Contribution à la mise en place d'une démarche qualité à la société camerounaise de palmeraies Socapalm

V- SUGGESTIONS

Les résultats de l'audit diagnostic que nous avons effectué à l'huilerie de Dibombari nous a révélé une multitude de problèmes. Nous nous sommes penchés particulièrement sur quelques uns et avons posé des actions correctives concrètes. Il convient pour ceux sur les quels des actions correctives ont été entreprises de faire des suggestions en vue de leur optimisation, et ceux pour les quels nous n'avons pas pu poser des actions concrètes durant notre passage, de faire des suggestions en vue de leur résolution ultérieure.

a- Procédure d'analyses des régimes

Un plan qualité certifiable identique à celui en cours d'implémentation à l'huilerie devra être mis su pied dans les plantations industrielles en vue d'assurer une qualité définitive aux régimes qui arrvent à l'huilerie. Mais pour les plantations villageoises, une formation aux bonnes pratiques agricoles suivie de la mise en place d'un système répressif après analyse de leurs régimes à l'huilerie permettrait certainement d'améliorer sensiblement la qualité de leurs productions. La SOCAPALM pourra utilement s'inspirer de l'expérience de la Société des Palmeraies de la Ferme Suisse (SPFS). La SPFS est une entreprise de même type et appartenant au même groupe que la SOCAPALM, qui s'est certifiée au niveau de l'huilerie et des plantations ISO 9002 de 1994.

b- Au niveau de la défectuosité du laboratoire de l'huilerie.

Nous pensons qu'il est important que la SOCAPALM dispose d'un laboratoire central très pointu. Dans le cadre du présent travail, nous n'avons pas pu réaliser une étude économique pour voir la faisabilité de la chose. Cette étude économique devra être réalisée en ayant à l'esprit la piste de la sous-traitance car la norme ISO 9001 stipule que l'organisme doit se concentrer sur le coeur de son métier (production de l'huile de palme) et sous-traiter les reste. Quelque soit la formule retenue, ce laboratoire aura un certain nombre de missions.

- Servir de point de contre analyse pour toutes les huileries

- Permettre les analyses de l'huile de SOCAPORT destinées à l'exportation et au commerce sur Douala au lieu de devoir rentrer l'analyser à Dibombari avec tous les frais que cela génère.

- Faire des analyses sur les eaux de rejet (DBO, DCO, PH, Azote, matière en suspension). En effet dans le cadre du mangement environnemental, que la SOCAPALM est contraint de mettre en place suite aux pressions de l'état, ces analyses doivent se faire régulièrement et de manière continue ( fréquence d'environs 1 fois par semaine). De plus ces analyses ne concerneront pas une seule huilerie mais les quatre en fonctionnement à la SOCAPALM. D'après l'offre commerciale faite par la Société Générale de Surveillance (SGS) adressée à la SOCAPALM en date du 27 novembre 2007, la détermination de ces paramètres dans les eaux de rejet de l'huilerie de Dibombari s'élèverait à 1.073.250 TTC (un million soixante treize mille deux cent cinquante). Il faut maintenant faire une multiplication par quatre pour trouver le coût total dans toutes les huileries. A notre avis c'est cher et le coût résultant à la longue pourra financer la création du laboratoire central.

- Uniformiser les principes et les procédures des analyses dans toutes les huileries

- S'assurer du bon fonctionnement et de l'étalonnage des appareils des laboratoires.

- Rechercher et vulgariser les nouvelles techniques d'analyses disponibles

- Préparer les réactifs dans les mêmes proportions et les meilleures conditions pour tous les autres laboratoires

- Contrôler et formuler les demandes en matériels des autres laboratoires et s'assurer que les commandes livrées respectent les exigences. Cela permettra d'éviter le scénario de la centrifugeuse Jouan.

