II.2.4. Fonctionnement du
contrôle de gestion
Selon ISABELE, K. et LOIC, K., (1994 : 62), pour pouvoir
être opérationnel, le contrôle de gestion respecte une
méthodologie de travail particulière et utilise des outils qui
s'appuient sur l'organisation de l'entreprise.
La méthode du contrôle de gestion suit un
processus logique comprenant plusieurs étapes. Les outils correspondent
à la logique technique, c'est-à-dire l'ensemble des
procédures et documents permettant la mise en forme de l'information et
le contrôle de l'activité et des résultats.
L'organisation est représentée par le
découpage de l'entreprise en centres de responsabilités. Pour
cela, l'entreprise est subdivisée en unité ayant une
activité qualifiée«d'homogène» ce qui la rend
mesurable.
Ici, le terme centre de responsabilité d'après
Jacques Fettu (2000 :57) est défini comme une entité de
gestion disposant :
- d'une délégation formelle d'autorité
pour négocier des allocations des ressources et des niveaux d'objectifs
dans le cadre du plan opérationnel et du budget ;
- d'un système de pilotage de sa gestion lui permettant
de rendre compte (reporting, tableau de bord) de l'utilisation de ses
ressources et de l'état de ses réalisations par rapport à
ses objectifs propres.
D'après le même auteur, on distingue 3 familles
de centres dotés de caractéristiques relativement
homogènes :
· le centre de coût
· les centres de revenu
· les centres de profit
* Dans un centre de coût, la
délégation porte sur le niveau des charges engagées pour
la mise à la disposition d'un produit ou d'une prestation. Cette
délégation peut aussi porter sur le respect d'un budget global de
fonctionnement. Pour le responsable, il s'agit essentiellement de
maîtriser un niveau des charges.
* Dans un centre de revenu, la
délégation porte sur les charges et le niveau d'activité.
Le plus souvent, il s'agit d'agences de vente n'ayant pas de
délégation sur les conditions de la négociation
commerciale : tarification et condition clients sont centralisées.
Pour le responsable, l'objectif est de tenir des engagements de niveau de
volume d'affaires ainsi qu'un budget de fonctionnement.
* Dans un centre de profit, la
délégation couvre les conditions de la négociation
commerciale (prix, remises, conditions de payement). Pour le responsable, il
s'agit de réaliser un niveau de revenu permettant de dégager une
marge ou un niveau de profitabilité en recherchant la meilleure
combinaison entre activités et charges. Pour le responsable il s'agit
d'arbitrer entre des niveaux de capacité, d'activités, de revenu
et de charge. Le résultat économique s'exprime en terme de
rentabilité (rapport entre une marge et un volume d'affaires).
De son tour Monsieur Philippe CAMUS (2000 : 376),
après avoir défini un centre de responsabilité comme une
subdivision de l'entreprise qui :
- a une direction à sa tête ;
- a un certain degré d'indépendance dans son
activité ;
- poursuit des objectifs propres compatibles avec les
objectifs généraux de l'entreprise ;
- est dotée de moyens pour atteindre ses objectifs.
Il donne le quatrième centre d'activité qui est
centre d'investissement par lequel le dirigeant est aussi
maître des actifs utilisés. C'est par exemple le directeur d'une
filiale. Son but n'est pas seulement le résultat immédiat
(Chiffre d'affaires - coûts) mais une rentabilité
(résultat/capitaux investis).
Ainsi le service de contrôle de gestion est un service
fonctionnel. Le service de contrôle de gestion remplit donc une mission
de soutien à l'activité et au fonctionnement des autres services.
Jacques Fettu ( 2000 : 77).
C'est dans ce cadre que l'ambition du contrôleur de
gestion doit être, à terme, celle de faire faire le contrôle
de gestion par les responsables opérationnels. Ces derniers doivent
donc être considérés comme des acteurs essentiels de la
prestation contrôle de gestion. Celle-ci ne sera en effet pleinement
efficace que lorsque les responsables se seront appropriés la
démarche, c'est-à-dire lorsqu'ils seront parvenus à
effectuer la régulation et d'autocontrôle de leurs
activités. Certains outils comme les budgets ou tableaux de bord
n'acquièrent pleinement leur utilité que s'ils sont
utilisés par les opérationnels dans leurs prises de
décisions et l'analyse de leurs résultats.
En fin, pour être beaucoup plus efficace, fonctionnel et
opérationnel, le contrôle de gestion ne doit pas être
défini comme métier de spécialistes mais comme une
fonction partagée par le plus grand nombre de responsables. Jacques
Fettu (2000 : 83).
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