Memoire Online - Fidélisation du personnel et performance de l'entreprise : une application au personnel d'encadrement de Guinness Cameroun s.a.

Aujourd'hui les entreprises évoluent dans un environnement de plus en plus concurrentiel, changeant et complexe. La mondialisation des échanges, le rythme accéléré des innovations, la fragmentation et la diversification croissantes des marchés, la complexité des variables politique et sociale ainsi que la montée des valeurs écologiques représentent autant d'aspirations, de menaces que d'opportunités pour les entreprises.

De plus, les clients et les salariés ne se satisfont plus des solutions standards, mais demandent plutôt des solutions adaptées à leurs besoins spécifiques, ils deviennent plus exigeants et demandent des qualités de produits plus élevées et des services plus personnalisés^1(*). Tous ces changements de l'environnement ne font en fait qu'augmenter l'incertitude et par conséquent retarder une réponse appropriée et rapide de l'entreprise.

Sur le marché de l'emploi où règne une concurrence exacerbée, l'exigence première est non seulement de recruter des ressources humaines de qualité, présentant un haut niveau de qualification, mais aussi de les fidéliser, c'est-à-dire de réduire les comportements d'absentéisme et de démission, et d'inciter les individus à agir conformément aux intérêts de l'organisation. Avec l'évolution de l'Homme et ses aspirations professionnelles, la Gestion des Ressources Humaines (GRH) se révèle comme un moyen avantageux, car elle donne l'occasion aux organisations de trouver une adéquation entre leurs objectifs propres et ceux divergents des salariés.

En ce 21^èmesiècle avec l'avènement de l'internet et de l'informatique, il est reconnu que l'obsolescence des compétences est plus vite atteinte par rapport au 19^ème et 20^ème siècle où les compétences avaient vingt cinq à trente ans d'existence. Désormais le maintien à niveau des compétences des salariés ne dépend plus seulement de l'entreprise qui les enverra en formation mais, du salarié lui même qui doit désirer rester dans la course et prendre en main sa propre employabilité.

Dans cet environnement très concurrentiel, une plus grande attention devrait être accordée à la gestion et au perfectionnement des Ressources Humaines dans les entreprises. Des coûts engendrés par la perte d'une ressource rare, en terme de compétence et de temps lié au recrutement et à la formation d'un nouveau collaborateur, en terme d'image aussi sont très élevés.

La Fonction Ressources Humaines (FRH) prend une importance grandissante de nos jours, cela est dû à la nécessité d'une adaptation permanente de plus en plus rapide et réactive de l'entreprise et des hommes aux environnements techniques, économiques, politiques et sociaux afin d'atteindre les objectifs de performance^2(*).

La véritable richesse d'une organisation est sa Ressource Humaine. Comme le dit un proverbe arabe, « la différence entre un désert et un jardin, ce n'est pas l'eau, mais l'homme ». Aussi, ce qui distingue une entreprise performante d'une entreprise non performante, ce sont avant tout les hommes, leur enthousiasme, leurs compétences et leur créativité^3(*). Les enjeux et les défis de la Fonction Ressources Humaines (FRH) sont élevés et connus, la valeur et l'importance de la Ressource Humaine (RH) dans une organisation et dont l'objectif est, l'amélioration de la croissance, et de la pérennité ne sont plus à démontrer. La «guerre des talents » est bel et bien ouverte.

La rotation du personnel est favorisée par l'évolution de l'environnement économique et le retour de la croissance, et dans un contexte de forte innovation technologique. Chaque entreprise cherche à tirer un avantage concurrentiel, soit en motivant davantage, soit en fidélisant son personnel clé. Retenir des personnels hautement qualifiés représente aujourd'hui un enjeu majeur pour les entreprises. Ces dernières s'efforcent par différents moyens, de fidéliser les salariés à fort potentiel. Certaines entreprises vont jusqu'à s'assurer contre le risque de perte de compétences clés (MICHEL, 2001). Aujourd'hui, c'est une GRH qui prend un peu du recul par rapport à la question de l'instrumentation de la fidélisation et qui sollicite de nouveaux regards sur la fidélité^4(*).

Toutefois, force est de constater que la fidélité de certains salariés reste un problème majeur dans les organisations. Ainsi, la Gestion des Ressources Humaines doit identifier et mettre en place des techniques et méthodes innovantes permettant de motiver, de satisfaire et de fidéliser les salariés de l'entreprise. Or, l'entreprise peut difficilement apporter les mêmes réponses à toutes les catégories de salariés. La fidélisation des salariés est un thème récurrent en Gestion des Ressources Humaines. La fidélisation des salariés serait l'«ensemble des mesures permettant de réduire les départs volontaires des salariés »^5(*).

La volonté affichée et surtout le besoin des organisations de garder durablement le personnel à fortes compétences, passent par une bonne compréhension de la relation d'implication^6(*). Au-delà de ce désir de « séduction » des entreprises, certains salariés sont attachés, pour différentes raisons, à l'organisation qui les emploie. Ils ont tendance à rejeter les opportunités externes et peuvent accepter des sacrifices à court terme au bénéfice d'une relation de longue durée. D'une façon générale, nous nous intéressons aux salariés qui développent un lien d'attachement qui se traduit par une intention de rester dans l'organisation.

L'entreprise doit lutter contre un « turn-over » roulement du personnel endémique qui devient une menace pour sa pérennité. Dans plusieurs secteurs en crise, si on veut éviter une baisse du chiffre d'affaire, il est indispensable de maîtriser la qualité de la prestation, c'est-à-dire de mettre en face des clients, des salariés compétents ayant intégrés les standards de l'entreprise. Dans l'entreprise, la gestion des personnes peut se résumer à la gestion de la contradiction d'intérêts. L'enjeu est de trouver les zones de compatibilité entre entreprise et salarié, c'est-à-dire une zone de confiance réciproque.

Une analyse de notre thème de recherche nous pousse à répondre à la question suivante : Quels sont les facteurs qui peuvent amener les salariés à rester fidèles à l'entreprise qui les emploie ? En d'autres termes, quelles sont les mesures qui peuvent être prises par les entreprises pour associer les salariés à l'objectif à long terme à atteindre ?

Notre travail de recherche vise à identifier et à analyser les mobiles qui permettent aux salariés d'être fidèles à leurs entreprises. De manière plus spécifique, il s'agira

· d'identifier et de comprendre les principaux facteurs explicatifs de la fidélisation des salariés.

· de montrer l'impact de ce changement comportemental et attitudinal du personnel sur la performance de l'entreprise.

Notre travail de recherche rejoint ceux déjà réalisés par les autres auteurs tels que : CHAMINADE, B (2003,2004) ; PAILLE P. (2004) ; MAJO KAMDEM (2004) qui se sont penchés sur la fidélisation des salariés en général et le nôtre porte particulièrement sur la fidélisation des cadres d'entreprise.

Cette recherche apportera aux divers managers un certain nombre de leviers sur lesquels ils peuvent actionner pour :

· atteindre et réaliser facilement les objectifs de rentabilité de l'entreprise tout en les conciliant avec le bien-être des salariés en général et des cadres en particulier dans le respect des valeurs de la personne humaine.

· mettre en place des stratégies permettant d'asseoir leur notoriété sur le plan national et leur compétitivité sur le plan international.

Notre recherche s'inscrit dans le management des Ressources Humaines. Les différents travaux empiriques portant sur la fidélisation des Ressources Humaines, ainsi que le contexte socio-économique nous conduisent, dans le cadre de cette recherche à la formulation de l'hypothèse générale : La fidélisation des cadres influence la performance organisationnelle.

Hypothèse 1 (H1) : la satisfaction au travail a un impact sur la performance de l'entreprise.

Hypothèse 2 (H2) : l'implication organisationnelle influence la performance de l'entreprise.

Puisque l'analyse de la fidélisation du personnel est sujette à une large variété de champ d'analyses, certaines balises seront appliquées.

Sur le plan théorique, une étude longitudinale aurait été appropriée, mais cette étude se limitera au cas d'une grande entreprise du Cameroun en l'occurrence Guinness Cameroun S.A.

Quant à la délimitation de l'objet de l'étude, nous travaillerons sur un échantillon composé des cadres repartis dans le secteur de l'industrie brassicole.

Le recueil des données se fait par le biais du questionnaire de type qualitatif et quantitatif, tandis que l'analyse des données se fera à l'aide du test de corrélation de Pearson grâce au logiciel S.P.S.S.

La première partie sera consacrée à une revue de la littérature sur les sources des théories des Ressources Humaines et des théories de la fidélisation des salariés.

· Le chapitre premier traitera du positionnement des théories de la fidélisation au sein des théories des Ressources Humaines, en présentant l'évolution de la FRH jusqu'à nos jours puis des concepts qui sous-tendent les théories de la fidélisation.

· Le chapitre deuxième quant à lui identifiera les variables explicatives de la fidélisation et traitera ainsi de la relation entre la fidélisation et la performance de l'entreprise.

La deuxième partie s'articulera sur l'évaluation empirique des théories de la fidélisation à la lumière des arguments théoriques qui précèdent.

· Le chapitre troisième fera l'objet d'une analyse méthodologique. Tout en spécifiant la démarche adoptée pour une collecte d'informations et aussi présenter le cadre dans lequel aura été menée l'investigation à savoir Guinness Cameroun S.A.

· Le chapitre quatrième lui, s'attellera à analyser les résultats et à vérifier les hypothèses avec un souci de formuler des propositions aux managers, tendant à fidéliser le personnel, et à améliorer la rentabilité des Ressources Humaines.

L'évolution de l'environnement économique actuel sous-tendue par le retour de la croissance et d'une forte innovation technologique sont propices à une concurrence, à une rotation d'un personnel qualifié sur le marché de l'emploi. L'exigence première d'une organisation est non seulement de recruter des ressources humaines de qualité, présentant un haut niveau de qualification, mais aussi de les fidéliser, c'est-à-dire de réduire les comportements d'absentéisme et de démission, et d'inciter les individus à agir conformément aux intérêts de l'organisation. La fidélisation des salariés est un enjeu capital pour les entreprises. Toutefois, force est de constater que la fidélité de certains salariés reste un problème majeur dans les organisations (CERDIN et AL, 2003)^7(*).

L'histoire des civilisations montre que la vie comporte, nécessairement une part d'infidélité aux êtres et aux choses. La vie dans l'entreprise qui est faite d'évolutions et de changements n'échappe pas à cette règle. Aussi, la gestion des Ressources Humaines doit-elle identifier et mettre en place des techniques et pratiques innovantes permettant de motiver et de fidéliser les salariés à leur organisation. Or, l'entreprise peut difficilement apporter les mêmes réponses à toutes les catégories socio-professionnelles. Parce que chaque salarié est à son échelle de besoins selon MASLOW.

Cette première partie est consacrée au cadre de l'intelligibilité. Elle présente quelques repères conceptuels destinés à cerner la problématique de la fidélisation des salariés de talent. Les préoccupations de la théorie de la fidélisation au sein des théories des Ressources Humaines (chapitre1) et l'identification des variables explicatives de celles-ci (chapitre 2) seront revisitées.

Les théories des Ressources Humaines s'efforcent de répondre à certains questionnements. Si mobiliser, attirer, garder et encourager les salariés à agir selon les valeurs, les buts et dans l'intérêt de l'entreprise constituent ces problèmes. Il n'en demeure pas moins que les théories des Ressources Humaines soient en mesure de satisfaire toutes les attentes des salariés. Les théories des Ressources Humaines reposent sur l'idée selon laquelle il est possible d'expliquer l'effort fourni par la Ressource Humaine dans l'accomplissement de son travail. Le désir de partir ou l'intention de quitter l'entreprise sont fonction de leurs degrés de satisfaction et d'implication. Ces buts passent par la nécessité de la motivation d'une part, et de l'obligation de fidéliser le personnel d'autre part (REHM, 2003)^8(*). Les deux exigences (motivation et fidélisation) devant être distinguées.

Appréhender les théories des Ressources Humaines en spécifiant la Fonction Ressource Humaine et la notion de fidélisation (section1), les variables explicatives de la fidélisation et leur dépassement des théories de la motivation (section2) constituent l'ossature de ce chapitre premier.

Il s'agit de cerner la Fonction Ressource Humaine (FRH) depuis son origine jusqu'à nos jours, puis de présenter les théories de la fidélisation.

La présentation des étapes de développement de la Fonction Ressource Humaine (FRH) nous amène à considérer la Gestion des Ressources Humaines (GRH) comme variable stratégique dans une organisation.

I.1.1.1. Evolution d'une fonction Personnel à une fonction Ressource Humaine.

L'analyse de l'évolution de la fonction personnel se fera sur un double plan, historique et comparatif des deux fonctions (fonction Personnel et fonction Ressource Humaine).

Les prémices de la fonction personnel remonteraient selon certains auteurs, FOMBONNE (1988), MARTORY et CROZET (1990), (BOUREAU et al, (1997)^9(*), à 1850, ou après la première guerre mondiale. En 1920, elle prend son plein essor avec « les trente glorieuses », et puis arrive « l'âge adulte » vers 1960. A chaque période, l'activité est centrée sur différents domaines, et les appellations courantes évoluent. Ce n'est qu'en 1990 que se généralise l'appellation « Ressources Humaines ».

Période	Phase d'administration				Phase de gestion			Phase de développement
	A			B	C			D
	1850 1916	1916 1936	1940	1950	1960	1970	1980	1990
	Les Prémices	Emergence d'une fonction autonome		Essor de la fonction	Age adulte	Les managers		Vers le management stratégique
Activité Dominante	Administration, règlements, paie, sanctions ;			Négociation, relations sociales	Motivation, dynamisation, formation ;			Adaptation, prévision, gestion ;
Nom Commun de la fonction	Service paie, service de personnel			Relations sociales	Relations humaines			Ressources Humaines

La fonction RH est d'émergence récente en Occident et davantage en Afrique. Elle naît à la faveur de l'essor de l'industrie. Les travaux de MAYO^10(*) qui, ont révélé la dimension humaine et sociale au travail sont à la base de la GRH.

A l'heure actuelle, les Ressources Humaines (RH) rentrent dans un champ de compétences en entreprise et correspondent à un domaine de savoir des sciences de gestion.

L'existence de la fonction personnel, mieux de la fonction RH au sein de l'organisation n'est plus contestée. Elle reste parfois sujette aux critiques accusant sa non importance apparente dans une perspective essentiellement productive (MARTORY et CROZET 1990). A cause de l'importance sans cesse croissante accordée à l'Homme au sein des organisations au fil du temps, la définition du contenu de cette fonction met en exergue de profondes divergences.

I.1.1.1.2. Différence conceptuelle entre approche Personnel et approche Ressource Humaine

Loin d'être un simple changement de dénomination nous assistons plutôt à un changement de perspective.

L'approche Personnel considère le travailleur comme une source de coûts à minimiser, un actif comme les autres, un sujet qui a des droits et des devoirs. Cette approche personnel est substituée par une autre, assimilant le personnel à une ressource dont l'utilisation doit être optimisée (investissement), (PERETTI, 2003).

MOUSSA MOUSTAPHA (2004) va établir une différence entre l'approche Personnel et l'approche Ressource Humaine à travers le tableau synoptique ci-dessous.

La ressource gérée est vivante, elle pense, réagit, a des attentes et des stratégies, contrairement aux autres ressources (marchandises, machines, bâtiments...) gérées par l'entreprise. Elle ne peut être réduite à un capital de connaissances ou d'informations.

Comparée à d'autres fonctions (financière, commerciale, production, technique), la GRH comprend une double dimension qui lui est propre : une dimension « management » et une dimension « gestion de la ressource ».

La dimension managériale couvre les questions de contour, de missions, d'organisation et d'activation de la fonction tandis que la dimension «ressources » couvre les questions de l'acquisition, de l'entretien, de la valorisation et de l'enrichissement du capital humain.

Aujourd'hui, la Gestion des Ressources Humaines a dépassé le stade de la paie, de la sécurité pour une responsabilité plus grande et importante. Elle est considérée comme acteur stratégique à travers ses finalités dans un univers dynamique et concurrentiel.

Les premiers travaux sur la GRH comme stratégique datent des années 1980, avec des ouvrages publiés des deux côtés de l'Atlantique (FOMBRUN, TICHY & DEVANNA, 1984 ; BESSEYRE DES HORTS, 1988).

La GRH se définit sous l'angle d'un domaine d'étude comme : « une discipline des sciences sociales consistant à créer et à mobiliser des savoirs variés, utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender, comprendre, négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à la régulation du travail dans les organisations^11(*) ».

D'après BERNARD (2002), la GRH est l' « ensemble des pratiques de gestion concernant les individus, visant à valoriser et développer la qualification de ces individus et celle du collectif de travail ».

Le renouveau de la GRH en rapport avec les nouvelles missions qui lui sont assignées, est appelé à jouer un rôle plus stratégique et doit donc naturellement participer à l'élaboration du processus stratégique.

Y. TUVAL de KPMG Consulting France (2003), pense que « dans la réussite des firmes, les Ressources Humaines constituent le premier enjeu avec la gestion des compétences et des savoirs, la motivation du personnel pour changer de comportement, l'adéquation des profils avec les postes près des clients, la révision des systèmes de mesure et d'évaluation ».

D'autre part, les salariés sont appréhendés comme étant en mesure de fournir un avantage concurrentiel à leur entreprise, et deviennent « l'actif le plus important de l'organisation » (LEPAK et SNELL, 1998). Émerge alors une gestion renouvelée des Ressources Humaines, caractérisée par une « considération accrue pour l'élément humain et le rôle important qu'il peut jouer dans l'organisation » (GUERIN et WILS, 1992).

Le développement de cette dimension stratégique qui a été de plus en plus revendiquée par les acteurs eux-mêmes au cours des années 1990 est légitime. La participation de la fonction RH à la définition de la stratégie et le rôle de la Direction des Ressources Humaines (DRH) en tant que « business partner » sont par exemple, des caractéristiques récurrentes des convictions exprimées par les chercheurs et praticiens, pour préciser le sens du positionnement stratégique de la fonction RH (GRATTON, 2000 ; MEIGNANT, 2000 ; KLARSFELD & LOZIER-LEROUX, 2002)^12(*).

La GRH pourrait favorablement contribuer à la création de la valeur ajoutée dans l'organisation ayant réussi le passage d'une gestion traditionnelle des hommes à la gestion moderne. Elle pourrait en tirer un avantage concurrentiel indéniable, car, c'est le genre d'avantage que les concurrents ont du mal à imiter (DEVANNA, 1996).

Pour BLANCHOT ET WACHEUX (2002), une meilleure maîtrise des finalités stratégiques de la GRH contribue à la performance de l'entreprise et à la création de valeur. Ils attribuent sept finalités stratégiques à la GRH :

· La première finalité stratégique de la GRH est l'attraction des compétences requises par l'intermédiaire des pratiques de recrutement, de rémunération, de formation et de gestion des carrières.

· Le développement des compétences requises est la seconde finalité stratégique de la GRH. La formation permet d'adapter les jeunes recrutés à la spécificité de l'entreprise et d'adapter les compétences aux exigences évolutives de l'environnement.

· La mobilisation des salariés, autre finalité de la GRH, influence également la performance individuelle et collective en canalisant les énergies au mieux des intérêts de l'entreprise.

· À travers la planification des effectifs, la flexibilité, l'organisation du travail et la mobilité, la GRH vise la conservation des compétences requises, quatrième finalité de la GRH.

· Les trois dernières finalités de la GRH présentées par BLANCHOT ET WACHEUX (2002) sont les contraintes juridiques, la contrainte d'efficience c'est-à-dire la maîtrise de la masse salariale et des coûts, des outils et activités de GRH et enfin, la contrainte éthique entendue comme la nécessité ou la pression pour le respect d'un ensemble de normes sociales qui dépassent le cadre de la loi. Il s'agit des normes d'équité, de transparence, d'employabilité ou de respect des droits de l'homme.

Quant à LOUART (1991), la GRH doit être orientée vers les hommes et pas seulement vers les résultats organisationnels. Cependant, cette finalité est complémentaire aux deux autres : choisir, conserver et qualifier les hommes dont l'organisation a besoin, et aider à un travail collectif efficace et créateur.

DRUCKER (1986), estimait qu'il fallait dire « adieu à la fonction personnel classique ». Pour lui, plusieurs types de GRH pouvaient co-exister.

Certains auteurs considèrent que la période de la GRH est déjà révolue (SALLES, 1988). Mais, quelque soit l'appellation, il importe de conserver un équilibre entre trois pôles :

· une gestion « administrative » qui reste un fondement essentiel du système ;

· une gestion « technocratique » qui définit une adéquation des emplois et des profils individuels ;

· une gestion « sociale » qui est centrée sur l'écoute et la satisfaction des besoins des individus et des groupes.

Cet équilibre peut varier selon la culture, la stratégie de chaque entreprise et par les pratiques des GRH telles que la motivation et la fidélisation. Cette dernière fera l'objet de notre deuxième paragraphe.

Une des principales dimensions de la Gestion des Ressources Humaines à laquelle la fidélisation se propose d'apporter des solutions est la rétention des salariés.

Dans les lignes qui suivent, nous allons spécifier les différentes approches de définition, présenter les enjeux de la fidélisation et identifier les deux orientations conceptuelles de la fidélisation.

Les théories de la fidélisation suscitent un grand intérêt pour les organisations, mais posent encore de nos jours le problème de définition. Elles peuvent être appréhendées suivant les approches étymologique, courante, marketing et GRH.

La notion de fidélisation vient du mot « fidélité » qui est une valeur universellement consacrée et reconnue, depuis les temps les plus anciens. Elle vient du mot latin fidelitas qui est proche des mots fides qui signifie (foi) et foedus qui désigne (pacte, convention, alliance). La fidélité renvoie à l'idée de confiance, de croyances et de valeurs partagées. Elle a pour antonymes trahison, inconstance, et pour synonymes attachement, engagement, loyauté.

D'après LE NOUVEAU PETIT ROBERT (1993), « fidéliser » est le fait de « rendre fidèle (un client) ; rendre (le consommateur) attaché à un produit ». Pour Le LAROUSSE (2003), « fidéliser » est le fait de « s'attacher durablement à une personne, à une chose par des moyens appropriés ».

Dans le domaine du marketing, de nombreux auteurs ont travaillé sur la fidélisation des clients. Toutefois nous retiendrons donc que fidéliser consiste à créer un attachement, une confiance qui amène le client à venir automatiquement chez vous.

La fidélisation de la clientèle est un ensemble d'actions à porté stratégique permettant à l'entreprise de conserver sa clientèle rentable à travers une démarche marketing efficiente, tout en développant un sentiment de sécurité pour le client sur le caractère mutuel, bénéfique de la relation commerciale (J.BON et E.TISSIER-DESBORDES, 2000).

La fidélisation se rapproche du commerce éthique dans lequel l'entreprise développerait une politique commerciale et marketing visant à établir une relation particulière entre le client et son fournisseur, centrée sur le partage d'intérêts et/ou de valeurs (tangibles ou intangibles) au bénéfice des deux parties^13(*).

Pour paraphraser Le Professeur BENAVENT, il faut arriver à ce que le client fasse l'économie du calcul économique. Qu'il cesse de se poser des questions sur la motivation de « ré achat » mais qu'il intègre cet acte comme une continuation d'une relation librement consentie^14(*).

Le concept de fidélité traduit l'attachement d'un consommateur ou d'un client à une marque, à un magasin ou à un fournisseur.

Plusieurs travaux sur les pratiques des GRH ont été réalisés par : LEWICKI, (1981) ; LOUART, (1991) ; PERETTI, (2001); CHAMINADE, (2004) ; BRUNETEAUX, (2005) ; et ont eu du mal à trouver une définition consensuelle de la fidélisation des salariés.

LOUART (1991) définit la fidélisation comme la « politique visant au maintien de certains salariés dans l'organisation ». Autrement dit, la fidélisation serait l'« ensemble des mesures permettant de réduire les départs volontaires des salariés » (PERETTI, 2001).

Les avantages professionnels en nature tels que avantages financiers, profil de carrière, offre de formation, proposés par les organisations, aux personnels à fortes compétences, ont par conséquent pour but de retenir certains salariés (LEWICKI, 1981).

La fidélisation est l'action volontaire de l'entreprise de mettre en place un environnement qui maintienne durablement l'attachement de ses salariés à elle-même (CHAMINADE, 2004).

En fait, toutes ces actions ayant pour vocation de rendre l'individu « captif » pourraient être qualifiées de pratiques de rétention. En effet, il semblerait qu'elles soient susceptibles de développer davantage un lien d'attachement type « rétention » (basé sur l'intérêt calculé de maintenir la relation) plutôt qu'un lien d'attachement type « fidélité » (qui est lui, certes, basé sur l'intérêt personnel mais également sur l'identification aux valeurs de l'entreprise).

Pour BRUNETEAUX, (2005), fidéliser revient à encourager le sentiment réciproque d'attachement et la rétention de certains salariés à fortes compétences.

La fidélisation serait donc le fait d'attirer et retenir durablement le personnel hautement qualifié et l'inciter à travailler selon les valeurs et l'intérêt de l'organisation, de rendre un salarié attaché à son entreprise^15(*).

CHAMINADE (2004) a schématisé l`équation de la fidélisation suivant ce modèle :

Fidéliser = attirer les talents + maintenir les compétences + avoir des salariés qui s'investissent dans leur entreprise et leur travail.

Finalement, la fidélisation serait donc le fait de rendre un salarié fidèle à son entreprise.

Le départ des salariés performants, compétitifs, et compétents engendre pour toute organisation les coûts élevés. La fidélisation des RH poursuit donc un objectif classique de rétention des salariés. Tous les salariés qui éprouvent le désir de quitter leur entreprise ne réussissent pas à le faire, ce qui se traduit par un sentiment de résignation et engendre des recherches de compensation sous des formes diverses tels les comportements sociaux dysfonctionnels.

Réduction des dysfonctions sociales et développement de la valeur organisationnelle constituent l'ossature de ce sous paragraphe.

Le dysfonctionnement social peut se définir à la suite de MARTORY et CROZET (1988) comme « une perturbation affectant le fonctionnement d'une organisation, qui trouve tout ou partie de ses origines dans une modification du comportement des salariés ». Selon cette définition, l'individu détient une part importante de responsabilités dans la mesure où il est présenté comme un des artisans à l'origine des conditions qui conduisent à la « pathologie organisationnelle ».

Des disciplines comme la psychologie du travail ou l'ergonomie montrent que, les salariés identifient des sources de perturbations et prennent à leur charge, l'écart entre le prescrit et le réel en trouvant des solutions pour que le système fonctionne. Si le caractère social de la dysfonction renvoie aux aspects humains, celui-ci concerne non seulement les personnes dans leurs rapports à leur travail quotidien, mais également les liens des individus entre eux dans un univers de travail.

