compétences des salariés et les conditions de gestion des ressources humaines leur permettant d'accéder à un emploi, à l'intérieur ou à l'extérieur de l'entreprise, dans des délais et des conditions favorables »

Cette définition met l'accent à la fois sur les dimensions interne et externe, mais aussi sur la dimension individuelle du salarié et celle de l'entreprise à travers les conditions de gestion des ressources humaines.

2 QUI SONT LES ACTEURS DE L'EMPLOYABILITÉ DES

SALARIÉS ?

La construction de l'employabilité des salariés relève de la responsabilité de plusieurs acteurs.

2.1.L'entreprise

Une politique de gestion de l'employabilité des salariés est capable de créer un avantage concurrentiel et une performance durable de l'entreprise. L'entreprise doit considèrer que les salariés sont des ressources dans lesquelles il faut investir.

L'entreprise qui reconnaît que les employés ne sont pas de simples inputs, qui reconnaît et rémunère des compétences, est une entreprise apprenante et actrice de l'employabilité des salariés.

Depuis quelques dizaines d'années, les entreprises doivent faire face à un besoin de flexibilité toujours plus croissant afin de rester compétitives. Cela a des répercussions sur les divers secteurs de l'entreprise, mais aussi sur ses collaborateurs.

Pour ce faire, l'entreprise doit anticiper les demandes du marché et développer des moyens et outils permettant aux acteurs de donner le meilleur d'eux-mêmes. Par conséquent, l'employabilité en interne des salariés est une préoccupation et il y a donc des conséquences en matière de gestion des ressources humaines (GRH). Ainsi, les ressources humaines (RH) deviennent un levier de valeur ajoutée et un investissement permettant aux entreprises d'assurer leur compétitivité.

Pour Cactus², Le capital humain est la réponse à la compétitivité. « Face à une concurrence de plus en plus rude, nous avons la volonté de nous démarquer par notre capital humain qui est, selon nous, une donnée stratégique ; nos collaborateurs seront la force motrice de notre avenir. Nos projets d'avenir, toujours plus ambitieux, exigent d'anticiper et de former nos futurs responsables et gestionnaires. Pour ce faire, nous avons mis en place des modules de formation internes afin de préparer les jeunes recrues à leurs futures missions. »

Par conséquent, tous les collaborateurs d'une entreprise sont amenés, qu'ils connaissent ou non l'avenir de leur métier, à se projeter dans le futur. IL est donc bien question de leur permettre de faire face aux éventuelles situations de changement de poste, en développant leur employabilité.

2.1.1.Le rôle des RH

Il est important de ne pas généraliser, tant la fonction RH et son exercice peuvent être différenciés, compte tenu des variables et de leurs poids respectifs (taille, culture, orientation stratégique, secteur d'activité,...). Toutefois, un débat au sujet de la fonction est en cours depuis déjà plusieurs années: la GRH est-elle une fonction stratégique?

A ce jour, les RH prennent de plus en plus fréquemment une dimension stratégique. Elles permettent le développement et le renforcement de compétences stratégiques clés, susceptible de contribuer à la compétitivités et à l'innovation de l'entreprise. Il n'est donc plus question d'un simple ajustement à court terme entre les besoins et les ressources. L'enjeu est de transformer les compétences en valeurs.

La gestion des ressources humaines joue un rôle central et doit avoir pour ambition de répondre en permanence à plusieurs missions :

o contribuer à la performance collective.

o veiller à l'équilibre entre économique et social.

o fidéliser et attirer les compétences à l'entreprise.

C'est pourquoi l'employabilité doit être au coeur de la politique RH afin de mobiliser des compétences notamment en développant le concept de donnant-donnant, c'està-dire « je te donne de mon temps et de mes compétences, en échange, tu m'assures de conserver et de développer mes compétences pour ma carrière

2 Cactus news du mardi 9/8/2011

professionnelle ». La relation entre les salariés et leurs employeurs ont donc évolué et l'employabilité devient un enjeu capital pour la performance des entreprises.

Pour garantir cette employabilité, les RH doivent intervenir sur quatre niveaux :

· la connaissance des compétences actuelles de chaque salarié,

· la connaissance des compétences requises pour les postes actuels,

· la connaissance des compétences que chaque salarié veut et peut développer, ainsi que les modalités pour y parvenir,

· la connaissance de l'évolution des postes.

Les responsables RH ne doivent pas oublier qu'ils sont avant tout des gestionnaires de talents et leur mission est de détecter les besoins de leurs salariés et de créer des opportunités d'évolution de carrière.

Les RH doivent veiller à ce qu'il n'y ait pas trop de décalage entre les promesses lors du recrutement et les réalités des postes à pourvoir.

Les salariés doivent avoir , chaque année, un entretien avec un professionnel RH sur leurs perspectives d'évolution. Et une intégration efficace nécessite un suivi personnalisé sur 2 ou 3 ans.

On peut préconiser plusieurs astuces pour fidéliser les salariés, comme :

· les forums RH pour rassembler les salariés et échanger sur les perspectives d'évolution,

· les séminaires,

· le marketing RH,

· la formation des professionnels RH au marketing relationnel

2.1.2 Les moyens

Afin de développer l'employabilité, par conséquent les compétences des collaborateurs, les entreprises ont mis en oeuvre des outils par le biais de la GRH. Ces dispositifs doivent être en adéquation avec la stratégie de la société et agir sur différents leviers pour être efficace.

2.1.2.1 La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)

La GEPC consiste à faire correspondre les compétences des salariés avec les besoins actuels et futurs de l'entreprise, en spécifiant les compétences critiques sur lesquelles l'entreprise peut construire son avantage concurrentiel. La GPEC consiste à écrire les référentiels des métiers, des postes et des compétences.

Une fois formalisés, ces référentiels servent au recrutement, à l'évaluation des salariés et à la gestion de leur formation. Outre les référentiels des métiers et des compétences, la GPEC se matérialise par :

· les bilans des ressources disponibles à partir des fiches de poste,

· la formalisation des besoins dans le futur,

· l'analyse des écarts entre les besoins et les compétences existantes,

· les actions pour gérer ces écart.

En conclusion, la GPEC privilégie davantage la notion d'employabilité que de carrière. D'un côté, les individus veulent se construire un portefeuille de savoirs, afin de se créer une employabilité. De l'autre, les entreprises veulent disposer des meilleurs profils, avoir un stock de compétences et pouvoir faire évoluer les individus en fonction de leur stratégie.

2.1.2.2 L'entretien professionnel

L'entretien professionnel est un outil d'analyse des besoins en vue de l'élaboration du plan de formation de l'entreprise. Il joue un rôle essentiel dans le recensement des talents et des ambitions des salariés.

De plus, dans une grande majorité des entreprises, l'encadrement à la responsabilité de faire passer les entretiens offrant au manager l'opportunité de renforcer les liens et son rôle auprès des salariés. L'entretien annuel instaure une responsabilité partagée avec le manager direct pour garantir l'employabilité du salarié. L'entretien fait progresser ses collaborateurs au niveau individuel et collectif.

Pour optimiser l'utilité de l'entretien annuel toute l'année, il sera donc aussi pertinent de poser un cadre préliminaire avec :

· des règles du jeu explicites des droits et devoirs de chacun dans le service,

· les attendus du manager en matière de performance et de comportement,

· la vision stratégique du manager pour son entité.

Ce cadre devra être explicite, avoir été présenté et expliqué à tous. Il devra évidement être respecté, en tout premier lieu par le manager lui-même. Ainsi, le manager devra veiller à la cohérence entre ses comportements durant l'année et les messages explicites en termes de comportement qu'il véhiculera lors des entretiens professionnels.

2.1.2.3 La formation professionnelle

Le plan de formation peut contenir trois types d'actions de formation :

· des actions d'adaptation au poste de travail,

· des actions de développement des compétences,

· des actions liées à l'évolution des emplois ou participant au maintien de l'emploi.

Ce plan de formation, élaboré annuellement par l'employeur, vise à :

· adapter les salariés à leur poste de travail,

· préserver leur employabilité,

· développer les compétences.

En conclusion, la formation professionnelle est un sujet qui mérite une attention particulière, car toute action de formation consolide à la fois l'employabilité du salarié et la performance de l'entreprise, dont l'importance n'est pas à démontrer, tout particulièrement en cette période de crise.

2.1.2.4 La gestion des talents

La gestion des carrières tend à laisser la place à la gestion des talents, cette notion ne se limite pas aux cadres à haut potentiel et aux diplômés. Elle inclut l 'ensemble des compétences individuelles et collectives dans une entreprise. Tout salarié est un talent réel ou potentiel.

La gestion des talents inclut le suivi dans le passé, le présent et l'avenir des affectations d'un salarié au sein des structures de l'entreprise. Elle apparaît comme un compromis entre les besoins de l'entreprise et les souhaits des salariés. Ce compromis se traduit par des décisions de recrutement, de formation, de promotion ou de mobilité. Cette mobilité est de plus en plus choisie que subie. L'évolution des salariés dans une entreprise se traduit par différentes formes de mobilité : ascendante, transversale, géographique et fonctionnelle.

Par ailleurs, certains dirigeants pensent que les talents disponibles sur le marché sont nombreux et qu'il sera facile de remplacer demain ceux dont ils se séparent aujourd'hui. Cette stratégie est hérétique car il faut compter le coût des futurs recrutements, le temps de latence néfaste pour la performance de l'entreprise entre le moment où le besoin de recrutement se fait ressentir, le moment où le candidat est trouvé et le moment où le recruté sera productif. Tout en tenant compte du papy boom que l'on va vivre, qui va rendre le remplacement des compétences perdues encore plus difficile, donnant lieu à une surenchère au niveau des salaires et une guerre des talents.

Pour conclure, la gestion des talents a des impacts multiples. Avec une bonne image d'employeur, les entreprises attirent les meilleurs talents. Les salariés sont satisfaits de leur fonction, sont plus productifs, plus impliqués, plus créatifs. Les performances de l'entreprise s'élèvent, tirant vers le haut la marque de l'employeur.

2.2 Le salarié

L'entreprise ne peut plus garantir la permanence de l'emploi, mais elle a la responsabilité de limiter au moins le risque de chômage de ses salariés en développant leur employabilité ou leur capacité à s'adapter qui leur permet de se réorienter et de s'intégrer plus facilement sur le marché de l'emploi. Les salariés partenaires dans cette relation d'emploi basée sur l'employabilité et l'adaptabilité (employés - entreprise), devront de leur coté demeurer très attentifs à l'entretien et au transfert de leurs compétences, et surtout au maintien et au développement de leur employabilité.

Le salarié a intérêt à élargir son portefeuille de compétences, à stimuler sa capacité à s'adapter, à bouger d'une fonction à une autre, d'un poste à un autre et même à s'investir dans des projets répondant aux exigences du marché de l'emploi.

Les entreprises ont la responsabilité d'aider les salariés à s'adapter, à acquérir et à développer de nouvelles compétences, autrement dit leur employabilité. Les salariés devront savoir à leur tour que s'ils n'ont pas les compétences demandées ou requises au bon moment, ils risquent d'être licenciés, car leur sécurité par rapport à l'emploi tient à leur employabilité. Le salarié doit être conscient de poursuivre ses propres intérêts, mais tout en étant à l'écoute des intérêts de l'entreprise.

