Coopération décentralisée et développement durable. Cas de la préfecture de Bandiagara au Mali

REPUBLIQUE DU MALI

INSTITUT AFRICAIN DE MANAGEMENT

COOPERATION DECENTRALISEE ET

DEVELOPPEMENT DURABLE : CAS DE

LA PREFECTURE DE BANDIAGARA

MEMOIRE PRESENTE ET SOUTENU

Par Néné KASSOGUE

POUR L'OBTENTION DU MASTER 1 DE GESTION

SPECIALITE : DEVELOPPEMENT LOCAL

Directeur de mémoire
Dr Ali Moussa DIALLO
Directeur des Etudes à l'ESG

Année 2006-2009

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DEDICACE

A ma famille, pour lui dire que c'est dans l'unicité que réside la force et le succès d'une famille, votre succès à vous, merci pour vos soutiens si constamment renouvelés qui m'ont permis de comprendre que seul le travail bien fait est libérateur.

REMERCIEMENTS

Je rends grâce à Dieu ;

Et remercie très sincèrement: La direction de l'école ;

Tout le corps professoral de l'I.A.M (Institut Africain de Management) pour la qualité de votre encadrement;

Mon directeur de mémoire, Dr Ali Moussa DIALLO, qui, malgré ses multiples occupations a accepté de superviser et encadrer ce travail ;

Les camarades de la promotion 2006-2009 de la filière "Développement Local" : Sidi Yaya GOITA et Abdoul Salam KEITA ; sans oublier tous ceux du tronc commun ;

Mon cousin, Dr Salifou TEMBELY, pour ses sages conseils d'aîné, ayant contribué à la qualité de mon travail;

Dr Abba Kaba TRAORE, Conseiller électoral (Nations Unies) pour votre franche collaboration et votre précieuse aide dans la recherche et la documentation ;

Dr SANGARE Sory Ibrahim, Professeur de DRH à l'I.A.M, c'est le moment de vous dire merci pour tous les sacrifices consentis ;

Mon amie, Mme Coulibaly Dado DICKO, Directrice Générale de APTITUDE +, votre soutien et votre apport ont rehaussé la qualité de mon travail ;

Tous les membres du Rotary Club International et particulièrement ceux de BAMAKO-AMITIE.

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SOMMAIRE

Pages

INTRODUCTION 1

PARTIE 1 :

COOPERATION DECENTRALISEE & DEVELOPPEMENT DURABLE .4

CHAPITRE I : HISTOIRE DE LA VILLE 5

CHAPITRE II : DECENTRALISATION : HISTORIQUE 10

CHAPITRE III : COOPERATION DECENTRALISEE : EVOLUTION & NOUVEAUX ENJEUX 18

CHAPITRE IV : DEVELOPPEMENT DURABLE : NAISSANCE D'UN CONCEPT NOUVEAU OU INNOVATEUR 22

PARTIE 2 :

MARAICHAGE POUR UN DEVELOPPEMENT DURABLE DU TOURISME DANS LA PREFECTURE DE BANDIAGARA 24

CHAPITRE I : METHODOLOGIE DE L'ETUDE .25

CHAPITRE II : DEROULEMENT DE L'ETUDE TOURISTIQUE & DONNEES STATISTIQUES ..29

CHAPITRE III : MARAICHAGE DANS LA PREFECTURE DE BANDIAGARA 42

CHAPITRE IV : OPPORTUNITES POUR LE MARCHE DU DEVELOPPEMENT DE L'ECHALOTE 55

CHAPITRE V : ANALYSE DE L'ETUDE 66

CONCLUSION GENERALE .69

INTRODUCTION

La coopération décentralisée s'inscrit aujourd'hui au coeur des défis de notre épo_que et revêt une i_mportance capitale pour le développement durable. Les collectivités locales sont inscrites dans une vision de portée plus _générale : du développement économi_que à l'aména_gement des territoires, de la culture à l'aide sociale et humanitaire... il _y a eu un élar_gissement des champs. Cela touche aux _grands enjeux civilisationnels: la pauvreté, la santé, l'éducation, les rapports Nord-Sud, le sous- développement.

