1-
Identification des processus
Tous les processus existants dans l'entreprise ont
été identifiés sur la base du QQOQCP. Nous avons suivi le
flux des informations de la prise en compte des attentes du client par le
service commercial jusqu'à la livraison de l'huile ou des palmistes
achetés. Ensuite nous les avons classé en fonction des trois
grandes familles de processus de la norme ISO
9001 c'est-à-dire :
- les processus opérationnels ou de réalisation,
- les processus de support,
- les processus de direction ou processus de
management.
Cette identification nous a permis de lister et de mettre en
évidence les interrelations entre ces différents processus. Une
fois les différents processus identifiés nous nous sommes servis
d'une matrice à double entrée pour nous assurer que tous les
processus exigés par la norme sont bel et bien pris en compte à
la SOCAPALM. Cette matrice permet d'entrer les processus exigés par la
norme sur la verticale et ceux recensé sur l'horizontal. A la fin on
s'assure simplement que chaque ligne possède une croix pour indiquer que
c'est un processus pris en compte ou non.
Après avoir regroupé et catégorisé
les processus, nous avons représenté l'ensemble sur une carte en
faisant ressortir les liens existants entre ces différents processus.
C'est ce que nous avons appelé la Cartographie des
processus.
2- Formalisation de quelques
procédures
Ayant observé avec attention le fonctionnement de
l'huilerie, nous avons pensé rédiger quelques procédures
clés c'est-à-dire des procédures ayant une influence
significative dans la production d'une huile de palme de qualité. Pour
ce faire nous avons utilisé le QQOQCP avec les questions
suivantes :
Nous avons aussi exploité le Guide d'élaboration
des procédures du cabinet Conseil qualité de Douala. Nous avons
ainsi bâti des procédures respectant les 20 chapitres de ce guide.
2-1- Procédure d'analyse des régimes
livrés à l'huilerie.
La qualité des régimes
réceptionnés par l'usine est le premier facteur
déterminant de la valeur de l'huile et du palmiste produits (IRHO,
1967 ; Speichim 1980). En effet cette analyse des régimes
n'existait plus à notre arrivée à l'huilerie.
D'après le chef d'huilerie, elle avait été
supprimée il y a presque un an pour absence de résultat. Cette
information nous a fait intérioriser le fait qu'avant de formaliser une
nouvelle procédure, il nous fallait d'abord enquêter pour
déterminer les causes de l'échec de la première
procédure. Nous avons alors réunis ceux des acteurs encore
présents à l'huilerie car la majorité était des
temporaires et nous avons organisé un brainstorming. Sur la base des
quelques documents existants et de la littérature, nous avons fait une
proposition de procédure digne de ce nom car nous avons découvert
que l'ancienne n'était en réalité qu'une instruction de
travail. Nous l'avons soumise à l'appréciation du Directeur de la
Qualité et du Chef d'Huilerie. Après une première
validation par ceux-ci, il lui a été fixé un indicateur et
un pilote de processus a été nommé et ses attributions
définies. Nous avons appliqué cette procédure durant 3
semaines en l'améliorant continuellement pour l'optimiser et la
fiabiliser. Les résultats obtenus nous ont permis de la confirmer.
2-2- Procédure de stérilisation des
régimes
Nous avons assisté pendant plusieurs heures au travail
des équipes de chaque quart qui se sont succédées à
ce poste. Après observation, nous nous sommes servis du QQOQCP pour
finalement élaborer une première ébauche du diagramme de
cheminement du processus. Ce diagramme a été soumis aux acteurs
du poste pour modification si nécessaire. Le diagramme adopté est
alors utilisé pour rédiger la procédure entière.
Cette dernière a été soumise aux acteurs pour modification
et a été appliquée durant quelques jours. Cette
procédure a alors été envoyée au Directeur de la
qualité pour validation.
VII- EVALUATION DE QUELQUES COUTS ENGENDRES PAR LA
NON QUALITE
Pour convaincre la Direction Générale et la
consolider dans sa décision de se lancer dans une démarche
qualité, nous avons cru bon d'évaluer quelques coûts
engendrés par un défaut de qualité. Nous avons
évalué les pertes dues à la non obtention du taux
d'extraction prévisionnel fixé par la Direction Technique sur la
période janvier. Nous avons aussi évalué les pertes dues
aux achats de matériels de mauvaise qualité ou inemployables.
Pour ce faire nous avons exploité les archives existants au magasin et
au service achat.
IIIième PARTIE : RESULTATS ET
DISCUSSION
I- AUDIT DIAGNOSTIC QUALITE
Au cours de l'audit diagnostic qualité que nous avons
réalisé à l'usine de l'unité industrielle de
Dibombari, nous avons décelé des points forts à l'actif de
la qualité. Mais ceux-ci tendent à se noyer dans un immense
gouffre de points perfectibles.
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