L'employabilité se construit tout au long de sa vie professionnelle. Afin de préserver et développer son employabilité, la population active dispose de multiples solutions et outils.

2.2.1 Le bilan de compétences

Lorsqu'un individu cherche à maintenir ou développer son employabilité, la personne est toujours confrontée aux dilemmes et questions :

· Faut-il se spécialiser ou au contraire développer sa polyvalence ?

· Faut-il changer de métier, d'orientation ?

· Envisager une reconversion ?

Les motivations pour faire un bilan des compétences sont multiples : réorientation professionnelle, réalisation d'une formation pour l'obtention d'un diplôme, évolution en interne ou en externe, réalisation d'une validation des acquis de l'expérience.

"Le bilan de compétences³ est l'analyse et l'évaluation des compétences professionnelles et personnelles, ainsi que des aptitudes et des motivations d'une personne".

Il aboutit à la définition d'un projet professionnel réaliste et adapté au marché de l'emploi et, le cas échéant, à la définition d'un projet de formation continue ou complémentaire.

3 Wikipédia," Bilan de compétences" : http://fr.wikipedia.org/wiki/Bilandecomp%C3%A9tences, Portail wikipédia (2011)

2.2.2 La validation des acquis de l'expérience (VAE)

La validation des acquis est une procédure visant à rétablir une certaine parité entre les acquis de l'enseignement classique et ceux résultant de parcours parallèles ou autodidactes.

2.2.3 L'outplacement

Le Reclassement professionnel est un ensemble de services et de conseils de guidance fournis pour le compte de l'employeur au profit du travailleur en vue de lui permettre de retrouver le plus rapidement possible un nouvel emploi auprès d'un autre employeur ou de développer une activité professionnelle en tant qu'indépendant.

2.2.4 le centre de formation en alternance

La convention d'insertion socio-professionnelle (CISP) est une convention de formation conclue pour régler une formation en alternance consistant en une formation pratique en entreprise et un volet théorique dans un CEFA (centre d'éducation et de formation en alternance).

2.2.5 Le congé-éducation payé

Le congé-éducation est un droit reconnu aux travailleurs engagés à temps plein et à certains travailleurs occupés à temps partiel dans le secteur privé. Ce droit leur permet de suivre certaines formations et de s'absenter du travail avec maintien de leur rémunération normale payée aux échéances habituelles.

L'employeur auquel est adressée une demande d'octroi de congé-éducation payé est donc dans l'obligation d'y donner suite, dès lors que le travailleur intéressé et la formation suivie remplissent les conditions fixées par la loi.

2.2.6 Auto-gestion de son employabilité

Face à cette notion d'employabilité, l'individu dans l'entreprise, peut lui, aussi apprendre à être autonome, face à des entreprises qui sont moins performantes dans la gestion des ressources humaines et de la gestion des compétences.

Face au défit interne et externe, l'individu doit prendre un certain nombre de dispositions et d'être attentif, afin d'avoir une vue d'ensemble. Il est important pour lui de développer certaines qualités et compétences pour gérer son employabilité.

2.3 Les organisations syndicales

Les organisations syndicales ou représentatives jouent aussi un rôle important dans le développement de l'employabilité des salariés, surtout en matière de l'évolution des carrières et des rémunérations .

2.4 L'employabilité et les pouvoirs publics

Suite à l'adoption du traité d'Amsterdam, qui contenait un nouveau titre emploi, il a été décidé dans le cadre du sommet pour l'emploi de Luxembourg en novembre 1997 que cette stratégie serait conçue de manière à reposer sur quatre piliers principaux ( l'employabilité, l'entrepreneuriat, l'adaptabilité, l'égalité des chances).

Chaque année, une série de lignes directrices sont adoptées, portant sur chacun des quatre piliers qui identifient un certain nombre de cibles spécifiques afin que les Etats membres se doivent d'atteindre dans le cadre de leur politique pour l'emploi.

2.5 Intérêt commun de promouvoir l'employabilité

Au-delà de la responsabilité des entreprises, il existe une guerre des talents dans laquelle les entreprises doivent, pour assurer leur avenir, être un lieu où les meilleurs talents sont attirés et développent les compétences afin d'éviter les fuites et de garantir la fidélité de leurs ressources humaines.

Il y a un intérêt commun à promouvoir l'employabilité, c'est la performance de l'entreprise. Mais pour cela les entreprises doivent de plus en plus appliquer les techniques du marketing, pour se vendre, attirer les talents et fidéliser les ressources humaines essentielles à leur développement.

Chapitre 2

La compétence

INTRODUCTION

Comme on a vu auparavant, les changements qui affectent le dispositif organisationnel et qui émanent des différentes mutations de nature économique, technologique et organisationnelle poussent les entreprises à développer le potentiel des compétences de ses employés en utilisant essentiellement l'outil le plus redoutable pour cette fin, la formation professionnelle.

L'entreprise cherche une meilleure performance et une grande réactivité en investissant dans le domaine de la formation ce qui est de nature à développer les compétences des individus et par la même occasion d'améliorer leur employabilité interne.

Mais les individus détenteurs de nouvelles compétences, cherchent à améliorer leurs situations pécuniaires ou autres (poste de responsabilité, travail plus enrichissant, rayonnement,...) en interne d'abord puis dans d'autres organisations.

Si la formation professionnelle peut constituer un moyen efficace d'engager et d'impliquer davantage les salariés pour rester fidèle à l'organisation et par conséquent de diminuer les départs à l'extérieur des frontières de l'entreprise, ceci dépend aussi de la nature de la formation (générale ou spécifique), des caractéristiques des salariés et des firmes et de la conjoncture.

J'aborderai dans cette partie l'analyse de la relation entre la mobilité professionnelle et le développement des compétences.

1. LA COMPÉTENCE.

"Les compétences sont les capacités d'un employé fondées sur son expérience ou sa formation".⁴

" La compétence est la prise d'initiative et de responsabilité des personne au sein des situations qu'elles prennent en charge"⁵.

La compétence constitue à nos jours une source de l'avantage compétitif et de création de valeur ajoutée pour l'entreprise et pour la nation.

Les savoirs sont les connaissances théoriques qui portent sur les concepts, les liaisons entre les concepts et l'explication des phénomènes.

Le monde du travail a besoin aujourd'hui d'individus capables d'appliquer leurs connaissances dans des contextes divers et des conditions technologiques différentes et de réagir de manière autonome et pour cela que la notion de compétence est très importante.

1.1. LES COMPÉTENCES GÉNÉRALES.

Ce sont des compétences qui ne sont pas liées à une situation donnée du travail, à un emploi particulier ou une organisation définie. Elles sont transférables avec l'individu d'un milieu organisationnel à un autre comme la connaissance des langues, de l'outil informatique, des éléments de management ou d'autres disciplines théoriques et pratiques en sus de la spécialité noyau de la profession d'exercice.

Les compétences de ce type sont à l'origine de la mobilité externe et incitent les employés qui ont bénéficié d'une formation par exemple diplômante, de quitter l'organisation si l'opportunité se présente devant eux.

Le diplôme assurerait une plus grande capacité de généralité à la formation en lui permettant d'être reconnue et rétribuée en conséquence à l'extérieur de la firme.

1.2. LES COMPÉTENCES SPÉCIFIQUES.

Les compétences spécifiques se rapportent à la spécificité du travail ou l'individu exerce une profession ou un métier dans une organisation et dans un contexte particulier.

Elles s'acquièrent par l'expérience vécue au sein de l'entreprise au moment de l'exécution du travail et en confrontant les différents problèmes et situations ou en suivant des programmes de formation.

Les compétences de ce type sont de nature à inciter les salariés à rester engagés et fidèles à leurs entreprises La formation qualifiée de spécifique désavantage plus la mobilité que la formation qualifiée de générale.

4 Wikipédia, "Compétence": http://fr.wikipedia.org/wiki/Comp%C3%A9tence, Portail wikipédia (2011).

5 ZARIFIAN P.,Compétences et stratégies d'entreprise, Paris, ed. Liaison,2005, p5.

1.3. LA FORMATION PROFESSIONNELLE CONTINUE.

La formation professionnelle est actuellement considérée comme un investissement de grande importance à coté des investissements en équipements puisqu'elle est le facteur le plus déterminant quant à la survie et la pérennité des organisations.

En effet, la formation continue est le moyen le plus efficace pour développer les compétences des ressources humaines afin que l'entreprise gagne en compétitivité, en performance et en rentabilité dans un environnement animé par une rude concurrence et des mutations profondes qui ne cessent de bouleverser tous les édifices mis en place et les normes et croyances suivies depuis longtemps.

On distingue deux types de formation :

- La formation d'adaptation : qui est à caractère plutôt technique et se fait au service de la compétitivité de l'entreprise. Elle accroît les compétences opérationnelles et de savoir-faire du salarié, liées à son travail et à son environnement.

Elle contribue plus à l'employabilité et la mobilité internes parce que son contenu est orienté vers des situations locales et spécifiques pour résoudre des problèmes liés au contexte purement propre à l'entreprise qu'il est probablement difficile d'approprier ailleurs.

- La formation d'employabilité : est une formation à caractère général, comme les langues, l'Internet, l'utilisation de l'outil informatique, les techniques de communication et d'information. , qui se caractérise par un saut qualitatif dans le réservoir des compétences d'un individu.

Elle accroît l'employabilité de l'individu que ce soit au sein de l'entreprise ou à l'extérieur et élargit le champ des métiers.

2. LE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES ET LA

MOBILITÉ PROFESSIONNELLE.

Dans un contexte caractérisé par des mutations profondes où les besoins des uns et des autres changent du jour au lendemain et où les relations deviennent instables au fil des jours compte tenu de la conjoncture et des rapports de force entre les acteurs en place, les désirs et les ambitions des salariés compétents ne sont pas toujours convergents avec la stratégie de l'entreprise.

Le développement des compétences ne peut jamais se passer de la formation professionnelle durant toute la vie active du salarié.

En effet, les connaissances théoriques, pratiques et techniques dans tous les domaines changent avec un rythme très accentué. La formation est le moyen le mieux approprié d'une adaptation à l'emploi, d'une reconversion, d'une promotion ou encore d'un accès à une qualification supérieure.

Celui qui ne s'adapte pas à temps aux actualités de l'heure et à l'environnement du jour sera devancé par les concurrents et très vite sera distancé de la course.

La formation constitue alors le moyen le plus efficace pour accroître les connaissances et améliorer les pratiques contextuelles. La performance au bout du compte ce n'est qu'un résultat généré par l'effort d'un personnel qualifié et compétent.

2.1. LES EFFETS DE LA FORMATION SUR LES COMPÉTENCES

INDIVIDUELLES ET COLLECTIVES.

Aujourd'hui, la formation professionnelle continue fait l'unanimité dans le monde du travail et des organisations. Ses effets sont le plus souvent difficiles à mesurer parce qu'il y a d'autres phénomènes qui interfèrent à la fois d'une manière implicite.

Le résultat dégagé, comme la valeur ajoutée par une activité, dépend de plusieurs facteurs et notamment les ressources humaines, les techniques utilisées et l'organisation.