Par ailleurs, dans le cadre d'une coopération décentralisée, le territoire constitue un facteur clé dans le cadre du développement durable, souvent tr_op né_gli_gé, mais il doit être per_çu comme un territoire pour l'homme, à aména_ger de fa_çon telle _qu'il re_specte la culture des populations en s'_y enracinant vraiment. Il ne faut pas _qu'il s'en tienne à de si_mples a_spects traditionnels car il s'a_git de dépasser, pour la viabilité du développement local, les cliva_ges classi_ques moderne/traditionnel, économie/culture, social/ techni_que, sciences/culture, endo_gène/exo_gène.

Enfin, il s'a_git de co_mprendre où et _quand apparaissent des facteurs de bloca_ge et pour_quoi et comment ceux- ci constituent des noeuds d'étran_glement _qui ne permettent point un développement soutenable et peuvent même aller jus_qu'à _générer des co_mportements de résistance ou de rejet à sa mise en oeuvre. Pour l'essentiel, ces coopérations sont des actions d'appuis financiers, techniques et méthodologiques.

Les projets de coopération décentralisés contribuent à l'amélioration des conditions de vie des populations. Les différents appuis doivent déboucher sur des réalisations simples et visibles, répondant aux besoins identifiés de la population.

La problématique traitée est de savoir : en quoi la culture d'oignon et le tourisme peuvent être une source ou un facteur de développement ? Un des fondements est de faire du tourisme et du maraîchage, le creuset de ce développement à travers la coopération.

C'est pourquoi le présent mémoire permet :

- de développer une nouvelle forme de coopération dans le souci de valoriser les potentialités économiques, culturelles et touristiques de la collectivité locale ;

- de susciter un dynamisme, dans l'exécution des projets de développement durable.

L'objet de ce mémoire est d'encourager et de sensibiliser les populations à une plus grande implication dans les projets de coopération en tant qu'acteur et non spectateurs.

L'amélioration des conditions de vies de la population du pays dogon peut se faire sur la base d'un développement durable du maraîchage qui soutiendra le tourisme, véritable pôle économique de développement.

Nous avons choisi d'orienter notre réflexion sur le thème suivant : « Coopération décentralisée et le développement durable: cas de la Préfecture de Bandiagara».

L'objectif général de la présente étude est de contribuer à une amélioration durable des conditions de vie des populations de Bandiagara dans leur domaine de coopération avec les partenaires au développement. Comment cette politique de décentralisation permet-elle d'être un facteur de cohésion et de creuset du développement local ? Cette question constitue un des aspects fondamentaux de cette étude sur le développement économique local et au-delà le développement au pays.

A cet effet, nous nous sommes assignés comme objectifs spécifiques :

- de participer à une prise en charge des besoins de la population garantissant leur survie ;

- de contribuer à l'atteinte de l'autonomie de la population garantissant leur sécurité et leur stabilité interne et externe ;

- d'impulser le développement du maraîchage pour soutenir le tourisme ;

- de traduire le maraîchage et le tourisme en axes de développement durable.

Pour atteindre ces objectifs, nous avions recensé les facteurs limitant le développement

durable dans la préfecture de Bandiagara pour faire des propositions.

Le mémoire s'articulera autour de deux grandes parties à savoir :

- La première partie « la coopération décentralisée et le développement durable de Bandiagara », sera divisée en quatre chapitres. Le premier chapitre parlera de l'histoire de la ville, le second de l'historique de la décentralisation, le troisième de la coopération décentralisée : évolution et nouveaux enjeux et le quatrième du développement durable : évolution d'un concept nouveau ou innovateur.

-La seconde partie « le maraîchage pour un développement durable du tourisme de la Préfecture de Bandiagara», est scindée en 5 chapitres.

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Le chapitre 1 présente la méthodologie, le chapitre 2 le déroulement de l'étude tourisme et données statistiques, le chapitre 3 le maraîchage dans la préfecture de Bandiagara, le chapitre 4 les opportunités pour le marché du développement de l'échalote et le chapitre 5 une analyse de la dynamique de développement.

Enfin, nous proposerons des solutions pour une amélioration durable des conditions de vie des populations de Bandiagara aux acteurs du développement durable et formulerons des recommandations à l'attention des collectivités locales et de la société civile.