Apprécier le facteur humain en termes de ressource procède d'un mouvement par lequel on lui permet de réinvestir une position centrale dans le processus économique de l'entreprise. Les RH sont bien plus qu'une simple variable d'ajustement.

PORTER (1986), dans son modèle de chaîne de valeur, classe les Ressources Humaines dans le groupe des activités de soutien, considérant la nature transversale de la fonction. Le salarié intervient à tous les degrés du processus de création de la valeur.

L'efficacité au travail étant le premier niveau de participation de Ressources Humaines dans le développement de la valeur organisationnelle. Cette efficacité s'exprime par le degré de participation dans l'acte de production proprement dit. Ainsi, dans leur travail, les employés peuvent se limiter au cadre prescrit ou le dépasser en recherchant des solutions propres pour assurer la continuité des processus de production.

L'apport des RH à la valeur organisationnelle se situe également à un second niveau. Celui expliqué par des comportements volontaires de retrait. Pour GUPTA et JENKINS (1986), ces comportements correspondent à « des réponses volontaires à des conditions d'emploi considérées comme nuisibles, destinées à accroître la distance physique et / ou psychologique entre l'employé et l'organisation »^16(*).

Le rôle des pratiques de management des Ressources Humaines est ici essentiel. Elles contribuent à la création de la valeur organisationnelle en stimulant les salariés pour qu'ils développent des comportements d'efficacité au travail tout en veillant au maintient du climat organisationnel en vue d'assurer leur bien être professionnel.

I.1.2.3. Différentes visions de la fidélisation du salarié à son entreprise

Nous avons identifié quatre formes possibles de fidélisation du salarié à partir des approches du marketing relationnel : la fidélité, la rétention, la dépendance et l'inertie. Nous aboutissons ainsi à une séparation des employés ayant des raisons différentes de fidélité à leur entreprise. Les deux principales raisons («Intérêt personnel» et « Valeurs de l'entreprise ») présentées par la figure ci-dessous.

Figure 1.1 : Double raisons de la fidélité salarié-organisation et ses quatre formes

Pour un salarié, maintenir une relation stable et durable avec son entreprise soit parce que l'intérêt personnel guide son choix de rester, soit parce que son adhésion aux valeurs de l'organisation l'incite à continuer la relation.

Dans une perspective attitudinale, cette première vision suppose que la fidélisation est voulue, et librement consentie. L'individu désire, après mûre réflexion, continuer la relation ; il s'agit d'un choix « libre » et réfléchi, qu'il soit de nature affectif et/ou cognitif. Le salarié s'appuyant sur son individualité, développe librement, de façon volontaire et autonome, un attachement à l'égard de l'entreprise (pression interne).

Des éléments positifs de la relation comme la satisfaction au travail, la confiance envers l'organisation soutiennent la fidélisation. Dans le cas où ce lien positif envers l'organisation serait de nature à la fois affective et cognitive (attrait à la fois amical et raisonné vis-à-vis de l'entreprise), on parlera plutôt de « fidélité ». S'il est de nature uniquement « calculée » (relatifs aux intérêts professionnels de continuer le lien) on parlera alors de « rétention ».

Précisons que pour WEINER (1982), les objectifs de l'organisation se manifestent sous la forme des normes sociales internalisées par l'individu. Le salarié pense qu'il est nécessaire d'être fidèle à l'entreprise parce que c'est normal et c'est son devoir (pression externe). En raison de cette obligation morale et normative, il semblerait que la fidélisation à l'organisation décrive un état de « dépendance ».

D'autre part, comme le suggère le modèle de BLIEMEL et EGGERT (1998) sur les échanges durables client-fournisseur, l'inertie au changement peut être un facteur explicatif de la relation de long terme. Selon ces auteurs, le changement suppose des efforts ou des actions inhabituelles à entreprendre.

Dans le même sens, pour THEVENET (1992), l'individu peut adhérer aux buts et aux valeurs de l'entreprise en adoptant une attitude passive, voir béate. Ainsi, le salarié guidé parfois par l'habitude ou la routine, ne se pose pas de questions et poursuit la relation sans grande volonté, ni obligation. En raison de cette passivité, la fidélisation décrirait dans ce cas, un état d' « inertie ».

Nous retenons que l'intérêt personnel ou les valeurs de l'entreprise guident le salarié à développer une relation stable et durable avec l'organisation, ceci dans la mesure où les salariés peuvent être dans l'une ou l'autre de ces situations.

Cette section vise dans un premier temps à présenter les orientations conceptuelles de la fidélisation, puis dans un second montrer la différence entre les théories de la fidélisation et les théories de la motivation, et en donner quelques éléments de différentiation de ces deux notions qui peuvent paraître ambiguës.

Les Sciences de Gestion analysent la problématique de la rotation du personnel, de leur relation avec l'organisation au travers des théories de la fidélisation centrées sur les théories de la satisfaction et de l'implication de salariés.

La satisfaction est définie couramment comme un sentiment de bien-être. C'est le « plaisir qui résulte de l'accomplissement de ce qu'on attend, désire ou simplement d'une chose souhaitable » (LE ROBERT, 1993).

La satisfaction a des conséquences sur le comportement des individus. Elle influence les comportements de retrait (absentéisme, roulement, retard, départ volontaire de l'entreprise). Aussi, a-t-elle un impact sur la fidélité à l'entreprise.

Une bonne compréhension des théories passe par une analyse des sources de la satisfaction et des comportements de retrait.

La satisfaction au travail est « un état émotionnel correspondant au plaisir qui résulte de l'accomplissement d'une attente ou d'un désir » LOCKE (1976). Il s'agit d'une réponse affective et émotionnelle de la personne face à son emploi.

La satisfaction résulte de l'adéquation entre les perceptions que la personne a des différents aspects de son emploi et les perceptions qu'elle a quant à ce que devraient être les différentes facettes de son travail. La satisfaction dépend du niveau de divergence entre ce que la personne désire et ce qu'elle en retire.

Par rapport à son emploi, l'individu peut avoir des attentes, éprouver des souhaits ou des désirs et dont l'accomplissement peut entraîner la satisfaction au travail (ROUSSEL, 1994). La satisfaction a trois origines relatives, au contenu du travail, aux récompenses et à la qualité des relations et sont liées respectivement à ces trois paradigmes : l'homo faber, l'homo oeconomicus, et l'homo sociologicus^17(*).

I.2.1.1.1.1. l'homo faber : le contenu du travail comme source de satisfaction

Elle fait référence à l'épanouissement dans l'acte de travailler lui-même « se faire plaisir en travaillant ». On peut dire que l'ensemble des salariés sont aujourd'hui dans une meilleure situation, en effet, lorsque grandit la liberté d'initiative dans le travail, grandit également la chance du salarié de se reconnaître dans l'acte de production, de trouver un plaisir personnel, à mettre ses compétences au service d'oeuvres individuelle ou collective en étant plus autonome.

Le travail appartient davantage à son auteur, néanmoins il y a un risque si cette autonomie s'accompagne d'une pression plus forte sur les contraintes de temps, de qualité. Le risque de valorisation des salariés les moins compétitifs augmente, l'autonomie n'est un facteur de satisfaction que si les conditions dans lesquelles elle s'exerce permettent réellement au salarié de réaliser le programme qui a été fixé d'un commun accord avec la hiérarchie. Au cas contraire, l'autonomie relève les défaillances de l'employé (son incompétence) et cela crée des formes de détresse psychologique.

I.2.1.1.1.2. l'homo oeconomicus : la rétribution comme source de satisfaction

Elle lie la satisfaction au travail à sa rétribution et en fonction du marché. Certains salariés restent mécontents de leur rétribution, car le surcroît des responsabilités n'est toujours pas compensé par les primes ou avantages supplémentaires. Ainsi, par exemple, on constate que pendant leur vie professionnelle certains salariés n'ont pas connus d'augmentation de salaire, cela signifie que l'entreprise n'attache aucune importance à l'expérience de son personnel et quelle offre aucune perspective de carrière, ce personnel n'éprouve que de l'amertume, de la désolation. Il existe un lien de cause à effet entre la satisfaction, les gratifications économiques (rémunération), matérielles (maison de fonction, voiture de service), et les perspectives de développement professionnel.

I .2.1.1.1.3.L'homo sociologicus : le rapport social comme source de satisfaction

La reconnaissance du travail effectué constitue un facteur essentiel de motivation. Dans un environnement concurrentiel tous les salariés deviennent sensibles à la reconnaissance de leur travail et de leurs compétences par leurs collègues et surtout par les supérieurs hiérarchiques. Cette reconnaissance devient plus difficile lorsque le rapport de travail s'individualise.

Les nouvelles formes d'organisation du travail (NFOT) conduisent à la disqualification sociale des salariés les moins aptes à relever les défis attendus. Les nouvelles méthodes de management renforcent la performance individuelle et créent un environnement qui favorise l'implication maximale dans le travail.

Les comportements de retrait correspondent à une prise de distance de la part d'un salarié à l'égard de son entreprise. L'absentéisme et le roulement des effectifs sont deux formes de retrait liées à la performance des organisations et à la satisfaction que les personnes impliquées retirent de leur participation au bon fonctionnement de ces organisations.

L'absentéisme est le fait de ne pas se présenter au travail lorsqu'on est censé le faire, que ce geste soit motivé ou non.^18(*) Il se traduit par des journées perdues qui autrement seraient productrices, d'où son impact négatif sur la productivité de l'entreprise.

BURKE et WILCOX (1972), signalent que la décision d'un individu de s'absenter est une version miniaturisée d'une décision plus importante celle de quitter définitivement l'entreprise.^19(*) WEISS, D. (1978), voit dans l'absentéisme une forme de refus de travailler, une décision laissée en grande partie au choix des travailleurs surtout lorsqu'il s'agit d'absence de courte durée.

La maladie ou l'état d'incapacité physique temporaire due à des accidents de travail ou à des accidents routiers sont de façon générale comme étant les causes principales de l'absentéisme. D'autres facteurs peuvent expliquer l'absentéisme sans qu'on puisse le démontrer avec certitude, surtout les absences de courtes durées qui, sous le couvert de la maladie parfois bénigne, sont attribuables à une certaine désaffection des employés pour le travail, et les conditions financières ou physiques qui prévalent à un moment donné.

Les coûts cachés permettent d'avoir une meilleure idée de ses répercussions sur la productivité, puisque cela varie d'une entreprise à une autre.

Le roulement du personnel « turn-over » traduit l'ampleur des mouvements d'entrées et de sorties des effectifs au service d'une entreprise au cours d'une période donnée.

Les employés embauchés au cours d'une période donnée, soit pour remplacer ceux qui ont quitté, soit pour combler des nouveaux postes par suite d'une croissance de l'entreprise constituent les « entrées ».

Les employés qui ont quitté l'entreprise par suite d'un licenciement, d'un congédiement, d'un départ volontaire (évolution dans la carrière, meilleures conditions de travail...) ou involontaire (retraite, incapacité totale, décès) constituent les « sorties ».

Le « turn-over » n'est pourtant pas un mal absolu, les entreprises comme n'importe quel corps social ont besoin de « respirer », d'avoir régulièrement des personnes qui entrent et qui sortent. Le roulement du personnel étant un retrait définitif de la situation de travail.

Les causes profondes qui accentuent son évolution sont endogènes et exogènes.

§ Les causes endogènes (internes à l'entreprise) peuvent être reparties en deux grandes catégories :

· les causes reliées à la nature du travail (nature des tâches, climat de travail, rémunération).

· les causes reliées à des facteurs d'hygiène ou de mécontentement (supervision, groupe de travail, conditions physiques de travail...).

§ Les causes exogènes (externes à l'organisation) expliquent le taux de roulement (conjoncture économique, marché de travail, secteur d'activité).

Les deux phénomènes (absentéisme et turn-over) ont un lien très étroit, l'absentéisme constitue un retrait temporaire et épisodique, alors que le roulement traduit un retrait définitif. Ainsi, la satisfaction du personnel agit favorablement sur ces variables en les réduisant considérablement.

Les salariés satisfaits dans leur travail peuvent s'impliquer davantage et contribuer à l'atteinte des objectifs à long terme de l'entreprise.

L'implication a une influence considérable sur les comportements et attitudes des salariés vis-à-vis de l'organisation. Elle permet au salarié d'exprimer librement son attachement et sa loyauté à l'entreprise.

La définition de l'implication nous permettra d'identifier les composantes de celle-ci, mais en plus d'en spécifier ses conditions.

L'implication peut être envisagée sous deux approches : l'approche comportementale (actions passées qui lie l'individu à l'organisation), et l'approche attitudinale (sentiment d'appartenance de l'individu à son organisation).

Très sollicitée dans les études sur la motivation et la satisfaction, l'attitude est généralement définie comme « une organisation durable des croyances à propos d'un objet ou d'une situation prédisposant un individu à répondre d'une manière préférentielle» (ROKEACH, 1968)^20(*).

THEVENET (1992) considère l'implication comme « une notion qui traduit et explicite la relation entre la personne et l'entreprise ».

ALLEN et MEYER (1996) précisent que l'implication est « un ensemble de prédispositions mentales ou un état psychologique (sentiments et/ou croyance) concernant la relation d'un employé avec l'organisation ».

De la même façon, pour CHARLES-PAUVERS (1998), l'implication organisationnelle est « le lien qui unit l'individu à l'organisation; il représente une prédisposition à agir, résulte d'échanges, d'attentes réciproques entre l'individu et l'organisation».

Ainsi, après de nombreux travaux de clarification, beaucoup d'auteurs admettent aujourd'hui que ce lien salarié-entreprise peut être de différentes natures : affective, instrumentale ou normative.

Trois approches peuvent nous permettre de présenter les composantes de l'implication : l'approche affective, l'approche instrumentale et l'approche normative.

Cette perspective est la plus répandue au sein de la communauté scientifique. Elle traduit l'idée d'un lien affectif ou émotionnel d'un salarié envers son organisation (ALLEN et MEYER, 1990). Longtemps discutée, la définition de l'implication affective basée sur l'idée de PORTER, STEERS et MOWDAY (1974, 1982) est aujourd'hui largement admise.

L'implication organisationnelle reflète la force de l'identification du salarié à son entreprise. Elle correspond à son attachement psychologique et se caractérise « par une forte adhésion du salarié dans les buts et les valeurs de l'organisation, par une disposition de la personne à agir, à faire des efforts pour l'organisation et par un fort désir de rester membre de l'organisation ».

Pour PAILLE et YANAT (1999), la dimension affective de l'implication reflète un attachement à l'organisation profondément « ancré dans la sphère des émotions », comme s'il s'agissait d'un lien « viscéral ».

La dimension instrumentale est relative aux coûts associés au départ de l'organisation (COMMEIRAS, 1994). Cette approche inspirée de la théorie des avantages comparatifs (BECKER, 1960) indique que les acquis ou les investissements d'une personne seraient perdus si elle décidait de rompre la relation avec l'entreprise. De là, découle la dénomination d'implication « calculée ».

S'appuyant sur cette théorie, COMMEIRAS (1994) rappelle qu'il existe deux types de facteurs explicatifs ou d'avantages acquis du fait de la relation salarié-entreprise : les facteurs extrinsèques tels que le salaire, la position hiérarchique, et les facteurs intrinsèques telles que les relations interpersonnelles.

A partir des travaux de BECKER (1960) et de ALLEN et MEYER (1984), CHARLES-PAUVERS (1998) synthétise cette approche et rappelle que « l'implication représente pour le salarié, une sorte d'investissement dans l'organisation, auquel il attribue une valeur et qui serait perdu pour lui, s'il quittait l'organisation. Ce coût perçu de départ est d'autant plus élevé que le salarié ne perçoit pas de travail pour remplacer ou compenser ses investissements passés ».

Cette perspective est caractéristique du « respect des conventions sociales que nourrit une personne à l'égard de son entreprise » (PAILLE et YANAT, 1999).

WIENER (1982) à l'origine de ce point de vue, définit l'implication comme « l'ensemble des pressions normatives internalisées qui poussent un individu à agir dans le sens des objectifs et des intérêts de l'organisation, et à le faire non pas pour en retirer un bénéfice mais parce qu'il est bon et moral d'agir ainsi ». La norme représente l'influence sociale à laquelle un individu est soumis et c'est précisément en fonction de la norme « internalisée » (acceptée comme sienne) que la personne adopte les attitudes attendues par l'organisation.

Très tôt, ETZIONI (1961) explique que, le concept de valeur est le fondement des lignes de conduite adoptées par les individus dans leurs relations à l'égard des organisations. Pour ce dernier, les entreprises, par leurs structures, définissent des normes de comportement et imposent aux individus le contenu de la relation et donc l'implication. Ainsi, l'intériorisation des normes et des valeurs de l'entreprise par les individus contribue à maintenir un haut degré d'attachement à l'entreprise (BERNARD, 1991).

On constate ainsi « une adhésion sous contrainte des individus à un contexte social qui s'impose à eux ». Cet « adhésion imposée » est au coeur du concept d'implication normative développé par WIENER (1982).

L'implication demande trois conditions afin qu'elle soit effective. Il s'agit de la cohérence, de la réciprocité et de l'appropriation.

Les salariés doivent comprendre la cohérence des actions pour y adhérer. Pour ce faire, la communication apparaît comme un outil indispensable pour véhiculer l'information. Elle ne devrait pas servir qu'à faire connaître une décision en vue de la faire appliquer.

La communication doit permettre de véhiculer les orientations de l'entreprise et c'est un véritable outil de mobilisation des ressources humaines. Seule la cohérence de l'ensemble de la politique générale de l'entreprise pourrait générer les comportements adéquats et serait finalement gage de succès.

L'implication du personnel dans l'entreprise dépend de l'implication de l'entreprise vis-à-vis de ses collaborateurs. La réciprocité ne se traduit pas uniquement en terme de rémunération, le maximum exige, respect et reconnaissance. Elle dépendra donc des perceptions retirées par les salariés sur leur travail et se décline selon trois aspects :

L'expérience professionnelle acquise, le résultat obtenu par un personnel impliqué, lui appartiennent partiellement et forgent ce sentiment d'appropriation.

Elle est suscitée par le sentiment de maîtrise personnelle de la situation avec le possible soutien d'un manager. L'individu fait sien son lieu de travail, ses outils de travail ; et il en va de même pour les décisions ou son expertise a été requise, des politiques d'organisation du travail et de développement des modes de management.

L'appropriation au delà du caractère personnel peut-être développée grâce à la participation du salarié aux résultats de l'entreprise. Celle ci peut la susciter en présentant l'avenir, sa compréhension facilitera le lien à faire avec des stratégies et le passé, résultat d'une expérience, les questions ou les incertitudes.

Dans ce paragraphe, il sera d'abord question de cerner la notion de motivation, ensuite d'évoquer les théories qui sous-tendent la motivation dans un contexte de concurrence, de changement et d'innovation.

Le concept de motivation est apparu dans les années 1930 avec l'école des relations humaines. Son objectif était de développer la performance individuelle en favorisant le travail collectif.

La motivation au travail est l' « ensemble des aspirations qu'un travailleur attache à son emploi et qu'il attend de voir s'y réaliser, en fonction du travail accompli, de la reconnaissance de ce travail par l'entreprise »^21(*).

La motivation désigne le « degré d'engagement d'un salarié dans la réalisation d'une action proposée par l'organisation » (généralement par le chef hiérarchique direct)^22(*).

Le niveau de motivation d'un individu ne dépend donc pas seulement de lui, mais il dépend également de son environnement. Ce concept recouvre l'ensemble des forces exogènes (liées à l'environnement), par exemple, le caractère privé ou public de l'entreprise va influencer la perception de l'instrumentalité de la performance par rapport à la rémunération. Les cadres du privé pensent davantage que leur augmentation, promotion dépendent de leurs performances. Le système de rémunération (payement à l'heure ou à la pièce) peut également influer sur cette perception^23(*). Ou alors endogènes (liées à une personnalité), qui va influencer la perception de l'instrumentalité et de la valence.

Un facteur important est le « lieu de maîtrise » (locus of control). Il s'agit d'une notion propre à la théorie de l'attribution selon laquelle chaque individu aurait une tendance plus ou moins grande à s'attribuer ses succès et à imputer ses échecs à des éléments extérieurs.

Des facteurs externes et internes agissent sur une personne pour l'inciter à se conduire d'une certaine manière ou d'une manière spécifique en vue d'atteindre un objectif donné (ERIC BITTAR, 1996).

Ces facteurs de motivation internes ou dispositionnels, et externes ou situationnels, sont changeants et propres à chaque individu. Le niveau de motivation peut « être soit faible, soit fort, variant à la fois entre les individus à des moments déterminés, et chez une même personne à différents moments, et selon les circonstances » (PINDER, 1984, P.8).

Pour mieux répondre à ces questionnements, les théories de la motivation se subdivisent en deux grandes catégories : Les théories du contenu et les théories du processus.

Classiquement, les théories de la motivation ont été regroupées en deux grandes catégories : les théories dites du contenu et les théories du processus.

Elles précisent les différents résultats auxquels les travailleurs sont attachés et qui peuvent les mobiliser dans l'accomplissement de leur tâche. Ces théories s'efforcent de répondre à la question : qu'est ce qui motive les individus à travailler ? (COPIN ; 2000). C'est une théorie des besoins, des mobiles et des valeurs.

MASLOW, A. (1943) ou HERZBERG, F. et al (1959) positionnent le besoin comme la principale force motrice qui pousse un individu à agir. La motivation d'un individu provient d'une force endogène résultant d'un besoin non satisfait.

Pour MASLOW, l'individu hiérarchise les besoins physiologiques, aux besoins de sécurité, puis aux besoins d'amour (rapports sociaux, d'affection, d'appartenance à un groupe), d'estime (reconnaissance ) enfin de réalisation de soi ou d'actualisation de soi (de progresser, de se développer, de s'épanouir ).

Lorsque l'individu parvient à satisfaire un besoin, il trouve comme nouvelle motivation la volonté d'en satisfaire une nouvelle catégorie. La limite de cette approche est le caractère contingent des besoins humains qui n'ont rien d'universels. (Hormis les besoins naturels de nature quasi -biologique).

Contrairement au besoin qui pousse à agir, le désir se conçoit comme une force qui tire l'action. Selon la psychanalyse, cette force est spécifique à l'individu et se trouve gouvernée par les lois propres (le Ca, le Moi, le Surmoi) qui ont leur origine dans l'histoire familiale et sociale de l'individu^24(*).

Mais pour RENE GIRARD (1978) qui se positionne en anthropologue, le désir a en effet une dimension collective, c'est un « construit socioculturel ». Par le mécanisme qu'il a décrit et analysé sous le nom de « désir mimétique ». Chacun est conduit à désirer l'objet qui lui est désigné par les autres, par son groupe d'appartenance avec ses leaders d'opinions, ses « stars », ses modèles^25(*).

Ces théories ont pour ambition d'expliquer les comportements et la mobilisation des individus en analysant l'interaction des facteurs environnementaux et individuels qui entre en ligne de compte, c'est-à-dire la manière dont les individus se motivent pour travailler. Elles regroupent les théories des expectations- valence, de l'attribution et de la dynamique de l'action.

Ce paradigme prend appui sur un principe de base énoncé par TOLMAN (1932) et LEWIN (1936)^26(*): le comportement est déterminé par la valeur subjective des buts que l'individu poursuit, mais aussi par ses attentes de voir son comportement produire les résultats recherchés.

VROOM (1964) a donné la première version, LOCKE (1975) est le premier semble-t-il, à proposer de l'appeler « Théorie Valence-Instrumentalité-Expectation ».

Cette théorie V.I.E est qualifiée « d'intermittente ou d'épisodique », car elle est « centrée sur les attentes et les valences de l'individu par rapport à des comportements particuliers, dans des situations particulières » (KANFER, 1990).

Reprise par LEVY -LEBOYER (1984), pour qu'un individu s'engage réellement dans l'action qui lui est proposée par l'organisation, il faut qu'il réponde oui aux trois questions suivantes :

· Expectation : suis-je capable de réussir l'action demandée ? Il s'agit en quelque sorte d'évaluer la probabilité de réussite de l'action, mais cette évaluation est subjective et certains individus ont plus confiance que d'autres dans leurs capacités de réussite. Selon ROTTER (1966), les individus fondent leur expectation sur les expériences passées d'échec et de réussite. Pour lui, il existe un trait de personnalité stable qu'il appelle le « Locus of control » (lieu de contrôle).

· Instrumentalité : la réussite de l'action conduit-elle de manière quasi certaine à l'obtention d'un enjeu (une récompense par exemple) ? On apprécie ici la transparence organisationnelle du processus, la loyauté du jeu garantie aux salariés c'est-à-dire une probabilité de recevoir telle ou telle récompense en fonction de la performance réalisée.

· Valence : la récompense obtenue présente-t-elle une réelle valeur ? il s'agit ici de l'importance subjective de l'enjeu aux yeux du salarié c'est-à-dire si l'individu ressent de l'attrait à l'égard des objectifs de la performance et récompenses espérées.

Sans mettre en doute les apports de cette double approche, la littérature insiste néanmoins sur les ambiguïtés et le caractère confus de la motivation au travail. Cette motivation dépend des attentes spécifiques de chacun et des effets induits par la psychologie de groupe, tant sur les plans conceptuels qu'opérationnels.

Il est difficile de mesurer l'effet de la motivation au travail, sur la performance des individus ou des entreprises parce que la motivation ne suit pas un schéma de causalité linéaire du type stimulus - réponse, ce qui justifie qu'elle soit reliée au sens que l'auteur donne à sa conduite (LEVY-LEBOYER et SPERANDIO, 1987).

Le concept de motivation ne permet pas de décrire et d'expliquer les caractères de la relation entre l'individu et l'organisation; démarche indispensable pour comprendre la fidélité des salariés à leur entreprise.

La remise en cause théorique et pratique du concept de motivation conduit à envisager une approche alternative, incarnée par les théories de la fidélisation.

Les théories de la fidélisation tendent à supplanter celles de la motivation, ce qui traduit une évolution des concepts. Considérons que la fidélisation se subdivise en deux courants : les théories de la satisfaction et les théories de l'implication, nous verrons successivement les relations satisfaction - motivation et implication - motivation afin de dégager les éléments de différences sous forme de tableau.

La théorie de la satisfaction est la résultante de nombreuses réflexions depuis le début du 20^ème siècle. LOCKE (1969) définissait déjà la satisfaction du salarié comme un état émotionnel positif qui résulte de l'évaluation faite de son emploi ou de ses expériences de travail, sous leurs différentes facettes (la tâche, le travail, les relations avec les supérieurs et les collègues, les promotions, les rémunérations...).

