4. Motiver les opérationnels à agir dans
le cadre des intérêts de l'entreprise
Le contrôle de gestion facilite un minimum de
convergence entre l'individu et l'entreprise en permettant l'évaluation
individuelle des responsables. Il permet même de sanctionner des
individus de manière positive ou négative en fonction de leur
contribution aux projets de l'entreprise.
5. Aider les opérationnels à apprendre
pour améliorer leurs performances.
Apres avoir défini les écarts et les erreurs qui
ont eu lieu, le contrôleur de gestion fait des recommandations pour
améliorer la situation, pour corriger ces erreurs pour qu'elles ne
reviennent pas. Ce qui est impardonnable, ce n'est pas de commettre une erreur
mais de la recommencer. C'est pour cela que les opérationnels doivent
apprendre.
Le contrôle de gestion aide dans cet apprentissage en
obligeant les opérationnels à confronter constamment leurs
prévisions à leurs réalisations. Le contrôle de
gestion présente des avantages directs et indirects qui rendent possible
la maîtrise de gestion.
II.2.8. L'objet du contrôle
de gestion
II.2.8.1. Qui est le
contrôleur de gestion ?
Le contrôleur de gestion peut être
considéré comme une personne qui assume et assure la
responsabilité de contrôle de gestion dans une organisation.
Dans l'analyse des activités de différentes
organisations ou entreprises ; le terme contrôleur de gestion peut
avoir plusieurs appellations similaires.
Selon Jacques Fettu (2000 :89), l'appellation
«contrôleur de gestion» n'est pas l'unique appellation qui
désigne la fonction dans la pratique des organigrammes des banques et
établissements financiers. Ainsi, dans certains établissements,
les appellations de «cadre de gestion», de «conseiller de
gestion», de «contrôleur financier», voire de
«correspondant de gestion» sont utilisés pour désigner
le contrôleur de gestion. Les banques et établissements
financiers d'origine anglo-saxonne conservent également le plus souvent
les appellations anglaises de «contrôler» qui recouvre des
fonctions qui dépassent celles que l'on décrit pour
contrôle de gestion en France car elles incluent des fonctions
financières. On trouve aussi des appellations à priori plus
restrictives comme «contrôleur budgétaire» ou moins
précises comme «chargés d'études» et qui
recouvrent des fonctions de contrôle de gestion.
II.2.8.2. Les rôles
du contrôleur de gestion
L'exercice de la fonction contrôle de gestion comporte
deux rôles bien distincts :
1. concevoir et faire évaluer les différentes
composantes du système de gestion
2. animer le temps forts du processus de contrôle de
gestion, en particulier la gestion prévisionnelle et l'analyse des
résultats. Jacques Fettu (2000 :93).
Le premier rôle consiste en un travail d'architecte sur
la collecte et l'analyse d'un grand nombre d'informations, dans le cadre
spécifique de la stratégie et de la structure de l'organisation.
Il repose sur un large recours à l'informatique, tant pour constituer
une base des données historiques que pour assurer le recueil, la
circulation et le traitement des informations. Un double objectif oriente ce
travail :
- sélectivité et pertinence des informations
traitées. Il faut prendre le nombre des variables fini car trop
d'informations tue l'information.
- Qualité et clarté des procédures. Le
contrôleur de gestion doit garder à l'esprit que la
procédure sera utilisée par les interlocuteurs n'ayant pas les
mêmes préoccupations et compétences que lui, ni le
même temps à y conserver, ni même parfois l'envie de s'y
soumettre.
Le second rôle de contrôleur de gestion est
l'animation au sens large, du processus de contrôle de gestion. Les
meilleurs systèmes d'informations peuvent être utilisés
dans des logiques passives de justification des actions conduites. C'est le
cas des organisations et des entreprises où les responsables ne
perçoivent pas les enjeux de progrès pour leur organisation, ni
les marges de manoeuvre dans le pilotage de leurs activités. Ici le
service de contrôle de gestion doit aussi se préoccuper à
expliquer et justifier les résultats obtenus plutôt qu'analyser
des modalités alternatives et des ajustements possibles et
réalistes dans la conduite des activités et projets.
| 
