L'impact du contrôle de gestion sur la rentabilité et l'efficacité des entreprises au Rwanda. cas des entreprises publiques.

II.2.3. Place du contrôle de gestion dans l'organisation

Selon A.M. KEISER (2004 : 31), le service du contrôle de gestion est au centre des flux d'informations de l'entreprise. Il reçoit, traite, analyse, explique et transmet à d'autres services, des informations reçues. Le choix de son emplacement dans la structure d'une organisation est important et conditionne l'avenir du service et des services rendus. C'est pourquoi la recherche de la place de la fonction «contrôle de gestion» dans une organisation pose plusieurs problèmes entre autres :

1. Le service «contrôle de gestion» doit-il exister comme service distinct ? Le problème est celui de savoir si une ou plusieurs personne peut (peuvent) occuper à temps plein cette fonction. Pratiquement, cela dépend de la taille de l'entreprise.

Selon Jacques Fettu (2000 : 83), les grandes entreprises calquent leur contrôle de gestion sur leur structure. Celle-ci est plus ou moins décentralisée en un certain nombre de niveaux de délégation auxquels sont associés des niveaux de contrôle de gestion. Le schéma suivant, nous montre la configuration de base de cette organisation dans les grandes entreprises du secteur bancaire.

Figure 1: Configuration de la fonction du contrôle de gestion dans les grandes entreprises.

CONTROLE DE GESTION CENTRAL

Contrôle de gestion du département A

Contrôle de gestion du département B

Contrôle de gestion Direction D1

Contrôle de gestion Direction D2

Contrôle de gestion Direction D3

Niveau central

Niveau départemental

Niveau local

Source : Jacques Fettu, contrôle de gestion bancaire et financière, 2000, p.89.

2. A quel service doit-on rattacher le «contrôle de gestion» ?

Figure 2 : Rattachement du contrôle de gestion à la direction générale

DIRECTION GENERALE

Contrôle de gestion central

DIRECTION 3

DIRECTION 2

DIRECTION 1

Source : Jacques Fettu, contrôle de gestion bancaire et financier, 2000, p.90

Dans cette situation, le contrôle de gestion a un poids important du fait de son rattachement direct à la direction générale. Il reçoit des informations de tout premier ordre sur les orientations que la direction générale ou, le cas échéant, tel directeur de branche, tel directeur de marchés, ou tel directeur régional, souhaite donner à l'entreprise et aux activités. Ce mode de rattachement a l'avantage de garantir au service contrôle de gestion une forte indépendance de jugement et d'analyse sur la marche de l'entreprise.

Rattachement du contrôle de gestion à la direction fonctionnelle

La direction fonctionnelle peut être celle des principales activités. Il s'agit par exemple de la fonction financière, de la direction gestion et plan, de la direction administrative ou de la direction information et gestion.

Figure 3: Rattachement du contrôle de gestion à la direction fonctionnelle.

DIRECTION GENERALE

Direction financière et administrative

Direction de reseau

Direction X

Contrôle de gestion

Source : Jacques Fettu, contrôle de gestion bancaire et financier, 2000, p. 90.

Dans ce deuxième mode de rattachement, le contrôle de gestion dépend de la direction financière ou de la direction administrative. Il est aussi plus proche des informations financières et comptables de l'entreprise. Par ailleurs, dans cette position, le contrôle de gestion n'est pas, comme dans le premier cas, assimilé à la direction générale, ce qui permet une meilleure communication avec les directions opérationnelles. Cependant, l'inconvénient de ce mode de rattachement est qu'il limite l'implication du contrôle de gestion dans la discussion des orientations stratégiques de l'entreprise, ce qui lui fait courir le risque de réduire son rôle à une implication mécanique dans la procédure budgétaire.

Une telle conception fait du contrôleur de gestion un membre de la fonction financière chargée en quelque sorte d'une fonction de vigilance financière. Ce mode de rattachement n'est pas approprié du fait qu'il ne permet normalement pas au contrôleur de gestion d'avoir l'indépendance dans toutes ses activités.

Figure 4: Rattachement du contrôle de gestion aux responsables opérationnels

DIRECTION GENERALE

Direction X

Direction de reseau

Contrôle de gestion

Source : Jacques Fettu, contrôle de gestion bancaire et financier, 2000, p.91.

Certaines organisations placent la fonction du contrôle de gestion au même niveau que les principaux responsables de l'entreprise, ce qui peut faciliter la communication. Dans une structure par divisions ou centres de profit, le contrôle de gestion peut être décentralisé : le contrôleur de gestion de la division est rattaché hiérarchiquement au responsable de la division et fonctionnellement au contrôleur central. Toute fois, l'avantage de ce mode de rattachement du contrôle de gestion est la possibilité d'une transmission et d'une analyse efficace et rapide de l'information comptable.

Dans la mesure où l'information de gestion constitue le coeur du métier du contrôleur, il est préférable que ce dernier soit indépendant de ceux qu'il doit contrôler. L'organisation du contrôle de gestion en service fonctionnel rattaché à la direction générale est à cet effet la plus apte à garantir l'indépendance de cette activité.