WOW !! MUCH LOVE ! SO WORLD PEACE !
Fond bitcoin pour l'amélioration du site: 1memzGeKS7CB3ECNkzSn2qHwxU6NZoJ8o
  Dogecoin (tips/pourboires): DCLoo9Dd4qECqpMLurdgGnaoqbftj16Nvp


Home | Publier un mémoire | Une page au hasard

 > 

Essai de mise en place d'un système de contrôle interne dans une entreprise : cas de Ethical and Environmental Company (2ec)

( Télécharger le fichier original )
par Emile Gérar BELINGA
ESSEC Business School - D.E.S.C 2011
  

sommaire suivant

INTRODUCTION GENERALE

La gestion des ressources et des opérations est une tâche complexe. L'entreprise doit constamment ajuster ses méthodes de fonctionnement pour répondre aux besoins d'informations rapides, à l'informatisation et à la rotation du personnel.

Devant une concurrence de plus en plus efficace, l'apparition des nouvelles méthodes diagnostiques, comme la réingénierie des processus et le benchmarking, favorise le questionnement : comment faire plus, mieux et moins cher ?

Dans cet environnement en constance évolution, l'entreprise ne doit pas perdre de vue l'importance et la fiabilité de l'information financière pour l'aider dans la prise de décisions.

Rouage fondamental de la vie économique d'une nation, l'entreprise est à la fois une unité de production, un centre de distribution et une communauté de personnes. Elle est une entité qui se définit tant par son objet social que par son objet économique en ce sens qu'elle regroupe des moyens humains , matériels, immatériels (service) et financiers, qui sont combinés de manière organisée pour fournir des biens ou des services à des clients dans un environnement concurrentiel (le marché) ou non concurrentiel (le monopole) avec pour objectif de réaliser un profit. Pour cela, elle a besoin pour son bon fonctionnement d'avoir en son sein des systèmes adéquats qui lui permettent d'atteindre de façon efficiente et efficace ses objectifs mais également une bonne sécurisation de ces systèmes dans la mesure où une entreprise qui ne protège pas bien son patrimoine ne saurait être performante voire ne pourrait pas améliorer la qualité de traitement de l'information et particulièrement de l'information financière. C'est dans cette optique que l'on observe un développement effréné du contrôle interne dans la plupart de nos structures d'autant plus que les démarches du contrôle interne s'appuient sur un ensemble de principes à savoir :

Ø Une organisation claire, des missions et des responsabilités explicitées ;

Ø Des procédures formalisées, claires, comprises et appliquées, adaptées à l'enjeu, pérennes ;

Ø Des procédures permettant des regroupements d'informations ;

Ø Une grande importance accordée à la compétence et à l'intégrité du personnel et à tout ce qui peut les renforcer, en particulier pour les postes sensibles ;

Ø Des séparations de fonction et, en particulier une séparation des fonctions de décision, de protection, et de conservation des actifs, de comptabilisation ;

Ø Un retour d'expérience régulier sur ce qui « marche » et ne « marche » pas dans le fonctionnement de chaque processus et dans la tenue des objectifs de contrôle interne.

Bien entendu, ces principes ne doivent pas être rigides et le contexte de mise en oeuvre doit être pris en compte. A cette fin, le contrôle interne joue un rôle primordial, il contribue à améliorer l'efficacité et l'économie liées à certains processus décisionnels et permet de minimiser les risques de non-contrôle et d'inexactitude sur les données financières. Il revient donc à tout dirigeant d'entreprise de bien mettre en place un bon système de sécurisation des actifs voire du patrimoine de l'entreprise. Au juste qu'entend-t-on par contrôle ? L'ampleur, la diversité, l'ambiguïté de l'expression compliquent l'analyse et ce d'autant plus que cette notion s'est largement diversifiée ; on parlera de contrôle de gestion, de contrôle bancaire, de contrôle fiscal, de contrôle budgétaire, etc....C'est dire tout l'intérêt que de nombreux organismes accordent à ce concept notamment l'Ordre des Experts comptables et la Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes de France qui définissent respectivement le contrôle interne comme étant , pour le premier «  l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l'entreprise » et « pour le second comme l'ensemble des politiques et procédures ( contrôles internes) mises en oeuvre par la direction d'une entité en vue d'assurer , dans la mesure du possible, la gestion rigoureuse et efficace de ses activités ». Ainsi toute entreprise sérieuse qui souhaiterait améliorer ses activités doit pouvoir mettre en son sein un ensemble de dispositifs organisés, formalisés et permanents qui puissent garantir son bon fonctionnement en vue d'atteindre les objectifs qu'elle s'est assignés.

Ethical and Environmental Company en abrégé 2EC est une entreprise de service crée en juillet 2010 avec pour mission la gestion des déchets d'équipements électriques, électroniques et pétroliers dans l'optique de préserver l'environnement et les conditions d'existence des individus dans cet environnement.