L'individu formé se sent considéré, impliqué et valorisé par son organisation et sa hiérarchie et par conséquent plus motivé pour doubler l'effort et appliquer les consignes : c'est un sentiment interne qui le pousse à travailler plus sans même attendre un gain salarial.

Le côté sentimental et qualitatif dans une relation est très important pour qu'elle dure le plus longtemps possible dans l'harmonie et la quiétude pour enfanter de bons résultats.

L'entreprise qui programme des actions de formation à tout son personnel selon les aptitudes de chaque membre, les exigences du contexte, les besoins et les moyens du travail et d'une manière périodique et équitable, favorise en définitif le développement des compétences collectives.

2.2. LES EFFETS DE LA FORMATION SUR LA TRANSFÉRABILITÉ DES

CONNAISSANCES.

La définition de la compétence renvoie d'une part aux situations réelles du travail et d'autre part aux connaissances pratiques et théoriques acquises lors des études scolaires et des actions de la formation professionnelle.

Ces dernières compétences qui présentent un caractère de généralité donc transférables dans d'autres situations en dehors de l'entreprise formatrice peuvent en conséquence faciliter et inciter les salariés à la mobilité externe.

Les premières quant à elles sont plus attachées au contexte local et propre à l'entreprise donc elles n'ont de sens que par rapport à l'environnement où elles s'exercent.

Celles-ci ne peuvent pas en général améliorer l'employabilité externe des salariés c'est à dire dans un contexte nouveau voire dans une autre firme.

Les salariés formés, devenus détenteur d'un grand potentiel de compétences, seront tentés dans un marché d'emploi concurrentiel d'une mobilité externe. Une mobilité externe est d'autant plus réalisable que les connaissances acquises sont plus générales que spécifiques.

La mobilité externe prend de l'ampleur comme le montrent les statistiques dans les pays développés et il n'est pas exclu de la voir s'instaurer dans les habitudes des entreprises des pays en voie de développement quoiqu'il soit difficile de mesurer les conséquences et le degré d'importance vu l'absence d'enquêtes spécifiques sur le sujet de la mobilité professionnelle externe.

Il va sans dire que les salariés de valeur quittent plus souvent qu'auparavant leurs entreprises pour occuper de nouveaux postes plus riches en contenu et plus valorisants quant à leur parcours professionnel dans un environnement plus dynamique.

Si les conséquences sont plus au moins favorables au salarié, elles ne le sont pas pour l'entreprise qui voit ses moyens les plus stratégiques s'envolent pour des concurrents après d'énormes sacrifices et un manque à gagner issu du non -retour sur investissements dans des programmes de développement pour le compte de son personnel.

Le contenu de la formation sera aussi reformulé sur de nouveaux principes en privilégiant la formation touchant des connaissances spécifiques et propres à l'entreprise plutôt que des connaissances générales pour la simple raison que les premières ne sont pas transférables loin des frontières de l'entreprise comparées aux deuxièmes.

Si les attentes des uns et les exigences des autres ne convergent pas, il y aura rupture du contrat psychologique et chacun cherchera les moyens pour atteindre les objectifs assignés.

2.3. LES AUTRES FACTEURS EXPLICATIFS DE LA MOBILITÉ EXTERNE.

Aucun ne peut ignorer ou sous-estimer les effets de la formation professionnelle ou plus généralement le développement des compétences tant transférables que spécifiques sur la mobilité externe.

Le débat sur ce sujet est d'actualité et passionne plusieurs chercheurs aux U.S.A, au Canada et en France. Les enquêtes sur la mobilité et la formation se multiplient ces dernières années, malheureusement, la Belgique n'a aucune étude sur le sujet.

Les auteurs penchent plus sur un effet positif de la formation et du développement des compétences que sur la mobilité externe c'est à dire l'entreprise qui fournit à ses employés de la formation continue développe chez eux une implication et un engagement plus grands voire une fidélité affective importante.

Certains autres auteurs donnent une ligne de démarcation et des nuances à ce
débat en signalant que les effets du développement des compétences dépendent de
la nature (générales ou spécifiques ), du contenu, de la valorisation, du climat qui

prévaut entre collègues et hiérarchies au sein de l'organisation et en particulier des caractéristiques des salariés ( âge, situation familiale, niveau hiérarchique, ancienneté, expérience.) et de l'organisation ( secteur d'activité, taille, nature et contenu des pratiques de gestion des carrières, existence d'un système d'évaluation des compétences.).

Les autres causes explicatives du turnover sont nombreuses et se divisent en trois catégories à savoir :

- Des variables individuelles : des attitudes subjectives envers le travail et des caractéristiques socio-démographiques.

- Des variables organisationnelles : des déficiences des modes de fonctionnement et notamment des pratiques de gestion des ressources humaines.

- Des facteurs de nature économique et technologique : état favorable du marché de l'emploi, changement des normes de qualité, mutation technologique,...

2.3.1. Du côté du salarié.

Les caractéristiques de chaque individu et sa situation personnelle influencent d'une manière non négligeable sa décision de quitter l'organisation.

- Age : l'âge constitue un indicateur important pour la mobilité professionnelle externe des salariés au même titre que l'expérience professionnelle puisqu'en effet il existe une corrélation positive entre eux.

- Sexe : le sexe du salarié peut avoir un effet sur la mobilité externe. Les femmes ont une propension à la mobilité plus forte que les hommes.

- Salaire : le salaire constitue un stimulant important pour inciter les individus à changer l'emploi au profit d'une autre organisation surtout en début de vie active.

- Ancienneté : c'est en deçà de 4-5 ans d'ancienneté que se situe l'essentiel du turnover. Une fois passée cette frontière, le taux de mobilité baisse fortement.

Les personnes qui sont venues simplement pour chercher de l'expérience partent rapidement, celles qui veulent s'engager durablement et faire carrière restent.

Un nombre assez important d'années passées dans une organisation (10 - 15 ans ou plus) est de nature à augmenter le capital engagement tant affectif que normatif ce qui réduira la mobilité externe

- Responsabilité et niveau hiérarchique : plus la responsabilité hiérarchique est importante plus un fort degré d'engagement se concrétise et de ce fait se crée une forme de réciprocité, d'échanges de services et de gains entre l'individu et l'organisation ce qui est de nature à diminuer fortement les intentions de rupture

- Satisfaction : l'individu qui sent satisfait des bénéfices et des récompenses reçus de la part de l'organisation en contrepartie des sacrifices fournis ne peut que rester fidèle et impliqué comme le stipule la théorie de l'engagement calculé.

- Diplôme : le diplôme ne constitue apparemment pas toujours un critère pertinent sur lequel pourraient miser les individus pour décider de changer l'emploi.

Cela dépend s'il y a une demande pressante au niveau du marché comme le cas des informaticiens et des techniciens dans le domaine des technologies de communication et de l'information (Multimedia, e-learning, Webmaster,... )

2.3.2. Du côté de l'entreprise.

Les relations de l'entreprise avec ses ressources humaines et les pratiques de gestion et de développement des compétences disponibles suivies et appliquées ont une incidence sur la décision de quitter l'organisation. La clef de lecture du turnover serait donc constituée par des pratiques négatives de gestion de carrière induisant une insatisfaction générale.

L'environnement économique, technologique et social peut influencer la mobilité externe. C'est par exemple en cas d'une difficulté structurelle, d'une nouvelle réorganisation ou d'un changement de processus de production, l'entreprise licencie des salariés qui ne répondent pas aux nouvelles conditions.

A part les départs pour mesure disciplinaire dont le nombre est minime, la mobilité externe qui résulte de la fermeture des entreprises ou des licenciements d'ordre économique et technologique est la plus significative. -Les pratiques de gestion de carrière : la gestion des carrières et en particulier celle des compétences est d'une grande importance pour impliquer les individus et augmenter le crédit de confiance chez eux.

Cette relation de confiance et d'échange mutuel des services et des gains est de nature à la faire durer et d'améliorer au fil du temps, grâce aux compétences acquises et des expériences, la performance individuelle et collective.

La stratégie de l'organisation est de provoquer l'effort chez les individus pour générer des gains supérieurs aux coûts engendrés par les pratiques réalisées.

Les pratiques de gestion des ressources humaines affectent donc la performance individuelle à travers les influences sur les compétences, sur la motivation et les structures organisationnelles mises en place.

On peut s'attendre en premier lieu à l'amélioration des résultats et en second lieu à un fort engagement dans l'organisation et la communication, ce qui est de nature à diminuer le taux de la mobilité externe.

- Le secteur d'activité : on remarque qu'il y a une nette différence entre le secteur public et le secteur privé.

Le taux de mobilité observé dans le premier secteur où l'emploi est historiquement plus stable et durable avec la présence quasi totale de contrats à durée indéterminée est inférieur à celui de l'autre secteur connu pour des relations très instables.

Dans le secteur public, il n'y a pas d'exigences de performance et de rentabilité économique. C'est pour cela qu'il y a peu de fluctuations et de régulations dans le marché interne du travail.

Par contre, dans le secteur privé où le résultat compte beaucoup, les exigences du marché et de la concurrence sont de nature à pousser les entreprises à faire les choix décisifs quant au nombre de salariés compte tenu des paramètres de la demande, de la conjoncture économique et de la performance du moment.

- Durée de la formation : une formation de longue durée et fréquente incite à un plus grand niveau d'engagement susceptible de réduire la mobilité à l'extérieur des frontières de l'organisation.

- Performance : la performance de l'entreprise est de nature à développer une image positive sur le marché susceptible d'attirer les candidats potentiels et de pratiquer probablement une stratégie pro-active de développement des compétences au profit des salariés ce qui constitue un soutien organisationnel important pour les fidéliser davantage.

- Image : Le prestige et l'image de l'entreprise sont cités par les jeunes cadres français comme critères majeurs susceptibles de fidéliser

- Taille de l'entreprise les petites entreprises se caractérisent par un taux de mobilité externe plus élevé. En effet, un grande entreprise offre plus de possibilité de mobilité interne.

2.3.3. Du coté de l'environnement et de la conjoncture.

L'entreprise d'aujourd'hui vit dans un environnement en perpétuel changement et au milieu des mutations tant technologiques que de l'organisation, qui exigent une grande réactivité et un énorme potentiel d'adaptabilité tactique et stratégique.

En période de croissance économique, on assiste souvent à l'émergence de comportements opportunistes. Les démissions ont tendance à augmenter en période de croissance parce qu'il y a plus de chance de trouver un autre emploi ce qui augmente le taux de mobilité externe.

Par contre, en période de crise, la mobilité externe a tendance vers la baisse car il est plus difficile de trouver un emploi.

De même, la mobilité externe diminue dans une période où le taux de chômage est élevé. On assiste donc à un recul des changements volontaires qui seront remplacés par des mobilités forcées suite aux difficultés économiques et financières.

De ce fait, le taux de turnover revêt une forte dimension conjoncturelle, il augmente lorsque le marché du travail est activé et diminue quand les opportunités s'estompent.

Pour maintenir sa compétitivité sur un marché de plus en plus concurrentiel, l'organisation joue souvent sur la masse des salaires versés et par conséquent diminuer les effectifs ce qui a un effet certain sur la mobilité externe.