LA COOPERATION DECENTRALISEE ET LE
DEVELOPPEMENT DURABLE DE BANDIAGARA

PREMIERE PARTIE :

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Illustration 1 : Carte du pays dogon Source : Wikipédia

a) Aperçu Historique

L'histoire du cercle commence en partie avec celle de la ville de Bandiagara fondée par Nangabanou TEMBELY¹. Par la suite, le cercle connut de grands évènements historiques intimement liés à l'histoire nationale. Défaits par les Peulh du Macina, les

Toucouleurs furent acceptés et vengés par leurs hôtes Dogon.

Colonisée ensuite en 1893 par les Français sous la conduite du colonel ARCHINARD, la ville de Bandiagara devint chef-lieu de circonscription administrative en janvier 1903 tandis que Bandiagara fut érigé en cercle groupant les actuels cercles de Bankass, Koro, Douentza et même Ouahigouya du Burkina Faso.

Le Conseil de cercle devient collectivité décentralisée par la loi N°95/034.

¹ La date de la fondation de Bandiagara se situe vers l'an 1770. Le grand chasseur NANGABANOU YOROBOUGUE TEMBELY du village de Gandakiléma partit vers cette date à la recherche de sa soeur SABERY disparue depuis plusieurs hivernages. Nangabanou installa son hangar à un carrefour de routes reliant la falaise à la zone inondée et se livra à coeur joie à la chasse. Les habitants de Doucombo et les nombreux voyageurs qui allaient ou revenaient de Sagan chargés de sel, profitèrent largement des activités de Nangabanou. Chez Nangabanou la viande était toujours abondante, de bonne qualité et bon marché. Pour quelques cauris, l'éminent chasseur vous donnait le contenu d'une grande écuelle en bois. En Dogon, grande écuelle se dit « Bagna gara ». Le lieu finit par s'appeler Bagna Gara qui par déformation devient Bandiagara.

CHAPITRE I : HISTOIRE DE LA VILLE

Le cercle comprenait jusqu'en 1999, 08 arrondissements. Avec l'avènement de la décentralisation, le cercle a été érigé en collectivité décentralisée avec 21 communes dont deux urbaines et 402 villages.

Les communes du cercle sont : Bandiagara(urbaine), Bara Sara, Borko, Dandoli, Diamnati, Dogani Beré, Doucoumbo, Dourou, Kendé, Kendié, Lowol Guéou, Métoumou, Ondougou, Pélou, Pignari, Pignari Bana, Sangha(urbaine), Ségué Iré, Soroly, Timiri et Wadouba.

Selon les résultats du dernier recensement (RHP-1998), la population totale du cercle est de 227.580 habitants dont 110.996 hommes et 116.584 femmes. Le taux de croissance y est de 2%.

La population du cercle est majoritairement composée de Dogon agriculteurs et éleveurs. On y rencontre aussi des Peulh éleveurs, des Soninké, Bambara, Bobo, etc.

L'économie du cercle est essentiellement basée sur l'agriculture avec comme principales spéculations le mil, le sorgho, le riz, l'arachide, le wandzou, le fonio, le sésame. Le maraîchage excelle avec la culture de l'échalote.

b) Patrimoine culturel: L'architecture traditionnelle

b.1 Les constructions toloyou prétellem:

Les fouilles pratiquées sur le rebord de la Falaise de Bandiagara, à la hauteur de Sangha, par l'Université d'Utrecht (Pays Bas) ont permis de mettre en évidence plusieurs périodes d'occupation distinctes (Bedaux et Lange 1983 ; Bedaux 1991 ; Bedaux et Raimbault 1993).

La plus ancienne phase est baptisée «toloy» du nom du couloir où furent découverts pour la première fois les vestiges de cette culture. Les datations obtenues à ce jour la situent entre le 3ième et le 2ième siècle av. J.C.

Les greniers construits dans les failles de rocher par les populations qui ont habité la région ont été préservés jusqu'à nos jours.

b.2 Les constructions tellem :

Nous réservons ici l'appellation de culture tellem aux premières populations remplaçant les toloy. L'origine de ces Tellem est actuellement inconnue.