- Faire une interprétation plus logique des résultats des laboratoires....etc

c- L'absence de l'étape de lavage dessablage des fruits

Cette étape devra dès que possible être réhabilitée. C'est d'ailleurs l'avis du Directeur de Production Industrielle et du Directeur de la Production, de la Logistique et de la Qualité.

e- L'absence de véritable management de la sécurité et de l'environnement

La sécurité est un des éléments susceptibles d'influencer significativement la qualité. Un bon plan qualité fait rentré de l'argent dans les caisses de l'entreprise, alors que des accidents de travail répétés consomment cet argent. La SOCAPALM doit faire un ultime effort pour doter tous les employés des équipements de protection individuelle (EPI). Elle doit mettre sur pied un système de gestion de stock de ce matériel pour éviter les ruptures. Par exemple à Dibombari, les tenues de travail et les casques antibruit commandés depuis le mois d'août 2006 n'étaient pas livrés jusqu'au 28 janvier 2007. La SOCAPALM devra évaluer tous les risques existant à l'usine et mettre sur pied un calendrier d'action à entreprendre pour leur maîtrise. Des affiches indiquant les conditions de sécurité requises doivent être affichées à tous les points sensibles de l'huilerie. De plus le renforcement de la fonction de responsable Qualité Sécurité Environnement permettrait de prendre plus au sérieux ce problème de même que ceux environnementaux dans les huileries SOCAPALM. Cela permettra de coordonner et d'uniformiser les actions entreprises dans toutes les huileries dans ces trois domaines qui de nos jours vont de pair. En effet l'ISO travaille en ce moment sur la mise sur pied d'un nouveau référentiel Qualité pour les entreprises qui est l'union de la norme ISO 9001 sur le Management de la Qualité, ISO 14001 sur le Management Environnemental et le référentiel HOSAS 18001 sur la sécurité au travail. Donc d'ici peu de temps à la place de Système de Management de la Qualité (SMQ) qui était l'objet de notre travail, on parlera plutôt de Système de Mangement Intégré (SMI) qui sera la réunion des trois.

g- L'absence de procédures.

Les autres procédures à l'instar de celles d'analyses des régimes et celles de stérilisations doivent être formalisées et homologuées pour un usage dans les autres huileries.

NB : Toutes ces suggestions seraient fastidieuses à mettre en oeuvre si elles étaient prises séparément. Il serait plus intelligent pour la SOCAPALM de mettre sur pied une véritable démarche qualité suivant la norme ISO qui permettra à long terme de mettre en évidence ceux des problèmes que nous n'avons pu traiter ici et d'y apporter des solutions véritables.

IV^ième PARTIE : CONCLUSION

Dans le but de défendre sa position de leader national dans la production d'huile de palme, position menacée par les accords dit de Cotonou et l'entrée des nouveaux acteurs de la profession sur le marché, la SOCAPALM s'est lancée dans une démarche qualité visant l'amélioration de la qualité de ses produits et de ses services, tout en oeuvrant pour l'épanouissement de son personnel. Ainsi elle s'est adjointe nos services pour l'y accompagner dans l'une de ses unités industrielles choisie comme unité pilote.

Pour remplir le cahier de charges établi d'un commun accords avec la société, nous avons mené un certain nombre d'actions allant de la découverte de l'huilerie en passant par un audit diagnostic qualité jusqu'à la mise en place de certaines actions correctives et des suggestions pour la bonne réussite du projet.

Il ressort de nos travaux que :

- la qualité des régimes qui est un des facteurs déterminants la qualité de l'huile produite n'était pas contrôlée, ce qui nous a emmené à nous y pencher et à proposer une procédure d'analyse des régimes livrés à l'huilerie. Cette procédure que nous avons appliquée durant notre séjour a rendu satisfaction à l'entreprise dans la mesure où elle a permis outre la réduction de la quantité des régimes verts livrés par les villageois, la suppression des livraisons contenant du sable où des longs pédoncules.

- la stérilisation de régimes qui influence considérablement le taux d'extraction n'était pas toujours bien menée et cela ne pouvait pas être détectée à cause de l'absence d'une procédure formalisée. surtout que bon nombre des équipements de contrôle étaient en panne. Cette situation ayant entraîné des pertes sensibles même durant notre séjour, nous a amené à formaliser une autre procédure et à lui fixer un indicateur qui permettra de témoigner de la vitalité de ce processus.

- L'étape de lavage dessablage des fruits avait été supprimée pour des raisons liées au coût des consommables. Cette décision a été prise en minimisant un peu l'effet abrasif du sable sur les aciers, principaux constituants de l'huilerie. Après une discussion avec le Directeur de Production Industrielle et le Directeur de la Production la Logistique et de la Qualité, c'est aujourd'hui une nécessité ;.