Le principe est le suivant : tout client (Entreprises ou particuliers) qui souhaite se débarrasser de ses déchets d'équipements électriques et électroniques (DEEE) ou pétroliers fait appel à l'expertise de 2EC qui dépêche ses experts sur le terrain pour évaluer la quantité des déchets à détruire et leur degré de dangerosité par rapport à l'environnement. Après une entente au niveau des modalités de traitement des déchets d'une part et d'autre part des échanges de services entre 2EC et son client, un certificat de destruction est envoyé à ce dernier au terme de la destruction pour lui rassurer que ses déchets ont été traités selon les normes en la matière et par respect de la convention de Bâle qui réglemente les conditions de transport des déchets entre Etats concernés dans son Article 6 du 26 Mars 2008.. En se lançant le pari de faire du management environnemental et des déchets d'équipements électriques, électroniques et pétroliers son leitmotiv, 2EC se pose ainsi en pionnier dans un secteur d'activité pratiquement inconnu au Cameroun et pas encore bien exploré et apporte par ce fait une valeur ajoutée à travers son offre qui se caractérise par le fait que 2EC n'incinèrent pas ses déchets contrairement à certains de ses concurrents. Seulement depuis sa création ,2EC a du mal à prendre un véritable essor et ce retard de croissance de ses activités ne laisse pas indifférent la hiérarchie de l'entreprise qui cherche désespérément à comprendre l'origine et les facteurs responsables de ce retard de développement de ses activités. Les causes de cette situation sont entre autres : l'absence des procédures formalisées, des missions et des responsabilités pas clairement explicitées de même qu'un cumul de certaines fonctions de responsabilités. Il s'ensuit inéluctablement une contre performance au niveau des activités de 2EC notamment la fonction commerciale qui est celle par laquelle 2EC devrait faire croître son chiffre d'affaire et par conséquent booster sa croissance. En effet les problèmes que nous avons relevés lors de notre stage au niveau de l'organisation de cette entreprise sont les suivants : l'inexistence d'un outil de contrôle interne, une mauvaise circulation de l'information, une absence criarde de procédures formalisées, un organigramme quasiment inexistant à même d'expliquer clairement les missions et les responsabilités de chaque responsable et un manque d'importance accordée à la compétence du personnel et à tout ce qui peut les renforcer.

Afin d'améliorer le développement de ses activités, la Direction Générale de l'entreprise a exprimé en début d'année 2011 une série de besoins en informations portant notamment sur le souci de croissance et cela passe par une gestion rigoureuse et efficace de ses activités à travers le contrôle interne. Malheureusement, il n'existe pas encore au sein de cette entreprise un système de sécurisation du patrimoine et d'amélioration de la performance capable d'atteindre ses objectifs. Il est impossible de répondre avec pertinence aux sollicitations de la Direction de l'entreprise inhibant ainsi toute tentative d'amélioration.

Dans l'optique de répondre précisément aux interrogations que se pose la Direction Générale de l'entreprise 2EC et eu égards aux causes suscitées, il nous a paru opportun d'envisager prioritairement l'implantation d'un modèle de contrôle interne. D'ou l'intérêt du choix du thème : « ESSAI DE MISE EN PLACE D'UN SYSTEME DE CONTROLE INTERNE DANS UNE ENTREPRISE : CAS DE ETHICAL AND ENVIRONMENTAL COMPANY ». Les causes citées plus hauts, l'absence de contrôle interne à 2EC et le souci d'amélioration de ses activités par une bonne circulation de l'information sont entre autre les raisons du choix de ce thème

D'une manière générale, le contrôle interne constitue un précieux outil de gestion pour le dirigeant dans sa prise de décisions. Pour qu'il aide au pilotage de l'entreprise, il doit être organisé en tenant compte des spécificités de l'entité bénéficiaire. En vue de doter à l'entreprise un système de contrôle interne, nous posons donc la question de savoir : comment améliorer le développement des activités de 2EC par la mise en place du contrôle interne ? En d'autres termes comment aider les dirigeants de 2EC à se doter d'un outil de gestion capable d'améliorer la performance de leurs activités ? Les interrogations secondaires qui en découlent sont les suivantes:

Ø Quels sont les objectifs dévolus au système de contrôle interne ?

Ø Comment procéder à la mise en place d'un tel système au sein d'une entreprise en pleine croissance ?

Ø Quels peuvent être les impacts d'un tel dispositif pour cette dernière ?

Dans l'optique de palier à tous ces manquements et d'améliorer les activités de 2EC, nous avons jugé opportun d'apporter notre contribution à la construction de l'édifice car comme le dit un adage populaire « L'Entreprise, c'est la forêt vierge dans laquelle il est vivement conseillé d'apporter sa machette ».En effet nous sommes convaincus que la mise en place d'un certain nombre d'outils de gestion tel que le manuel de procédures devrait permettre à cette entreprise de corriger une majeure partie des disfonctionnements observés car c'est toutes ces anomalies qui freinent le développement des activités de 2EC. D'ou la nécessité pour les dirigeants de cette structure de ne pas perdre de vue les objectifs du contrôle interne.