Comme pour de nombreux peuples de cette région, ils sont dits être « originaires du Mandé » (Dieterlen 1967, 35), racines relevant probablement du mythe seul.

Les habitants des populations tellem sont mal connus. Leur présence est signalée par un ensemble d'abris sous roche utilisés comme sépultures collectives ou lieux de culte. Ceux-ci sont construits en briques séchées aux profils losangiques, modelées à la main, disposées en rang selon un agencement alternativement oblique et horizontal.

« Les constructions tellem ne peuvent pas être des habitations, du fait de leur taille extrêmement réduite, même pour des pygmées.»

b.3 L'architecture dogon : La fondation des villages :

Les traditions permettent de décrire le scénario de dispersion des Dogon à partir de Kani-Na (sud des falaises), point d'arrivée de leur migration.

L'architecture vernaculaire dogon est à l'origine composée de quatre éléments essentiels: le toguna (hangar), la gin `na (maison patrilocale indivisible), la forge et la yapunon ginè (case des femmes pendant leur période de menstruation).

A ceux-ci s'ajoutent d'autres bâtisses également importantes telles les maisons de Hogon ² (ogoginè), les autels et sanctuaires de famille, de village ou de clan (pegu, ommolo, binu, Ama ...), etc.

Ces différentes constructions sont essentiellement en terre même si dans plusieurs régions leurs soubassements sont en pierre.

L'architecture des gin'na et d'autres constructions en terre (greniers notamment) sur le plateau et dans les falaises est impressionnante du fait qu'elle est faite de terre et dans des formes remarquables.

L'organisation de l'espace habité des gin'na permet d'affirmer que ces maisons ont été des «sphères de transmission du patrimoine », parce que tous les membres du groupe familial restent liés à la gin'na en ce qui concerne leur vie sociale, économique et culturelle.

2 Le Hogon est le plus vieil homme du village... ou désigné comme tel, vu les incertitudes de l'Etat-civil. Il habite dans une maison spécifique qui lui est réservée. Il devient un chef religieux : c'est d'abord le prêtre du Lébé, le Serpent, qui se rend chez lui la nuit, et lui lèche le corps pour lui redonner la force de vivre, la force de la parole. C'est pourquoi le Hogon ne doit pas se laver. Il est au dessus de tous les autres, une sorte de roi-prêtre des Dogons.

Il a de très lourdes responsabilités : prospérité du territoire dogon, protection contre les épidémies, expansion des naissances

Dans cette optique les travaux d'entretien courants de l'édifice mobilisent en principe tous les membres de la gin `na. Ils ont permis jusque-là la conservation des gin `na et leurs styles architecturaux classiques.

Parmi les édifices rituels en pays dogon, il faut citer le Temple du Hogon d'Arou³ qui est un sanctuaire tout à fait imposant à cause de son style architectural monumental et de sa fonction sociale et rituelle pour beaucoup de dogon. Son entretien est annuel (au mois de mai ou de juin) et mobilise tous les descendants du clan Arou, au cours d'une fête rituelle dénommée « Bulo » ou « Butu » (Fête des semailles). Au cours de cette fête qui dure trois jours au moins, l'édifice est réparé et crépis à l'argile ; les représentations symboliques sont reprises et tous les sacrifices rituels effectués sur les différents binu à Arou.

b.4 Le patrimoine naturel :

D'un point de vue géomorphologique, le pays dogon est un territoire assez vaste composé de quatre éléments essentiels le plateau, les falaises, la plaine du Séno-Gondo et une zone de dunes.

Les sites et monuments naturels sont constitués par des grottes pittoresques, les abri-sous roche, des bosquets et des points d'eau tels les mares sacrées.

Tous ces éléments jouent un rôle important dans la composition de l'habitat et de l'habitation dogon, l'intégration entre patrimoine culturel et patrimoine naturel en pays dogon est très harmonieuse ; pour cette raison la préservation de l'un peut déterminer celle de l'autre.

C'est le lieu de rappeler que Bandiagara est le pôle touristique le plus connu et le plus prisé du Mali, son site est classé « Patrimoine national du MALI » et « Patrimoine mondial par l'UNESCO » en raison de la richesse et de la qualité de ces patrimoines cités plus haut.