LOCKE a mis en exergue trois étapes de développement qu'il attribue à des écoles de recherches distinctes.

· L'école physico-économique, qui pose au début du 20^ème siècle les fondements d'une « ergonomie affective et physiologique » de la satisfaction au travail.

· L'école psychosociologique, qui souligne l'importance des relations humaines au regard du sentiment de satisfaction.

· L'école de développement qui fait dépendre la satisfaction des travailleurs non plus seulement de variables-stimulus, mais de la représentation de leur rôle de travail.

De manière générale, la satisfaction est obtenue lorsque le salarié a l'impression d'un équilibre entre ce qu'il apporte à l'entreprise et ce que l'entreprise lui apporte en retour. Ainsi, la satisfaction implique aussi une confrontation aux résultats obtenus (MICHEL, 1989).

Motivation et satisfaction ont en commun plusieurs caractères. Elles puisent toutes leurs sources dans les théories de la psychologie cognitive, en partant du postulat qu'il est possible d'agir sur la personne, afin d'accroître la performance de l'entreprise.

La satisfaction découle de l'expérience alors que la motivation se situe en amont, et se sont les notions d'attentes ou d'aspirations qui différencient motivation et satisfaction (MICHEL 1989).

La motivation peut être vue comme un moteur de la performance, alors que la satisfaction peut être considérée comme une résultante de la performance.

D'origine anglo-saxonne, la notion d'implication est apparue dans les années 1950 aux Etats-Unis. Elle est particulièrement novatrice pour étudier les rapports entre les hommes, les salariés et leur organisation. Elle tenterait d'explorer de façon générale, la multiplicité des liens qui se tissent entre l'individu et l'organisation (THEVENET, 1992).

Ce dernier souligne que, l'implication s'attache à un aspect particulier de la relation de l'individu et sa situation de travail. L'implication est tantôt vue dans une perspective d'échange entre l'individu et l'organisation, tantôt dans une perspective psychologique d'identification de l'individu dans l'organisation ; tantôt elle est envisagée sous un angle attitudinal, tantôt sous un angle comportemental.

Pour NEVEU (1996), l'implication comportementale renvoie aux actes effectués par les individus, elle est à l'origine d'un processus d'extériorisation. L'implication « committment » vue ici sous un angle organisationnel pour appréhender la fidélité des individus à l'organisation, se distingue de l'engagement ou l'implication au travail « job involvement » qui caractérise l'adéquation homme / emploi (LODAHL et KEJNER, 1965).

Il est vrai que motivation et implication ont en commun plusieurs caractères, mais les théories qui s'y rapportent cherchent en effet à expliquer le niveau d'effort fourni par les individus dans l'accomplissement de leurs tâches en avançant des déterminants possibles.

Par ailleurs, si on est motivé pour un travail, on est impliqué dans une entreprise. Le rapport entre motivation et implication étant plus complexes qu'un lien de cause à effet.

RIPON, (1987) note quant à lui que l'implication a un fonction d'orientation de la motivation et de recherche de satisfaction des besoins. L'implication attache une importance accrue aux valeurs des individus dans le processus les liant à l'entreprise.

Fondamentalement, motivation et fidélisation renvoient à des idées différentes comme le montre le tableau ci-dessous.

	Motivation	Satisfaction		Implication
Epoque	Années 1930 Ecole des RH	Années 1960-1970 Les 30 glorieuses		Années 1980
Objectifs	Développer la performance individuelle	Rémunérer la performance individuelle		Développer le projet commun de l'entreprise
Idée historique de l'entreprise	Favoriser le travail collectif	Compenser les difficultés du travail collectif		Faire de l'entreprise un projet culturel
Idée de l'individu dans l'entreprise	Domaine de la performance individuelle			Négociation-relation entre individu et entreprise
Objectifs de l'entreprise	Economique		Social	Economique, social et culturel
Niveau des politiques	Du personnel		Du personnel	Général
L'entreprise veut développer	Sa performance à travers le bien être des salariés.		différentes motivations	Opportunités + adhésion
Mots clés	Objectifs		Résultats	Projet

Ce chapitre premier avait pour objectif de mieux comprendre la préoccupation de la théorie de la fidélisation au sein des Ressources Humaines. Et pour atteindre cet objectif, il était louable d'appréhender la théorie des Ressources Humaines en suivant son évolution chronologique depuis 1850 jusqu'à nos jours. Aujourd'hui, les Ressources Humaines sont devenues stratégiques parce que, non seulement elles fournissent un avantage concurrentiel à l'entreprise, mais aussi c'est la ressource sans laquelle l'organisation ne connaîtrait point de performance.

La théorie de la fidélisation a également fait l'objet d'une réflexion. La fidélisation consiste à créer un attachement, une confiance entre les parties. Aussi, deux orientations incarnent cette théorie. Il s'agit de la satisfaction au travail et de l'implication organisationnelle. Quelques éléments de différence entre la fidélisation et la motivation sont relevés, pour la motivation l'entreprise développe sa performance à travers différentes motivations tandis que pour la fidélisation, l'entreprise développe le bien être des salariés et offre des opportunités d'adhésion à ses valeurs.

La performance et la pérennité d'une entreprise passent avant tout par une bonne gestion de ses risques opérationnels. La gestion des risques dépend des ressources humaines qui permettent à l'entreprise de disposer d'un avantage sur ses concurrents.

Face à ces défis, l'organisation devrait mobiliser les moyens pour fidéliser son personnel. Pour retenir ses employés et stimuler leur motivation, une entreprise peut utiliser des mesures financières, comme la rémunération au rendement, et des avantages non financiers, comme les pratiques favorisant la participation des employés et la formation. Ces méthodes sont connues comme des pratiques de Gestion des Ressources Humaines (GRH).

Dans ce chapitre, il sera question de faire l'inventaire des outils dont disposent les directions des Ressources Humaines (DRH) et voir l'incidence de ces outils sur la fidélisation des salariés et sur la productivité des entreprises.

Aujourd'hui, fidéliser les personnes, c'est les inciter à rester, c'est rentabiliser l'investissement du recrutement, c'est créer les conditions pour que le salarié ne se laisse pas charmer par les sirènes de la concurrence si nombreuses de nos jours sur le marché de l'emploi. Les théories de la satisfaction et de l'implication constituent deux volets des théories de la fidélisation. C'est donc en agissant sur la satisfaction et l'implication que l'entreprise réussira à réduire l'absentéisme et surtout la rotation du personnel.

RIPON (1987) définit la satisfaction comme «un état émotionnel qui résulte de la correspondance entre ce que la personne attend de son travail, et ce qu'elle perçoit en retour ». Toujours RIPON, c'est comme un produit de « l'expérience concrète de la relation psychologique entre l'individu et une situation de travail »^27(*).

Avec la satisfaction, la fidélité revêt un caractère physique c'est-à-dire les salariés sont fidèles parce qu'ils sont satisfaits des conditions de travail offertes par l'entreprise.

Définies comme étant un ensemble de dispositions et de moyens pris et mis en place par l'entreprise pour permettre à son personnel de s'épanouir et de créer plus de valeur.

Ces conditions de travail peuvent être regroupées en trois rubriques : les conditions physiques, les conditions organisationnelles et les conditions sociales et financières.

C'est un ensemble d'outils de l'environnement immédiat de travail. C'est également tout ce qui caractérise une situation de travail et favorise ou freine l'activité des travailleurs (MONTMOLLIN)^28(*). Par contre, LEPLAT, J. considère que les conditions de travail résument l'ensemble des facteurs, à l'exclusion des caractéristiques individuelles des travailleurs, qui peuvent influencer le rendement au travail.

L'environnement de travail peut être soit un facteur de dégradation de la santé des travailleurs ou alors contribue à leur épanouissement dans leur lieu de travail.

C'est dans cet optique qu'intervient l'ergonomie qui consiste à rechercher une meilleure adaptation de l'homme, compte tenu de sa constitution physique, au lieu de travail, poste de travail afin de réduire la fatigue, l'épuisement et le stress professionnels.

Aussi, il a été créé des bureaux, des sièges qui prennent en compte la visibilité (vue), les postures (mal de dos), l'aération (la respiration) et bien d'autres conditions capables de retarder le rythme de travail, la productivité et par conséquent les performances de l'organisation.

Pour un meilleur épanouissement dans son lieu de travail, le salarié doit au maximum aimer son job, le connaître parfaitement et éviter la routine. Ainsi, le contenu de son travail a pour but de rendre le travail plus enrichissant et donner au salarié plus de responsabilités, d'autonomie, d'initiatives et de flexibilité.La hiérarchie doit pour cela, prendre en considération les nouvelles formes d'organisation du travail (NFOT). Ainsi :

· Adopter la méthode qui vise à faire tourner un même salarié à plusieurs postes ou à lui confier des tâches différentes, afin de réduire la monotonie dans le travail et /ou réduire l'ennui éprouvé par le salarié : c'est la rotation et la polyvalence des postes. Elle est enrichissante et considérée comme une technique de formation pour améliorer les qualifications, les compétences des salariés et accroître leur rendement.

· Donner plus de responsabilités à l'employé en lui confiant des tâches qualifiantes, correspondantes à sa formation. Ceci lui permettra de prendre plus d'initiatives, d'assumer ses responsabilités, également de ressentir qu'il fait un travail utile et important, enfin d'accepter et de reconnaître les résultats et les conséquences de son travail : c'est l'enrichissement des postes. Il sera plus intéressant pour le salarié de se valoriser, d'avoir l'impression de faire un travail intéressant ce qui lui permettra de retrouver de l'harmonie et de l'envie de s'épanouir convenablement dans l'entreprise.

Toutes ces conditions ont des répercussions (positives et/ou négatives) sur la performance de l'entreprise, la mise en place des bonnes conditions physiques de travail permet à l'entreprise de conserver durablement son personnel.

C'est un ensemble de mécanismes mis en place au sein de l'organisation afin de renforcer et d'améliorer la productivité du personnel et de rentabiliser l'investissement du recrutement. Ces conditions sont régies, soit par le statut et le règlement intérieur de l'entreprise, soit par la convention collective.

Ces conditions organisationnelles sont généralement le temps de travail, les procédures.

Il permet au salarié de savoir l'heure de début et de fin du travail, la période et la durée de la pause. Ce budget de temps permet au salarié de pouvoir s'organiser à concilier sa vie professionnelle et sa vie privée, de trouver un espace pour pouvoir échanger avec les collègues soit dans un restaurant ou cantine de l'entreprise pendant les pauses, soit alors dans un autre espace de convivialité (club, activités sportives, soit des réunions...) mis en place par l'organisation. Aussi, ces conditions lui donnent-elles toutes les conséquences relatives aux manquements.

Une procédure est un document qui indique aux membres d'un organisme comment mettre en oeuvre une politique. La politique, c'est le « quoi », et la procédure, le « comment ». Les procédures sont des directives écrites revêtant la forme d'étapes numérotées classées dans un ordre logique. Ces procédures visent également à améliorer le service, les rapports entre tous les collaborateurs de l'entreprise.

C'est un ensemble de mécanismes qui visent entre autre à établir un climat d'équité et d'équilibre entre les collaborateurs, l'entreprise et les autres partenaires, et entre l'employé et l'employeur. On distingue par exemple les relations sociales, les conditions financières.

Le climat est la perception du salarié de l'organisation dans son environnement du contenu du travail, de la qualité, de la supervision et de ses relations interpersonnelles. L'environnement de travail joue certes un rôle important. L'ambiance, la cohésion des équipes, la confiance mutuelle... si immatérielles soient-elles, sont vivement ressenties par chaque salarié. Dans ce domaine, la communication est le maître-mot, la transparence et le contact sont rois.

De plus en plus, les entreprises s'intéressent à leur climat social : réunions d'information, séminaires, week-end sportifs ou culturels par exemple... Nombreux sont les moyens d'impliquer les salariés, de les informer, et de renforcer la convivialité.

Ce sont des récompenses pécuniaires dont le but est d'inciter davantage un individu à toujours bien faire et mieux pour l'intérêt de la société et de la collectivité.

Nous distinguerons deux types de conditions financières, le premier est relatif à la rétribution, le second a trait à la participation des salariés au capital de l'entreprise.

La rétribution est ce qu'un individu gagne au terme d'un travail ou d'une mission effectuée. La rétribution est vue sous deux aspects, l'un matériel et l'autre immatériel.

Cet aspect matériel concerne beaucoup plus la rémunération qui est un paiement reçu pour des services rendus à l'organisation ou pour un travail accompli au nom de l'organisation. Elle est également la contrepartie monétaire d'un travail, d'un service rendu (CITEAU, J. 2003)^29(*). La politique de rémunération est aujourd'hui devenue un outil stratégique de la Gestion des Ressources Humaines pour les entreprises.

Rémunérer ne signifie plus seulement payer, mais aussi attirer, motiver, retenir les salariés performants dont la fidélisation est indispensable à la réussite de l'entreprise.

La rémunération devient une composante essentielle et reconnue de la stratégie des Ressources Humaines. Les systèmes et les politiques de rémunération sont aujourd'hui l'objet de profondes transformations. Partie intégrante de la politique des Ressources Humaines, support indispensable à la stratégie de l'entreprise, instrument de création de valeur, ils sont un outil clé du succès de l'entreprise.

ADAMS, J.S. auteur de la théorie de l'équité, fait référence au ratio « contribution / rétribution ». La rémunération doit être équilibrée et équitable car la comparaison se fait sur deux plans :

· par rapport aux collègues de la même entreprise, on parlera d'équité interne ;

· par rapport aux collègues des entreprises concurrentes ou similaires, on parlera d'équité externe.

En situation de sous équité, la salarié essaie d'accroître sa rétribution en trichant ou en faisant une utilisation personnelle des équipements de l'entreprise, de détournements de fournitures ou encore en réduisant sa contribution dans les activités de l'organisation par des absences, des retards et tandis qu`en situation de sur équité, la contribution est accrue avec une motivation inouïe.

Pour un personnel fidèle et motivé, l'organisation doit miser sur l'équité interne et externe, sans toutefois négliger le coté immatériel de la rétribution.

Cet aspect provient d'une certaine considération que les dirigeants ont vis-à-vis de leurs employés. Selon HELLRIEGEL et AL (1992), la considération est la « mesure dans laquelle les dirigeants sont enclins à entretenir avec les subordonnées des relations de travail caractérisées par une confiance mutuelle, une communication à double sens, le respect des idées émises par les employés, à l'attention portée aux sentiments de ces derniers »^30(*).

Considérer un individu en milieu professionnel revient à reconnaître, encourager ses efforts et les récompenser. Ainsi, quelques modes de considération sont distingués :

· Les félicitations et les encouragements qui sont des messages adressés à un employé, un collègue, un collaborateur par la hiérarchie ou autres collègues pour un travail bien fait. Ils peuvent avoir lieu devant un auditoire (modèle à suivre) ou dans un cadre plus restreint.

· Des primes (primes de rendement, de représentation, de suggestion...) représentants une rémunération incitative, compensatoire ou un intéressement supplémentaire.

· Des avancements de grade ou promotions qui constituent un changement de catégorie professionnelle soit pour ancienneté, soit au terme d'une formation.

Egalement, c'est la confiance en un individu quand à sa capacité d'assurer une certaine responsabilité ; enfin, c'est une manière de donner les moyens aux salariés d'évoluer dans l'entreprise.

Pour le manager, la nécessité de considérer ses collaborateurs, quels qu'ils soient, comme des adultes responsables est important et renforce davantage leur attachement à l'entreprise.

II.1.1.3.2.2. Les techniques de participation des salariés au capital

Ces techniques permettent aux salariés d'être aussi des actionnaires c'est-à-dire détenteurs des actions dans le capital de l'entreprise. Dans les limites possibles pour l'entreprise, les avantages financiers de type participation, intéressement, stock-options entre autres, représentent des arguments de poids pour tout employeur et une rémunération non négligeable pour les salariés.

C'est un terme anglo-saxon qui correspond en français au « plan d'option d'achat d'actions (POA) » ou « plan d'option de souscription d'action (POS) ». Les stock-options consistent à donner aux salariés la possibilité de se porter acquéreur d'un certain nombre (fixé d'avance) d'actions de l'entreprise, ceci à un prix inférieur au cours de l'action à la date de l'offre, ce prix reste inchangé durant une période de quelques années^31(*).

La mise en place des stock-options, au même titre que les autres outils de participation financière (intéressement, participation, régimes d'actionnariat ou de participation au capital), vise à améliorer la performance de l'entreprise en agissant sur les attitudes des bénéficiaires (incitation à l'effort, plus grande coopération, meilleure circulation de l'information, diminution de l'absentéisme et du roulement du personnel).

Cette hausse de l'efficacité trouve aussi sa justification dans le cadre de la théorie de l'agence : en liant plus étroitement les intérêts des actionnaires et ceux des bénéficiaires de stock-options, ceux-ci seront incités à travailler pour augmenter la performance de l'entreprise.

DESBRIERES (1991)^32(*) présente un second avantage lié à l'adoption des stock-options et intéressant l'entreprise dans la gestion de sa politique de rémunération : les stock-options constituent un mode de rémunération fiscalement avantageux pour l'entreprise comparativement aux salaires plus lourdement taxés; elles permettent d'éviter des augmentations individuelles difficilement réversibles et des sorties immédiates d'argent (permettant à l'entreprise d'engager d'autres dépenses).

WEBB (1912) suggère que l'actionnariat salarié crée un sens des « responsabilités partagées » au sein de l'entreprise et BLASI (1988) note qu'avec sa participation au capital, le salarié s'identifie à l'organisation^33(*).

Dans la même lancée WHYTE (1991) estime que l'actionnariat salarié crée une relation de responsabilités qui intègre les objectifs de l'organisation et de l'individu. La littérature propose trois modèles alternatifs, mais non exclusifs des effets de l'actionnariat salarié du point de vue de la gestion des Ressources Humaines et de l'objectif de l'implication.

· la satisfaction intrinsèque, suggère que la possession d'actions par le salarié a elle seule favorisé l'implication et la satisfaction envers la firme.

· la satisfaction instrumentale, elle pose l'hypothèse que l'actionnariat accroît l'influence du personnel dans la prise des décisions.

· la satisfaction extrinsèque, postule que l'actionnariat du personnel accroît l'implication organisationnelle s'il se traduit par un gain monétaire.

L'actionnariat des salariés associe une plus grande satisfaction, une plus grande implication organisationnelle et une intention de quitter l'entreprise reste plus faible pour les salariés.

L'intéressement existe depuis 1959 (De Gaulle), mais connaît un boom depuis l'an 2000. Les accords d'intéressement favorisent la coopération, car ils sont le fruit d'un accord collectif entre les partenaires sociaux. C'est une meilleure association du personnel à la marge de l'entreprise (sa perception peut être immédiate ou différée).

C'est une rémunération collective présentant un caractère aléatoire et résulte d'une formule de calcul liée aux résultats et aux performances de l'entreprise. L'intéressement permet :

· d'associer directement les salariés aux résultats de l'entreprise c'est-à-dire valoriser leur contribution ;

· de dynamiser la politique contractuelle notamment sur le registre des rémunérations ;

· d'éviter toute récurrence salariale, car l'intéressement n'est versé que si les résultats sont atteints.

C'est un outil de management souple. Tous les salariés en profitent mais la somme peut être répartie de manière différente. Les ouvriers sont favorisés par rapport aux cadres.

Mais si l'intéressement se résume dans l'entreprise à une prime, un chèque en fin d'année, l'objectif visé n'est pas atteint. Pour qu'il soit efficace comme outil, il faut communiquer tout au long de l'année. Il ne doit pas être envisagé uniquement au sens financier et fiscal, mais au sens motivation du personnel. Chaque année, les enjeux de cette implication du salarié doivent être redéfinis pour que le processus aboutisse à un véritable état d'esprit de participation à une cohésion sociale.

C'est un système d'accord qui vise à affecter une partie ou tout bénéfice à la constitution d'une réserve spéciale, destinée à être repartie entre les salariés à l'issue d'une période d'indisponibilité ou les sommes sont placées. La distribution de la participation s'effectue dans le cadre légal en fonction du bénéfice fiscal. Les fonds versés au titre de la participation sont gérés par un organisme bancaire.

De la motivation des salariés dépend la qualité de l'offre de service. Et de cette dernière dépend la satisfaction des clients. Bref, une politique de fidélisation des salariés est une démarche dans laquelle tout le monde trouve son bonheur.

C'est une relation psychologique qui existe entre l'entreprise et le salarié, ce lien passe par une adhésion aux valeurs et objectifs de l'entreprise par le salarié.

Avec l'implication, la fidélité présente plutôt une signification intellectuelle (psychologique) c'est-à-dire les salariés sont fidèles parce que ils adhèrent aux valeurs et buts de l'entreprise.

Pour l'organisation, les autres moyens de fidéliser ses jeunes collaborateurs sont : leur intégration et leur valorisation.

La première étape dans une démarche visant à la fidélisation des salariés se situe au moment même de l'embauche. En effet, une bonne intégration du salarié dans l'entreprise conditionne sa motivation. Ainsi par exemple, le nouveau venu peut-il être pris en charge par un "parrain" qui lui fera découvrir le fonctionnement de l'entreprise et l'aidera à nouer des liens avec l'équipe. Egalement, on impliquera suffisamment le nouveau salarié dès le début, afin qu'il n'ait aucun doute sur son utilité au sein de l'équipe.

Dans un deuxième temps, évidemment, l'intérêt et la valorisation du poste occupé, ainsi que les conditions mêmes de travail sont importants. L'intérêt d'un poste rime, incontestablement, avec la possibilité de développer ses qualités personnelles et professionnelles, autrement dit de s'épanouir. Mais pas seulement, des possibilités d'évolution de carrière au sein de l'entreprise doivent être proposées. Ainsi, la gestion des compétences est essentielle dans toute entreprise : identifier, organiser, définir les compétences spécifiques que chaque poste implique mais, aussi les entretenir et les développer.

Ces démarches doivent donner lieu à un management où le transfert d'expérience et la formation ont leur place. Bref, il s'agit là d'accompagner les salariés dans leur parcours professionnel en leur montrant tout l'intérêt que l'entreprise porte à leur évolution.

L'adhésion aux valeurs et l'identification à l'entreprise permettent aux salariés de développer des sentiments d'héritage et d'appartenance aux fins de s'approprier l'organisation.

Le « knowledge management » et l'accompagnement de carrières contribuent à l'adhésion des salariés au projet d'entreprise. Le renfort de cette adhésion est efficace auprès de la « relève » (collaborateurs recensés comme tels, informés et formés pour prendre un jour la succession du titulaire actuel de la fonction clé) qui développe leur connaissance de l'entreprise et de ses enjeux, mais aussi considère leur rôle comme une valorisation de leur expertise, de leurs compétences.

L'héritage est gage de confiance en l'autre. Une société qui transmet est une société qui fait confiance à ses collaborateurs. Ils s'en trouvent valorisés et veulent à leur tour transmettre. Inclure les salariés dans la construction d'une histoire est gage de fidélité, de loyauté et très souvent donc de stabilité.

La culture d'entreprise, le style de management et l'ambiance au travail sont les vecteurs qui fidélisent aussi les collaborateurs.

C'est un ensemble de valeurs, de croyances, de modes de percevoir plus ou moins formalisé et partagé par les acteurs d'une même collectivité. Elle repose sur son histoire et sur ses valeurs.

Au regard de notre société, ces valeurs tendent vers la citoyenneté (respect de l'environnement, responsabilisation sociale, éthique,...) le salarié doit être fier de son organisation ; c'est pourquoi son manager doit au quotidien entretenir un sentiment d'appartenance. Il doit encourager le travail en équipe.

L'entreprise doit favoriser le temps de partage entre salariés, en organisant déjà quelques uns des événements : débats autour des thèmes de la société, repas et échanges.

C'est un mode de gestion qui est adopté par la direction en vue de mener à bien les activités de l'entreprise. DRUCKER, P. (2000) pense que, le management concerne les êtres humains et vise à rendre les individus capables des performances communes, à rendre leurs forces efficaces et leurs faiblesses insignifiantes.^34(*)

Quant au management participatif, CITEAU, J. (2003) le défini comme l'« ensemble des démarches et des moyens promus dans l'entreprise pour impliquer plus concrètement les salariés dans un processus de décision ».^35(*) Ce type de management consiste à développer les sentiments d'héritage et d'appartenance à l'entreprise.

Les rapports entre les collaborateurs doivent être continuellement sous surveillance pour maintenir un sentiment d'appartenance. Les DRH doivent veiller aux impacts relationnels sur les équipes à chaque recrutement, promotion ou licenciement. Il s'agit d'identifier et d'acquérir les compétences de l'entreprise de demain.

II.I.2.3. Formation et développement des compétences : facteurs clés de succès de l'entreprise

Aujourd'hui, la formation professionnelle est indispensable pour toute personne au sein de l'entreprise parce que la qualité des produits ou celle des services rendus aux clients est un facteur de pérennisation et de développement.

Toute organisation possède un patrimoine de talents, de savoirs et d'expériences qu'elle s'applique à gérer. Cela mène à :

· mettre en oeuvre une juste rétribution et une affectation optimale de ce patrimoine ;

· accroître ce patrimoine et assurer sa pérennité, non seulement par la formation, mais aussi, par la mise en oeuvre de la transmission systématique des savoir-faire et de l'expérience acquise : c'est le rôle des politiques de formation^36(*).

L'entreprise comme le travailleur doivent admettre qu'actuellement, rien n'est jamais acquis. C'est pourquoi la formation accompagne de plus en plus le parcours professionnel. En effet, l'évolution de l'organisation du travail, comme c'est de plus en plus le cas dans les entreprises à la pointe du progrès, n'est réussie qu'avec un plan de formation approprié. La compétence actuelle du travailleur ne sera sans doute plus suffisante dans quelques années s'il ne l'entretient pas.

La formation professionnelle permet aux salariés des fonctions de production de suivre les évolutions technologiques et de s'y adapter. Elle permet aux salariés appartenant aux fonctions supports (administration, ressources humaines, comptabilité, etc...) de suivre les évolutions tant technologiques que législatives et donc d'améliorer leurs compétences et leur efficacité professionnelle.

De plus, au cours des stages de formation, les participants échangent et s'enrichissent de l'expérience professionnelle des autres. Des idées peuvent ainsi naître dans l'entreprise tant au niveau de la production que de l'organisation.

«Gravir les marches de l'escalier professionnel demande, pour le salarié, à la fois une part importante de travail mais également de l'implication et de la motivation. Il faut aussi qu'au niveau de l'entreprise, plusieurs conditions soient remplies en matière de formation :

· l'entreprise doit être « apprenante », c'est-à-dire qu'elle doit être un lieu où les salariés acquièrent toujours plus de connaissances, de compétences et de professionnalisme, et où ils exercent et maîtrisent leur métier de mieux en mieux.

