IV) LES SECTEURS D'INTERVENTION :
- Télécoms .................................................35%
- Assurance.................................................8%
- Banque.....................................................7%
- Vente/correspondance...................................12%
- Transport, Tourisme, Voyage..........................17%
- Télémarketing..............................................3%
- Services publics...........................................3%
- Autres (Internet, jeux, médias,
énergie...)..........15%
IV) SEGMENT PRODUIT/ VILLE
SPECIALISATION PAR VILLE
Casablanca....................................Voice &
Data
Rabat..........................................Data &
Voice
Marrakech...........................................Data
Fès............................................................Data
Sur le marché, trois types de positionnement sont encore
possibles :
1) L'outsourcing régional
généraliste dédié aux PME
Certaines régions sont encore sous équipés,
ce son donc des niches.
2) L'outsourcing européen (disposant
d'équipes multilingues visant des marchés européens)
3) Les spécialistes de niches :
Concentrer ses efforts sur une niche de
- Marché : cibler
généralement quelques PME dans une zone bien
déterminée.
- Exemple : Gérer les réceptions
d'appels d'une société à Monaco.
- Secteur : se focaliser sur un seul ou deux
secteurs d'activités supposées êtres peu exploitées.
Cas du secteur énergie, banque assurance...
- Produit : se
spécialiser sur une seule offre afin de jouer sur l'économie
d'échelle. Par exemple appel entrant ; ou seulement appel
sortant...
II) DECISION ET CHOIX DE LA FORME :
Les modes d'implantations :
- Soit l'entreprise monte elle-même son centre au Maroc
Généralement les firmes nationales (90% dans ce
cas). Ce qui sous-entend que seul les 10% restant constituent les 100% des
PME/PMI :
- Soit elle traite en direct avec un prestataire local 65 % de la taille
globale du marché.
- Soit elle fait appel à un prestataire qui opère depuis la
France au Maroc 35% de la taille globale
65% +35%= 100%
III) FORME CHOISIE PAR TNT : Délocalisation
avec externalisation intégrée
A la suite d'une étude que j'ai mené sur le terrain
(à Casablanca voir annexe1 : Diagnostic externe), je suis
arrivé aux conclusions suivantes :
Les niches découvertes sont :
Produits :
1) Data :
· chat
· l'émail
· Gestion de la comptabilité et de la paie
· Et dans une moindre mesure le courriel
2) Vocal :
· Appel entrant (réception d'appel & accueil
téléphonique ; SAV ; Traçabilité ;
Fulfillment)
· Appel sortant : agent comptable & financier
Marchés :
· Le Sud de France
V) LES RISQUES :
Une distinction doit être faite entre :
-les risques inhérents à l'activité
concernée (la comptabilité et la paie) ; (non prise en
compte dans cette étude)
-les risques encourus par TNT, ses clients et ceux par le
prestataire délocalisé au Maroc (Bac Up On Line).
Menace de l'homeshoring :
Les entreprises donneuses d'ordres étant
généralement des PME/PMI, celles-ci ont tendance à
préférer les prestations homeshores sur les offshores. Cela est
dû au fait que les agents homeshores sont plus qualifiés, plus
expérimentés et les moins disant sur le marché. Tel que
l'offshoring a été la principale menace des entreprises en
Europe, le concept de l'homeshoring se révèle comme celui des
sociétés offshores au Maroc en particulier et au Maghreb en
général.
Risque de perte en compétitivité dans le
métier principal du TNT :
Le Directeur Général du Groupe TNT, le Directeur
Commercial et l'ensemble du CA sont associés dans la gestion du centre
de relation client crée par l'entreprise. Il est évident que cela
dispersera les efforts au sein de la société. Ces efforts
auraient pu être déployés au niveau d'autres fonctions en
rapport avec la logistique et le transport express. Contrairement à
Fedex, un concurrent, qui a confié la relation clientèle de sa
filiale en France à un prestataire extérieur au Maroc, TNT court
un risque de perte en compétitivité dans son métier
principal.
Risques liés aux facteurs endogènes et
exogènes :
D'une part : il est probable que l'entreprise fasse des
erreurs de sous-estimations de ses charges ou des surestimations de ses
bénéfices : Facteurs endogènes.
D'autres parts : il est fort probable que l'entreprise
sous-estime ses principaux concurrents et ses faiblesses, au surplus, elle
surestime ses forces, les opportunités sur le marché et les
faiblesses de ses concurrents.
VI) STRATEGIE DE GESTION DE RISQUES :
1) Il s'agit de proposer une offre spéciale
« homeshore » en dehors de la gamme de produit de
l'entreprise, par le biais de l'Internet. Et dès que le marché
sera conclu, l'entreprise l'exécutera au sein de sa boite en
conformité avec les closes du contrat.
2) Pour conserver sa position concurrentielle, il est
nécessaire les dirigeants de TNT délègue la gestion RCM
à une direction quasi indépendante. De toutes les façons
la Gestion de la Relation Client ne doit associer qu'en cas d'ultime
nécessitée.
3) Pour éviter des erreurs prévisionnelles pouvant
fausser les attentes des dirigeants et des actionnaires de la
société, il est primordial de prendre le strict
minimum quand il s'agit d'une appréciation interne et
le strict maximum quand il s'agit d'une
appréciation externe.
VII) EXECUTION & SUIVIE :
Pour minimiser les coûts d'investissement, Bac Up va
commencer avec 20postes c'est-à-dire vingt télé-comptables
marocains qu'elle reformera pendant un mois sur les spécificités
de la comptabilité françaises, le plan comptable français
et les différences entre les deux.
Un site Internet est en outre crée pour servir de support
de communication entre l'entreprise et ses clients afin de faciliter la suivie
des prestations de la société.
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