-l'absence de sensibilisation à la qualité et ses enjeux. Cette situation nous a emmené à organiser des séminaires d'information sur la qualité au cours des quels nous avons à l'aide des projections de diapositives aborder des sujets relatifs à la qualité, la notion de clients internes et externes, et l'importance à identifier tous les clients internes dans le but de les satisfaire.

- les camions qui assurent le transport ou le transfert de l'huile de palme sont dans un état de propreté externe déplorable et interne pas toujours conforme. Nous avons estimé que pour des camions n'appartenant pas à SOCAPALM, ils peuvent être utilisés à des fins pas toujours compatible avec l'huile. Par conséquent nous avons pensé qu'il était important soit de le nettoyer dans un centre agrée et d'y apposer des scellés à enlever à l'huilerie, soit de les nettoyer sur place en utilisant la vapeur produite par l'usine. Cela pourra éventuellement être facturé au client.

-nous avons constaté après évaluation que la non qualité fait perdre à l'entreprise énormément d'argent.

Ces quelques actions ont permis à la SOCAPALM de monter d'une marche sur la longue échelle qui mène à la certification qualité. Aussi pour éviter de redescendre à son niveau d'origine, il est important pour la société non seulement de consolider ces acquis mais aussi de continuer dans la démarche entreprise. Aussi nous préconisons :

- qu'un plan qualité certifiable identique à celui entrepris à l'huilerie soit mis en place dans les plantations de la société. Elle pourra puiser de l'expérience de la SPFS une autre entreprise du groupe SOCFINCO, certifiée au niveau des plantations et de l'huilerie ISO 9002 de 1994.

- qu'un laboratoire central disposant d'un système de contrôle pointu soit crée. Outre le rôle de contre analyse des échantillons des huileries, il sera d'apport capital dans le management environnemental que la SOCAPALM est contraint de mettre en place.

- de continuer la formalisation des procédures surtout les six exigées par la norme

-de mettre sur pied un véritable système de management de la sécurité.

Toutes ces suggestions paraissent un peu touffues et ambiguës si on doit les étudier les unes après les autres. Il serait préférable pour la SOCAPALM de concevoir la démarche qualité comme un projet en lui adjoignant toutes les ressources matérielles et humaines nécessaires. Ainsi la consolidation de la fonction de responsable qualité sécurité environnement trouve toute son importance car l'environnement et la sécurité pour les quels l'état exerce une pression constante auprès des entreprises sont des éléments à inclure dans ce projet.

Prenant en compte l'oreille attentive qui nous a été accordée durant tout notre stage et considérant le réel désir des dirigeants de SOCAPALM de s'améliorer, nous pensons que la certification ISO n'est pas une utopie, mais juste une question de temps.  

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

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- Cameroun tribune N° 8752 du jeudi 21 décembre 2006.

- DEMING E., (1996). Du nouveau en économie. Edition economica, Paris (France), 300 pages.

- DJEUMENE, (2005). Cours de management participatif DESS Contrôle et Gestion de la qualité, ENSAI Université de Ngaoundéré 70pages.

- GOGUE J.M., (2000). Traité de la qualité. Edition economica, Paris (France), 259 pages.

- GOUABE P., (2006). Contribution à l'amélioration de la qualité à Freshco Sarl. Mémoire de DESS Contrôle et Gestion de la Qualité ENSAI université de Ngaoundéré (Cameroun), 80 pages.

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- ISHIKAWA K., (1984). La gestion de la qualité, outils et applications pratiques. Edition Dunod, Paris (France).

- JURAN J. M., (1983). Gestion de la qualité. AFNOR, Paris (France).

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- Kapseu C., (1995). Rapport d'étude sur les propriétés physiques de l'huile de palme et de ses fractions, 43 pages.

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- MEUTCHEP V. (2006). Contribution à la mise en place d'une démarche qualité à la SOCAFER : Rédaction des procédures. Mémoire de DESS Contrôle et Gestion de la Qualité ENSAI université de Ngaoundéré (Cameroun), 90 pages.

- SOBZE T., (2002). Contribution à l'étude des effets de l'huile brute d'amande de Balanites aegyptiaca L. del. sur la lipémie et la glycémie ses souris normales Mus musculus. Mémoire de maîtrise. Faculté des Sciences Université de Ngaoundéré (Cameroun), 51 pages.