· les formations ne peuvent pas se réaliser sans préparation préalable. Elles doivent être l'expression d'un projet qui reflète à la fois les besoins de l'entreprise et ceux du salarié.

· les formations doivent être qualifiantes et permettre de capitaliser les connaissances acquises dans la pratique.

· il doit exister une reconnaissance du développement personnel et professionnel et cela doit se traduire par une évolution de carrière ».

C'est un ensemble des compétences et des conditions de gestion des Ressources Humaines nécessaires et suffisantes pour permettre au salarié de retrouver à tout moment un emploi, à l'intérieur ou à l'extérieur de l'entreprise, dans des délais et des conditions raisonnables. Il apparaît donc que l'employabilité peut être considérée comme un indicateur des conditions générales de GRH, et en particulier des conditions de gestion des compétences, même si elle demeure peu utilisée dans ce sens-là.

La notion d'employabilité définit cette capacité à acquérir des compétences et à s'adapter à l'environnement de son poste. Entretenir son employabilité revient à valoriser ses acquis et à apprendre son métier de façon permanente. Les collaborateurs sont conduits à faire valoir leurs compétences, et à les dépasser s'ils veulent être meilleurs dans leurs postes, et rester un élément utile à leur entreprise.

Le premier stade d'une gestion efficace est de communiquer et de mettre en avant les compétences nécessaires à l'activité. Pour favoriser leur employabilité les salariés doivent se situer sur l'échelle de la compétence nécessaire à l'entreprise. Par le biais des référentiels des métiers ; des descriptions des fonctions / postes, des systèmes d'appréciation ou d'évaluation.

Les DRH peuvent identifier, puis valoriser les compétences dont l'organisation aura besoin. Réaliser un audit des ressources dont dispose l'entreprise est l'étape obligatoire avant tout changement de cap.

Adapter ses compétences consiste à ajuster les connaissances et les comportements des collaborateurs via des dispositifs de formation. Le concept de l`organisation apprenante et de « formation tout au long de la vie » comme le souligne Myriame DUBERTRAND dans un récent éditorial de l'hebdomadaire « Entreprise et Carrières ».

Vus comme un investissement à long terme, la formation est un vecteur important pour assurer l'employabilité des collaborateurs ; pour autant la mobilité professionnelle (promotion, changement de poste...) et l'apprentissage par l'expérience restent également des vecteurs non négligeables.

Les politiques de gestion de l'employabilité et des compétences sont mises en oeuvre dans le but de favoriser une meilleure performance des salariés.

C'est un ensemble des mécanismes (formels et informels) qui favorisent les possibilités d'échanges entre les acteurs de l'entreprise, et chacun aura un sentiment d'avoir atteint ses objectifs d'information et d'écoute de l'autre.

HERMEL, P (1988) conforte la relation entre le management participatif et la communication à travers un triple axes de définition :

· « l'axe descendant : c'est une forme de management qui favorise la participation aux objectifs par l'information et la délégation de la mise en oeuvre des décisions ;

· l'axe ascendant : forme de management favorisant la participation de chaque membre du personnel par le développement de l'expression et la prise de responsabilités à son niveau ;

· l'axe bilatéral : forme de management favorisant la participation grâce à la négociation au partage et à l'association du personnel dans les travaux des groupes »^37(*).

Par la suite, il se dégage trois types de communication : descendante, ascendante et/ ou réciproque.

· la communication descendante, se traduit sous forme de directives, de modalités d'application de la politique générale définie par le conseil d'administration ou la direction générale (notes de service, communiqué, journal interne, réunion du personnel...) ;

· la communication ascendante elle se traduit sous forme, d'aspiration, de suggestion et d'interrogation par rapport à leurs difficultés d'exécution des directives (boite à idée, enquêtes d'opinions...) ;

· la communication réciproque, elle se traduit par les échanges et des dialogues entre les services, entre les collaborateurs et leur hiérarchie pendant les réunions de concertation.

Aussi, CRENER et MONTREIL pensent-ils que « diriger c'est communiquer »^38(*).

SECTION 2 : MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES : MOTEUR DE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE

La notion de performance suscite aujourd'hui un intérêt croissant dans différents domaines des sciences de gestion : management stratégique, finance d'entreprise, comptabilité/contrôle de gestion, gestion des ressources humaines, organisation, marketing.

Sur un plan académique, cet intérêt est à l'origine de nombreuses recherches et sur un plan pratique, le thème de la performance est devenue le nouveau credo des dirigeants des entreprises.

La performance organisationnelle est au coeur des entreprises et des organisations dans le sens où elle permet le développement des activités et des emplois.

Notre réflexion cherche d'abord à cerner la définition du concept de performance et ses différents attributs, puis à montrer que les Ressource Humaines contribuent à la création de valeur organisationnelle et procurent à l'entreprise des avantages compétitifs.

Dans le souci d'une meilleure compréhension de la notion de performance, il sera intéressant de donner ses approches de définition, d'en donner ses différentes formes, puis de dire comment la valoriser.

Considérons l'entreprise comme étant un lien social qui intègre et organise les comportements d'un ensemble d'individus, ayant chacun des objectifs différents, voir contradictoires, mais, qui acceptent par contrat de réaliser un objectif commun. Sa survie et son développement sont ses principaux objectifs qui doivent se réaliser grâce aux hommes et femmes qui lui sont dévoués.

La notion de performance apparaît comme polysémique dans ses acceptions. Vue sous un angle sportif, on parlera de résultat ; sous un angle économique, on parlera de compétitivité ; sous un angle managérial, on parlera de rentabilité ; sous un angle organisationnel, on parlera d'efficience ; sous un angle juridique, on parlera de solvabilité.

Dans le champ de l'entreprise, le slogan est aujourd'hui d'ailleurs très clair, incisif et bien ciselé dans une formule que tous, désormais connaissent : il faut performer afin de garantir la survie et la pérennité de son organisation, et accroître par ailleurs son avantage concurrentiel, en cette époque particulièrement caractérisée par l'intensification de la concurrence, la mondialisation et l'internationalisation des marchés.

La performance est d'abord un rapport entre les ressources consacrées (input) et les résultats obtenus (output)^39(*).

L'homme ou l'entreprise performant est celui ou celle qui obtient les résultats remarquables eu égard aux moyens mis en oeuvre.

Le lexique de gestion aborde la performance comme étant le degré d'accomplissement des buts, des objectifs, des plans ou des programmes que s'est donné une organisation.

D'une manière générale, la performance est inscrite au sein du tri type : objectifs- moyens-résultats, qui caractérise toute organisation. L'action de l'entreprise est sous-tendue par l'existence d'objectifs stratégiques qui engagent l'entreprise dans le temps.

Face à ces objectifs, l'entreprise affecte des moyens, mobilise les ressources techniques, humaines et organisationnelles. Elle obtient ainsi un ensemble de résultats suite à la mise en oeuvre de ces moyens à court et moyen termes.

Ces différentes définitions mettent en avant deux composantes essentielles de la performance : l'efficience et l'efficacité.

Il s'agit de poursuivre les objectifs de l'entreprise, et de les atteindre en réduisant les coûts. L'articulation entre les moyens alloués et les résultats obtenus renvoie à cette problématique d'efficience, c'est-à-dire obtenir de meilleurs résultats avec le moins de ressources possibles. Est efficient, celui « qui aboutit à de bons résultats avec le minimum de dépenses ou d'efforts ».

L'articulation entre objectifs et résultats renvoie à la problématique de l'efficacité de l'entreprise, c'est-à-dire la qualité de l'action dont l'effet permet d'atteindre les buts recherchés. Une entreprise est efficace, lorsqu elle se montre apte à atteindre les objectifs à elle assignés par les responsables quelque en soit les moyens disponibles.

Après cette tentative de définition de la notion de performance, nous nous intéresserons aux formes de performance.

Comme nous le soulignions plus haut, la notion de performance est polysémique, nous la visiterons sous trois angles : organisationnel, social et économique.

Le concept de performance organisationnelle conduit à l'examen des problèmes sous l'angle interne de la hiérarchie, de la coordination, de la motivation des acteurs, des capacités et processus d'apprentissage, de structure, de frontière, d'entité, voire de légitimité. La capacité à réaliser la performance organisationnelle pour l'entreprise réside dans sa capacité à réduire ses coûts de fonctionnement. La performance repose alors sur une compétence organisationnelle, c'est-à-dire une disposition à gérer et à organiser (VAN LOYE, 1998).

D'après la théorie des coûts de transaction (COASE, 1937 ; WILLIAMSON, 1975), l'entreprise doit chercher à minimiser ses coûts de transaction et ses coûts d'organisation. Ces coûts sont implicitement des coûts visibles, or une mauvaise qualité du fonctionnement et du management de l'entreprise génère des coûts cachés qui affectent la performance organisationnelle. Cette qualité peut être appréciée par le calcul de coûts cachés qui existent, mais qui ne sont pas détectés par le système d'information de l'entreprise (SAVALL, 1974, 1975, 1978).^40(*)

· La productivité, qui indique les coûts, mesure la capacité à rationaliser la production. Elle est également un facteur de la performance économique parce qu'elle domine tous les autres éléments. Face à une clientèle de plus en plus exigeante sur la qualité du produit et le prix de ce dernier, l'entreprise doit se mettre à la hauteur des attentes des clients pour ne pas perdre ses parts de marchés.

· Capacité d'innovation, elle se mesure par le niveau inventif et créateur des produits, des services afin d'améliorer la satisfaction de la clientèle et permet de mesurer la flexibilité de l'entreprise et de son personnel. Ce qui entrevoit une pérennité de l'entreprise.

La performance sociale, se définit comme la satisfaction et la qualité de vie au travail du personnel. La performance sociale peut aussi comporter une dimension externe et renvoie alors à la question de la responsabilité sociale de l'entreprise, c'est-à-dire des effets sociaux externes de son activité. Sur ce point, certains auteurs parlent alors de performance sociétale pour appréhender l'interaction entre l'entreprise et son environnement externe. L'élaboration d'une comptabilité sociale se heurte à des difficultés de valorisation monétaire des ressources humaines (D'ARCIMOLES, 1995).^41(*)

Elle mesure le niveau d'atteinte des objectifs de l'entreprise par rapport à la motivation et à l'implication des salariés. Elle est généralement utilisée dans le cadre de l'évaluation du système de GRH. Une entreprise socialement performante est une entreprise qui a su mettre en place un mode de prévention et de règlement des conflits efficaces. Les indicateurs retenus pour sa mesure sont :

· La rotation du personnel qui est le rapport du nombre d'employés qui quittent l'entreprise au cours dune période donnée et le nombre moyen d'employés dans l'organisation pendant cette période donnée. Soit la formule suivante :

· L'absentéisme : variable qui dénote l'insatisfaction et accroît le ralentissement de la productivité de l'entreprise. Elle se mesure, soit à travers sa fréquence, soit à travers sa gravité dont les formules sont les suivantes :

M₀t₀ = Main d'oeuvre début de la période M₀t₁ = Main d'oeuvre Fin de la période

M = Nombre moyen d'employés au cours de la période.= [(M₀t₀ + M₀t₁) / 2]

· La satisfaction du personnel : cette variable est certes subjective, elle prend en compte la non pertinence de ses indicateurs en période de chômage structurel. Son jugement se fait à travers les conditions de travail physique, économique, psychologique et social.

La performance économique peut être appréhendée par la rentabilité, c'est-à-dire un surplus économique ou une marge économique obtenue par différence entre un revenu et un coût. Les méthodes de mesure de la création de valeur qui existent dans la littérature foisonnante traitent implicitement ou explicitement de la performance économique ou performance financière.

La diversité de ces méthodes et leur importance croissante, aussi bien dans la littérature en finance d'entreprise que dans les pratiques des grandes entreprises, s'inscrit dans un contexte de financiarisation ou de prédominance de la performance financière.

· La rentabilité qui se mesure par le résultat ou l'évolution du résultat.

· Le chiffre d'affaire, qui traduit l'efficacité commerciale de l'entreprise, qui se juge par les parts du marché détenues ou conquises.

La performance est le résultat dans un contexte de compétition. Ainsi, la gestion de la performance au sein de l'entreprise tend à régir la compétition entre les collaborateurs. Les DRH peuvent mener plusieurs actions afin de valoriser la notion de la performance. Quelques solutions à cet effet ont été prouvées.

Depuis lors, on voit se développer au sein des sociétés des concours, des challenges des défis, ou encore ce que les anglo-saxon appellent des « incentives ». Encourager la compétition, apprécier la distinction « individuelle » sont autant de politiques qui valorisent la culture de la performance, le culte de l'effort,. Mais, cela ne suffit pas. Après avoir encouragé et apprécié la performance individuelle ou collective, il faut songer à la récompenser. L'un des vecteurs est la rémunération. D'autres solutions attendues des collaborateurs existent : mise en place de certains services au sein de l'entreprise (salle de sport, crèche, pressing...), bons d'achat dans certains supermarchés...

Participation et responsabilités sont vecteurs d'une implication accrue des salariés. La considération des collaborateurs est également un moyen de valoriser la performance. La considération relève d'un intérêt porté au collaborateur, mais également à ses rapports avec des interlocuteurs. Sa place, son statut et son image au sein de l'entreprise à son environnement de travail, à son évolution de carrière (passée, actuelle et future). Les DRH se doivent de se questionner également sur les projets « personnel » du collaborateur.

Parlant de délégation, c'est une opération qui consiste à confier temporairement une mission, un objectif ou un pouvoir particulier à un collaborateur. Bien évidemment que ce dernier dispose d'une certaine marge d'autonomie à préciser et qu'il doit à un moment donné dès la cessation de cette délégation rendre compte des résultats obtenus pendant cette période.

La délégation des pouvoirs et des missions à un collaborateur doit prendre en compte le niveau de compétence d'une part et le degré de motivation du collaborateur d'autre part. le manager se doit de connaître chacun des membres de son équipe. C'est une marque de confiance de mérite et peut constituer une réelle source de motivation.

Une délégation mal faite est synonyme de perte, de réduction des efforts fournis par l'ensemble du groupe, de catastrophe et de démotivation pour les autres collaborateurs.

Déléguer et responsabiliser un collaborateur réduiraient ses intentions de départ et de démission de l'entreprise.

L'investissement dans les pratiques de GRH s'impose de plus en plus comme l'une des solutions pouvant permettre aux entreprises d'augmenter leur productivité et d'accroître leur capacité concurrentielle; il s'agirait même de l'un des leviers stratégiques les plus malléables dont disposent les dirigeants pour améliorer la rentabilité de leur entreprise.

Des théories telles la théorie du capital humain (SCHULTZ, 1961; BECKER, 1962), la théorie de l'agence (JENSEN et MECKLING, 1976; JONES et WRIGHT, 1992), la théorie des coûts de transaction (COASE, 1937; WILLIAMSON, 1979, 1981) et, plus récemment, la théorie des ressources (BARNEY, 1991; PETERAF ET BARNEY, 2003; WERNERFELT, 1984)^42(*), contribuent chacune à sa façon, à expliquer comment les différentes pratiques de GRH peuvent exercer un effet positif sur la performance des individus, et partant celle des organisations.

Associer les deux orientations de la fidélisation (la satisfaction et l'implication) à la performance nous permet de mieux cerner cette relation.

La ressource humaine est la première richesse de l'entreprise, elle contribue à augmenter la compétitivité, la productivité de l'entreprise, seule garante de sa pérennité et de sa croissance. De ce fait, l'objectif majeur du gestionnaire des Ressources Humaines est de veiller à la satisfaction du personnel. LOCKE (1976) définit la satisfaction du salarié comme « état émotionnel positif résultant de l'évaluation faite, de son emploi ou de ses expériences de travail ».

Généralement, les individus satisfaits ont un meilleur rendement que ceux qui sont insatisfaits. On note, souvent une relation positive entre satisfaction élevée et une amélioration du rendement. En effet, bon nombre de travailleurs satisfaits n'ont pas un rendement élevé, ils sont contents de ne produire que le minimum nécessaire. « Il semble que la satisfaction résulte d'un meilleur rendement plutôt que d'en être la cause ».

Un meilleur rendement amène de meilleure rétribution, si celles-ci sont considérées comme équitable, et équilibrée. Elles provoquent une augmentation de la satisfaction parce que les employés ont le sentiment qu'ils reçoivent les rétributions en fonction de leur rendement. Nous conviendrons avec (MICHEL 1989) qui pense que la satisfaction est obtenue lorsque le salarié a l'impression d'un équilibre entre ce qu'il apporte à l'entreprise et ce que l'entreprise lui apporte. La satisfaction implique ainsi une confrontation aux résultats obtenus.

(THEVENET, 1992) pense que l'implication n'a aucune influence positive sur la performance. Si les produits sont à la base mauvais, si l'organisation est inadaptée et si les compétences manquent.

En effet, la divergence des intérêts conduit quelque fois à ne pas réaliser l'ambition préétablie. Pas de fusion totale entre attente de l'organisation et celle du personnel.

MOWDAY et AL ont répertorié cinq conséquences de l'implication organisationnelle à savoir : désir de rester ; intention de rester ; présentéisme ; maintien ; effort au travail.

Ces comportements engendrent un faible turnover, un absentéisme réduit, un fort désir de contribuer à l'atteinte des objectifs de l'entreprise, et une amélioration de la performance dans la mesure où les salariés impliqués fournissent davantage d'efforts dans leur travail.

Plusieurs autres études ont été faites sur l'impact des pratiques de GRH sur la performance. Nous en consulterons trois, afin de mieux cerner cette relation.

L'étude de LIOUVILLE ET BAYAD (1995), a permis d'examiner les liens de causalité entre les pratiques de gestion des Ressources Humaines et différents niveaux de performance. L'hypothèse des chercheurs était que la performance économique (rentabilité, croissance des ventes) serait conditionnée par la performance organisationnelle (productivité, qualité, capacité d'innovation), elle-même conditionnée par la performance sociale (rotation du personnel, absentéisme et satisfaction du personnel).

Les résultats obtenus ont confirmé que les entreprises ayant une forte orientation GRH sont également celles qui affichent la meilleure performance économique. On observe également, dans ces entreprises à forte orientation GRH, des corrélations positives et significatives entre les performances sociale et économique; sociale et organisationnelle; organisationnelle et économique.

De telles corrélations positives et significatives entre tous les niveaux de performance ne s'observent cependant pas dans les entreprises faisant preuve d'une orientation GRH moins forte. Bien qu'elle s'avère intéressante à plusieurs égards, cette étude n'offre toutefois pas d'informations en ce qui concerne les impacts des pratiques individuelles de GRH.

Dans leur étude menée auprès de 46 succursales d'institutions financières de type coopératif (les Caisses populaires Desjardins), ARCAND et AL. (2002) établissent pour leur part une relation positive entre la présence de certaines pratiques de GRH et différents indicateurs de performance, dont la satisfaction des employés, l'efficacité des ressources humaines (productivité), les trop-perçus (profits) et le rendement de l'investissement (RSI).

Les activités de GRH associées de façon significative à l'un ou l'autre des indicateurs de performance concernent la communication, l'organisation du travail, l'évaluation du rendement et la rémunération.

Aucune relation significative n'a été observée pour les pratiques de formation et de dotation.

Une troisième étude, réalisée par WAY (2002) aux États-Unis, a permis d'établir que les entreprises recourant à des pratiques de GRH généralement associées aux systèmes de haute performance (recrutement, rotation d'emploi, formation, travail en équipe, communication et rémunération) affichaient une diminution du taux de départs volontaires de leurs employés, de même qu'une augmentation de la productivité (mesure subjective).

Cette amélioration de la productivité ne se vérifie cependant plus lorsqu'on la mesure à partir de données objectives (productivité par employé).

Des analyses complémentaires visant à identifier la contribution individuelle de chacune des pratiques ont permis d'établir que seules les pratiques de rémunération étaient associées de façon significative aux mesures de performance (taux de départs volontaires et productivité).

II.2.2.3. EXPLICATION DE CERTAINES PRATIQUES DE GRH SUR LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE DES ENTREPRISES

L'idée que la Gestion Stratégique des Ressources Humaines (GSRH) puisse avoir un effet sur la performance des entreprises doit s'appuyer sur des arguments. À cet égard, ni le champ de la GRH, ni celui de la GSRH n'ont développé d'arguments théoriques qui leur soient propres. On a plutôt emprunté à d'autres disciplines les motifs permettant d'élaborer des hypothèses et d'expliquer en quoi certaines pratiques de GRH pourraient affecter la performance organisationnelle et financière des entreprises.

Parmi ces disciplines figurent notamment les sciences de l'économie, de la psychologie, de la stratégie et de la finance. Tel qu'illustré au Tableau 2.1, chacune de ces disciplines fait état de différents défis que doivent relever les entreprises, de même que des risques qu'elles encourent lorsqu'elles décident de mettre en oeuvre leurs stratégies.

Les pratiques de GRH constituent quant à elles autant de moyens visant à atténuer ces risques, ce qui permet à l'entreprise d'atteindre plus facilement ses objectifs organisationnels et financiers.

Disciplines de

recherche

Défis pour l'entreprise et risques encourus suivant les perspectives disciplinaires

Rôle stratégique de la GRH et exemples de pratiques pouvant le supporter

ÉCONOMIE

STRATÉGIE

Défi : Effectuer le passage à une économie du savoir, fondée sur l'innovation et la création de valeur. Développer des compétences uniques.

Risque de gestion : sélection adverse, roulement de personnel, imitation par les concurrents.

Mettre en place des pratiques visant à assurer l'acquisition et la conservation du capital humain (sélection, recrutement, formation, rémunération), de même que l'unicité des compétences de l'entreprise (travail en équipe,

partage de l'information, participation

aux décisions).

PSYCHO -SOCIOLOGIE

Défi : Obtenir la coopération des Ressources Humaines dans un contexte d'incertitude et de changement.

Risque de gestion : réduction de l'effort, résistance au changement.

Mettre en place des pratiques visant à faciliter le changement et à établir un climat de confiance et de coopération au sein de l'entreprise (travail en équipe, participation aux décisions, système de récompense).

FINANCE

Défi : Optimiser l'utilisation des différentes ressources pour satisfaire les actionnaires et assurer la pérennité de l'entreprise.

Risque de gestion : mauvais choix des pratiques, coordination non efficiente, mauvais alignement des pratiques.

Sélectionner et mettre en place des pratiques visant à assurer une coordination optimale des Ressources Humaines (descriptions de tâches, évaluation du rendement,

rémunération). Recourir à un spécialiste en GRH pour assurer l'alignement des pratiques avec la stratégie d'entreprise.

Suivant les perspectives économique et stratégique, par exemple, les entreprises doivent effectuer le passage à une économie du savoir et développer des compétences uniques (BARNEY, 1991; MOSS KANTER, 1999; TEECE, 1998), fondées sur l'innovation et la création de valeur (MORAN ET GHOSHAL, 1996).

Pour y arriver, l'entreprise devra s'assurer un bassin de main-d'oeuvre compétente et qualifiée; elle devra aussi mettre en place des processus difficiles à imiter. Or, les gestionnaires sont sujets au risque de sélection adverse lorsqu'ils procèdent à l'embauche des individus (COFF, 1997) dont ils espèrent mettre à profit la capacité d'innovation et de création. Ces individus, une fois embauchés, pourront fort bien décider d'aller travailler pour une entreprise concurrente, ce qui augmentera les risques éventuels d'imitation.

Des pratiques adéquates de recrutement, sélection et rémunération permettront donc aux organisations de s'assurer un bassin de main-d'oeuvre compétente et capable de contribuer à la création de valeur. D'autre part, des pratiques tel le travail en équipe, le partage de l'information et la participation aux décisions y faciliteront le développement de processus difficiles à imiter et à reproduire (REED ET DEFILIPPI, 1990).

Selon une perspective psychosociologique, par ailleurs, les entreprises doivent de plus en plus considérer les Ressources Humaines comme des partenaires et chercher à obtenir leur coopération dans la mise en oeuvre des stratégies poursuivies (GHOSHAL, BARTLETT ET MORAN, 1999; ROUSSEAU ET ARTHUR, 1999).

Les stratégies envisagées et, s'il y a lieu, les changements à opérer, pourront toutefois se heurter aux intérêts divergents et à un manque de coopération des individus chargés de les appliquer. La tendance à la réduction de l'effort (KIDWELL ET BENNETT, 1993) et la résistance au changement figurent parmi les facteurs à prendre en considération. La mise en place de pratiques telles que la communication et le partage des informations, la participation aux décisions et différentes formes de reconnaissance, dont la rémunération, contribueront à l'établissement d'un climat de confiance et faciliteront le changement (FABI, MARTIN ET VALOIS, 1999).

D'un point de vue financier, enfin, le principal défi de la plupart des entreprises ayant un actionnariat diversifié consiste à procurer un rendement satisfaisant aux actionnaires, alors que pour celles où la propriété est concentrée entre les mains d'un actionnaire unique (c'est souvent le cas dans les PME), l'objectif sera d'assurer la pérennité de l'entreprise sans connaître de difficultés financières (ST-PIERRE, 1999).

Or, un mauvais alignement des pratiques de GRH avec la stratégie poursuivie pourrait mettre en péril l'atteinte des objectifs organisationnels et financiers de l'entreprise et constituer ce que BECKER, HUSELID, PICKUS ET SPRATT (1997), désignent comme étant une combinaison mortelle (deadly combination).

Une mauvaise évaluation du coût d'implantation des pratiques, enfin, pourrait réduire les bénéfices escomptés et allonger indûment la période de récupération de l'investissement (JONES ET WRIGHT, 1992). PURCELL (1999) rappelle à cet égard que les gestionnaires devant effectuer des choix en GRH, comme dans tout autre domaine, le font dans un contexte d'information inadéquate et de connaissance incomplète. Certaines pratiques telles les descriptions de tâches, l'évaluation du rendement et la rémunération, peuvent faciliter la coordination des Ressources Humaines. Le recours à un spécialiste en GRH, par ailleurs, permettra d'effectuer des choix plus judicieux quant aux pratiques à mettre en place et à leur alignement avec la stratégie d'entreprise.

Le parcours de ce deuxième chapitre relatif aux facteurs explicatifs de la fidélisation des salariés et de leur incidence sur la performance, nous a conduit à montrer que la satisfaction des salariés n'est possible que lorsque les conditions matérielles (physiques, organisationnelles, et sociales) sont suffisamment réalisées et respectées. Aussi, l'implication organisationnelle renvoie à une relation psychologique entre le salarié et l'organisation, et une adhésion profonde aux valeurs et buts de celle-ci. Cet attachement passe via les politiques de formation, de valorisation des compétences.

Tous ces mobiles ont des effets favorables sur le comportement des salariés d'encadrement et conduisent à la réalisation des objectifs de productivité et de rentabilité de l'organisation.