CONCLUSION

Pour conclure cette partie théorique, on constate l'importance du développement des compétences par le biais de la formation professionnelle quant à l'engagement des salariés au projet de l'organisation.

Il est tout de même important d'évoquer que l'intensité de l'implication et de la fidélité à la firme dépend de plusieurs variables liées aux caractéristiques du salarié luimême (âge, niveau d'instruction, sexe,...) de l'entreprise (taille, pratiques de gestion des ressources humaines, rémunération,...) et de l'environnement socioéconomiques (réglementation, concurrence, compétitivité,...).

Chapitre 3

La mobilité

professionnelle

INTRODUCTION

La mobilité professionnelle d'une manière générale est considérée comme la facilité à se mouvoir, c'est à dire à changer de place ou de position.

La mobilité professionnelle externe est la résultante de plusieurs phénomènes socioéconomiques se rapportant au contexte environnemental, aux caractéristiques de la relation liant le salarié à son entreprise, au niveau de la formation dispensée et au degré d'engagement du postulant du poste de travail.

Dans ce contexte conflictuel et de grandes mutations, l'entreprise d'une part et les salariés d'autre part confrontent un défi majeur qui est la mobilité externe.

En effet, les entreprises qui cherchent de plus en plus une performance confirmée dans un environnement de concurrence ont besoin de ressources humaines plus compétentes ce qui les amènent à investir davantage dans la formation.

Alors que les salariés cherchent de plus en plus des opportunités de gain eu égard à leur potentiel de compétences ce qui les incite à quitter l'organisation pour occuper d'autres postes de travail ailleurs.

Ce phénomène est devenu préoccupant pour les économies en voie de développement qui ont entamé depuis les années 80 du siècle passé des phases de restructuration et de mise à niveau.

Le passage d'une économie administrée par les pouvoirs publics à une économie de marché dans un environnement de mondialisation et de libre échange, a bouleversé le paysage du marché de l'emploi.

La relation durable entre le salarié fidèle et engagé et l'entreprise qui se sent protégé par l'Etat en contrepartie de cette pérennité de l'emploi (politique de lutte contre le chômage) loin de toute notion de performance et de productivité est devenu alors de plus en plus instable et de courte durée.

1. LA RESTRUCTURATION DES ORGANISATIONS

La restructuration des entreprises est devenue un des moyens les plus utilisés ces dernières années pour une recherche d'efficacité et de compétitivité mais le plus souvent, elle prend la forme d'une réduction des effectifs sans pour autant changer les structures en place et qui ne sont pas adaptées à la nouvelle donne.

On peut citer trois formes de restructuration à savoir :

-Numérique : c'est la réduction des effectifs selon les règles classiques où les ressources humaines constituent un coût qu'on peut comprimer pour dégager un excédent immédiat pour sauver l'entreprise à court terme sans chercher les causes réelles du problème.

-Fonctionnelle : c'est une restructuration de moyen terme au niveau des processus de gestion et de production pour améliorer la fonctionnalité de l'organisation en mettant à jour les procédures et en luttant contre l'inefficacité et le gaspillage des ressources.

-Stratégique : c'est la restructuration la plus efficace qui constitue une reconfiguration de l'édifice organisationnel et de ses frontières à long terme moyennant une planification prévisionnelle et une évaluation continue du processus.

Le processus de restructuration au même titre que la flexibilité organisationnelle engendre des départs parfois massifs des compétences vers le marché extérieur d'une manière forcée, négociée ou choisie.

2. LA FLEXIBILITÉ ORGANISATIONNELLE.

On peut définir la flexibilité d'une entreprise comme étant sa capacité de s'adapter à un marché continuellement en changement.

2.1 Les formes de flexibilité:

-La flexibilité fonctionnelle : qui renvoie à la capacité pour l'entreprise de redéfinir les taches.

Cette flexibilité s'associe aux formes de flexibilité de l'organisation puisqu'elle impose aux employés une grande polyvalence pour être en mesure de s'adapter aux changements.

-La flexibilité organisationnelle et technique : qui est basée sur la capacité pour l'entreprise de s'adapter aux changements du marché en utilisant de nouvelles méthodes de gestion et des techniques nouvelles de communication et d'information.

-La flexibilité financière : qui se réfère à la capacité de l'organisation d'adapter ses coûts d'investissements aux aléas du marché.

-La flexibilité quantitative : qui fait référence à l'introduction des modifications dans le nombre d'employés en conformité avec l'activité réelle, le degré de la concurrence sur le marché et la conjoncture économique.

-La flexibilité temporelle : qui renvoie à la capacité de l'entreprise de procéder à une modification des horaires de travail pour s'adapter à la demande parfois aléatoire et instable.

2.2 Les deux catégories de flexibilité :

1. Les flexibilités externes.

-Flexibilité quantitative externe : qui consiste à faire évoluer le nombre de salariés de l'entreprise en fonction des besoins. La conséquence est la segmentation du marché du travail.

-Sous-traitance : l'organisation confie à d'autres entreprises ou à des personnes indépendantes une part de son activité compte tenu de la conjoncture (sous-traitance).

2. Les flexibilités internes.

-Flexibilité quantitative interne : qui permet de faire varier le nombre d'heures de travail sans modifier le nombre de salariés.

-Flexibilité fonctionnelle : qui consiste à changer les affectations des employés en se basant sur la polyvalence, les compétences et la mobilité.

-Flexibilité salariale : c'est d'adapter le coût du travail au salaire.

La flexibilité offre à l'entreprise une marge de réactivité et d'adaptabilité qui lui permet de s'adapter aux changements et engendre des conséquences :

-développement d'emplois précaires, salaire faible. -sélection des salariés.

-augmentation du taux de mobilité externe et interne. 3 LA MOBILITÉ PROFESSIONNELLE.

La mobilité professionnelle est l'un des concepts les plus importants en gestion des ressources humaines. Elle se divise en deux grandes catégories totalement différentes en contenu et en objectifs à savoir la mobilité interne et la mobilité externe.

Les raisons de mobilité que ce soit pour l'entreprise ou pour le salarié sont multiples :
si elle se fait en interne en horizontal ou en vertical c'est pour la motivation, la
promotion ou même une sanction ; si elle se fait à l'extérieur des périmètres de

l'entreprise c'est soit voulue par le salarié en cas de démission ou subie pour des raisons disciplinaires par exemple.

3.1. LA MOBILITÉ INTERNE.

La mobilité professionnelle est interne quand elle se déroule à l'intérieur de l'entreprise. Elle se manifeste sous plusieurs formes :

3.1.1. La mobilité géographique.

La mobilité géographique est un changement de lieu de travail dans la même région, dans une autre région ou éventuellement dans un autre pays.

3.1.2. La mobilité fonctionnelle.

La mobilité fonctionnelle est un changement de fonction. Elle suppose un changement de poste, de métier ou encore de statut pour le salarié.

3.2. LA MOBILITÉ EXTERNE.

Les changements au niveau de l'environnement économique via un marché de plus en plus concurrentiel, des clients plus exigeants et une recherche accrue de rentabilité et de performance conjugués à une grande mutation technologique ne peuvent qu'affecter la relation jadis stable et durable entre les salariés et leurs organisations.

La mobilité professionnelle que ce soit interne ou externe, subie ou choisie est donc à l'ordre du jour. Elle est considérée aujourd'hui comme une politique d'ajustement des processus de gestion des ressources humaines à court et à moyen terme.

La relation des salariés avec leurs entreprises n'est plus durable comme auparavant. On est loin aujourd'hui du statut unique de travailleur salarié engagé à durée indéterminée. Dans nombre d'entreprises, on observe une montée des statuts précaires. Le parcours se conçoit de moins en moins au sein d'une seule et même organisation. Quelles qu'en soient les causes, la carrière est caractérisée aujourd'hui par une mobilité inter et intra-organisationnelle, et peut-être fonctionnelle comme géographique.

3.2.1. Les cadres nomades.

Cette notion de nomade suppose que l'individu soit responsable de la gestion de sa carrière, s'attache à développer des compétences transférables et prenne part à l'apprentissage permanent. Il y a des caractéristiques entre carrière traditionnelle et carrière nomade :

3.2.2. Le télétravail.

Le télétravail salarié est un travail qui s'effectue dans le cadre d'un contrat de travail, régulièrement à distance de son environnement hiérarchique et de son équipe à l'aide des technologies de l'information.

3.2.3. La mobilité subie.

La mobilité subie est la résultante de pressions exercées par l'entreprise sur l'individu pour qu'il change de position, de poste de travail, de lieu, d'appartenance ou le cas échéant de quitter l'organisation pour chercher un autre emploi ou rester en chômage.

3.2.4. La mobilité choisie.

L'individu pour une raison ou une autre exprime son désir de changer sa position au sein de l'organisation et c'est le cas d'une mutation par exemple mais la décision ne lui revient pas. La mobilité choisie est le désir proprement personnel de quitter l'organisation et d'aller chercher un autre travail ailleurs.

4. LA MOBILITÉ PROFESSIONNELLE ET L'ENGAGEMENT

ORGANISATIONNEL.

Le salarié cherche à travailler dans un contexte qui lui permet de développer davantage ses compétences en plus de bonnes conditions de travail et une rémunération valorisante et qui correspond à l'effort consenti et ce dans un environnement qui lui offre confiance, stabilité, responsabilité et une grande autonomie.

L'entreprise pour sa part, cherche à réaliser avant tout de la performance, de la rentabilité et de la valeur ajoutée comme toute entité économique.

L'individu est guidé par ses attentes, ses désirs et ses opportunités qui varient selon chaque personne et dépendent de la conjoncture, de l'état du marché de l'emploi et de ses aptitudes personnelles.

L'entreprise est guidée par les résultats réalisés en tenant compte des lois du marché, de la conjoncture du moment, de la concurrence et de l'environnement socio-économique.

4.1. LES CONSÉQUENCES DE LA MOBILITÉ EXTERNE.

La mobilité externe devient de plus en plus un phénomène qu'on observe très fréquemment. Si l'individu estime que l'entreprise où il travaille ne valorise pas suffisamment ses compétences et ne réalise pas assez ses attentes, il cherche à la quitter.

La mobilité professionnelle externe est généralement recherchée lorsque les individus sentent que leur développement personnel et technique est bloqué, que les projets qui leurs sont confiés manquent de défis et que leur désir d'autonomie est étouffé.

L'entreprise investit en formant son personnel afin d'améliorer sa performance alors que le salarié améliore son portefeuille de compétences. Sa valeur sur le marché de l'emploi devient plus importante.

4.1.1. LES SALARIÉS : RECHERCHE DE NOUVELLES OPPORTUNITES.

Les salariés bénéficiaires de développement de leurs compétences à partir des programmes de formation professionnelle aboutissant à une élévation des connaissances qu'elles soient théoriques ou pratiques ont devant eux deux alternatives:

- rester fidèles et engagés pour poursuivre leur parcours professionnel et ceci n'est valable que si leurs attentes se réalisent au sein de l'entreprise voire une augmentation salariale, une responsabilité importante, une meilleure valorisation des compétences acquises.