- Speichim, (1980). Speichim à votre service depuis 50 ans : Offre commerciale en huilerie de palme. 42 pages.

- SPFS, mars 2001. Société des Palmerais de la Ferme Suisse : Plan Qualité Huilerie. Manuel qualité selon ISO 9001 de 1994

ANNEXES

ANNEXES I : GUIDE D'ELABORATION DES PROCEDURES (GEP) DU CABINET CONSEIL DOUALA

Il est composé de 20 chapitres ci dessous énumérés et permet d'harmoniser l'édition des procédures au sein d'un organisme et répondre aux exigences des certificateurs :

1. Introduction

Ce chapitre permet de présenter le sujet et de définir l'objectif visé par la procédure. Il doit être concis et précis.

2. Domaine d'application

Cette partie indique le lieu, le moment et l'occasion où cette procédure doit être appliquée. Elle précise aussi et expressément les domaines d'exclusion.

3. Entrée et Sortie

La procédure étant une suite d'actions ou d'opérations, ce chapitre en précise le début et la fin. Il faut indiquer l'action de départ et l'action finale du processus.

4. Références

Ce chapitre indique l'origine du texte ou les textes sur lesquels s'est basé le rédacteur pour élaborer la procédure.

5. Sommaire

C'est le résumé sous forme de table de matières, des différents chapitres de la procédure suivis des numéros de pages correspondant et servant de repères.

6. Liste des pages

Ce chapitre énumère l'ensemble des pages de la procédure en précisant leur date d'élaboration et leur indice de révision. Il permet au lecteur ou à l'utilisateur de la procédure de s'assurer que le document est complet et mis à jour.

7. Abréviations

Ce chapitre donne la liste et la signification de chaque abréviation utilisée dans le texte.

8. Lexique

C'est le recueil de définition des mots techniques de la spécialité utilisé dans la procédure.

9. Destinataires

Le rédacteur de la procédure doit préciser les unités du service qui doivent recevoir le document et les quantités nécessaires par unités afin de retrouver la traçabilité des documents pour les mises à jour et les audits qualité.

Le service conservateur de l'original du document doit être mentionné dans ce paragraphe.

10. Mises a jour

Les mises à jour des documents conditionnent la bonne application des procédures. Elles doivent respecter une politique de gestion définie dans ce chapitre en (3) points :

10.1. Le Comité de Mise à jour : préciser les unités qui la composent.

10.2. La périodicité de Mise à jour : préciser la fréquence des réunions du

comité.

10.3. Le suivi des Mises à jour : préciser la politique de gestion des mises à

jour et le service chargé de l'appliquer.

11. Autorité Validante

Ce chapitre indique l'autorité qui doit approuver la procédure pour qu'elle soit déclarée valide.

12. Dérogation

Dans ce chapitre doit être précisé tous les cas, toutes les possibilités et tous les pouvoirs de dérogation à l'application de cette procédure.

13. Indicateurs de Qualité et de Performances

Ce chapitre précise les indicateurs de mesures de résultats des actions de la procédure. Ces mesures permettent de constater les écarts entre les réalisations et les exigences. Elles sont de deux types :

13.1. Indicateur de qualité : mesure de résultats des actions par rapport aux

exigences du client.

13.2. Indicateur de performance : mesure des actions par la production

précédente.

14. Points clés

Chaque processus a un chemin critique dont les points les plus importants doivent être mentionnés dans ce chapitre.

15. Intitulé de la procédure

C'est la partie principale du processus. Elle est composée d'actions à entreprendre pour l'application et l'aboutissement du processus.

A chaque action (verbe à l'infinitif) doit être défini un délai ou un moment d'application, un responsable de l'action et les moyens adéquats nécessaires pour l'application de cette action.

Ex : Archivage des documents :

ACTION DELAI RESPONSABLE MOYENS

- Ranger les manuels 15h30 Documentaliste Escabeau

Ces (4) éléments de la procédure doivent impérativement être mentionnés avec une précision et une exactitude absolues, car il conditionnent la bonne application du processus.

16. Ordinogramme ou Logigramme

C'est un schéma, un dessin, un plan ou un planning qui permet une compréhension plus facile de la procédure.

17. Documents existants

Ce chapitre donne la lite et les références des documents, instructions et procédures existants qui traitent le même sujet.