Au terme de cette première partie, relative aux analyses des théories des Ressources Humaines et de la fidélisation. Il nous a été loisible de présenter la place combien importante des théories de la fidélisation au sein des théories des Ressources Humaines. La fonction personnel va de la période 1850, pour aboutir dans les années 1990 à une fonction stratégique. Le salarié est passé du statut de source de coût à minimiser à une ressource qui doit être optimisé afin de garantir la performance et la pérennité de l'entreprise.

Les deux volets de la fidélisation montrent que la fidélité, pour la satisfaction revêt un caractère physique c'est à dire les salariés sont satisfaits des conditions de travail, du climat social, du style de management. Aussi, La fidélité, pour l'implication organisationnelle revêt un caractère psychologique, parce que les salariés adhèrent aux valeurs et aux buts de l'entreprise. Elle regroupe : la formation comme mode de développement des compétences, aussi la communication et la circulation de l'information enfin l'attachement des salariés.

La notion de performance de l'entreprise a été vue sous un angle sportif, économique, managérial, organisationnel, juridique. Et deux composantes ont étayé cette notion, il s'agit de l'efficience et de l'efficacité. Aussi, ses différentes formes (organisationnelle, sociale, économique) ont fait l'objet d'un regard. Et le lien avec les pratiques des RH a contribué à montrer son influence positive sur la fidélisation.

Les deux chapitres précédents nous ont permis de comprendre quelques uns des aspects théoriques des notions de la fidélisation des salariés et de la performance de l'entreprise. Cependant, cette revue théorique n'a pas suffi à résoudre le problème posé au début de ce travail. C'est donc ce qui justifie cette deuxième partie de notre étude.

En effet, celle-ci nous permettra de présenter à travers une analyse méthodologique, la façon dont notre échantillon d'étude a été défini, collecté (questionnaire), traité et analysé. Et aussi de présenter le lieu d'investigation qui nous aura accueilli pour la collecte de nos données (chapitre3). La vérification de nos hypothèses de départ, la détermination des facteurs explicatifs de la fidélisation des salariés et leur impact sur la performance de l'organisation (chapitre 4) constituent le parcours de cette deuxième partie.

La scientificité d'une recherche dépend de la démarche du chercheur. Elle doit être méthodique car, les seules affirmations et déclarations théoriques ne sauraient confirmer ni justifier la véracité des résultats. Dans ce sens, GRAWITZ (1986) dira : « il nous parait essentiel que le chercheur ne se contente pas de dire les résultats obtenus, mais rendre compte de la façon dont il a obtenu les résultats qu'il fournit ».

Ce chapitre troisième nous permettra de faire une étude empirique sur la fidélisation du personnel d'encadrement et son impact sur la performance. Aussi, nous l'articulerons de la manière suivante : Dans la première section, nous allons présenter le cadre dans lequel se sont effectuées nos investigations, ensuite, dans la seconde section, nous allons présenter l'approche méthodologique à adopter et ce, en spécifiant la méthode de collecte et de traitement des données de l'échantillon.

Il est question ici de présenter le cadre dans lequel notre étude a été menée. Pour une compréhension de celle-ci, il nous semble opportun de faire une brève historique de Guinness Cameroun S.A., son organisation, ses valeurs et enfin ses produits.

En 1725 en Irlande, naquit le père fondateur de Guinness : ARTHUR GUINNESS. Son parrain Dr PRICE lui lègue à sa mort une somme de 100 livres sterling. A 31 ans, il possède une petite brasserie à Lexlip. Il confiera par la suite la gestion à son petit frère, avant de tenter sa chance à Dublin, la capitale d'Irlande.

Il prend la direction d'une petite brasserie, la ST JAMES GATE, mal équipée et abandonnée. Nous sommes alors en 1759. Brasseur dans l'âme, il la rend prospère. Il initia son fils BENJAMEN LEE au métier de brassage. En 1803, ARTHUR GUINNESS meurt, BENJAMEN prit la direction de l'entreprise et c'est grâce à lui que la marque s'est répandue dans le monde.

Deux siècles après, l'entreprise Guinness fusionne avec Grant Metropolitan pour former le Groupe Diageo. Société à capitaux privés, 100% britanniques et dont le siège est à Londres. Le groupe emploie plus de 25 000 travailleurs dans le monde et est doté d'une capitalisation boursière évaluée à 50 milliards de dollar

En 1967, c'est la création de Guinness Cameroun S.A. (GCSA). Les premiers dépôts sont crées à Victoria (actuel Limbe), Douala et Nkongsamba.

La gestion quotidienne de Guinness Cameroun S.A. (GCSA) est faite par la conjugaison des efforts de plusieurs départements qui mettent en action toutes les fonctions essentielles d'une entreprise moderne. La Direction Générale étant l'organe régulateur.

A la tête de celle-ci, se trouve un Directeur Général, nommée par Diageo, et à qui sont définis des objectifs bien précis. Il doit donc veiller à ce que GCSA les atteint tout en restant en accord avec la vision et les valeurs du Groupe Diageo. Il est assisté d'un conseil exécutif qui l'aide dans la prise des décisions stratégiques. Il assure la bonne marche de l'entreprise, Aussi, assure-t-il la coordination des activités de tous les départements.

Il est en charge du processus de production et est composé des services suivants :

· Risk and technical : assure la sûreté du site, sécurité et support technologique ;

· Engineering : est un support technique et veille à la maintenance des équipements ;

· Logistic and distribution : assure le ravitaillement des principaux centres de distribution du pays et de la sous région CEMAC.

· l'organisation et de la gestion des opérations comptables : la capture, le traitement et le bouclage des chiffres, l'établissement des bilans ;

Aussi à ce département, sont rattachés le service Juridique et le service Informatique (IS&T).

· Talent and organization effectiveness : attire, acquière et conserve les talents, assure l'évaluation et la formation de l'ensemble du personnel, gère la communication interne ;

· HR Business partner : implémente les procédures, veille à ce qu'un climat social propice règne au sein de l'entreprise pour un meilleur épanouissement des travailleurs ;

· Reward and recognition : élabore et met en place une stratégie de rémunération afin de permettre au personnel de pouvoir se développer aisément et de s'aligner au niveau du secteur.

Chargé d'inciter les consommateurs à marquer une préférence définitive pour les marques Guinness. Il tient compte du « Diageo Marketing Code » et des cinq (5) variables : produits, prix, distribution, promotion, et stockage. Il doit comprendre et analyser les comportements des consommateurs et leur faire des offres adaptées à leurs besoins.

IL chargé d'assurer la distribution des produits Guinness aussi bien en ville que dans les zones reculées. Il utilise quatre canaux :

· Les ventes Directes : celles-ci se font à travers les principaux dépôts et centres commerciaux que sont ceux de Yaoundé, Douala et Bamenda.

· Les ventes indirectes : elles concernent le reste du territoire et sont dans certains cas gérées concomitamment avec des partenaires locaux. : Bafoussam, Obala... par exemple.

· Le OFF Trade qui concerne les consommations évènementielles, la vente ambulante et la vente dans les supermarchés pour encourager la consommation à domicile.

· La vente à l'export : les produits Guinness en particulier Guinness FES, Guinness Smooth et Malta sont exportés principalement vers la France, la Guinée équatoriale, le Tchad et les autres pays de la sous région CEMAC.

Sa mission principale concerne l'achat et l'approvisionnement de la brasserie en biens et en services. Il est chargé également de contacter les fournisseurs et d'étudier les offres pour en choisir les plus intéressantes.

A la GCSA, cinq (5) valeurs constituent son idéal de vie, et d'attitudes pour permettre au personnel d'être en harmonie avec leur environnement de travail.

Travail d'équipe

· « Comprendre comment les objectifs individuels et organisationnels soutiennent l'équipe » ;

· « Assurer la demande des clients internes et externes pour l'intérêt de la société » ;

Rester ouvert

Relever les défis

Faire confiance aux autres

Définir une référence élevée

Apprentissage continu

· « Saisir chaque opportunité pour chercher et copier les meilleures pratiques des autres marchés » ;

Défier la compétition

· « Chercher continuellement les nouvelles méthodes innovatrices de faire les choses » ;

Libérer le résultat

· « Libérer les résultats excellent qui vont atteindre ou être au-dessus des objectifs » ;

· « Risquer ce qu'on connaît au lieu de risquer ce qu'on ne connaît pas » ;

· « Encourager les autres à prendre les informations sur les risques que court la société » ;

· « Donner aux gens ce dont ils ont besoin pour faire leur travail et réaliser leur potentiel ».

III.1.3.3. Fier de ce que nous faisons

Intégrité

· «Faire le maximum quand c'est ce qu'il faut faire même si c'est difficile » ;

· « Promouvoir et respecter l'équilibre entre le travail et la vie privée » ;

· « Prendre une part active dans le développement des communautés et environnements où ils opèrent » ;

· « Mettre en valeur les différences dans le style et les méthodes de travail ».

III.1.3.4. Passionné du consommateur

Innovateur

· « chercher à développer constamment les nouveaux produits ou services en se basant sur la perspicacité du consommateur » ;

· « Anticiper et créer sur la demande du consommateur à travers des innovations » ;

La curiosité propulse l'évolution

· « Se comporter de manière à comprendre les voeux et besoins des consommateurs afin de sauvegarder nos marques » ;

· « Partager l'expérience des marques afin de gagner la perspicacité des consommateurs ».

Courageux

· « Toujours penser au consommateur et à l'acheteur dans notre société même si on s'y sent inconfortable » ;

Protection des marques

· « Prendre des responsabilités personnelles concernant la qualité de nos produits (Ex. la Guinness servie dans un mauvais verre) » ;

· « Parler de nos produits et encourager les autres qui n'en consomment pas ».

· « Nous bénéficions de personnalités diverses et de ce fait, nous devons travailler à promouvoir un épanouissement mutuel, des partenariats et des rapports bénéfiques pour l'ensemble du groupe ».

Les produits Guinness brassés ici au Cameroun sont au nombre de six (06) à savoir :

· Guinness Foreign Extra Stout (Fes) : Produite pour la première fois en 1759, elle est aujourd'hui distribuée dans plus de 150 pays à travers le monde. Plus de 10 millions de verres sont consommés tous les jours. Elle est produite au Cameroun depuis 1970.

· Gold Harp : Bière blonde brassée depuis 1971. Elle a été importée d'Europe d'où elle avait pris le nom de « Harp ». Dans le souci de mieux l'adapter au marché Africain, elle a été baptisée « Gold Harp ». Bière brassée à partir du malt et du houblon fin.

· Satzenbrau : C'est une bière blonde, brassée au Cameroun selon les méthodes traditionnelles Allemandes. Ses ingrédients sont entre autres le malt, l'orge, le houblon. Elle a pour particularité d'être filtrée à froid.

· Malta Guinness : C'est une boisson sans alcool réputée pour ses bienfaits nutritionnels et son apport en énergie. Son processus de brassage intègre deux variétés de malt, du sucre, du houblon et des vitamines. Elle est l'unique boisson non alcoolisée à base de malt produite au Cameroun.

· Gordon's Spark : Ce mélange de Gordon's Dry et d'extraits de fruits a été lancé au Cameroun en 2002.

· Guinness Smooth : Dernière née (2004) des marques Guinness, elle hérite du passé déjà riche de Guinness Fes. Guinness Smooth est brassée avec des millions de fines bulles et est le parfait équilibre entre puissance et douceur.

Après cet aperçu sommaire de Guinness Cameroun S.A., il est temps de présenter la démarche méthodologique.

La méthodologie est définie comme un ensemble des démarches et procédures entreprises par un chercheur pour mener à bien son étude. (INACK LIMOHOP, 2002). Aussi PERRIEN J. (1984) définit-il la méthodologie comme étant une séquence des étapes par laquelle toute recherche doit passer pour faire preuve de rigueur. Pour cela, la recherche doit suivre une approche scientifique, l'objectif étant la production d'informations objectives dont la pertinence aura été vérifiée.

Notre démarche méthodologique consistera d'abord à présenter celle par nous adoptée, ensuite la collecte des données enfin, le traitement des données.

Pour PERRIEN J. (1984), l'approche méthodologique doit comprendre les caractéristiques suivantes :

· le contrôle c'est-à-dire s'assurer que la méthodologie maîtrise les variables à mesurer ;

· l'opérationnalisation des variables c'est-à-dire définir leurs dimensions afin de les rendre mesurables ;

· la réplication qui consiste en la reprise de façon identique, les résultats obtenus doivent être les mêmes.

La méthode de recherche scientifique comporte deux approches possibles : la démarche hypothético-déductive qui consiste à la vérification de la théorie, il s'agit d'infirmer ou de confirmer la théorie, et celle dite empirico - déductive qui consiste en la construction de la théorie. Il est question ici de se demander comment créer les concepts à partir des faits observés.

Dans le cadre de notre recherche, la démarche hypothético-déductive constitue notre méthode de travail. Aussi, une recherche documentaire s'impose afin de conceptualiser la recherche par une revue critique de la littérature existante, qui conduira à la construction d'un modèle de recherche, ensuite suivra la sélection d'un échantillon en vue de déterminer la nature des données à collecter.

Construire un modèle de recherche consiste à présenter une organisation et les liens qui rassemblent les différentes variables et les différentes hypothèses de recherche.

Une hypothèse de recherche représente un énoncé conjectural de la relation entre deux ou plusieurs variables^44(*).

La fidélisation est l'action volontaire de l'entreprise de mettre en place un environnement qui maintienne durablement l'attachement de ses salariés à elle-même. La fidélisation passe par deux variables : la satisfaction et l'implication du salarié et qui permettent à l'organisation de participer à la création de la valeur grâce aux conditions de travail, climat social, du sentiment affectif, de l'intérêt et de la redevance morale.

La population sur laquelle porte notre étude étant diversifiée, il s'est avéré nécessaire de définir un échantillon constituant le sous-groupe avec lequel nous allons évoluer et de présenter les méthodes générales de sélection d'un échantillon.

La plupart des manuels de statistique définissent l'échantillon comme un sous-ensemble d'éléments tirés d'un ensemble plus vaste appelé population. Cette définition est un peu restrictive. De manière plus large, un échantillon sera défini comme l'ensemble des éléments sur lesquels des données seront recueillies.

Dans le cadre de notre recherche, notre échantillon est issu d'une population mère qui est constituée par l'ensemble des salariés de la Guinness Cameroun S.A. Mais, pour des raisons de coûts et de temps, une partie de cette population sera soumise à l'enquête et constituera notre échantillon.

Notre échantillon de recherche porte sur les cadres d'une grande entreprise privée (une multinationale) du secteur de l'industrie brassicole, en l'occurrence Guinness Cameroun S.A. On entend par entreprise privée, une entreprise qui appartient au secteur privé. L'appartenance au secteur privé se matérialise par une forte participation des particuliers (privés) au capital de l'entreprise.

Les cadres sont des salariés exerçant une fonction de direction, de conception ou de contrôle dans une entreprise et bénéficiant d'un statut particulier. Pour notre étude, les salariés des catégories socio professionnelles 9 à 12 constituent notre champ d'étude. Les données que nous avons récoltées sont des données primaires^45(*). Voici la base sur laquelle nous allons prélever notre échantillon.

Il existe par ailleurs, quatre méthodes de sélection des éléments d'un échantillon : probabiliste, par choix raisonné, des quotas, et de convenance. Nous allons les évoquer de manière brève afin de dire celle pour laquelle nous avons optée.

Un échantillon probabiliste repose sur la sélection des éléments de l'échantillon par procédure aléatoire. Cela veut dire que le choix d'un élément est indépendant du choix des autres éléments. Les méthodes de sélection probabiliste se distinguent entre elles en fonction principalement de deux éléments :

· les caractéristiques de la base de sondage : liste exhaustive ou non de la population comportant ou non certaines informations sur chaque élément de la population ;

· le degré de précision des résultats obtenus pour une taille d'échantillon donné.

Cette méthode se distingue des méthodes probabilistes en ce sens qu'elle se fonde sur le jugement. Contrairement aux méthodes d'échantillonnage probabilistes, la constitution d'un échantillon ici ne nécessite ni procédure particulière, ni base de sondage. En effet, pour les petits échantillons, une méthode par choix raisonné donne d'aussi bons résultats qu'une méthode probabiliste. Mais, il existe le risque du biais car le choix raisonné repose sur le jugement. De plus, le chercheur doit avoir une bonne connaissance des éléments de la population.

Il s'agit d'une méthode d'échantillonnage non aléatoire qui permet d'obtenir une certaine représentativité de la population étudiée. Elle est utilisée pour plusieurs raisons^46(*). C'est ainsi que la population sera segmentée en fonction des critères définis à priori de telle sorte que chaque élément appartienne à un segment et un seul. Chaque segment correspond à un quota, qui indique le nombre de réponses à obtenir. Le mode de sélection de l'échantillon n'est pas aléatoire. La méthode de quota est celle que nous avons adoptée pour notre étude.

Elle désigne les échantillons sélectionnés en fonction des seules opportunités qui se sont présentées au chercheur sans qu'aucun critère de choix n'ait été définit a priori. Elle ne permet en aucun cas une influence de nature statistique et ne garantie pas non plus la possibilité d'une inférence théorique, que seule une analyse a posteriori de la composition de l'échantillon peut parfois autoriser. Ces échantillons de convenance seront essentiellement utilisés en phase exploratoire. L'avantage est de faciliter et d'accélérer le recueil des informations souhaitées.

Les méthodes de sélection des éléments de l'échantillon peuvent être résumées par la figure ci-après :

Aléatoire simple

En degré

Par grappes

Non proportionnel

Cette phase consiste à réunir les informations adéquates à la résolution de la question de recherche. L'obtention des informations relatives aux déterminants de la fidélisation du personnel d'encadrement nous a conduit à utiliser l'enquête par le questionnaire. Sa définition, son importance, ses limites, sa description et son administration constituent les séquences de ce paragraphe.

Le questionnaire de sondage se définit comme un ensemble de questions, construit dans le but de générer l'information nécessaire à l'accomplissement des objectifs d'une étude^47(*). C'est un mode de collecte des données qui consiste le plus souvent à poser à un ensemble de répondants représentatifs d'une population donnée des questions relatives aux informations voulues.

Cette méthode de collecte des données permet la connaissance d'une population en tant que telle, (ses condition, mode de vie, comportements et valeurs ou opinions). L'analyse du phénomène social que l'on pense pouvoir mieux cerner à partir des informations portant sur les individus de la population concernée.

D'interroger un plus grand nombre de personnes et où se pose un problème de représentativité. Possibilité de quantifier de multiples données et de procéder à de nombreuses analyses statistiques. Exigence de représentativité de l'ensemble des répondants peut être rencontrée, quoique cette représentativité ne soit jamais absolue car toujours limitée par une marge d'erreur.

Le questionnaire relatif à notre étude comporte trente et un (31) items, mesurés sur les échelles nominales. Les deux principaux types de questions (fermées et ouvertes) se rapportent à l'identification. Il s'agit de recueillir des informations permettant de tracer le profil du répondant, notamment du sexe, de l'âge, du niveau d'études et du type d'études suivies, de la situation matrimoniale et de l'ancienneté dans l'entreprise. Aussi, d'obtenir des informations sur la satisfaction, l'implication, la performance et la fidélisation.

Une question est dite fermée lorsque le répondant a un choix à opérer sur une multitude de réponses qui lui est proposée. Tandis qu'une question ouverte est celle qui donne la latitude au répondant d'exprimer son opinion sur une interrogation.

Toutes ces questions ont pour objectifs de permettre une bonne appréciation de la fidélisation du personnel d'encadrement et de la performance organisationnelle.

L'administration du questionnaire s'est faite de manière individuelle et personnelle. Nous avons bénéficié pendant notre enquête du soutien du Directeur des Ressources Humaines qui, nous a par ailleurs sollicité aux fins d'apporter notre expertise dans l'administration du questionnaire sur l'enquête des valeurs Diageo, et à l'élaboration d'un questionnaire relatif à la perception et à la satisfaction des clients internes des Ressources Humaines de GCSA. Cette opportunité nous a permis d'avoir des échanges avec un certain nombre de personnel sur la rétention des salariés en général et des cadres en particulier.

Au terme de deux semaines d'enquête nous avons pu récolté 60 exemplaires soit un taux de retour de 60%. Ces questionnaires retournés feront l'objet d'une analyse statistique.

Le traitement des données est une technique qui permet de présenter les données collectées sous forme statistique afin de les analyser.

Dans ce paragraphe, il sera question d'identifier, d'opérationnaliser les variables et de présenter la méthode de traitement des données.

La formulation des hypothèses est une démarche intellectuelle que le chercheur doit adopter pour percevoir les phénomènes. L'hypothèse de recherche lie généralement deux variables : l'une dite indépendante et l'autre dépendante afin de les opérationnaliser.

La variable indépendante est celle qui est manipulée dans le souci d'en identifier des effets sur le sujet, tandis que la variable dépendante correspond à l'effet observé suite à la manipulation de la variable indépendante.

Pour ce qui est de notre étude, nous distinguerons deux variables indépendantes : la satisfaction et l'implication et une variable dépendante : la performance.

Dans le cadre de cette démarche, il est question d'associer à chaque variable une mesure ou un besoin en information, ceci dans le but de répondre à la question de recherche.

Le traitement des données se fera à l'aide du logiciel SPSS, des techniques de statistiques descriptives. Aussi utiliserons- nous des méthodes descriptives (tri à plat et tri croisé) et les méthodes explicatives (le coefficient de corrélation de PEARSON).

Le Tri à plat consiste à rassembler les valeurs prises par une variable de manière à pouvoir construire les tableaux de fréquences issues des pourcentages réalisés, variable par variable. C'est une étape préalable à l'analyse proprement dite. Le tri croisé lui, permet de croiser deux variables (soit dépendante, soit indépendante) entre elles de manière à observer le niveau d'influence de la variable indépendant sur la variable dépendante.

C'est une phase de l'analyse, elle permet de mesurer jusqu'à quel point deux ou plusieurs variables sont reliées entre elles. Les techniques utilisées pour mesurer l'intensité d'une telle relation sont appelées des mesures d'association, tandis qu'on appelle coefficient d'association la valeur numérique assignée à ces mesures.

Lorsque deux phénomènes ont une évolution commune, on dit qu'ils sont corrélés. La corrélation simple mesure le degré de liaison existant entre ces deux phénomènes représentés par des variables. Elle est linéaire lorsque tous les points du couple de valeurs (X, Y) semblent alignés sur une droite. Il s'exprime par :

Le coefficient de corrélation linéaire que l'on appelle encore « r » de PEARSON, permet de mesurer l'intensité entre deux variables. On montre que ce coefficient indique la force de la relation existant entre les variables, de même que la direction de cette relation.

Il varie donc entre -1 et +1, ce dernier indique la relation positive parfaite, 0 indique que les variables ne sont pas tous associés et -1 indique une relation négative parfait.

Au terme de ce troisième chapitre qui nous a permis de définir la méthodologie de recherche adoptée, le mode de collecte et de traitement des données lors d'une recherche scientifique, aussi de présenter notre espace de recherche en l'occurrence Guinness Cameroun S.A. donc les données ont été recueillies auprès du personnel d'encadrement par le biais d'un questionnaire.

Il ressort que le père fondateur de Guinness est ARTHUR GUINNESS, aussi, que la première bière a été brassée en 1759, que GCSA a vu le jour en 1967 et appartient à la multinationale Britannique le Groupe Diageo. GCSA dispose de toutes les fonctions d'une entreprise industrielle aussi, les valeurs sont au nombre de cinq à savoir : la liberté de réussir, être le meilleur, fier de ce que nous faisons, passionné du consommateur et s'améliorer mutuellement ; elle brasse six types de produits : Guinness Foreign Extra Stout (fes), Gold Harp, Satzenbrau, Malta Guinness, Gordon's Spark enfin Guinness Smooth.

Il est important pour nous de procéder, maintenant à la présentation, à l'analyse des résultats et à la vérification des hypothèses formulées ultérieurement.

La fidélisation du personnel occupe une place importante dans le management des RH, à côté des exigences de motivation, de développement des compétences. Il est nécessaire et important pour une entreprise de recruter un personnel de talent, afin de réaliser ses objectifs de productivité, de rentabilité et d'assurer sa pérennité. La mesure de ces préoccupations théoriques a été mis en oeuvre au sein de Guinness Cameroun S.A. afin d'évaluer l'impact pratique et managérial.

Après la collecte des données, le temps est venu de présenter et d'analyser les résultats (section1). Aussi, s'agira-il de vérifier les hypothèses préalablement formulées et d'en établir des corrélations avec les objectifs de l'étude (section2).

Les données issues du dépouillement du questionnaire adressé au personnel d'encadrement de GCSA comporte trois (3) rubriques, à savoir : l'identification du répondant, les variables de la fidélisation et le lien entre fidélisation et performance. Ces rubriques seront présentées et analysées.

La présentation à base des tris à plat et à base des tris croisés sera l'articulation de cette section.

Le tri à plat encore appelé tabulation simple consiste à réorganiser l'ensemble des valeurs prises par une variable^49(*). Il nous permet de restituer les données collectées sous forme de tableau de fréquence et, relatives aux caractéristiques de répondant après un traitement issu du logiciel SPSS.

Cet item est composé de cinq (05) variables : le genre (sexe), l'âge, le statut matrimonial, le type d'études suivies, l'ancienneté.

Sur une population de 60 individus, nous observons que les hommes représentent 70% et les femmes représentent 30%. Ces rapports font état de la répartition à l'intérieur de l'échantillon. Cependant, cet échantillon d'étude représente 60% de la population mère.

Plus de la moitié du personnel d'encadrement de GCSA est compris entre 30 et 40 ans soit 51,7% et 38,3% de cet échantillon a un âge inférieur à 30 ans. Ce qui montre une confiance inouïe faite aux jeunes diplômés pour leur dynamisme et pour assurer la relève.

Il ressort de cette enquête que la moitié du personnel de GCSA est célibataire soit 50% et 43,3% est marié. Ce qui démontre le caractère juvénile de l'effectif.

A GCSA, plus de la moitié du personnel a suivi les études en gestion soit 56,7 % et 35% ont suivi les études techniques. Cela démontre la structuration de toute organisation industrielle, c'est à dire une administration générale et une administration technique relative à la production qui constituent les deux principales parties du management.

Au regard de notre échantillon, nous observons que 56,7% ont une ancienneté de moins de 2 ans et 31,7% sont compris entre 2 et 5 ans. Cela confirme le caractère jeune des cadres pour préparer la relève et le renouvellement des effectifs depuis quelque temps à GCSA.

La fidélisation se subdivise en deux composantes : la satisfaction et l'implication. L'analyse de chacune de ces composantes et de ses indicateurs fera l'objet de ce sous paragraphe.