- quitter l'entreprise si l'opportunité se présente devant eux pour valoriser davantage leurs compétences dans d'autres organisations qui offrent des garanties meilleures, des conditions plus favorables, un environnement plus performant et un niveau plus élevé de technologie et d'apprentissage.

L'arbitrage se fait sur la base d'éléments subjectifs tels que le désir de changer, les échos entendus par les collègues, l'affectivité, l'appartenance au groupe, et d'attributs objectifs comme la rémunération, le poste fonctionnel, les gratifications.

4.1.2. LES ENTREPRISES : INVESTISSEMENT MANQUÉ.

Les entreprises considèrent la formation professionnelle comme un investissement en capital humain de première importance puisqu'en effet, les ressources humaines constituent aujourd'hui plus que jamais la seule ressource capable de dégager une valeur ajoutée et par conséquent la richesse de l'organisation.

Les entreprises encourent un grand risque en développant les compétences de ses ressources humaines puisque ces dernières peuvent quitter l'organisation pour travailler ailleurs dans d'autres organisations parfois concurrentes.

Même si on peut supposer qu'il y a des conventions et des règles législatives ou autres qui exigent le remboursement des frais occasionnés par les salariés réfractaires cela ne peut remédier aux préjudices d'un manque de performance et de rentabilité surtout à court terme L'entreprise trouve une grande peine à remplacer une compétence rare et spécifique dans un temps très court pour ne pas perturber le processus de la production et satisfaire la demande dans un marché concurrentiel où chaque faux pas compte beaucoup.

Les entreprises cherchent alors à spécifier les personnes qui peuvent bénéficier de la formation professionnelle et à fixer le contenu de la formation privilégiant celle qui a trait à la spécificité de l'organisation en recourant à des actions de formation en interne se rapportant le plus au contexte du travail.

Une telle différenciation en privilégiant certaines catégories (exemples les hauts cadres) et la formation non diplômante et à caractère spécifique, l'entreprise en croyant produire des compétences spécifiques tuent les compétences.

En effet, les compétences ne se résument pas en un savoir-faire dans un contexte particulier mais les connaissances théoriques et pratiques se développent tous les jours grâce à la recherche et aucun ne peut fermer ses portes.

De plus, les interactions avec le monde extérieur obligent le personnel et surtout les cadres de dialoguer avec leurs pairs sur des méthodes et des procédures déjà connues à l'échelle internationale. Les langues étrangères à titre d'exemple sont nécessaires pour tout le monde comme l'outil informatique ou l'organisation. De ce fait, nul ne peut se passer de la formation à caractère général pour développer les compétences internes.

De ce fait, l'individu est plus autonome et peut en conséquence transférer ses compétences ailleurs.

4.2. VERS LA CRÉATION D'UN MARCHÉ DE COMPÉTENCES INTER-

ENTREPRISES.

La relation d'emploi entre l'organisation et les salariés est devenue aujourd'hui dans un grand nombre d'économies de courte durée compte tenu des mutations que connaît l'environnement tant technologiques qu'organisationnelles.

Les restructurations des entreprises pour la recherche de performance, une grande flexibilité organisationnelle et une meilleure rentabilité les poussent à réduire les effectifs ce qui est de nature à augmenter le flux de la mobilité externe.

Les compétences quittent alors leurs entreprises malgré elles pour chercher un emploi dans une autre structure où il y a une pénurie et un déficit.

Cette forme de mobilité subie de plus en plus fréquente en plus de celle choisie volontairement par les individus constitue ce qu'on appelle un marché des compétences où se confronte une demande et une offre.

Dans certains cas, se développent les " carrières nomades " qui travaillent pour plusieurs organisations sans pour autant appartenir à aucune structure.

D'autres formes de travail comme le télétravail voient le jour pour s'adapter aux nouvelles mutations technologiques avec l'avènement des outils de communications et d'informations via l'informatique et surtout l'Internet.

On peut supposer que la création de ce marché est le résultat d'une dévalorisation salariale de l'ancienneté, au sein de l'entreprise, au profit d'un gain en rémunération plus important en cas d'une mobilité externe.

Contrairement aux marchés internes, les marchés professionnels offrent à l'entreprise un grand choix sans courir le risque de ne pas trouver les compétences requises. Elle peut recruter directement , en interne, la main-d'oeuvre qui correspond aux compétences recherchées.

CONCLUSION

Dans cette partie, j'ai examiné en détail la notion de mobilité professionnelle compte tenu de la littérature en explicitant la signification de chaque concept utilisé.

La définition de la notion de mobilité va permettre de comprendre l'analyse effectuée dans la partie pratique.

Chapitre 4

L'enquête

1 PRÉSENTATION DE L'ÉCHANTILLON.

J'ai choisi de collecter les données auprès d'un échantillon obtenu par convenance en laissant la liberté pour les personnes interviewées de répondre aux questions posées ou de s'abstenir.

Les individus sont interviewés au hasard dans la rue, au moment de leur sortie du lieu du travail, dans les stations de bus, à la gare d'Arlon, à l'hôpital d'Arlon, dans mon entourage, dans mon immeuble, dans les immeubles voisins, à la terrasse d'un café et via un questionnaire en ligne sur le site www.magic-questionnaire.com pour toucher plus facilement mes amis sur Facebook et en réponse au mail envoyé au service des ressources humaines. Le site de magic-questionnaire,com m'a permis d'obtenir des réponses sous couvert de l'anonymat. Certaines personnes interrogées ne désirant pas nécessairement répondre devant moi.

Il m'est impossible compte tenu du temps et des moyens de prendre un échantillon de grande taille et basé sur les principes rigoureux de la théorie des sondages.

De ce fait, j'ai estimé raisonnable de prendre un effectif de 130 individus. Après vérification et diagnostic, j'ai décidé d'éliminer 30 questionnaires par manque de cohérence et de vraisemblance ce qui rend la taille définitive de l'échantillon à 100 individus interviewés.

J'ai voulu distribuer le questionnaire auprès des salariés de quelques entreprises mais les responsables des ressources humaines ont manifesté des réserves en me demandant d'obtenir l'autorisation des responsables de la Direction Générale, qui tardent à se concrétiser dans un temps raisonnable Et le cas échéant, ils n'ont pas voulu (d'une manière implicite) de mettre à ma disposition une base de donnée relative au personnel pour tirer un échantillon.

C'est pour cette raison que j'ai choisi la méthode présentée ci -dessus pour rattraper le temps perdu et achever mon travail après plusieurs tentatives échouées.

2 PRÉSENTATION DU QUESTIONNAIRE.

Pour collecter les données statistiques, j'ai confectionné un questionnaire (voir annexe) aux lumières de revues, de la littérature et lors du cours de gestion de problèmes de Mr Lannoy.

J'ai obtenu en final une matrice de données comportant 100 lignes (chaque ligne pour un individu) et une colonne par question auxquelles j'ai ajouté d'autres variables lors des opérations de transformation et d'encodage rendues nécessaires au moment de l'analyse.

Le questionnaire sera analysé en 3 étapes:

- un tri à plat de la population

- la détermination des personnes mobiles⁶ et des non mobiles

- une analyse croisée des données pour établir le profil type du mobile.

6 un mobile est une personne ayant changé d'entreprise au moins une fois dans sa vie professionnelle.

3 Présentation des résultats

3.1 Tableau récapitulatif général

1) Age actuel :

Age	Homme	Femme		Total	de 20 à 30 ans
23	9	32		de 31 à 40 ans
10	4	14		de 41 à 50 ans
29	9	38		51 ans et plus
12	4	16		Total
74	26	100

L'âge moyen est de 46 ans.

2) Sexe :

3) Situation Familiale actuelle :

	Nombre d'individus
Marié(e)	52
Célibataire	38
Autre	10
Total	100

Homme

74

Femme
26%

Homme
74%

situation familiale

Autre
10%

Célibat aire 38%		Marié(e ) 52%
Femme
26

40

60

50

30

20

70

10

0

Niveau d'instruction

4) Niveau d'instruction :

	Nombre d'individus
Primaire	5
Secondaire	23
graduat	65
universitaire	7
Total	100

Secteur d'activité

Privé 50%

Public 50%

5) Secteur d'activité de l'emploi actuel :

	Nombre d'individus
Public	50
Privé	50
Total	100

6) Occupez-vous un poste de responsabilité actuellement ? :

40

80

60

20

0

Poste à responsabilité

Oui Non

	Nombre d'individus
Oui	27
Non	73
Total	100

Statut actuel

80 60 40 20 0
	Cadre Non cadre

7) Quel est votre statut actuel ?

	Nombre d'individus
Cadre	33
Non cadre	67
Total	100

8) Votre emploi actuel est-il votre premier emploi?

Premier emploi

Non 52%		Oui 48%
				Nombre d'individus
Oui				48
Non				52
Total				100

9) Taille de l'entreprise actuelle (nombre d'employés) :

40

20

70

60

50

30

10

0

Taille de l'entreprise

<10 Entre10

et 50

51 et +

	Nombre d'individus
<10	12
Entre10 et 50	29
51 et +	59
Total	100

10) Quelle est la nature du contrat actuel? :

Nature du contrat

CDD
7%

CDI
93%

	Nombre d'individus
Contrat à durée déterminée	7
Contrat à durée indéterminée	93
Total	100

L'ancienneté moyenne dans l'emploi actuel est de 17 ans.

11) Avez-vous bénéficié de formation professionnelle dans votre emploi actuel ?

Formation

Non 47%		Oui 53%
			Nombre d'individus
Oui			53
Non			47
Total			100

12) Quelle est la nature de la formation? :

Population totale

Conce rné 53%

Non concer né 47%

Population concerné

Génér

ale
32%

Spécifi
que
68%

	Nombre d'individus	Concerné en %
Non concerné	47
Spécifique	36	67,92%
Générale	17	32,08%
Total	100	100,00%

13) Quel est votre niveau d'instruction au moment du dernier départ ?

	Nombre d'individus	Concerné en %
Primaire	3	5,77
Secondaire	9	17,31
Graduat et Bachelor	28	53,85
Universitaire	12	23,08
Total	52	100

Niveau d'instruction

Universitaire
23%

Primaire
6%

Secondaire
17%

Graduat et
Bachelor
54%

Page - 47 -

14) Quels sont les éléments qui ont facilité une mobilité externe ?

25

20

15

10

5

0

Eléments facilitateurs de mobilité externe

	Nombre d'individus
L'expérience professionnelle	22
Le savoir être	20
Le(s) diplôme(s)	18
Leur savoir faire faire (management)	14
Leurs connaissances de(s) langues(s) étrangère(s)	13
Les réseaux sociaux	13
Total	100

43%

Non

Recherche d'emploi

57%

Oui

15) Actuellement, recherchez-vous un autre emploi ?

	Nombre d'individus
Oui	57
Non	43
Total	100

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16) Donnez les causes :

25

20

15

10

5

0

Causes de mobilité externe

	Nombre d'individus	Concerné en %
Non concerné	43
Conditions de travail défavorables	8	14,04
Rémunération insuffisante	13	22,81
Absence de gestion de carrière	11	19,3
Problèmes avec la hiérarchie	9	15,79
Trouver un emploi correspondant mieux à vos compétences	8	14,04
Elargir vos compétences	5	8,77
Progresser professionnellement	3	5,26
Opérer une réorientation professionnelle	0	0
Opérer une mobilité géographique	0	0
Routine, lassitude	0	0
Total	100	100

0 5 10 15

Motifs de satisfaction

17) Si non, quels sont les motifs de satisfactions pour rester au sein de l'organisation?