18. Documents à créer

Ce chapitre donne la liste des documents qui doivent être crées pour les comptes-rendus, les enregistrements des résultats et l'archivage des données provenant de l'application de la procédure.

19. Destinataire des documents crées

Ce paragraphe précise les services qui sont destinataires des documents créés lorsqu'ils sont dûment remplis.

20 Documents existants à modifier

Ce chapitre donne la liste des documents existants qui doivent être modifiés du fait de l'élaboration de cette procédure.

ANNEXES II : FICHE DE MISSIONS PILOTE DE PROCESSUS

		FICHE DE FONCTION
		PILOTE DE PROCESSUS
	MISSION PRINCIPALE

· S'assure que l'ensemble des données du processus est mis en oeuvre

· Mesure et reporte au bureau l'efficacité ou de la performance du processus

MISSIONS

· S'assure de l'application des procédures et des documents applicables au processus

· Définit les moyens pour s'assurer de l'efficacité des actions leviers décidées

· Suit les indicateurs

· Anime la communication du processus

· évalue la performance des processus avec les acteurs du processus et/ou avec les auditeurs internes selon une fréquence à définir

COMPETENCES

· Connaissance de l'architecture du système de management global de l'entreprise

· Connaissance du processus, de ses forces, ses faiblesses et des interactions avec les autres processus

· Apprécie l'importance de la démarche

· Capacité d'animation et d'investissement

· Capacité d'écoute et de feedback

· Réactif

OUTILS

· Fiche processus (tableau de pilotage ou autres ....)

· Documents associés au processus,

Accès à toutes les informations pour s'assurer du fonctionnement du processus.

Date :..........................................

Période :...........................................

Chef de Quart : ................................

ANNEXES III : FICHE D'ACQUISITION DES DONNEES

RAPPORT DU CHEF DE QUART

Cages :.............................................

Sacs :............................................

Problèmes (Matériel, Main d'oeuvre, méthode de travail, milieu de travail, matière première) « préciser »		Origine possible		Type d'intervention			Arrêt total ou partiel 'usine Préciser l'Heure début et heure fin, et les postes		Recommandations pour la suite

NB : Tout problème doit être signalé sans exception, chaque chef de quart remplira une fiche et la transmettra à son remplaçant.