La satisfaction du salarié est importante pour la réussite d'une entreprise. Pour notre étude, six indicateurs sont retenus : conditions de travail, rapports humains, possibilités d'avancement, salaire, autonomie et le sentiment d'accomplissement.

L'environnement physique de travail fait référence à l'ensemble des facteurs susceptibles d'influencer les travailleurs. Ces conditions sont susceptibles de freiner ou de favoriser le rendement des travailleurs.

A GCSA, elles sont jugées satisfaisantes par 50% des cadres interrogés et très satisfaisantes par 16,7% des cadres. Certes l'environnement physique de travail doit contribuer à l'épanouissement du personnel ainsi qu'à l'accroissement de la rentabilité de l'entreprise.

fréquence

% valide

% cumulé

Valide

Très insatisfaisant

Insatisfaisant

Indécis

Satisfaisant

Très satisfaisant

3,3

13,3

16,7

50,0

16,7

3,3

13,3

16,7

50,0

16,7

3,3

16,7

33,3

83,3

100,0

total

100,0

IV.1.1.2.1.2. Satisfaction liée à la manière dont le supérieur dirige ses collaborateurs (Rapports humains)

Les rapports humains sont considérés comme un ensemble de conditions qui permettent qu'un climat social serein règne au sein de l'organisation. Ils participent également à la réduction des distances hiérarchiques, au développement d'un esprit d'équipe qui est gage de réussite et favorise un respect mutuel.

28,3% de notre échantillon d'étude s'estime très satisfait des rapports humains qui existent et 31,7% sont indécis.

L'évolution du personnel dans sa carrière est un facteur de satisfaction et de motivation, car une évolution dans son emploi accroît non seulement un climat de confiance, mais aussi un sentiment de considération et de reconnaissance.

A GCSA, les cadres interrogés sont satisfaits (soit 45%) de leur possibilités d'avancement, et 28,3% ne sont ni satisfaits ni insatisfaits. Cette vague se recrute dans les moins de 2 ans d'ancienneté.

IV.1.1.2.1.4. Satisfaction liée au salaire par rapport à l'importance du travail fait

Le salaire est la contre partie monétaire ou non monétaire du service rendu. Ce salaire permet de compenser pas en totalité l'énergie et le temps déployés au travail mais, de s'offrir des conditions de vie adéquates et décentes, en plus d'être équilibré mentalement et psychologiquement.

A GCSA, 41,7 % du personnel d'encadrement estime être insatisfait de leur salaire et 25% sont ni satisfaits ni insatisfaits. Nous pensons que cette position indécise démontre un soupçon d'insatisfaction par rapport à la charge de travail qui est la leur.

Tableau 4.9 : Satisfaction liée au salaire par rapport à l'importance du travail fait

IV.1.1.2.1.5. Satisfaction liée aux possibilités d'essayer ses propres méthodes

Les possibilités d'essayer ses propres méthodes, démontrent que l'entreprise fait confiance et donne l'occasion aux employés de montrer leur capacité de créativité, d'innovation, afin de battre la concurrence, et de sortir du cycle de la routine. Cette marque de responsabilité permet de valoriser les compétences des employés dans leur travail, ce qui est un indicateur d'épanouissement, aussi pour cette jeunesse de faire éclore son génie créateur.

A GCSA, 56,7% du personnel d'encadrement est satisfait de l'autonomie qui leur est accordée de pouvoir créer, d'innover et 16,7% très satisfait de ses possibilités d'essayer leurs propres méthodes.

Tableau 4.10 : Satisfaction liée aux possibilités d'essayer ses propres méthodes

Le sentiment d'épanouissement est un état d'âme, un sentiment de bien être physique et psychologique. Une joie, un plaisir que l'employé retire de son travail. Ce sentiment procure une satisfaction, une motivation supplémentaire pour continuer à travailler pour l'entreprise. Ce qui est fondamental pensons nous pour des résultats positifs.

A GCSA, 51,7% des cadres sont satisfaits du sentiment d'accomplissement et 21,7% en sont très satisfaits. Ce qui montre leur bien être psychologique et leur niveau élevé de d'autonomie.

L'implication organisationnelle est une relation psychologique qui existe entre l'employé et l'organisation. Cette relation se caractérise par une adhésion forte de l'employé aux valeurs et buts de l'entreprise. Elle se situe à trois niveaux, à savoir : effective, calculée, normative.

Elle démontre un attachement affectif du salarié à l'entreprise et renvoie au sentiment effectif. Notre questionnaire fait mention de deux questions relatives à cette implication affective : Je ressens vraiment les problèmes de cette entreprise comme s'ils étaient les miens (Implication affective 1). Cette entreprise a pour moi beaucoup de signification personnelle (Implication affective 2).

65% du personnel d'encadrement est d'accord de ressentir les problèmes de cette entreprise comme les siens, et 18,3% sont tout à fait d'accord d'avoir le même sentiment. Ce fort attachement montre le fort lien « viscéral » qui unie le salarié à l'entreprise.

Parlant des relations personnelles entre les salariés et GCSA, le tableau 4.13 montre que 48,3% sont d'accord et 26,7% tout à fait d'accord que GCSA a pour eux beaucoup de signification personnelle, ce qui fait que le salarié cherche à pérenniser cette relation et défend fermement GCSA à l'intérieur comme à l'extérieur. Aussi, épouse-t- il totalement les buts et les valeurs de l'organisation.

C'est une implication relative aux apports (temps, force, intelligence) donnés par l'employé et qui doivent lui produire. Il est difficile pour lui de se libérer tant que ses apports n'ont pas encore été amortis. Nous distinguons deux items dans notre questionnaire : Beaucoup trop de choses seraient dérangées dans ma vie si je me décidais à quitter cette entreprise maintenant (Implication calculée 1). Si je n'avais pas tant donné de moi-même à cette entreprise, j'aurais pu envisager de travailler ailleurs (Implication calculée 2).

A GCSA, 38,3% des cadres interrogés sont d'accord et 31,7% ne sont pas d'accord que beaucoup de choses seraient dérangées dans leur vie, s'ils quittaient l'entreprise maintenant. Ceci peut s'expliquer par le fait d'avoir tout donné et n'ayant rien reçu en retour, le salarié se sent épuisé et diminué physiquement pour être compétitif sur le marché du travail qui est d'ailleurs en crise.

Pour le salarié, l'engagement ne se réalise qu'à partir du moment qu'il estime développer des investissements perdus. Cette rente professionnelle est moins transférable qu'elle ne bonifie l'accumulation de l'expérience au sein de la même organisation.^50(*) Il conforte son engagement envers l'organisation afin d'éviter de perdre tout ou partie de ce capital en cas de départ définitif.

A GCSA, 40% des cadres sont indécis et 28,3% sont d'accord qu'ils auraient pu travailler ailleurs, s'ils n'avaient pas donné d'eux mêmes.

L'implication normative est un sentiment d'obligation qui résulte de l'intériorisation de certaines contraintes et qui conduit un salarié à rester membre de l'organisation. Ces contraintes renvoient aux pressions normatives (WIENER, 1982), à la morale (KIDRON ,1978) ou à la réciprocité (SCHOLL, 1981)^51(*). Ces obligations engendrent sur le salarié de l'inertie. Comme les deux précédentes, elle a deux items : J'éprouverais de la culpabilité si je quittais cette entreprise maintenant (Implication normative 1). Je dois beaucoup à cette entreprise (Implication normative 2).

Cette implication renvoie beaucoup à la morale, car la culpabilité que le salarié éprouve s'il quittait l'entreprise maintenant est une situation de dette morale car après avoir reçu de l'entreprise, en retour il doit lui prouver son attachement.

Ainsi, 51,7% sont d'accord et 18,3% sont indécis d'éprouver de la culpabilité s'ils quittaient l'entreprise maintenant.

Cette implication renvoie à la réciprocité. La réciprocité consiste entre deux parties à générer un équilibre dans les échanges entre ces deux acteurs (entreprise et collaborateurs) cet équilibre doit être maintenu sur une longue période de temps.

A GCSA, 45% des cadres sont d'accord et 21,7% sont indécis de beaucoup devoir à cette entreprise.

Cette relation entre fidélisation des salariés et performance organisationnelle permet de comprendre l'importance de la fidélisation des salariés par rapport aux objectifs de rentabilité, de productivité de l'organisation.

A la question de savoir si leur attachement à l'entreprise permettrait d'atteindre les meilleurs performances ? 98,3% des cadres répondent par l'affirmative, cela montre, en effet que leur fidélité permet d'atteindre les performances aussi, leur degré d'implication à l'entreprise vise à la réalisation des résultats positifs à l'entreprise.

Parmi les indicateurs retenus pour la performance, l'organisation du travail le climat social et les conditions de travail sont ceux qui nous ont permis de la mesurer au sein de GCSA.

C'est un mode d'administration qui consiste à présenter les objectifs à atteindre dans les délais et en suivant une procédure bien définie.

A GCSA, 57,6% du personnel d'encadrement la trouve élevée et 40,7% la trouve très élevée. Ceci peut justifier par la qualité et la quantité des moyens (matériels) et les procédures mises en place qui facilitent l'atteinte des résultats escomptés.

Ensemble de conditions et de principes mises en place au sein d'une communauté ou d'une entité permettant aux éléments de celle-ci de vivre dans une atmosphère de convivialité.

A GCSA, 46,6% de notre échantillon trouve élevé le climat social et les relations humaines, et 36,7% les trouvent très élevés.

Ensemble de facteurs permettant à un individu d'être soit productif ou non par rapport aux attentes de son entreprise.

A GCSA, 43,3% des salariés trouvent élevées ces conditions de travail et 40% les trouvent très élevées.

La fidélité à l'entreprise consiste pour un salarié à ne s'intéresser aux opportunités extérieures. A GCSA, 94,9% du personnel interrogé répondent par l'affirmative et 5,1% répondent par la négative d'être fidèles à leur entreprise. Ce fort taux se justifie par les besoins de sécurité et sociaux selon MASLOW que développent les cadres.

Une entreprise accroît sa notoriété lorsqu'elle fait des résultats excédentaires (bénéfices). Ceci se justifie par la valeur de ses parts de marché, aussi par la qualité de son personnel, parce qu'il est à l'origine de la production ; de la commercialisation des produits de l'entreprise.

A GCSA, 78 ,3% du personnel sont tout à fait d'accord que fidéliser les clients est source de bénéfices et 18,3% sont d'accord.

IV.1.1.3.3.3. La fidélisation des employés est importante dans un contexte de

La « guerre des talents » est une situation concurrentielle dans laquelle, chaque entreprise cherche à débaucher les salariés de talents ou s'attirer les « meilleurs » du moment.

A GCSA, 60% des cadres sont Tout à fait d'accord et 36,7% sont d'accord que la fidélisation des employés est importante dans un contexte de « guerre des talents »

Tableau 4.24 : La fidélisation des employés est importante dans un contexte de

IV.1.1.3.3.4. La fidélisation des employés entraîne une fidélisation des clients

Des clients font beaucoup plus confiance à un personnel qu'ils ont toujours eu pour leur service et quelques peu méfiants d'un nouveau personnel. Ils viennent régulièrement à l'entreprise grâce au réseau de « relations » déjà établies entre eux.

A GCSA, 36,7% sont d'accord et 28,3 % sont très d'accord que la fidélisation des employés entraîne une fidélisation des clients.

Tableau 4.25 : La fidélisation des employés entraîne une fidélisation des clients

Les résultats ci-dessus présentés démontrent l'existence d'un cercle vertueux de la fidélisation : la fidélité des salariés entraîne une fidélisation des clients, qui elle-même engendre des meilleurs bénéfices pour l'entreprise.

Ces différents tableaux nous permettrons de pouvoir faire un rapprochement entre les indicateurs de la fidélisation et ceux de la performance, afin de mieux comprendre le comportement du personnel d'encadrement de GCSA et de déceler les déterminants de la fidélisation les plus importants pour le personnel interrogé.

Certains indicateurs sont à vérifier avec ceux de la performance organisationnelle. Ces caractéristiques permettent de mieux cerner la relation satisfaction et performance.

La relation qui lie les conditions de travail au climat social permet de comprendre l'influence du premier sur le second, aussi, elle permet de mesurer le degré que les cadres de GCSA accordent à ces indicateurs.

Conditions de travail

Climat social et relation humaine

Total

Très élevé

Elevé

Moins élevé

Faible

Trop faible

Insatisfaisant

Effectif

% ligne

% colonne

% total

50%

14,3%

6,7%

37,5%

50%

12,5%

33,3%

1,7%

100%

13,3%

Indécis

Effectif

% ligne

% colonne

% total

40%

18,2%

6,7%

40%

14,3%

6,7%

10%

33,3%

1,7%

10%

100%

1,7%

100%

16,7%

Satisfaisant

Effectif

% ligne

% colonne

% total

43,3%

59,1%

21,7%

46,7%

50%

23,3%

6,7%

33,3%

3,3%

33,3%

1,7%

100%

50%

Très satisfaisant

Effectif

% ligne

% colonne

% total

50%

22,7%

8,3%

40%

14,3%

6,7%

10%

16,7%

1,7%

100%

16,7%

Total

Effectif

% ligne

% colonne

% total

36,7 %

100%

36,7%

46,7%

100%

46,7%

10%

100%

10%

100%

1,7%

100%

1,7%

100%

· la majorité des cadres interrogés soit 59,1% trouvent le climat social et les relations humaines très élevés et sont satisfaits des conditions de travail.

· La moitié du personnel de notre échantillon soit 50% trouve le climat social et les relations sociales élevés et sont satisfaits des conditions de travail.

· La plupart des cadres interrogés 50% trouvent le climat social moins élevé et sont satisfaits des conditions de travail.

· L'échantillon des cadres interrogés soit 33,3% trouve le climat social et les relations humaines faibles et est équitablement reparti sur les degrés de satisfaction des conditions de travail.

· 58,8% des cadres interrogés sont très satisfaits des rapports humains, aussi trouvent- ils le climat social très élevé.

· sur les 47,4% des cadres qui sont satisfaits des rapports humains, ils trouvent le climat social élevé.

· 14,3% du personnel interrogé n'est ni satisfait ni insatisfait des rapports humains, mais trouve le climat social moins élevé.

· sur les 20% du personnel qui est insatisfait des rapports humains, il trouve le climat social faible.

Rapports humains

Climat social et relations humaines

Total

Très élevé

Elevé

Moins élevé

Faible

Trop faible

Insatisfaisant

Effectif

% ligne

% colonne

% total

20%

9,1%

3,3%

40%

14,3%

6,7%

20%

33,3%

3,3%

20%

66,7%

3,3%

100%

16,7%

Indécis

Effectif

% ligne

% colonne

% total

28,6%

18,2%

6,7%

57,1%

28,6%

13,3%

14,3%

33,3%

3,3%

100%

23,3%

Satisfaisant

Effectif

% ligne

% colonne

% total

31,6%

27,3%

10%

47,4%

32,1%

15%

10,5%

33,3%

3,3%

5,3%

33,3%

1,7%

5,3%

100%

1,7%

100%

31,7%

Très satisfaisant

Effectif

% ligne

% colonne

% total

58,8%

45,5%

16,7%

41,7%

25%

11,7%

100%

28,3%

Total

Effectif

% ligne

% colonne

% total

36,7%

100%

36,7%

46,7%

100%

46,7%

10%

100%

10%

100%

1,7%

100%

1,7%

100%

· Plus de la moitié de notre échantillon soit 60% qui est très satisfait des possibilités d'avancement, trouve le climat social très élevé

· 66,7% du personnel interrogé est insatisfait des possibilités d'avancement, trouve le climat social élevé

· 22,2% du personnel interrogé est insatisfait de ses possibilités d'avancement, mais trouve le climat social moins élevé.

· 11,8% des cadres ne sont ni satisfaits ni insatisfaits des possibilités d'avancement, trouvent le climat social faible.

Possibilités d'avancement

Climat social et relations humaines

Total

Très élevé

Elevé

Moins élevé

Faible

Trop faible

Insatisfaisant

Effectif

% ligne

% colonne

% total

66,7%

21,4%

10,2%

22,2%

33,3%

3,4%

11,1%

100%

1,7%

100%

15,3%

Indécis

Effectif

% ligne

% colonne

% total

35,3%

28,6%

10,2%

41,2%

25%

11,9%

11,8%

33,3%

3,4%

11,8%

66,7%

3,4%

100%

28,8%

Satisfaisant

Effectif

% ligne

% colonne

% total

40,7%

52,4%

18,6%

48,1%

46,6%

22%

7,4%

33,3%

3,4%

3,7%

33,3%

1,7%

100%

45,8%

Très satisfaisant

Effectif

% ligne

% colonne

% total

60%

14,4%

5,1%

40%

7,1%

3,4%

100%

8,5%

Total

Effectif

% ligne

% colonne

% total

35,6%

100%

35,6%

47,7%

100%

47,5%

10,2%

100%

10,2%

5,1%

100%

5,1%

1,7%

100%

1,7%

100%

IV.1.2.1.4. Relation entre niveau de salaire par rapport au travail et climat social

· le personnel interrogé est satisfait soit 48% du niveau de salaire par rapport au travail fait et trouve le climat social très élevé.

· 57,1% des cadres trouvent le niveau de salaire par rapport au travail fait ni satisfaisant ni insatisfaisant, mais le climat social élevé.

· 40%de la population interrogée est très insatisfaite du niveau de salaire par rapport au travail fait, pour elle le climat social est mois élevé.

· Notre échantillon présente 7,1% de cadres ni satisfaits ni insatisfaits mais qui trouvent le climat social faible.

Niveau de salaire par rapport au travail

Climat social et relations humaines

Total

Très élevé

Elevé

Moins élevé

Faible

Trop faible

Très Insatisfaisant

Effectif

% ligne

% colonne

% total

20%

4,5%

1,7%

40%

7,1%

3,3%

40%

33,3%

3,3%

100%

8,3%

Insatisfaisant

Effectif

% ligne

% colonne

% total

26,7%

18,2%

6,7%

46,7%

25%

11,7%

13,3%

33,3%

3,3%

6,7%

33,3%

3,3%

6,7%

100%

1,7%

100%

25%

Indécis

Effectif

% ligne

% colonne

% total

28,6%

18,2%

6,7%

57,7%

28,6%

13,3%

7,1%

16,7%

1,7%

7,1%

33,3%

1,7%

100%

23,3%

satisfaisant

Effectif

% ligne

% colonne

% total

48%

54,5%

20%

44%

39,3%

18,3%

16,7%

1,7%

33,3%

1,7%

100%

41,7%

Total

Effectif

% ligne

% colonne

% total

36,7%

100%

36,7%

46,7%

10%

46,7%

10%

100%

10%

100%

6,7%

100%

1,7%

100%

Cette relation entre l'implication et la performance vise dans un premier temps à mesurer le degré d'implication organisationnelle des cadres à la performance de l'entreprise, et dans un second lieu voir les types d'implication qui semblent influencer la performance.

· près de la moitié soit 50% sont tout à fait d'accord de l'implication affective 2 mais trouve que l'organisation du travail est très élevé.

· 75% de l'effectif échantillonné n'est pas d'accord de l'implication affective 2, mais trouve l'organisation du travail élevé

· 25% des cadres ne sont pas d'accord avec l'implication affective 2, mais trouvent l'organisation du travail trop faible.

Implication affective 2

Organisation du travail

Total

Très élevé

Elevé

Trop faible

Pas d'accord

Effectif

% ligne

% colonne

% total

75%

8,8%

5,1%

25%

100%

1,7%

100%

6,8%

indécis

Effectif

% ligne

% colonne

% total

44,4%

16,7%

6,8%

55,6%

14,7%

8,5%

100%

15,3%

D'accord

Effectif

% ligne

% colonne

% total

41,4%

50,0%

20,3%

58,6%

50,0%

28,8%

100%

49,2%

Tout à fait d'accord

Effectif

% ligne

% colonne

% total

50,0%

33,3%

13,6%

50,0%

23,5%

13,6%

100%

27,1%

Total

Effectif

% ligne

% colonne

% total

40,7%

100%

40,7%

57,6%

100%

1,7%

100%

1,7%

100%

· 58,3% de la population échantillonnée trouve l'organisation du travail très élevée et sont d'accord avec l'implication calculée 1.

· Prés de 32,4% des cadres trouvent l'organisation du travail élevée mais, ne sont pas d'accord avec l'implication calculée 1.

Implication calculée 1

Organisation du travail

Total

Très élevé

Elevé

Trop faible

Pas d'accord

Effectif

% ligne

% colonne

% total

36,3%

29,2%

11,9%

57,9%

32,4%

18,6%

5,3%

100%

1,7%

100%

32,2%

Indécis

Effectif

% ligne

% colonne

% total

25%

12,5%

5,1%

75%

26,5%

15,3%

100%

20,3%

D'accord

Effectif

% ligne

% colonne

% total

60,9%

58,3%

23,7%

39,1%

26,5%

15,3%

100%

39%

Tout à fait d'accord

Effectif

% ligne

% colonne

% total

100%

5,9%

3,4%

100%

3,4%

Total

Effectif

% ligne

% colonne

% total

40,7%

100%

40,7%

57,6%

100%

57,6%

1,7%

100%

1,7%

100%

Implication calculée 2

Organisation du travail

Total

Très élevé

Elevé

Trop faible

Pas d'accord

Effectif

% ligne

% colonne

% total

28,6%

16,7%

6,9%

71,4%

30,3%

17,2%

100%

24,1%

indécis

Effectif

% ligne

% colonne

% total

37,5%

15,5%

58,3%

42,4%

24,1%

4,2%

100%

1,7%

100%

41,4%

D'accord

Effectif

% ligne

% colonne

% total

52,9%

37,5%

15,5%

47,1%

24,2%

13,8%

100%

29,3%

Tout à fait d'accord

Effectif

% ligne

% colonne

% total

100%

8,3%

3,4%

100%

3,4%

Total

Effectif

% ligne

% colonne

% total

41,4%

100%

41,4%

56,9%

100%

1,7%

100%

1,7%

100%

· la population interrogée est d'accord avec l'implication calculée mais trouve l'organisation du travail très élevé soit 52,9%

· 71,4% des cadres ne sont pas d'accord avec l'implication calculée, mains trouvent l'organisation du travail élevée.

Dans cette section, il sera question de formuler et de vérifier les hypothèses pour mieux comprendre et mesurer la fidélisation des cadres. Aussi, ces hypothèses nous permettent de répondre à la question posée (problématique).

Une hypothèse est une proposition de réponse à la question posée, elle aide à sélectionner les faits observés.

Dans la réalisation de notre travail, nous distinguerons deux types d'hypothèses : une hypothèse générale et deux hypothèses de recherche.

Elle est l'hypothèse de travail qui sert à engager une réflexion plus approfondie ou à s'orienter vers des informations plus précises. C'est la ligne directrice vers laquelle s'engage le chercheur.

Dans le cadre de notre étude, nous avons formulé une hypothèse générale qui se décline en ces termes : la fidélisation des salariés a un impact sur la performance organisationnelle.

La fidélisation est l'attachement du personnel à l'organisation, et cet attachement vise non seulement, à réduire les comportements de retrait (absence et rotation des effectifs), mais aussi, pousse les employés à agir selon les valeurs et les intérêts de l'organisation.

La performance organisationnelle qui est la variable dépendante de notre étude est la réalisation des objectifs de l'entreprise, et celle-ci se mesure par le biais de la productivité, la capacité d'innovation, qui toutes deux emmènent une organisation à être compétitive, aussi à assurer sa pérennité dans un environnement mouvant et changeant.

Une hypothèse de recherche est toujours la conséquence d'un postulat théorique, sa formulation évoque déjà des éléments mesurables et manipulables dans l'expérimentation.

· Hypothèse 1 : la satisfaction influence la performance organisationnelle.

La satisfaction peut se définir comme un sentiment de bien-être issu de la réalisation d'un travail bien fait et d'une récompense méritée en retour. Elle se justifie par des meilleures conditions de travail, le style de management...

Considérée comme une ressource stratégique, et permettant à l'entreprise de détenir une place prépondérant dans son domaine d'activité. La ressource humaine, au mieux le capital humain est un levier sensible et important qu'il faille accorder plus d'attention. La satisfaction de celle-ci lui permettra de pouvoir innover et de produire davantage des biens de qualité et par conséquent l'entreprise fera des économies d'échelle et aura un avantage concurrentiel.

L'implication organisationnelle est une relation psychologique qui lie le salarié à l'entreprise. Ce lien passe par une identification à l'organisation et une adhésion à ses buts et à ses valeurs. L'ancienneté et la tranche d'âge permettent de mieux cerner le niveau de l'implication des salariés

Les deux concepts de la fidélisation énoncés et définis permettent lorsqu'ils sont réalisés de fidéliser le personnel et aussi, ce dernier est prompt et capable de permettre à l'organisation de réaliser ou d'atteindre les meilleurs résultats.

Pour la vérification des hypothèses nous utiliserons le test de corrélation de PEARSON et nous présenterons les déterminants de la fidélisation du personnel d'encadrement de Guinness Cameroun S.A.

Ce test permet de vérifier les hypothèses de recherche en corrélant les variables dépendante et indépendante, afin d'identifier leur sens, leur coefficient et leur significativité.

La satisfaction est un état psychologique particulier résultant de l'accomplissement d'une certaine forme de demande préalable qui selon sa nature peut-être générée par des facteurs physiologiques, matériels ou sociaux.

Nous observons que la majorité des cadres de GCSA sont satisfaits des conditions de travail, du climat social, du style de management (participatif), mais pas satisfaits de leur rémunération, cela montre l'éternelle insatisfaction de l'Homme.

IV.2.2.1.1.1. .Corrélation entre satisfaction et performance organisationnelle

Les résultats de la corrélation font apparaître quatre relations significativement négatives. Il s'agit de celles liant le climat social et les relations humaines avec les conditions de travail (r = -0,322, p<0,05) ; le rapport humain (r = -0,318, p<0,05) ; les possibilités d'avancement (r = -0,278, p<0,05) ; le niveau de salaire par rapport au travail effectué (r = - 0,284, p<0,05).

Par contre, les autres critères (possibilités d'essayer ses propres méthodes, sentiment d'accomplissement) influencent positivement la performance organisationnelle (organisation du travail, climat social et les relations humaines) au seuil de 5%.

Il ressort que la satisfaction a une influence significative sur la performance organisationnelle. L'hypothèse 1 de recherche est vérifiée sur la population d'étude.

Tableau 4.33 : Test de corrélation entre satisfaction et performance organisationnelle

Les résultats de la corrélation font apparaître trois relations significativement négatives. Il s'agit de celles liant l'organisation du travail avec l'implication affective 2 (r = - 0,321, p<0,05) ; Implication calculée 1 (r = - 0,234, p<0,05) ; Implication calculée 2 (r = - 0,219, p<0,05).