	Nombre d'individus	Concerné en %
Non concerné	57
Variété des taches	5	11,63
Autonomie, indépendance	4	9,30
Possibilité d'évolution de carrière	10	23,26
Attrait du secteur d'activité	4	9,30
Fidélité à l'organisation	6	13,95
Fidélité aux collègues	2	4,65
Plus de responsabilité	2	4,65
Utilisation plus forte des compétences acquises	1	2,33
Une formation fréquente	3	6,98
Une meilleure rémunération	3	6,98
Progression dans la carrière	3	6,98
Total	100	100

18) Si vous avez bénéficié d'actions de formation, pensez-vous qu'elles développent vraiment vos compétences ?

Satisfaction de la formation

Oui

25%

Non

75%

	Nombre d'individus
Oui	25
Non	75
Total	100

NB: On considère que chaque individus a suivit une formation d'adaptabilité à l'entreprise, au minimum.

19) Votre parcours professionnel correspond-il à vos aspirations ?

40

20

60

50

30

10

0

	Nombre d'individus
Totalement	22
Beaucoup	51
Un peu	20
Pas du tout	7
Total	100

25

20

15

10

5

0

Formation non adaptee au contexte de travail

Formation
non
en rich issante

Causes d'insatisfaction

Absence
dune vraie
evaluation

Formation ne
repond pas
aux besoins

reels des

salaries

Formation de
type
promotion
sociale

20) Pensez-vous que les formations développent vos compétences? Si non indiquer les causes d'insatisfaction?

	Nombre d'individus	Concerné en %
Non concerné	25
Formation non adaptée au contexte de travail	13	17,33
Formation non enrichissante	21	28,00
Absence d'une vraie évaluation	16	21,33
Formation ne répond pas aux besoins réels des salariés	12	16,00
Formation de type promotion sociale	13	17,33
Total	100	100

21) Êtes-vous satisfait de votre emploi actuel ?

40

60

50

30

20

10

0

Satisfaction actuel

	Nombre d'individus
Totalement	6
Beaucoup	11
Un peu	54
Pas du tout	29
Total	100

22) Les pratiques de gestion des ressources humaines appliquées dans votre entreprise sont elles efficaces pour développer les compétences ?

Efficacité RH

Totalem
ent
efficace
10%

efficace
9%

Pas du

tout
efficace

36%

peu
efficace
45%

	Nombre d'individus
Totalement efficace	10
efficace	9
peu efficace	45
Pas du tout efficace	36
Total	100

23) En cas de mobilité externe, quel sera le principal critère de choix ?

Critères de changement

40 35 30 25 20 15 10 5 0
		Nombre d'individus
L'adéquation entre projet personnel et emploi		5
Le montant du salaire proposé		38
La notoriété et image de l'entreprise		11
Les perspectives de croissance de l'entreprise		16
Le plan de l'évolution de carrière		17
La politique globale des ressources humaines dans l'entreprise		7
Le lieu géographique		6
Total		100

24) Dans votre entreprise, l'engagement organisationnel constitue t-il une donnée primordiale ?

	Nombre d'individus
Pas du tout	40
Très peu	27
Peu	18
Fortement	7
Totalement	8
Total	100

Totalement
8%

Fortement
7%

Pas du tout
40%

Peu
18%

Très peu
27%

Importance de l'implication

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25) Selon vous, qui porte la responsabilité en matière développement de compétences de la population active ?

Responsabilité du développement des compétences

45

40

35

30

25

20

15

10

5

0

	Nombre d'individus
partagée employeur/employé	42
par l'employeur	20
par les pouvoirs publics	15
par les partenaires sociaux	14
par les salariés	9
Total	100

3.2 Comparaison des caractéristiques entre la population mobile et non-mobile.

1) Sexe

	Mobile	Non mobile
Féminin	19,30%	32,90%
Masculin	80,70%	67,10%
Total	100,00%	100,00%

Non mobile

Féminin
33%

Masculi
n
67%

Mobile

Féminin
19%

Masculi
n
81%

Les mobiles ont un profil de masculinité plus accentué que celui des non mobiles ce qui laisse croire que les hommes sont plus mobiles en externe que les femmes.

2) Situation matrimoniale

	Mobile	Non mobile
Marié(e)	50,00%	53,70%
Célibataire	44,30%	32,90%
Autres	5,70%	13,40%
total	100,00%	100,00%

Mobile

Autres
6%

Célibataire 44%

Marié(e) 50%

Non mobile

Autres
13%

Célibataire
33%

Marié(e)
54%

La proportion des célibataires parmi les mobiles est plus importante que chez les non mobiles (44,3% contre 32,9%). De même, les marié (es) sont moins nombreux parmi les mobiles avec un taux de 50,0% contre 53,7% pour les non-mobiles.

3) Niveau d'instruction

	Mobile	Non mobile
Primaire	3,50%	7,40%
Secondaire	14,80%	31,70%
graduat	51,10%	28,00%
universitaire	30,60%	32,90%
total	100,00%	100,00%

Mobile

Primaire
4%

Second

aire
15%

universit
aire
31%

graduat
50%

Non mobile

universit

aire
33%

Primaire
7%

Seconda
ire
32%

graduat
28%

Le niveau d'instruction des mobiles est plus important que celui des non-mobiles. En effet 81,7% des premiers ont un supérieur contre seulement 60,9% pour les derniers.

On peut alors avancer que la mobilité externe est plus importante pour les plus diplômés qui ont une attitude plus accentuée pour le changement et la prise de risque contrairement aux non diplômés qui préfèrent la sédentarité compte-tenu surtout de la mauvaise conjoncture et d'une formation de type plutôt spécifique que générale.

4) Secteur d'activité

	Mobile	Non mobile
Privé	59,10%	40,20%
Public	40,90%	59,80%
total	100,00%	100,00%

Mobile

Public 41%

Privé 59%

Non mobile

Public 60%

Privé 40%

Les mobiles sont beaucoup plus employés dans le secteur prive (59,1%) que les non mobiles (40,2%) et inversement pour le secteur public (40,9% contre 59,8%).

Il est donc clair que le secteur d'activité a un effet certain sur la mobilité externe. En effet, le secteur privé où règne une concurrence acharnée et une précarité grandissante de l'emploi est une source d'instabilité et par conséquent de mobilité croissante.

Alors que le secteur public offre plus de stabilité et de pérennité de l'emploi, compte tenu des changements structurels peu fréquents et la quasi absence des contrats à durée déterminée.

5) Responsabilité dans le travail

	Mobile	Non mobile
Oui	19,30%	34,10%
Non	80,70%	65,90%
Total	100,00%	100,00%

Mobile

Oui

19%

Non

81%

Non mobile

Oui

34%

Non

66%

Les mobiles occupent beaucoup moins de postes de responsabilité (19,3%) que les non mobiles (34,1%) ce qui montre encore une fois que le parcours professionnel et l'avancement dans la carrière (responsabilité, avancement et promotion) à travers des pratiques de gestion des ressources humaines adéquates a une influence quant à la décision de quitter ou non l'organisation.

6) Statut du répondant

	Mobile	Non mobile
Cadre	25,00%	40,20%
Non cadre	75,00%	59,80%
Total	100,00%	100,00%

Mobile

Cadre
25%

Non
cadre
75%

Non mobile

Non cadre 60%

Cadre 40%

Les cadres sont moins mobiles en externe que les non cadres. En effet, 25,0% des mobiles sont des cadres alors que 40,2% le sont pour les non mobiles.

De même, nous constatons que la majorité des partants soit 75,0% appartient à la catégorie des non cadres.

L'implication des cadres à l'organisation s'avère assez importante dans notre échantillon et ce peut-être pour des raisons d'ordre normatif ou affectif que pécuniaire.

7) Nature du contrat

	Mobile	Non mobile
CDI	88,60%	97,60%
CDD	11,40%	2,40%
Total	100,00%	100,00%

Non mobile

CDD
2%

CDI
98%

Mobile

CDD
11%

CDI
89%

Les mobiles sous contrat CDD représentent 11,4% alors que parmi les non mobiles on observe une proportion plus faible ne dépassant pas 2,4% ce qui prouve que la nature du contrat est un incitant pour la mobilité externe.

Il est en effet admis que chaque salarié cherche la stabilité de l'emploi et aucun ne peut préférer la précarité surtout en période de récession économique et de crises.

8) Formation professionnelle

	Mobile	Non mobile
Non	38,60%	56,10%
Oui	61,40%	43,90%
Total	100,00%	100,00%

61%

Oui

Mobile

39%

Non

44%

Oui

Non mobile

56%

Non

La proportion des mobiles formés (61,4%) dépasse celle des non mobiles formés (43,9%) ce qui laisse croire que la formation constitue un élément favorisant la mobilité externe.

Les plus formés voient leur potentiel en compétences s'améliorer davantage et par conséquent leur aptitude de faire valoir leurs capacités dans le marché extérieur s'intensifie.

Cette attitude se confirme si l'engagement à l'organisation est faible et les attentes ne se réalisent pas comme prévu.

9) Nature de la formation

	Mobile	Non mobile
Spécifique	57,40%	83,30%
Générale	42,60%	16,70%
Total	100,00%	100,00%

Mobile

Général e 43%

Spécifiq ue 57%

Non mobile

Généra
le
17%

Spécifi
que
83%

Nous remarquons une nette différenciation entre les deux groupes vis à vis de la nature de la formation. En effet, les mobiles ont suivi beaucoup plus de formation de type général (42,6%) que les non mobiles (16,7% uniquement).

C'est le contraire qui se passe pour la formation de type spécifique (83,3%) pour les non mobiles contre 57,4% pour les mobiles.

10) Intention de recherche d'emploi

	Mobile	Non mobile
Non	31,80%	54,90%
Oui	68,20%	45,10%
Total	100,00%	100,00%

68%

_Oui

Mobile

32%

Non

45%

Oui

Non mobile

55%

Non

Les mobiles manifestent toujours leur désir pour un éventuel départ de l'organisation avec un taux de 68,2% contre 45,1% seulement pour les individus non mobiles.

On pense alors à une culture propre et intrinsèque de ceux qui veulent changer d'emploi par ennui ou par la recherche de liberté et de nouvelles expériences dans d'autres lieux plutôt que d'occuper des postes de responsabilités parfois contraignants et de percevoir une rémunération plus importante.

11) Engagement professionnel

	Mobile	Non mobile
Engagé	10,20%	43,90%
Non engagé	89,80%	56,10%
Total	100,00%	100,00%

Mobile

Engagé
10%

Non
engagé
90%

Non mobile

Non engagé 56%

Engagé 44%

Les mobiles sont de loin moins engagés que les non mobiles (89,8% contre 56,1%).On peut alors affirmer qu'ils ont l'attitude du nomade qui cherche sans cesse de nouveaux horizons sans se soucier des manques à gagner qui résultent de tout changement ou de nouvelles difficultés d'adaptation aux nouveaux contextes.