Main d'oeuvre

	Total présent	Absents	malades	congés

ANNEXES IV: QUESTIONNAIRE PERMETTANT D'EVALUER LES ECARTS PAR RAPPORT A LA NORME

EXIGENCES RELATIVES A LA DOCUMENTATION	Oui				non			partiel
Possédez vous les procédures documentées exigées par la norme ISO 9001?					X
possédez vous des enregistrements de tous ceux qui effectuent ce travail?								x
les procédures relatives au contrôle et au essai finals sont elles examinées et approuvées avant diffusion par des personnes habilitées?					X
Etes-vous sûr que pour ces procédures, seules des procédures valables sont en circulation?					/
tous les documents anciens sont' ils systématiquement retirés des points de diffusion avant utilisation?								X
avez vous établi des procédures d'identification, d'indexage, de classement, d'archivage, de destination des enregistrements relatifs à la qualité					X
Sont-elles mises à jour					/
les enregistrements sont-ils établis, conservés, lisibles, faciles à identifier et accessibles?								X
sont-elles tenues à jour?								X
Ont' ils une durée de conservation limitée ?					X
existe t'il des fiche de postes					X
les infrastructures nécessaires à la réalisation du service ou du produit conforme aux exigences sont 'elles définies, fournies et maintenues?								X
tient-il compte de l'espace de travail et de la sécurité des installations, des équipements et des logiciels								X
EXIGENCES RELATIVES A LA DIRECTION
engagement de la direction					X
possédez vous un manuel qualité?					X
l'importance à satisfaire les exigences des clients ainsi que les exigences légales sont-elles communiquées au sein de l'entreprise et comment?					X
avez vous établi votre politique qualité?					X
mener vous des revues de direction?								X
assurez vous la disponibilité des ressources?								X
les responsabilités et autorités sont-elles définies?								X
les revues de direction sont-elles enregistrées par un compte rendu?								X
des audits sont-ils prévus dans le planning annuel?					X
utilisez vous des moyens formels de communication								X
identifiez vous vos clients ?								X
les écoutez-vous et recueillez-vous leurs besoins?								X
l'organigramme de l'entreprise est-elle établie?	X
les fonctions sont-elles définies?								X
EXIGENCES RELATIVES A LA REALISATION DU PRODUIT
les processus liés à la réalisation du produit sont-ils établis?				X
ces processus sont-ils analysés et optimisés?				X
les ressources nécessaires pour la mise en place de ces processus sont-ils mis en place?							X
les critères d'acceptabilité du produit ainsi que les enregistrements associés sont-ils déterminés?							X
l'organisme détermine les exigences spécifiées par le client, y compris les exigences relatives à la livraison et aux activités après livraison							X
l'organisme détermine les exigences non formulées par le client mais nécessaire pour l'usage spécifié ou, lorsqu'il est connu, pour l'usage prévu				X
l'organisme détermine toutes les exigences complémentaires à la réalisation du produit ou du service				X
l'organisme s'assure que les exigences relatives
EXIGENCES RELATIVES AUX ACHATS
identifiez vous les risques encourus lors des achats?			X
si oui quels sont ces risques?
évaluez-vous vos fournisseurs?									X
établissez vous des fichiers de fournisseurs?			X
possédez vous un catalogue de produits à acheter?						X
établissez vous des fiches de demande d'achat?									X
des procédures suffisamment documentées guident l'approbation ou la désapprobation des fournisseurs et ce pour des produits cruciaux						X
l'entreprise ne choisit pas ne choisit pas uniquement ses fournisseurs en fonction de leur prix						X
si un fournisseur ne répond pas aux exigences de notre entreprise, l'entreprise cesse d'acheter de ce fournisseur						/
une liste à jour de fournisseurs approuvés est facilement accessible						X
les documents d'achat sont toujours suffisamment explicites de sorte qu'il n'y' ait aucune erreur au niveau du produit commandé						X
tous les documents d'achat sont révisés et approuvés avant d'être émis						X
lorsque nos exigences changent pour un produit ou service, nos fournisseurs sont rapidement avisés						X
des procédures documentées expliquent clairement quelles doivent être les données d'achats et comment s'effectue le processus d'approbation						X
lorsque vous avez l'intention de vérifier le produit acheté chez vos sous contractants, vous le spécifiez toujours sur le document d'achat						X
l'entreprise établie -t'elle et met-elle en oeuvre le contrôle et les autres activités nécessaires pour assurer que le produit acheté satisfait au						X
exigences d'achat spécifiées
EXIGENCES RELATIVES AU MANAGEMENT DES RESSOURCES
l'entreprise évalue continuellement les besoins en formation de ses employés chargés du service à la clientèle						X
lorsqu'un nouvel employé est engagé ou affecté à un nouveau poste, l'entreprise s'assure toujours qu'il a eu la formation nécessaire pour pouvoir effectuer le travail						X
le référentiel des compétences est-il mis sur pied?			X
le dossier du personnel existe-t-il?			X
existe t-il des plans de formation?						X
existe t'il des fiches d'évaluation de l'efficacité de la formation?						X
l'entreprise détermine les compétences nécessaires pour le personnel effectuent un travail ayant une incidence sur la qualité du produit ou du service						X
l'organisme gère et détermine l'environnement de travail pour obtenir la conformité du produit						X
l'entreprise détermine, fournit et entretien les infrastructures nécessaires pour obtenir la conformité du produit										X

ANNEXES V: FICHE DE RECLAMATION AU SERVICE ACHAT.

FICHE DE RECLAMATION AU SERVICE ACHAT

Date : ---------------------------- Poste émetteur : -------------------------------------IDENTIFICATION DE L'ARTICLE

Désignation : --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Code : ----------------------------------------------------------------------------------

Numéro bon de transfert : -----------------------------------------------------------

Quantité : ---------------------------- Date de livraison : -------------------------PRESENTATION DU PROBLEME LIE A L'ARTICLE :

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

III- RECOMMANDATIONS IMPORTANTES

Degré de priorité de l'article :

Peu urgent

Assez urgent

Urgent

Très urgent

Extrêmement urgent

1

2

3

4

5

Réclammation accompagnée d'échantillon : oui ou non( préciser le nombre d'échantillon)

--------------------------------------------------------------------------

Pièces jointes :------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Siganture service émmetteur Signature chef d'huilerie