En envisageant la mise en place d'un système de contrôle interne à 2EC, l'objectif principal poursuivi par notre travail est de montrer l'influence de l'absence du contrôle interne sur le disfonctionnement interne de 2EC. Il s'agit d'un objectif visant à améliorer la performance économique de l'entreprise par une meilleure maîtrise de ses opérations et de la fiabilité de l'information de gestion. Les objectifs subsidiaires visent à :

Ø Améliorer la performance de 2EC ;

Ø favoriser l'application des instructions de la Direction de cette structure ;

Ø Veiller à ce que les actes de gestion ou de réalisation des opérations ainsi que les comportements du personnel s'inscrivent dans le cadre défini par les orientations données aux activités de l'entreprise par les organes sociaux, par les lois et règlements applicables, et par les valeurs, normes et règles internes à l'entreprise ;

Ø Prévenir et de maîtriser les risques résultant de l'activité de l'entreprise et les risques d'erreurs ou de fraudes, en particulier dans les domaines comptables et financiers.

Au vu des principaux objectifs poursuivis par le contrôle interne, il est indéniable que ses intérêts sont également multiples. En effet plusieurs raisons peuvent êtres avancées pour justifier le choix d'une telle thématique.

Tout d'abord la notion de gestion des déchets d'équipements électriques, électroniques et pétroliers est tout à fait nouvelle dans l'univers managériale camerounais pour cela un travail de sensibilisation doit donc être fait dans ce sens pour amener les individus à comprendre l'utilité d'une telle démarche.

Ensuite nous souhaitons à travers la mise en place du manuel de procédures montrer aux dirigeants de cette entreprise les implications managériales d'un tel outil pour leur structure.

Enfin amener les responsables de 2EC à considérer le contrôle interne non seulement comme un moyen de lutte contre la fraude mais également comme un instrument stratégique dans leur gestion. D'une manière générale l'intérêt de notre étude sur le plan pratique vise à encourager les dirigeants des PME camerounaises plus précisément ceux de 2EC, de mettre un accent particulier sur le contrôle interne afin d'enrayer les dysfonctionnements possible pouvant entacher leur rentabilité.

Dans le cadre de notre travail notre hypothèse consistera à montrer que le contrôle interne influence considérablement le niveau de risque dans l'entreprise. Pour cela notre approche qui se veut une approche hypothético-déductif s'est basé sur un certain nombre de travaux menés par le référentiel américain publié en 1992 et intitulé Internal Control-Integrated Framework, plus connu sous l'appelation de COSO, accronyme de Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission, du nom du comité concepteur de ce référentiel pour montrer comment ce référentiel établit le lien entre le contrôle interne et le niveau de risque de l'Entreprise. En effet les travaux entrepris par le Coso et auxquels les organismes tels que l'Autorité des Marchés financiers (AMF) et la Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes (CNCC) de France se réfèrent dans le cadre de leur réflexion nous révèlent que les éléments constitutifs du Coso comme : l'environnement de contrôle ; l'évaluation des risques ; les activités de contrôle ; l'information et la communication et enfin le pilotage doivent impérativement se trouver dans toute organisation pour une maîtrise raisonnable de ses activités, à tous les échelons de sa hiérarchie. Les variables que nous opérationnaliserons sont de deux (02) ordres à savoir : le risque dans l'entreprise et le contrôle interne.

Il faut noter que dans les sciences en général et les sciences de gestion en particulier, deux méthodes permettent d'apporter une réponse aux questions que se pose un chercheur : la méthode quantitative et la méthode qualitative. Dans le cadre de notre travail nous nous pencherons vers la seconde approche qui constituera le leitmotiv pour la résolution de notre problème. Pour cela nous utiliserons quelques outils de recherche tels que les guides d'entretiens, le questionnaire et la recherche documentaire. La population de notre étude sera constituée de tout le personnel de 2EC du fait de sa petite taille (24 personnes). De même ,ce sont les valeurs de 2EC, que sont l'esprit d'équipe, la créativité et l'ambition ainsi que d'autres critères préalablement définis (taille de la population, ancienneté, etc....) qui nous ont poussé à privilégier l'utilisation du recensement qui en résulte au détriment de l'échantillonnage. Notre choix d'une approche qualitative de résolution du problème de gestion rencontré à 2EC nous amène à utiliser l'analyse du contenu comme méthode statistique de traitement de nos données.

Le plan dans tout travail de recherche revêt une importance majeure. Dans le cadre de notre réflexion nous articulerons notre travail en deux (02) grandes parties. La première partie intitulée : Le cadre d'analyse du contrôle interne dans une entreprise est consacrée au cadre théorique d'analyse du contrôle interne à travers la mise en exergue du contrôle interne comme instrument stratégique dans la gestion des entreprises et comme outil de maîtrise des risques de l'Entreprise .La seconde partie dénommée : mise en oeuvre du contrôle interne à 2EC est consacrée à la mise en oeuvre du contrôle interne à 2EC par le cadre méthodologique d'analyse du contrôle interne à 2EC ainsi que l'impact du contrôle interne sur le fonctionnement de 2EC .

sommaire suivant











9Impact, le film from Onalukusu Luambo on Vimeo.