12) la responsabilité en matière développement de compétences

	Mobile	Non mobile
partagée employeur/employé	50,10%	33,88%
par l'employeur	11,90%	28,12%
par les pouvoirs publics	10,89%	19,11%
par les partenaires sociaux	10,11%	17,89%
par les salariés	17,00%	1,00%
Total	100,00%	100,00%

40,00%

60,00%

50,00%

30,00%

20,00%

10,00%

0,00%

Responsabilité du développement des compétences

Mobile

Non mobile

On remarque que les mobiles sont plus engagés dans la gestion de leurs compétences (17% contre 1%). on remarque que les non mobiles considèrent que c'est l'environnement qui doit prendre en charge la gestion des compétences.

Les mobiles considèrent à 50,10% que la gestion des compétences doit être une collaboration entre l'employeur et l'employé, ils seront donc très sensibles à la qualité des outils de gestion de carrière.

13) Autres caractéristiques :

	Mobile (*)	Non mobile (*)
ancienneté	16,5 ans	18,5 ans
âge	47 ans	44 ans
Taille entreprise	113 emplois	267 emplois
Nombre d'actions	5,69	4,59

(*)Valeurs moyennes

Nous constatons aussi qu'en moyenne les mobiles font plus de formation (5,69 actions) que les non mobiles (4,59 actions).

Quant à l'ancienneté, les mobiles ont moins d'années d'expérience dans le travail actuel que les sédentaires (16,50 contre 18,50). Il est alors possible de croire que l'ancienneté a un effet de rétention sur la mobilité externe.

Nous remarquons que les mobiles appartiennent à des entreprises de taille moyenne moins importante que ceux des non mobiles (113 contre 267) ce qui démontre que la taille a un effet sur la prise de décision de la mobilité externe et que la mobilité externe est plus marquée chez les entreprises de petite taille où les moyens et les pratiques de gestion de carrière sont moins présents.

De plus, la mobilité externe s'avère non avantageuse sur le plan de la rémunération vu que le salaire moyen des mobiles est relativement moins faible que celui des non mobiles.

3.3 Analyse croisée entre la mobilité et les autres variables 1) Croisement entre mobilité et âge

	de 20 à 30 ans	%	de31 à 40 ans	%	de 41 à 50 ans	%	51 et plus	%	Total
Mobile	29	90,63%	8	57,14%	9	23,68%	6	37,50%	52
Non mobile	3	9,38%	6	42,86%	29	76,32%	10	62,50%	48
Total	32	100,00%	14	100,00%	38	100,00%	16	100,00%	100

35

30

25

20

15

10

5

0

de 20 à 30 ans de31 à 40 ans de 41 à 50 ans 51 et plus

Croisement mobilité et âge

Mobile

Non mobile

Pour une personne dont l'âge est compris entre 20 et 30 ans, la probabilité d'être mobile est de 90,63%, alors qu'une personne de 51 et plus n'a que 37,50%.

On remarque d'un manière générale que la mobilité baisse avec le temps.

1) Croisement entre mobilité et sexe du répondant.

	Féminin	%	Masculin	%	Total
Non mobile	15	57,69%	33	44,59%	48
Mobile	11	42,31%	41	55,41%	52
Total	26	100,00%	74	100,00%	100

Croisement entre mobilité et sexe du répondant

45 40 35 30 25 20
			Non mobile Mobile
15 10 5 0
	Féminin Masculin

Pour une personne de sexe féminin, la probabilité d'être mobile est de 42,31% alors qu'une personne de sexe masculin, sa probabilité d'être mobile est de 55,41%.

Ainsi, le mobile représentatif est plutôt de sexe masculin compte tenu des résultats de notre enquête.

2) Croisement entre mobilité et situation matrimoniale.

	Marié(e)	%	Célibataire	%	Autres	%	Total
Non mobile	26	50,00%	16	42,11%	6	60,00%	48
Mobile	26	50,00%	22	57,89%	4	40,00%	52
Total	52	100,00%	38	100,00%	10	100,00%	100

Croisement entre mobilité et situation matrimoniale

30 25 20
15			Non mobile Mobile
10 5 0
	Marié(e) Célibataire Autres

Pour une personne mariée, la probabilité d'être mobile est de 50% alors quelle est de 57,89 % pour un célibataire.

Ainsi, le profil représentatif des mobiles est plutôt une personne célibataire.

3) Croisement entre mobilité et pratiques de gestion de carrière.

	Efficace	%	Inefficace	%	Total
Non mobile	12	63,16%	36	44,44%	48
Mobile	7	36,84%	45	55,56%	52
Total	19	100,00%	81	100,00%	100

Croisement entre mobilité et pratique de gestion

50 45 40 35 30
25			Non mobile Mobile
20 15 10 5 0
	Efficace Inefficace

Une personne qui voit les pratiques de gestion de carrière efficaces a une probabilité de 36,84 % d'être mobile alors que celle qui les voit inefficaces a une probabilité de 55,56%.

On pense alors à un mobile qui travaille dans un environnement où les pratiques de gestion sont inefficaces.

4) Croisement entre mobilité et satisfaction au travail.

	Satisfait	%	Insatisfait	%	Total
Non mobile	12	70,59%	36	43,37%	48
Mobile	5	29,41%	47	56,63%	52
Total	17	100,00%	83	100,00%	100

Croisement entre mobilité et satisfaction au travail

50 45 40 35 30
25			Non mobile Mobile
20 15 10 5 0
	Satisfait Insatisfait

Un salarié satisfait a une probabilité de 29,41% d'être mobile alors qu'un salarié insatisfait sa probabilité d'être mobile est de 56,63 %.

On peut dire que le mobile type est plutôt insatisfait de son travail.

5) Croisement entre mobilité et niveau d'instruction.

	< graduat	%	Graduat et +	%	Total
Non mobile	14	70,00%	34	42,50%	48
Mobile	6	30,00%	46	57,50%	52
Total	20	100,00%	80	100,00%	100

Croisement entre mobilité et niveau d'instruction

50 45 40 35 30
25			Non mobile Mobile
20 15 10 5 0
	< graduat Graduat et +

Une personne dont le niveau d'instruction ne dépassant pas le BAC a une probabilité de 30% d'appartenir au groupe des mobiles alors que celle qui a suivi des enseignements supérieurs a plus de chance d'être mobile soit 57,50 %.

Le mobile type a plutôt un niveau graduat et plus.

6) Croisement entre mobilité et taille de l'entreprise.

	<10	%	Entre 10et	%	51 et +	%	Total
			50
Non mobile	5	41,67%	10	34,48%	33	55,93%	48
Mobile	7	58,33%	19	65,52%	26	44,07%	52
Total	12	100,00%	29	100,00%	59	100,00%	100

35

30

25

20

15

10

5

0

<10 Entre 10et 50 51 et +

Croisement entre mobilité et taille de l'entrerpise

Non mobile Mobile

Une personne travaillant dans une entreprise employant entre 10 et 50 employés a une probabilité de 65,52 % d'être mobile alors que cette probabilité est de 44,07% pour les répondant travaillant dans des entreprises de plus de 51 employés. Et il y a 58,33% de chance que l'employé soit mobile dans un entreprise de moins de 10 personnes.

De ce fait, le mobile type travaille dans une entreprise de moyenne taille.

7) Croisement entre mobilité et nombre d'actions de formation.

	0-5	%	Entre 6 et	%	11 et +	%	Total
			10
Non mobile	34	55,74%	4	21,05%	10	50,00%	48
Mobile	27	44,26%	15	78,95%	10	50,00%	52
Total	61	100,00%	19	100,00%	20	100,00%	100

Croisement entre mobilité et nombre de formation

40 35 30 25
20			Non mobile Mobile
15 10 5 0
	0-5 Entre 6 et 10 11 et +

Une personne qui a suivi un nombre d'actions de formation entre 6 et 10 a une meilleure probabilité d'être mobile (soit 78,95 %) que les autres catégories.

On peut dire alors que le mobile type est celui qui a suivi un nombre moyen d'actions de formation.

8) Croisement entre mobilité et secteur d'activité.

	Privé	%	Public	%	Total
Non mobile	19	38,00%	29	58,00%	48
Mobile	31	62,00%	21	42,00%	52
Total	50	100,00%	50	100,00%	100

35

30

25

20

15

10

5

0

Croisement entre mobilité et secteur d'activité

Privé Public

Non mobile Mobile

Une personne travaillant dans le secteur privé a une probabilité de 62% d'être mobile alors qu'une personne travaillant dans le secteur public a une probabilité de42%.

Le mobile type est donc une personne qui travaille plutôt dans le secteur privé. la mobilité externe est plus forte dans le secteur privé que le secteur public.

9) Croisement entre mobilité et responsabilité.

	Oui	%	Non	%	Total
Non mobile	16	59,26%	32	43,84%	48
Mobile	11	40,74%	41	56,16%	52
Total	27	100,00%	73	100,00%	100

Croisement entre mobilité et responsabilité

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
			Non mobile Mobile
	Oui Non

Un salarié qui a une responsabilité a une probabilité d'être mobile de 40,74% alors qu'un salarié sans responsabilité a une probabilité de 56,16% d'être mobile. Le mobile type est donc un salarié sans responsabilité.

10) Croisement entre mobilité et statut cadre.

	Cadre	%	Non cadre	%	Total
Non mobile	20	60,61%	28	41,79%	48
Mobile	13	39,39%	39	58,21%	52
Total	33	100,00%	67	100,00%	100

Croisement entre mobilité et le statut de cadre

45 40 35 30 25 20
			Non mobile Mobile
15 10 5 0
	Cadre Non cadre

Un salarié cadre a une probabilité d'être mobile de 39,39% alors qu'un salarié non-cadre a une probabilité d'être mobile de 58,21%.

Le salarié mobile est donc de type plutôt non cadre

Les cadres sont moins mobiles en externe que les non cadres.

11) Croisement entre mobilité et nature du contrat.

	Cdi	%	Cdd	%	Total
Non mobile	47	50,54%	1	14,29%	48
Mobile	46	49,46%	6	85,71%	52
Total	93	100,00%	7	100,00%	100

Croisement entre mobilité et nature du contrat

50 45 40 35 30
25			Non mobile Mobile
20 15 10 5 0
	Cdi Cdd

Un salarié sous contrat type CDI a une probabilité d'être mobile de 49,46% alors qu'un salarié sous contrat type CDD a une probabilité d'être mobile de 85,71%.

Le mobile type est alors un salarié plutôt sous contrat type CDD.

12) Croisement entre mobilité et formation professionnelle.

	Non	%	Oui	%	Total
Non mobile	27	57,45%	21	39,62%	48
Mobile	20	42,55%	32	60,38%	52
Total	47	100,00%	53	100,00%	100

Croisement entre mobilité et formation professionnelle

35 30 25 20 15 10 5 0
			Non mobile Mobile
	Non Oui

Un salarié qui a fait de la formation professionnelle a une probabilité d'être mobile de 60,38% alors qu'un salarié qui n'a suivi aucune formation a une probabilité d'être mobile de 42,55%.

Le mobile représentatif est alors un mobile plutôt formé.

13) Croisement entre mobilité et nature de la formation.