En revanche, trois autres relations sont non significatives et plus faibles, celles liant l'organisation de travail avec Implication affective 1 (r = - 0,050, p>0,05) ; Implication normative 1 (r = - 0,176, p>0,05) ; Implication normative 2 (r = 0,087 ; p>0,05)

Il ressort que l'implication n'a pas une influence significative sur la performance organisationnelle. L'hypothèse 2 de recherche est partiellement vérifiée.

Tableau 4.34 : Test de corrélation entre implication et performance organisationnelle

Il ressort que l'influence de l'implication sur la performance est à double vitesse,

Premièrement, l'implication affective 2 et calculée influence d'une manière significative la performance organisationnelle. Une explication peut être trouvée comme nous le constatons, les cadres de GCSA sont non seulement assez jeunes environ 30 ans, mais aussi ont une ancienneté de moins de 5 ans dans la maison. Ce qui reflète un engagement continu (calculé) car ne connaissent point profondément les valeurs de l'entreprise, ni la culture de l'entreprise, aussi l'entrée dans le monde professionnelle pour les jeunes salariés s'accompagne de nouvelles formes de contraintes (socio-économique, psychologique) auxquelles ils ne sont pas préparés.

Deuxièmement, l'implication affective 1 et normative influence la performance mais pas de manière significative. Cet effet prend appui sur le fait que les salariés les plus expérimentés montrent une propension plus forte pour l'implication affective et normative.

Au terme de ce qui précède sept sur les dix (7/10) indicateurs mesurés permettent de mettre en marche le processus de fidélisation des cadres à la Guinness Cameroun S.A.

Les deux champs conceptuels étudiés présentent chacun des limites, liées en partie à la confusion des définitions des termes employés. Le concept de satisfaction impose de mener une réflexion sur son caractère statique ou dynamique, tandis que l'implication souligne des ambiguïtés.

Le concept de satisfaction renvoie au sentiment de plaisir, pour l'individu et non au sentiment de devoir envers l'organisation (RIPON, 1987). Le sentiment de satisfaction ne s'accompagne pas forcément d'un comportement actif marqué par la recherche d'une meilleure performance. Le salarié tout en étant satisfait de ses conditions de travail en terme de salaire, horaires, d'environnement de travail ou de relations avec les collègues pouvant relever peu d'intérêt pour le travail qui lui est demandé de faire.

Si la performance provoque la satisfaction, en induisant les niveaux de récompenses différenciées, VROOM (1964) et LOCKE (1969) estiment que la satisfaction ne serait nullement pas un déterminant de la performance^52(*). Une faible implication peut certes être associée à un sentiment d'insatisfaction si les attentes placées sur le travail ne sont pas réalisées, mais une faible implication peut être aussi source de satisfaction si les attentes faibles par hypothèses sont comblées (RIPON 1987). Un niveau de satisfaction élevé peut être observé concomitamment à un niveau d'implication faible ce qui relève un double effet paradoxal et contraire sur la fidélité de l'individu à l'entreprise.

· Tout d'abord, les liens entre implication et performance n'est pas équivoque (THEVENET, 1992). La performance est le résultat de processus complexe dans lesquels interviennent des facteurs individuel, situationnel ou organisationnel. L'implication serait moins un facteur de performance qu'une ressource disponible pour mener à bien les buts de l'entreprise.

· Une trop forte implication serait synonyme d'une réduction de la flexibilité des pratiques managériales et serait de nature à détériorer le climat social dans son ensemble en provoquant des tensions dans les relations entre collègues. L'implication excessive serait source d'un manque de créativité, d'innovation, de résistance au changement et ferait naître une forte pression sur l'ensemble de la famille suscitant l'insatisfaction des conjoints, réduirait le nombre de relations amicales.

Il s'agit de distinguer dans ces lignes qui suivent sur quels domaines se portera la mise en oeuvre de la fidélisation. A cela, chaque partie prenante (salarié ou entreprise) aura une part de responsabilités dans le processus de fidélisation.

Le salarié à garder diffère des autres salariés, même de ceux qui ont la même description de fonction que lui. S'il fallait formuler une règle générale, le salarié à fidéliser possède les compétences clés ou stratégiques. Ce salarié a un impact sur l'entreprise supérieur à celui des autres salariés grâce à :

· sa performance : ses résultats sont parmi les meilleurs de la société et il détient les clés de son futur développement économique ;

· ses compétences : il a une compétence rare ou unique dans l'entreprise et fait partie des managers présents ou futurs ;

· sa criticité^53(*) : il est difficile ou coûteux à remplacer. C'est par exemple le leader d'opinion qui risque de partir accompagné de ses collègues.

· son attachement : il est impliqué dans les buts et objectifs de son entreprise et engagé dans la réussite de son emploi, il restera dans l'entreprise même s'il avait l'opportunité de changer d'employeur.

Si l'entreprise souhaite fidéliser, elle vise à s'attacher quelqu'un de performant. Or, il ne peut l'être que s'il est impliqué, engagé et compétent. Il faut donc identifier le salarié selon son apport aux résultats de l'entreprise.

Nous pouvons ainsi dresser un portrait robot du salarié à fidéliser. C'est celui qui :

Sait devancer les besoins de ses clients ou collègues ; est toujours enthousiaste à donner un coup de main ; est créatif ; prend des initiatives ; est autonome et énergique ; met à jour ses compétences lui-même.

En retour, l'entreprise doit mener quelques actions pour fidéliser le salarié. La capacité de l'entreprise à attirer, recruter, intégrer et fidéliser ses salariés dépend d'un environnement propice à la fidélisation. Pour ce faire, elle doit être attractive, savoir accueillir et intégrer.

L'entreprise qui s'engage sur les voies du management de la fidélisation se doit de maîtriser son image de marque et sociale, sa notoriété et ses performances. L'image de marque représente l'idée favorable ou défavorable que le public se fait de l'entreprise en tant que employeur, à travers ses pratiques en termes de conditions de travail, de rémunération, de prise en compte du bien-être et de l'épanouissement de ses salariés. Cette attractivité, peut-être évaluée quantitativement (par le nombre de candidatures spontanées reçues) ou qualitativement (par la perception de l'image, de la culture et des valeurs de l'entreprise par des candidats lors des entretiens).

· Soigner l'accueil : L'accueil du nouveau venu par un responsable a un effet psychologique et lui donne une première impression de l'organisation. Le confier à un parrain ou une marraine qui l'accompagnera et le soutiendra durant la période d'essai.

· Responsabiliser les managers : les managers ne doivent plus relayer les ordres qui viennent de plus haut et de contrôler leur exécution, mais doivent découvrir les motivations et les potentiels des membres de leur équipe, les exploiter et les développer. Intégrer dans les objectifs individuels des managers, la baisse des départs, ce qui servira aussi à calculer leur rémunération variable (prime sur objectif). Instituer un entretien de départ formalisé, mené par chaque manager pour mieux connaître les motifs de départs afin de mieux s'ajuster pour réduire le turn-over.

· Considérer la ressource humaine : Permettre à son personnel de travailler dans les conditions physique et psychologique les meilleures. La fidélisation passe aussi par la reconnaissance financière du travail accompli. Récompenser les efforts particuliers et individuels par des primes, des lettres de félicitation et d'encouragement. Au terme, d'un bon résultat, ou de l'atteinte de l'objectif, se retrouver (tous les employés) autour du déjeuner pour célébrer ce succès. Permettre aux salariés de bénéficier de certains avantages dans certains supermarchés, ou auprès des partenaires de l'entreprise.

Cette deuxième partie a été consacrée au cadre pratique de notre étude. Elle est fondée sur deux chapitres.

Le chapitre troisième présente l'unité d'analyse et la méthodologie de la recherche.Il ressort que Guinness Cameroun S.A a éte créee en 1967, les premiers dépôts furent Victoria, (Limbe), Nkongsamba, Douala. GCSA offre à ses clients une gamme de produits dont les plus consommés sont: Guinness Foreign Extra Stout, Satzenbrau, Malta Guinness et permet aussi à son personnel de vivre ses valeurs (la liberté de réussir, être le meilleur, fier de ce que nous faisons, passionné du consommateur,s'améliorer mutuellement. La démarche hypothético-déductive constitue notre methode adoptée, le questionnaire est la méthode de collecte des données choisie, la méthode des quotas a permis de selectionner l'échantillon, le traitement des données a été fait grâce au logiciel SPSS, et le test de corrélation de Pearson a permis de vérifier les hypothéses.

Le chapitre quatrième fait état de la présentation des resultats. Le personnel d'encadrement de GCSA est assez jeune, célibataire, a une ancienneté de moins de deux ans est satisfait et impliqué au travail.

Au terme de notre recherche, dont le thème est : Fidélisation du personnel et performance de l'entreprise : une application au personnel d'encadrement de Guinness Cameroun S.A.

Ainsi, pour mener à bien notre réflexion, il a été question au cours de cette démarche de contextualiser notre problématique qui elle même annonçait déjà les mesures qui peuvent être prises par les entreprises visant à associer les salariés aux objectifs à long terme à atteindre. Aussi, les objectifs de cette recherche visaient-ils à :

· identifier les mobiles qui permettent aux salariés d'être fidèles à leur entreprise ;

· évaluer l'impact de ces mobiles sur leurs comportements et attitudes, ainsi que sur la performance organisationnelle.

Dans le cadre de cette étude, nous avons formulé une hypothèse générale : la fidélisation des salariés impact la performance de l'entreprise. Cette hypothèse est sous-tendue par deux hypothèses de recherche qui émergent d'ailleurs de deux orientations de la fidélisation :

La fidélisation des salariés vise à créer un environnement professionnel susceptible de favoriser la stabilisation des relations entre les salariés et leur entreprise sur le long terme.

La première partie de notre recherche a été consacrée au cadre de l'intelligibilité. Elle présente quelques repères conceptuels destinés à cerner la problématique de notre étude. La satisfaction au travail et l'implication organisationnelle ont été particulièrement sollicitées. Leur articulation constitue le fondement conceptuel de notre modèle de fidélisation des salariés. La complémentarité entre ces deux attitudes professionnelles est assurée par la modalité relationnelle à laquelle elles renvoient.

Avec la satisfaction au travail, la relation des personnes à leur environnement professionnel s'inscrit dans une logique de régulation. Ainsi, la satisfaction des salariés est parfois présentée dans les discours des managers comme le moyen le plus sûr pour obtenir la fidélité de leurs salariés, également un moyen de création de valeur et qui a un impact sur l'efficacité de leur entreprise. Le sentiment de satisfaction dépend selon les personnes, d'une variété plus ou moins importante de facteurs contextuels. La fidélité revêt un caractère physique c'est-à-dire les salariés sont fidèles parce qu'ils sont satisfaits des conditions de travail offertes, du climat social qui y règne, des avantages qu'offre l'entreprise, du style de management.

Avec l'implication, la fidélité présente plutôt une signification intellectuelle (psychologique). C'est-à-dire les salariés sont fidèles parce qu'ils adhèrent aux valeurs et buts de l'entreprise. Aussi, la relation des personnes à leur entreprise fait-elle référence à une logique de participation qui repose soit sur l'affect, soit sur le calcul, soit sur la morale. Il ressort de ces deux attitudes que, les salariés les plus expérimentés fondent leur engagement sur l'affect, alors que pour les moins expérimentés, leur implication est basée sur le calcul, enfin ceux qui sont à mi chemins entre le moins d'expérience et le plus d'expérience, leur engagement s'exprime par la morale.

La deuxième partie de notre recherche nous aura permis de circonscrire le cadre pratique. Il était question de proposer une démarche méthodologique qui réponde aux enjeux de la fidélisation. Aussi, d'opérationnaliser et de tester les hypothèses émises au sein d'une unité d'analyse en l'occurrence Guinness Cameroun S. A.

A l'issue de l'analyse des données recueillies et traitées, les résultats montrent que :

La satisfaction n'est certes pas totale, mais, les cadres de GCSA sont satisfaits des possibilités qui leur sont offertes d'agir selon leurs compétences et leurs propres méthodes, des conditions de travail, des possibilités d'avancement, du climat social et du style de management. Ce qui d'ailleurs entraîne la réalisation des objectifs de rentabilité et de performance. L'insatisfaction des cadres de GCSA interrogés porte sur, la rémunération, la sécurité de l'emploi qui est un problème majeur, surtout en cette période où la concurrence est forte sur tous les plans (commercial, ressources humaines, marketing, stratégie...) et autres secteurs.

L'implication organisationnelle des cadres de GCSA est effective. Les dimensions affective et normative dénotent un lien d'attachement à l'entreprise, et montrent que le salarié désire rester dans l'organisation par obligation morale, par loyauté, ou par éthique. Aussi, ces deux types laissent-ils aux salariés le libre choix de maintenir stable et durable leur relation avec l'environnement professionnel. L'implication calculée des cadres peut se comprendre par le fait que la plupart sont encore jeunes, ont une ancienneté de moins de deux ans dans la maison. Ils sont animés d'abord d'un esprit de challenge, veulent acquérir de l'expérience, recherchent une réputation pour leurs compétences et leur valeur intrinsèque.

L'organisation doit donner aux salariés les moyens et l'envie d'y rester, en développant des actions de formation, des méthodes d'évaluation des compétences et enfin, en mettant en place des outils de reconnaissance des compétences qui peuvent se traduire de manière pécuniaire (primes, rémunération) ou non pécuniaire (plan de formation, plan de carrière).Une politique de fidélisation permet de renforcer le lien affectif entre les acteurs c'est-à-dire, il est impossible de fidéliser un salarié qui n'a pas envie. Il n'est donc pas possible d'impliquer les personnes, mais plutôt de créer des conditions propices au développement de l'implication (la confiance).

L'objet de ce travail était de rechercher l'impact de la fidélisation des cadres sur la performance organisationnelle à la GCSA. Le test de corrélation de Pearson a permis d'établir des corrélations entre les principales variables explicatives de la fidélisation et la performance. Les résultats de ce test nous ont permit soit de confirmer ou d'infirmer les hypothèses de recherche.

Hypothèse confirmée. Pour le personnel d'encadrement de GCSA, l'impact de la satisfaction sur la performance est relativement égal sur les deux premiers facteurs de la satisfaction, de même sur les deux seconds facteurs de la satisfaction (Tableau 4.33). A GCSA, la satisfaction des cadres a une influence sur la performance organisationnelle. Parce que les conditions de travail qui leur sont offertes, le style de management qui y règne, les possibilités d'avancement mises en place, permettent au salariés, non seulement de présenter des produits et des services de qualité aux clients et aux partenaires, mais également ceux-ci (salariés) reflètent l'image de marque de l'entreprise par leur attitude et leur comportement dans leur environnement. Aussi permet-elle de réduire le taux d'absentéisme, le taux de roulement des salariés et les coûts liés aux recrutements et au départ ce qui permet à l'organisation de faire non seulement des économies d'échelle, mais aussi la différence avec ses concurrents.

Ce résultat montre que la satisfaction est un facteur clé de la performance organisationnelle. L'entreprise gagnerait à mettre en place des politiques qui visent à considérer et à prendre en compte les besoins et les attentes des salariés, par conséquent, ces derniers permettront à l'entreprise de faire la différence dans un environnement compétitif et concurrentiel. La satisfaction du personnel au travail, place la création de valeur au centre de ses préoccupations. Ainsi, une équipe performante peut présenter les résultats négatifs, si ses membres sont mis dans des conditions ne leur permettant pas d'exprimer leurs capacités ou de satisfaire à leurs attentes. Bien que la satisfaction soit un facteur de la fidélisation, elle a également un effet conséquent sur le devenir de l'entreprise. Les résultats de notre étude viennent renforcer des résultats similaires déjà obtenus par d'autres chercheurs.

H2 : l'implication du personnel a une influence sur la performance organisationnelle

Cette hypothèse est partiellement infirmée. Pour les cadres de GCSA, l'implication affective 2 a un lien plus important sur la performance, comparativement au lien obtenu pour la variable implication calculée (1 et 2). (Tableau 4.34). Nous constatons que l'implication affective 2, calculée (1 et 2) influence négativement la performance, ce qui est contraire aux travaux de MOWDAY et AL qui montrent qu'il n'y a pas de relation entre l'implication et la performance au travail.

Comme, présentées plus haut, les dimensions affective et normative sont plus étudiées dans la théorie de l'implication et la dimension calculée ne saurait point être différente de la satisfaction (contribution /avantages reçus). L'affectivité, l'émotion, la morale et l'éthique poussent à un certain comportement et récusent un certain nombre d'agissements, ce qui laisse croire que implication et performance ne soient point liées. Toutefois, il est important que les salariés soient impliqués afin de permettre à l'organisation de continuer à produire selon les normes et qu'elle soit soutenue par ces salariés. L'implication des salariés permet de réduire les comportements de retrait. L'efficacité générée dans le travail par un salarié est étroitement liée à son engagement affectif et normatif sans pour autant être significative. En revanche, ses engagements calculés apparaissent comme déterminants. En résumé, il semble difficile de dégager une conclusion globale sur les effets de l'implication organisationnelle sur les indicateurs de la performance organisationnelle

L'enjeu principal de la fidélisation est de considérer les salariés comme des investissements, et non plus comme un coût. Il s'agit de transformer ses ressources humaines en capital humain. La fidélisation devient un projet d'entreprise stratégique qui s'appuie sur les conséquences internes et qui les intègre dans l'organisation en prenant en compte les préoccupations de chacun. Si l'adoption de nouvelles pratiques de travail augmentent la productivité du personnel, elles font croître la rentabilité de l'entreprise et réduisent le taux de roulement du personnel. On pense généralement qu'il existe un ensemble de pratiques de travail qui, dans certaines conditions favorisent le bien-être des employés et les rendent plus productifs, augmentant ainsi la croissance de la productivité du salarié et ralentissant le taux de roulement de ce dernier.

Enfin, nous avons pu dessiner le profil d'un salarié prioritairement fidélisable qui ressort de nos propositions. Ainsi, c'est celui qui anticipe sur les besoins de ses clients ou collègues ; est toujours enthousiaste à donner un coup de main ; est créatif ; prend des initiatives ; est autonome et énergique ; met à jour ses compétences lui-même.

A l'issue de cette étude, de nouvelles perspectives s'ouvrent à l'horizon, parmi lesquelles :

· Comment impliquer les salariés à maintenir d'eux mêmes leur employabilité ?

Le présent document est un questionnaire relatif à une recherche menée dans le cadre de l'obtention du D.E.A en Sciences de Gestion, option Gestion des Ressources Humaines, sur le thème :

Fidélisation du personnel et performance de l'entreprise : une application au personnel d'encadrement de Guinness Cameroun S.A.

Ce questionnaire s'adresse aux cadres de l'entreprise. Cette recherche est purement académique, et nous vous assurons de la confidentialité de vos réponses.

Autres à préciser..................................................................................

La satisfaction au travail est un sentiment de bien être, plaisir qui résulte de l'accomplissement de ce qu'on attend, désire ou simplement d'une chose souhaitable.

Dans votre emploi actuel, êtes-vous satisfait ?	Très insatisfait	Insatisfait	Ni satisfait, ni insatisfait	Satisfait	Très satisfait
1. des conditions de travail.
2. de la manière dont votre supérieur dirige ses employés (rapports humains)
3. de vos possibilités d'avancement.
4. de votre salaire par rapport à l'importance du travail que vous faites.
5. des possibilités d'essayer vos propres méthodes pour réaliser le travail
6. du sentiment d'accomplissement que vous retirez de votre travail

L'implication organisationnelle est une force générale conduisant l'individu à s'identifier et à s'engager envers l'organisation dans laquelle il travaille.

Concernant vos liens personnels avec cette entreprise, quel est votre degré d'accord ?	Pas du tout d'accord	Pas d'accord	Indécis	d'accord	Tout à fait d'accord
1. Je ressens vraiment les problèmes de cette entreprise comme s'ils étaient les miens
2. Cette entreprise a pour moi beaucoup de signification personnelle.
3. Beaucoup trop de choses seraient dérangées dans ma vie si je me décidais à quitter cette entreprise maintenant.
4. Si je n'avais pas tant donné de moi-même à cette entreprise, j'aurais pu envisager de travailler ailleurs.
5 J'éprouverais de la culpabilité si je quittais cette entreprise maintenant
6. Je dois beaucoup à cette entreprise.

La performance est un rapport entre les ressources consacrées (input) et les résultats obtenus (output).

1. Pensez-vous que votre attachement à l'entreprise permettrait d'atteindre les meilleures performances ?

Facteurs	Très élevé	élevé	Moins élevé	Faible	Trop faible
Organisation du travail
Niveau de salaire et régularité
Autonomie et responsabilités
Sécurité de l'emploi
Profil de carrière
Climat social et relations humaines
Conditions de travail
Information et communication
Considération et style de management

C'est un ensemble de pratiques et techniques qui vise à garder durablement soit un client, soit un salarié en l'emmenant à épouser les valeurs de l'entreprise.

2. Voici un certain nombre de déclarations concernant la fidélité au sein des entreprises. Veuillez nous dire dans quelle mesure vous êtes d'accord avec chacune d'entre elles ?

Déclarations	Très d'accord	D'accord	Indécis	Pas d'accord	Très en désaccord
La fidélisation des clients est source de bénéfices
La fidélisation des employés est importante dans un contexte de "Guerre des Talents"
La fidélisation des employés entraîne une fidélisation des clients
La fidélisation des employés permet de réduire le turn-over
La fidélisation des employés est directement source de bénéfices.

Tableau croisé entre les indicateurs de la satisfaction et de la performance

Rapports humains entre dirigeants et employés* Climat social et relations humaines

Rapports humains entre dirigeants et employés

Climat social et relations humaines

Total

Très élevé

Elevé

Moins élevé

Faible

Trop faible

Insatisfaisant

Effectif

% ligne

% colonne

% total

20%

9,1%

3,3%

40%

14,3%

6,7%

20%

33,3%

3,3%

20%

66,7%

3,3%

100%

16,7%

Indécis

Effectif

% ligne

% colonne

% total

28,6%

18,2%

6,7%

57,1%

28,6%

13,3%

14,3%

33,3%

3,3%

100%

23,3%

Satisfaisant

Effectif

% ligne

% colonne

% total

31,6%

27,3%

10%

47,4%

32,1%

15%

10,5%

33,3%

3,3%

5,3%

33,3%

1,7%

5,3%

100%

1,7%

100%

31,7%

Très satisfaisant

Effectif

% ligne

% colonne

% total

58,8%

45,5%

16,7%

41,7%

25%

11,7%

100%

28,3%

Total

Effectif

% ligne

% colonne

% total

36,7%

100%

36,7%

46,7%

100%

46,7%

10%

100%

10%

100%

1,7%

100%

1,7%

100%

Implication affective 2

Organisation du travail

Total

Très élevé

Elevé

Trop faible

Pas du tout d'accord

Effectif

% ligne

% colonne

% total

100%

2,9%

1,7%

100%

1,7%

Pas d'accord

Effectif

% ligne

% colonne

% total

75%

8,8%

5,1%

25%

100%

1,7%

100%

6,8%

indécis

Effectif

% ligne

% colonne

% total

44,4%

16,7%

6,8%

55,6%

14,7%

8,5%

100%

15,3%

D'accord

Effectif

% ligne

% colonne

% total

41,4%

50,0%

20,3%

58,6%

50,0%

28,8%

100%

49,2%

Tout à fait d'accord

Effectif

% ligne

% colonne

% total

50,0%

33,3%

13,6%

50,0%

23,5%

13,6%

100%

27,1%

Total

Effectif

% ligne

% colonne

% total

40,7%

100%

40,7%

57,6%

100%

1,7%

100%

1,7%

100%

Corrélation entre la satisfaction et la performance (climat social et relations humaines)

Conditions

de travail

Rapport humain entre dirigeants

et employés

Possibilité d'avancement

Niveau du salaire par rapport au travail

Possibilité d'essaie des méthodes personnelles

Sentiment d'accomplissement

Climat social et relations humaines

Conditions de travail

Pearson correlation

Sig. (2-tailed)

1,000

,621**

,000

,396**

,002

,441**

,000

,559**

,000

,550**

,000

- ,322*

,012

Rapport humain entre dirigeants

et employés

Pearson correlation

Sig. (2-tailed)

,621**

,000

1,000

,678**

,000

,501**

,000

,542**

,000

,466**

,000

-,318*

,013

Possibilité d'avancement

Pearson correlation

Sig. (2-tailed)

,396**

,002

,678**

,000

1,000

,607**

,000

,448**

,000

,500**

,000

-,278*

,033

Niveau du salaire par rapport au travail

Pearson correlation

Sig. (2-tailed)

,441**

,000

,501**

,000

,607**

,000

1,000

,441**

,000

,399**

,002

-,284*

,028

Possibilité d'essaie des méthodes personnelles

Pearson correlation

Sig. (2-tailed)

,559**

,000

,542**

,000

,448**

,000

,441**

,000

1,000

-,284*

,028

,010

,937

Sentiment d'accomplissement

Pearson correlation

Sig. (2-tailed)

,550**

,000

,466**

,000

,500**

,000

,399**

,002

-,284*

,028

1,000

,072

,583

Climat social et relations humaines

Pearson correlation

Sig. (2-tailed)

- ,322*

,012

-,318*

,013

-,278*

,033

-,284*

,028

,010

,937

,072

,583

1,000

Corrélation entre l'implication et la performance (organisation du travail)

Implication affective1

Implication affective2

Implication calculée1

Implication calculée2

Implication normative1

Implication normative2

Organisation du travail

Implication affective1

Pearson correlation

Sig. (1-tailed)

1,000

,531**

,000

,069

,301

,114

,194

,135

,152

,099

,225

- ,050

,354

Implication affective2

Pearson correlation

Sig. (1-tailed)

,531**

,000

1,000

,135

,152

277*

,017

,289*

,012

,455**

,000

-,321**

,007

Implication calculée1

Pearson correlation

Sig. (1-tailed)

,069

,301

,135

,152

1,000

,372**

,002

,262*

,022

,000

,500

-,234*

,037

Implication calculée2

Pearson correlation

Sig. (1-tailed)

,114

,194

,277*

,017

,372**

,002

1,000

,152

,125

,053

,345

-,219*

,050

Implication normative1

Pearson correlation

Sig. (1-tailed)

,135

,152

,289*

,012

,262*

,022

,152

,125

1,000

,315**

,007

-,176

,092

Implication normative2

Pearson correlation

Sig. (1-tailed)

,099

,225

,455**

,000

,500

,053

,345

,315**

,007

1,000

,087

,257

Organisation du travail

Pearson correlation

Sig. (1-tailed)

- ,050

,354

-,321**

,007

-,234*

,037

-,219*

,050

-,176

,092

,087

,257

1,000

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AVERTISSEMENT..................................................................................................i

SOMMAIRE............................................................................................................ii

DEDICACE..........................................................................................................iii

REMERCIEMENTS................................................................................................iv

RESUME................................................................................................................v

ABSTRACT...............................................................................................................vi

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS..................................................................vii

LISTE DES TABLEAUX..........................................................................................viii

LISTE DES FIGURES.....................................................................................................x

INTRODUCTION GENERALE...................................................................................1

SECTION 1 : THEORIES DES RESSOURCES HUMAINES................................................9

I.1.1. La fonction ressource humaine ...........................................................................9

I.1.1.1. Evolution d'une fonction Personnel à une fonction Ressource Humaine.....................9

I.1.1.1.1. Historique....................................................................................10

I.1.1.1.2. Différence conceptuelle entre approche Personnel et approche Ressource Humaine......................................................................................11

I.1.1.2. Etat des lieux de la GRH actuelle.................................................................11

I.1.1.2.1. Gestion des Ressources Humaines : un acteur stratégique ............................12

I.1.1.2.2. Finalités de la gestion des Ressources Humaines........................................13

I.1.2. Les théories de la fidélisation.............................................................................14

I.1.2.1. Les différentes approches de définitions.........................................................14

I.1.2.1.1. Approche étymologique.....................................................................14

I.1.2.1.2. Approche courante...........................................................................15

I.1.2.1.3. Approche marketing.........................................................................15

I.1.2.1.4. Approche de la GRH........................................................................15

I.1.2.2. Enjeux de la fidélisation des Ressources Humaines...........................................16

I.1.2.2.1. Réduction des dysfonctions sociales......................................................17

I.1.2.2.2. Développement de la valeur organisationnelle..........................................17

I.1.2.3. Les différentes visions de la fidélisation du salarié à son entreprise.........................18

I.1.2.3.1. La vision « autonome » (pression interne) ..............................................18

I.1.2.3.2. La vision « dépendance » (pression externe)............................................19

I.2.1. Les orientations conceptuelles de la fidélisation......................................................19

I.2.1.1. Théories de la satisfaction........................................................................19

I.2.1.1.1. Sources de la satisfaction .....................................................................20

I.2.1.1.1.1. L'homo faber : le contenu du travail comme source de satisfaction................20

I.2.1.1.1.2. L'homo oeconomicus : la rétribution comme source de satisfaction...............21

I.2.1.1.1.3. L'homo sociologicus : le rapport social comme source de satisfaction............21

I.2.1.1.2. Comportements de retrait .....................................................................21

I.2.1.1.2.1. l'absentéisme...............................................................................21

I.2.1.1.2.2. le roulement des effectifs.................................................................22

I.2.1.2. Théories de l'implication..........................................................................23

I.2.1.2.1. Qu'est ce que l'implication ? ................................................................23

I.2.1.2.2. Les composantes de l'implication............................................................24

I.2.1.2.2.1. l'approche affective ......................................................................24

I.2.1.2.2.2. l'approche instrumentale (calculée).....................................................24

I.2.1.2.2.3. l'approche normative .....................................................................25

I.2.1.2.3. Les conditions de l'implication ..............................................................25

I.2.1.2.3.1. La cohérence...............................................................................25

I.2.1.2.3.2. La réciprocité...............................................................................26

I.2.1.2.3.3. L'appropriation.............................................................................26

I.2.2. Dépassement des théories de la motivation...........................................................26

I.2.2.1. La notion de motivation...........................................................................26

I.2.2.2. Typologie des théories de la motivation.........................................................27

I.2.2.2.1. Les théories dites du contenu.................................................................27

I.2.2.2.2. Les théories du processus.....................................................................28

I.2.3. Fidélisation et motivation : éléments de différence...................................................30

I.2.3.1. Satisfaction et motivation..........................................................................30

I.2.3.2. Implication et motivation.......................................................................... 31

CHAPITRE II : IDENTIFICATION DES VARIABLES EXPLICATIVES DE LA FIDELISATION ET LA PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE...............33

SECTION 1 : FACTEURS DE LA FIDELISATION DES SALARIES ..................................33

II.1.1. La satisfaction au travail : moteur de fidélisation....................................................33

II.1.1.1. les conditions de travail...........................................................................34

II.1.1.1.1. Les conditions physiques..................................................................34

II.1.1.1.1.1. Conditions de travail : facteur de dégradation de la santé......................34

II.1.1.1.1.2. Conditions de travail : facteur d'épanouissement...............................34

II.1.1.2. Les conditions organisationnelles................................................................35

II.1.1.2.1. Le temps de travail ........................................................................35

II.1.1.2.2. Les procédures............................................................................. 35

II.1.1.3. les conditions sociales et financières............................................................36

II.1.1.3.1. Le climat social...................................................................................36

II.1.1.3.2. Les conditions financières..................................................................36

II.1.1.3.2.1. La rétribution........................................................................36

II.1.1.3.2.1.1. L'aspect matériel de la rétribution .......................................36

II.1.1.3.2.1.2. l'aspect immatériel de la rétribution .....................................37

II.1.1.3.2.2. Les techniques de participation des salariés au capital............................38

II.1.1.3.2.2.1. les stock- options............................................................38

II.1.1.3.2.2.2. l'intéressement...............................................................39

II.1.1.3.2.2.3. la participation...............................................................40

II.1.2. L'implication organisationnelle.........................................................................40

II.1.2.1. Intégration et valorisation riment avec fidélisation...........................................40

II.1.2.1.1. L'intégration ................................................................................41

II.1.2.1.2. La valorisation..............................................................................41

II.1.2.2. Attachement des salariés.........................................................................41

II.1.2.2.1. Le sentiment d'héritage...................................................................41

II.1.2.2.2. Le sentiment d'appartenance.............................................................42

II.1.2.2.2.1. la culture d'entreprise.............................................................42

II.1.2.2.2.2. le style de management........................................................... 42

II.1.2.2.2.3. l'ambiance de travail.............................................................. 42

II.I.2.3. Formation et développement des compétences : facteurs clés de succès de l'entreprise.........................................................................................43

II.1.2.3.1. L'employabilité ............................................................................44

II.1.2.3.2. La valorisation des compétences........................................................ 44

II.1.2.3.3. L'adaptation des compétences............................................................44

II.I.2.4. La communication et la circulation de l'information..........................................45

SECTION 2 : MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES : MOTEUR DE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE............................................46

II.2.1. La notion de performance................................................................................46

II.2.1.1. Qu'est ce que la performance pour une entreprise ?.......................................................46

II.2.1.1.1. l'efficience..................................................................................47

II.2.1.1.2. l'efficacité...................................................................................47

II.2.1.2. Les formes de performance..........................................................................47

II.2.1.2.1. La performance organisationnelle.......................................................48

II.2.1.2.2. La performance sociale.....................................................................48

II.2.1.2.3. La performance économique.............................................................50

II.2.1.3. La valorisation de la performance ..............................................................50

II.2.1.3.1. Apprécier et récompenser ...............................................................50

II.2.1.3.2. Responsabiliser et considérer ...........................................................51

II.2.1.3.3. Déléguer et responsabiliser..............................................................51

II.2.2. Lien entre les pratiques de GRH et la performance de l'entreprise.............................51

II.2.2.1. Fidélisation et performance......................................................................52

II.2.2.1.1. La satisfaction et la performance..........................................................52

II.2.2.1.2. L'implication et la performance.........................................................52

II.2.2.2. Recension des études empiriques................................................................53

II.2.2.3. Explication de certaines pratiques de GRH sur la performance organisationnelle des entreprises...........................................................................................54

SECTION 1 : PRESENTATION DE L'UNITE D'ANALYSE : GUINNESS CAMEROUN S.A.....60

III.1.1. Historique ..................................................................................................60

III.1.1.1. Quelques repères historiques de Guinness Cameroun S.A. .................................61

III.1.2. L'organisation de GCSA.................................................................................61

III.1.2.1. La Direction Générale ...........................................................................61

III.1.2.2. Le Département de Production (conversion)....................................................61

III.1.2.3. Le Département des Finances.....................................................................62

III.1.2.4. Le Département des Ressources Humaines.....................................................62

III.1.2.5. Le Département Marketing.......................................................................62

III.1.2.6. Le Département Commercial.....................................................................62

III.1.2.7. Le Département Supply Chain..................................................................63

III.1.3. Les valeurs de Guinness Cameroun S.A..............................................................63

III.1.3.1. La liberté de réussir.................................................................................63

III.1.3.2. Etre le meilleur.....................................................................................64

III.1.3.3. Fier de ce que nous faisons......................................................................64

III.1.3.4. Passionné du consommateur.....................................................................65

III.1.3.5. S'améliorer mutuellement........................................................................66

III.1.4. Les produits propres à GCSA...........................................................................66

SECTION 2 : DEMARCHE METHODOLOGIQUE SUR LES DETERMINANTS DE LA FIDELISATION DES CADRES............ ...............................................67

III.2.1. La méthodologie adoptée.................................................................................67

III.2.1.1. Construction d'un modèle de recherche........................................................68

III.2.1.2. Sélection de l'échantillon d'étude..............................................................68

III.2.1.2.1. La définition de l'échantillon.............................................................68

III.2.1.2.2. Echantillon choisi............................................................................69

III.2.1.2.3. les méthodes de sélection d'un échantillon............................................69

III.2.1.2.3.1. Méthode probabiliste.................................................................69

III.2.1.2.3.2. Méthode par choix raisonnés.......................................................70

III.2.1.2.3.3. Méthode des quotas...................................................................70

III.2.1.2.3.4. Méthode de convenance ............................................................70

III.2.2. Méthode de recueil des données........................................................................71

III.2.2.1. Instrument d'investigation : le questionnaire....................................................71

III.2.2.1.1. Importance de la méthode................................................................72

III.2.2.1.2. Limites de la méthode......................................................................72

III.2.2.1.3. Description et administration des questionnaires.....................................72

III.2.2.1.3.1. Description des questionnaires......................................................72

III.2.2.1.3.2. Administration des questionnaires..................................................72

III.2.3. Traitement des données...................................................................................73

III.2.3.1. Identification des variables ......................................................................73

III.2.3.2. Opérationnalisation des variables...............................................................73

III.2.3.3. Méthode de traitement des données.............................................................74

III.2.3.3.1. Le Tri à plat et le tri croisé................................................................74

III.2.3.3.2. La corrélation de PEARSON............................................................ 74

VERIFICATION DES HYPOTHESES ................................................76

SECTION I : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS .....................................76

IV.1.1. Présentation à base des tris a plat......................................................................76

IV.1.1.1. Caractéristiques du répondant : identification..................................................76

IV.1.1.1.1. Répartition par genre......................................................................77

IV.1.1.1.2. Répartition par tranche d'âge............................................................77

IV.1.1.1.3. Répartition par statut matrimonial.......................................................77

IV.1.1.1.4. Répartition par type d'études suivies...................................................77

IV.1.1.1.5. Répartition par ancienneté................................................................78

IV.1.1.2. Variables de la fidélisation .....................................................................78

IV.1.1.2.1. Analyse de la satisfaction .................................................................78

IV.1.1.2.1.1. Satisfaction liée aux conditions de travail......................................78

IV.1.1.2.1.2. Satisfaction liée à la manière dont le supérieur dirige ses collaborateurs (Rapports humains)...............................................................79

IV.1.1.2.1.3. Satisfaction liée aux possibilités d'avancement................................79

IV.1.1.2.1.4. Satisfaction liée au salaire par rapport à l'importance du travail fait........80

IV.1.1.2.1.5. Satisfaction liée aux possibilités d'essayer ses propres méthodes ..........80

IV.1.1.2.1.6. Satisfaction liée au sentiment d'accomplissement ............................80

IV.1.1.2.2. Analyse de l'implication organisationnelle.............................................81

IV.1.1.2.2.1. L'implication affective.............................................................81

IV.1.1.2.2.1.1. Implication affective 1........................................................81

IV.1.1.2.2.1.2. Implication affective 2........................................................81

IV.1.1.2.2.2. Implication calculée...............................................................82

IV.1.1.2.2.2.1. Implication calculée 1 ........................................................82

IV.1.1.2.2.2.2. Implication calculée 2........................................................82

IV.1.1.2.2.3. Implication normative.............................................................83

IV.1.1.2.2.3.1. Implication normative 1...................................................... 83

IV.1.1.2.2.3.2. Implication normative 2......................................................84

IV.1.1.3. Lien entre fidélisation et performance..........................................................84

IV.1.1.3.1. Attachement et performance.............................................................84

IV.1.1.3.2. les caractéristiques de la performance...................................................84

IV.1.1.3.2.1. Organisation du travail..........................................................85

IV.1.1.3.2.2. Climat social et relations humaines............................................85

IV.1.1.3.2.3. Conditions de travail............................................................85

IV.1.1.3.3. Caractéristiques de la fidélisation.......................................................86

IV.1.1.3.3.1. Fidélité à l'entreprise............................................................86

IV.1.1.3.3.2. La fidélisation des clients est source de bénéfices..........................86

de « guerre des talents ».........................................................................86

IV.1.1.3.3.4. La fidélisation des employés entraîne une fidélisation des clients........87

IV.1.2. Analyse à base des tableaux croisés...................................................................87

IV.1.2.1. Satisfaction et performance.....................................................................87

IV.1.2.1.1. Relation entre conditions de travail et climat social..................................87

IV.1.2.1.2. Relation entre rapports humains et climat social......................................88

IV.1.2.1.3. Relation entre possibilités d'avancement et climat social............................89

IV.1.2.1.4. Relation entre niveau de salaire par rapport au travail et climat social.............90

IV.1.2.2 Implication et performance......................................................................91

IV.1.2.2.1. Relation entre Implication affective 2 et organisation du travail....................91

IV.1.2.2.2. Relation entre Implication calculée 1 et organisation du travail.....................92

IV.1.2.2.3. Relation entre Implication calculée 2 et organisation du travail.....................93

SECTION 2 : FORMULATION ET VERIFICATION DES HYPOTHESES.............................94

IV.2.1. Formulation des hypothèses ...........................................................................94

IV.2.2. Vérification des hypothèses..............................................................................95

IV.2.2.1. H1 : la satisfaction au travail influence la performance ..................................95

IV.2.2.1.1. Corrélation entre satisfaction et performance organisationnelle....................96

IV.2.2.2. H2 : l'implication influence la performance................................................96

IV.2.2.2.1. Corrélation entre implication et performance organisationnelle....................96

IV.2.3. Déterminants de la fidélisation.........................................................................97

IV.2.3.1. Au niveau de la satisfaction .............. ....................................................97

IV.2.3.2. Au niveau de l'implication, ................................................................... 98

IV.2.4. Limites et propositions de la recherche...............................................................98

IV.2.4.1. Limites de la recherche........................................................................98

IV.2.4.2. Propositions.....................................................................................99

CONCLUSION GENERALE.................................................................................101

ANNEXES.........................................................................................................106

BIBLIOGRAPHIE...............................................................................................113

TABLE DES MATIERES.......................................................................................116

* ¹ MOUFIDA SADOK (2004) « Impact des TIC sur la Compétitivité de l'Entreprise : Application Innovante de l'Internet pour la Veille Stratégique », Projet de Thèse, Encadré par : Mme Zeineb Mamlouk, M. Humbert Lesca

* ²BRUNETEAUX, J.B (2005), Gestion des Ressources Humaines et Communication, Presses de l'UCAC, collection Apprendre (3e édition, revue corrigée et augmentée). p.15

* ⁴ CADIN, GUERIN, PIGEYRE, (2002). Gestion des Ressources Humaines, pratique et éléments de théorie, Dunod.

* ⁵ PERETTI, J.-M. (2001), Dictionnaire des Ressources Humaines, Vuibert, 2ème édition.

* ⁶ THEVENET M. (1992), Impliquer les personnes dans l'organisation, Paris, Liaison

* ⁷ J-L. CERDIN, R. COLLE, J-M. PERETTI (2003) « L'entreprise à la carte : une innovation pour fidéliser » in Centre d'Etude et de Recherche sur l'Organisation et de Gestion (CEROG) W.P. n°666

* ⁸ POULAIN REHM, T., (2003), « Les théories de la fidélisation », Encyclopédie de Gestion des Ressources Humaines, Vuibert, J. Allouche (4^e édition), p. 521-527

* ⁹ Cités par PERETTI J.M. (2003-2004), La Gestion des Ressources Humaines, 11è édition

* ¹⁰ MAYO, E. (1929), The human problems of an industrial civilization, Macmillan,1929,mentionné in SCHEID (J-C), Les grands auteurs en organisation, Dunod,2^e ed.,Paris, 1990, 248 p.

* ¹¹ Définition adoptée par le GRHEP, groupe de réflexion épistémologique et prospective en GRH, citée in BRABET (J.), et al. Repenser la GRH, Paris, Economica, 1993,.224 P.

* ¹² Cités par RICHARD LACOURSIERE, BRUNO FABI, JOSEE ST PIERRE, (2000), « Impact de certaines pratiques de GRH sur la performance organisationnelle et financière des PME ». Communication pour le Congrès international PME de Lille, octobre.

* ¹³ Dr. LARS MEYER-WAARDEN, (2003) : « La Fidélisation client : Stratégies, pratiques et efficacité des outils du marketing relationnel ».

* ¹⁴ VALENZA P., DELHAYE D. (2005), la fidélisation. Cincom Financial Solutions EMEA West.

* ¹⁵ RÉBIHA MEYSSONNIER (2003), « La gestion des formes d'attachement des salaries a leur entreprise » in CEROG W.P.n° 672..

* ¹⁶ Cité par PAILLE, P. (2004), La fidélisation des ressources humaines. Economica. p.19

* ¹⁸ BUREAU OF NATIONAL AFFAIRS, (1970). « Absenteeism and its control ». Personnel Policies Forum. USA, Survey n°90, p1. Cité par BELANGER, L ; PETIT, A. et BERGERON, J.L. (1983).

* ¹⁹ BURKE et WILCOX (1972) « Absenteeism and turnover amont female telephone operator ». Personnel Psychologiy, vol 25.p.636-648. cité par COPIN

* ²⁰ ROKEACH M. (1968) « Beliefs, Attitudes and Values», Jossey Bass Inc, San Francisco,cité dans COMMEIRAS N. (1994)

* ²¹ FRANCES, R. (1988), Motivation et satisfaction au travail, édition EAP.

* ²² COPIN,S.(2000) , « Au coeur de la rencontre entre GRH et sciences humaines » Personnel n°415 ANDCP.

* 23 ERIC BITTAR (1996) « Théories de la motivation au travail : le processus. » Internet.

* ²⁴ COPIN, S. (2000), « Au coeur de la rencontre entre GRH et sciences humaines », Personnel n°415 ANDCP.

* ²⁵GIRARD, R. (1978), Des choses cachées depuis la fondation du monde. Paris. Grasset et Fasquelle. Cité par COPIN.

* ²⁶ Cité par OUBRAYRIE-ROUSSEL, N. et ROUSSEL, P. Le soi et la motivation in encyclopédie de la GRH

* ²⁷ RIPON (1987), « Satisfaction et implication dans le travail », in Lévy-Leboyer C. et Sperandio J.C., Traité de psychologie du travail, Paris, PUF.

* ²⁸ Cité par CITEAU J.P (1997), Gestion des Ressources humaines : principes généraux et cas pratiques, 2è édition Armand COLLIN.

* ²⁹ CITEAU J (2003), Gestion des Ressources Humaines : principes généraux et cas pratiques, 2^ème édition Armand COLIN p.103.

* ³⁰ HELLRIEGEL et al. (1992), Management des organisations, édition d'organisation. p 306

* ³¹ JUES J. P. (2002), Gestion des ressources humaines, Edition Ellipses p 162, cité par MAJO KAMDEM.

* ³² DESBRIERES, P. (1991), Participation financière, stock options et rachat d'entreprise par les salariés, Economica.

* ³³ Cité par POULAIN REHM. « Les stock-options et GRH », in encyclopédie de gestion des ressources humaines p.1403.

* ³⁴ DRUCKER, P. (2000), A propos du management, édition village mondial, Paris. p.192.

* ³⁵ CITEAU, J.P. (2003), Gestion des Ressources Humaines : principes généraux et cas pratiques; 2^ème édition Armand COLIN p.103.

* ³⁶MARTORY B et CROZET D. (2002), Gestion des Ressources Humaines, pilotage social et performances. Dunod. Paris, p.89.

* ³⁷ HERMEL, P (1988), Management participatif, édition d'organisation, Paris.

* ³⁸ Cités par PERETTI (2003), TOUS DRH, édition d'organisation, Paris .p.309.

* ³⁹ BOSQUET, R. (1989), Fondements de la performance humaine dans l'entreprise. Collection « Personnel ANDCP » les éditions d'organisation.

* ⁴⁰ Cité par Florence NOGUERA, Djamel KHOUATRA in Gestion des Ressources Humaines et création de valeur organisationnelle : concepts et outils de mesure.

* ⁴¹ D'ARCIMOLES C.H.(1995), Diagnostic financier et gestion des ressources humaines, nécessité et pertinence du bilan social, Economica. Cité par Florence NOGUERA, Djamel KHOUATRA in Gestion des Ressources Humaines et création de valeur organisationnelle : concepts et outils de mesure.

* ⁴² LACOURSIERE1, R. B. FABI, Josée St-PIERRE3, M. ARCAND in Impacts de la GRH sur différents indicateurs de performance : résultats d'une étude empirique en contexte de PME manufacturières.

* ⁴³ RICHARD LACOURSIERE, BRUNO FABI, JOSEE ST-PIERRE, (2000) Impact de certaines pratiques de GRH sur la performance organisationnelle et financière des PME. Communication pour le Congrès international PME de Lille, octobre.

* ⁴⁴ KERLINGER, F.N. (1973/1986 pour la 3^ème édition) Foundation of Behavioural Researche,HOLT Rinehart and Winston Inc.Orlando.

* ⁴⁵ Contrairement aux données secondaires qui sont issues des fichiers préalablement établis par les organismes. Leur fiabilité est toutefois prouvée. Les données primaires sont récoltées directement sur le terrain par l'enquêteur.

* ⁴⁶ L'on peut ne pas disposer d'une base de sondage. La base peut ne pas être suffisamment renseignée ou encore pour des raisons de coûts.

* ⁴⁷ MC DANIEL, C.ET GATES, R.(1991), Comtemporary Marketing Research, West Publishing Cy, p.384 cités par GIANNELONI ET VERNETTTE, E.p.252

* ⁴⁸ QUIVY, R VAN CAMPENHOUDT, L. (1995), Manuel de recherche en sciences sociales, Dunod, Paris 190-192.

* ⁵⁰ PAILLE, P. (2004). La fidélisation des Ressources Humaines. Economica.

* ⁵¹ Cités par PAILLE, P. (2004). La fidélisation des Ressources Humaines. Economica. p.19

* ⁵³ Terme utilisé par la NASA, définit les pièces dont le remplacement en cas de défaillance n'est pas prévu.

Fidélisation du personnel et performance de l'entreprise : une application au personnel d'encadrement de Guinness Cameroun s.a.

INTRODUCTION GENERALE

ANALYSE DES THEORIES DES RESSOURCES HUMAINES ET DE LA FIDELISATION DES SALARIES

CHAPITRE I :
POSITIONNEMENT DES THEORIES DE LA FIDELISATION AU SEIN DES THEORIES DES RESSOURCES HUMAINES

Période

Phase d'administration

CHAPITRE II :
IDENTIFICATION DES VARIABLES EXPLICATIVES DE LA FIDELISATION ET LA PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE

FINANCE

ANALYSE EMPIRIQUE ET VERIFICATION DES HYPOTHESES

CHAPITRE III :

Travail d'équipe

Rester ouvert

Relever les défis

Faire confiance aux autres

Définir une référence élevée

Apprentissage continu

Défier la compétition

Libérer le résultat

III.1.3.3. Fier de ce que nous faisons

Intégrité

III.1.3.4. Passionné du consommateur

Innovateur

La curiosité propulse l'évolution

Courageux

Protection des marques

Aléatoire simple

En degré

Par grappes

Non proportionnel

Non proportionnel

CHAPITRE IV :
PRESENTATION, ANALYSE DES RESULTATS ET VERIFICATION DES HYPOTHESES

CONCLUSION GENERALE

AVERTISSEMENT..................................................................................................i

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS..................................................................vii

III.1.3.3. Fier de ce que nous faisons......................................................................64

III.1.3.4. Passionné du consommateur.....................................................................65

* 23 ERIC BITTAR (1996) « Théories de la motivation au travail : le processus. » Internet.

Fidélisation du personnel et performance de l'entreprise : une application au personnel d'encadrement de Guinness Cameroun s.a.

INTRODUCTION GENERALE

ANALYSE DES THEORIES DES RESSOURCES HUMAINES ET DE LA FIDELISATION DES SALARIES

CHAPITRE I : POSITIONNEMENT DES THEORIES DE LA FIDELISATION AU SEIN DES THEORIES DES RESSOURCES HUMAINES

Période

Phase d'administration

CHAPITRE II : IDENTIFICATION DES VARIABLES EXPLICATIVES DE LA FIDELISATION ET LA PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE

FINANCE

ANALYSE EMPIRIQUE ET VERIFICATION DES HYPOTHESES

CHAPITRE III :

Travail d'équipe

Rester ouvert

Relever les défis

Faire confiance aux autres

Définir une référence élevée

Apprentissage continu

Défier la compétition

Libérer le résultat

III.1.3.3. Fier de ce que nous faisons

Intégrité

III.1.3.4. Passionné du consommateur

Innovateur

La curiosité propulse l'évolution

Courageux

Protection des marques

Aléatoire simple

En degré

Par grappes

Non proportionnel

Non proportionnel

CHAPITRE IV : PRESENTATION, ANALYSE DES RESULTATS ET VERIFICATION DES HYPOTHESES

CONCLUSION GENERALE

AVERTISSEMENT..................................................................................................i

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS..................................................................vii

III.1.3.3. Fier de ce que nous faisons......................................................................64

III.1.3.4. Passionné du consommateur.....................................................................65

* 23 ERIC BITTAR (1996) « Théories de la motivation au travail : le processus. » Internet.

CHAPITRE I :
POSITIONNEMENT DES THEORIES DE LA FIDELISATION AU SEIN DES THEORIES DES RESSOURCES HUMAINES

CHAPITRE II :
IDENTIFICATION DES VARIABLES EXPLICATIVES DE LA FIDELISATION ET LA PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE

CHAPITRE IV :
PRESENTATION, ANALYSE DES RESULTATS ET VERIFICATION DES HYPOTHESES