	Non concerné	%	Spécifique	%	Général	%	Total
Non mobile	26	55,32%	18	55,32%	4	23,53%	48
Mobile	21	44,68%	18	44,68%	13	76,47%	52
Total	47	100,00%	36	100,00%	17	100,00%	100

30

25

20

15

10

5

0

Non concerné Spécifique Général

Croisement entre mobilité et nature de la formation

Non mobile Mobile

Un salarié qui a suivi une formation de type général a une probabilité de 76,47% d'être mobile alors qu'un salarié qui a suivi une formation de type spécifique a une probabilité de 44,68%.

Alors, le mobile type est un salarié qui a suivi plutôt une formation de type général

14) Croisement entre âge et sexe (pour les mobiles au moment du dernier départ)

	20-25	%	26-30	%	31 et +	%	Total
Femme	6	60,00%	3	30,00%	1	10,00%	10
Homme	31	73,81%	9	21,43%	2	4,76%	42
Total	37		12		3		52

Croisement entre âge et sexe pour les mobiles au moment du
départ

35 30 25 20 15 10 5 0
			Femme Homme
	20-25 26-30 31 et +

Un salarié mobile de sexe masculin a une probabilité de 73,81% de quitter son emploi entre 20 et 25 ans alors qu'un salarié de sexe féminin a une probabilité de 60,00%.

Cette probabilité sera pour les autres catégories d'âge de 21,43% et de 4,76% pour les hommes et 30,00% et 10,00% pour les femmes

Les employés sont plus mobiles en externe au début de carrière et en bas âge.

CONCLUSION

Cette étude empirique qui constitue tout de même et malgré la faiblesse de la taille de l'échantillon, un essai exploratoire pour connaître de près une population de salariés mal connue et que son importance devient de plus en plus grande tant sur le plan social qu'économique.

L'étude confirme en premier lieu la thèse évoquée par la majorité des auteurs en la matière, c'est que la formation professionnelle et le développement des compétences constituent pour les entreprises un des moyens les plus redoutables pour engager et fidéliser le plus longtemps possibles les salariés.

La concurrence qui prévaut dans un marché instable et vulnérable conjuguée avec des mutations technologiques sans précédent a un impact sur les relations entre le salarié et son employeur devenues à l'heure actuelle conflictuelles et de courte durée.

Il est aussi important de souligner que l'étude dévoile le vrai visage du salarié mobile, ses traits et ses caractéristiques et ceci constitue pour les entreprises un moyen pour maîtriser leurs ressources rares (Les compétences).

On peut en conclure également que des outils RH différents et des politiques de formations différentes pourront être mise en place suivant le type de population. Il faut en effet trouvé le moyen d'attirer et surtout de fidéliser des compétences rares, ainsi que les piliers de l'entreprises afin de faire face à un futur en mouvement.

Je montre dans ce qui suit et à partir des résultats évoqués par l'analyse des données de l'enquête un profil moyen et représentatif d'un salarié mobile, ainsi que la principale raison de quitter l'entreprise. C'est à dire la faiblesse en matière de gestion de carrière dans la politique de l'entreprise, qui provoque l'insatisfaction chez les individu ayant une formation supérieur.

Caractéristique	Profil
Age	Entre 20 et 30 ans
Sexe	Masculin
Situation matrimoniale	Célibataire
Responsabilité	Sans
Statut cadre	Non cadre
Ancienneté	Courte durée
Satisfaction au travail	Faible
Engagement	Faible
Nature de la formation	Type général
Taille entreprise	Moyenne
Développement des compétences	Faible
Secteur d'activité	Privé
Nature du contrat	CDD
Salaire	Faible
Niveau d'instruction	Graduat et +

de 20 a 30 ans

de31 a 40 ans

de 41 a 50 ans

51 et plus Feminin

Masculin

Marie(e)

Celibataire

Autres

Efficace

Inefficace

Satisfait

Insatisfait

< Graduat

Graduat et +

<10

Entre10 et 50

51 et +

0-5

Entre6 et 10

11 et +

Prive

Public

Responsabilite
Aucune responsabilite
Cadre

Non cadre

Cdi

Cdd

Formation

Non mobile Mobile

Aucune formation

Non concerns

Specifique General

CONCLUSION GÉNÉRALE

La présente recherche à pour objet d'expliquer un phénomène d'actualité dans la mesure où le contexte dans le monde du travail a connu de profondes mutations tant technologiques qu'organisationnelles.

Il va sans dire, que cette recherche qui se veut ambitieuse pour traiter tous les aspects du phénomène se heurte à des problèmes d'ordre méthodologique et surtout au niveau de la collecte des données dans l'enquête.

Il en est de même pour la lecture de la littérature où les auteurs sont parfois hésitants quant à leur discours théorique et leurs approches conceptuelles ce qui nous mène parfois à prendre la thèse prédominante.

Il est aussi difficile de tester l'effet de toutes les variables énumérées au départ sur la mobilité professionnelle et par conséquent on a fait un tri en privilégiant les variables les plus pertinentes.

Toutefois, la taille de l'échantillon demeure à mon avis le principal handicap pour la généralisation des résultats obtenus.

L'absence d'enquêtes ou de bases de sondages convenables a rendu ma tâche plus difficile et c'est pour cette raison que j'ai eu recours à une enquête de convenance (interview directe auprès de salariés pris au hasard) sachant que cela pourrait affecter les résultats de ma recherche.

Néanmoins, j'ai eu la chance d'arriver en fin de compte et malgré cet aléa à des résultats qui corroborent l' hypothèse énoncée et confirment la théorie dominante.

Maintenant, je connais d'après cette étude, d'une part:

· le profil type du salarié mobile et ses caractéristiques

· l'importance du développement des compétences et de la formation professionnelle sur l'engagement et la fidélité des employés au sein de l'organisation.

En effet, la formation professionnelle (surtout de type spécifique) appuyée par une gestion dynamique et valorisante diminue la mobilité professionnelle externe.

D'autres variables comme le salaire, la satisfaction au travail,... peuvent avoir un effet de rétention des salariés pour rester fidèle à la firme et peuvent en toute logique résulter de la formation professionnelle en cas de promotions, d'avancements et de responsabilité.

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Cactus news du mardi 9/8/2011.

Documents consultés sur Internet

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Annexe

Mettre une (X) devant la réponse correspondante pour les questions aux choix multiples et répondre aux autres questions :

1.Age actuel :

2. Sexe :

· Masculin ~

· Féminin ~

3. Situation Familiale actuelle :

· Marié(e) ~

· Célibataire ~

· Autre ~

4. Ancienneté dans l'organisation actuelle :

5. Niveau d'instruction :

· Primaire ~

· Secondaire ~

· Graduat et bacchelor ~

· Universitaire ~

6. Secteur d'activité de l'emploi actuel :

· Public ~

· Privé ~

7. Vous occuper un poste de responsabilité actuellement? :

· Oui ~

· Non ~

8. Quel est votre statut actuel?

· Cadre ~

· Non cadre ~

9. Votre emploi actuel est votre premier emploi?

· Oui. ~

· Non ~

Si non, précisez le nombre avant l'actuel emploi:

10. Taille de l'entreprise actuelle (nombre d'employés) :

11. Nature du contrat actuel :

· Contrat à durée déterminée ~

· Contrat à durée indéterminée ~

12. Avez-vous bénéficié de formation professionnelle dans votre emploi actuel?

· Oui ~

· Non ~

13. Si oui, indiquez le nombre d'actions :

14. La nature de la formation :

· Spécifique ~

· Générale ~

15. Quel est votre niveau d'instruction au moment du dernier départ ?

· Primaire		~			· Secondaire
~		· Graduat et bachelor
~		· Universitaire
~		16. Le motif de votre départ :
		· Rémunération insuffisante
~		· Conditions de travail défavorables
~		· Absence de responsabilité
~		· Absence dévolution de carrière
~		· Problèmes avec la hiérarchie
~		· Mauvaise image du métier
~
17. Quel est votre âge au moment du dernier départ ? :						18. Quels sont les éléments qui ont facilité une mobilité externe?
· L'expérience professionnelle		~					· Le savoir être
~		· Le(s) diplôme(s)
~		· Leur savoir faire faire (management)
~		· Leurs connaissances de(s) langues(s) étrangère(s)
~		· Les réseaux sociaux
~		19. Actuellement, recherchez-vous un autre emploi?
		· Oui
~		· Non
~

20. Si oui, donnez les causes ? (1 seul choix possible) :

· Conditions de travail défavorables ~

· Rémunération insuffisante ~

· Absence de gestion de carrière ~

· Problèmes avec la hiérarchie ~

· Trouver un emploi correspondant mieux à vos compétences ~

· Elargir vos compétences ~

· Progresser professionnellement ~

· Opérer une réorientation professionnelle ~

· Opérer une mobilité géographique ~

· Routine, lassitude ~

21.Si non, quels sont les motifs de satisfactions pour rester au sein de l'organisation? (1 seul choix possible) :

· Variétés des taches ~

· Autonomie, indépendance. ~

· Possibilité d ,,évolution de carrière ~

· Attrait du secteur d'activité ~

· Fidélité à l'organisation ~

· Fidélité aux collègues ~

· Plus de responsabilité ~

· Utilisation plus forte des compétences acquises ~

· Une formation fréquente ~

· Une meilleure rémunération ~

· Progression dans la carrière ~

22. Si vous avez bénéficié d'actions de formation, pensez-vous qu'elles développent vraiment vos compétences ?

· Oui ~

· Non ~

23. Si non, indiquer les causes ? (Choisissez une modalité) :

· Formation non adaptée au contexte de travail ~

· Formation non enrichissante ~

· Absence dune vraie évaluation ~

· Formation ne répond pas aux besoins réels des salariés ~

· Formation de type promotion sociale ~

24. Votre parcours professionnel correspond-il à vos aspirations ? (1 seul choix possible)

· Totalement ~

· Beaucoup ~

· Un peu ~

· Pas du tout ~

25. Êtes-vous satisfait de votre emploi actuel ? (1 seul choix possible)

· Totalement ~

· Beaucoup ~

· Un peu ~

· Pas du tout ~

26. Les pratiques de gestion des ressources humaines appliquées dans votre entreprise sont elles efficaces pour développer les compétences? (1 seul choix possible)

· Totalement efficace ~

· Beaucoup efficace ~

· Peu efficace ~

· Pas du tout efficace ~

27. En cas de mobilité externe, quel sera le principal critère de choix?

· L'adéquation entre projet personnel et emploi ~

· Le montant du salaire proposé ~

· La notoriété et image de l'entreprise ~

· Les perspectives de croissance de l'entreprise ~

· Le plan de l'évolution de carrière ~

· La politique globale des ressources humaines dans l'entreprise ~

· Le lieu géographique ~

28. Dans votre entreprise, l'engagement organisationnel constitue t-il une donnée primordiale? (1 seul choix possible)

· Pas du tout ~

· Très peu ~

· Peu ~

· Fortement ~

· Totalement ~

29. Selon vous, qui porte la responsabilité en matière développement de compétences de la population active ? (1 seul choix possible)

· partagée employeur/employé ~

· par l'employeur ~

· par les pouvoirs publics ~

· par les partenaires sociaux ~

· par les salariés ~