En plus, les dogons constituent un peuple-type, qui, en Afrique Noire, a le mieux conservé son homogénéité, ses moeurs et coutumes particulières et ses croyances séculaires.

³ C'est le représentant du dieu Amma et responsable de la prospérité et du maintien de l'ordre sur terre

CHAPITRE II : DECENTRALISATION : HISTORIQUE

Au plan international, la décentralisation fait désormais partie intégrante des recettes de bonne gouvernance promues par les institutions comme la Banque mondiale et les Nations unies. Cet intérêt est fondé sur l'idée que la décentralisation favorisera la démocratie participative, introduira un système de prestation de services plus adapté aux besoins, fera progresser les droits des citoyens et favorisera l'égalité des sexes, profitant donc aux femmes. Toutefois, l'expérience commence à montrer ses limites. La transformation sociale ne suit pas forcément le processus de décentralisation et l'autonomie accrue dont jouit l'administration locale peut même conduire à certaines régressions.

2.1 Concept et essai de définition

La décentralisation s'oppose à la centralisation et la déconcentralisation à la concentralisation. Dans la pratique ces deux concepts se combinent. Décentralisation et déconcentralisation constituent des opérations de transfert de pouvoirs de l'Etat à des collectivités territoriales juridiquement distinctes de lui ; alors que la déconcentration correspond à un transfert de décisions de l'administration centrale vers ces relais locaux ou régionaux.

La notion de décentralisation est fortement liée à l'organisation de l'Etat en tant que personnes morales uniques, une entité souveraine définie comme un tout avec un territoire, un peuple, un pouvoir organisé.

L'Etat peut déléguer ces pouvoirs à travers 2 modalités : la déconcentralisation et la décentralisation.

2.1.1 Distinction décentralisation/déconcentralisation/centralisation

La décentralisation est un mode qui constitue à renouveler la personnalité juridique à des communautés d'intérêts (régions, cercle ou commune) ou à des activités de services publics (approvisionnement en eau et électricité) puis à les confier un pouvoir décisionnel en certaines matières.

Quant à la déconcentralisation, elle débouche sur une redistribution du pouvoir de décision au sein d'une même institution. Le pouvoir détenu par les autorités administratives les plus élevées dans la hiérarchie interne d'une institution (les ministres) est transféré en partie à des autorités qui leur sont subordonnées (les préfets ou encore les commissaires de police).

La centralisation politique est le système appliqué dans un ensemble placé sous l'autorité d'un même consentement, d'une même législation et d'une même organisation judiciaire, s'oppose-t-il au fédéralisme.

Il est important de ne pas confondre ces deux notions. La différence essentielle entre elles, est d'ordre politique et tient au statut des organes qui bénéficient de la redistribution du pouvoir. Dans le cas de la décentralisation, on l'a vu ces organes ont leur identité propre et dispose d'une véritable autonomie vis-à-vis de l'Etat. En revanche, dans le cadre de la déconcentralisation, les organisations qui bénéficient de certaines compétences ne sont que les agents du pouvoir central. L'autorité déconcentralisée est donc sous la dépendance d'une supériorité hiérarchique aux ordres duquel elle doit se conformer et qui détient le pouvoir d'annuler ces décisions. La déconcentralisation ne constitue donc qu'un mode pratique d'aménagement de la centralisation.

2.1.2 La décentralisation : une politique de transfert des compétences administratives de l'Etat

La décentralisation constitue une réponse possible à la question de la répartition des fonctions administratives entre l'Etat et les autres collectivités publiques. Tandis que la centralisation choisie de concentrer la gestion de l'ensemble des affaires administratives d'un pays aux mains des services de l'Etat. La décentralisation revient à transférer certaines attributions du pouvoir central au profit d'autres personnes administratives territoriales.

Ainsi, la mise en oeuvre de la décentralisation répond obligatoirement à trois conditions à savoir :

- Il faut tout d'abord isoler parmi les besoins auxquels l'administration doit pourvoir, ceux

qui présentent à titre principal un caractère local. C'est à propos de ceux-ci que le transfert de compétence pourra s'opérer ;

- Il est exclu, en effet, de voir l'Etat renoncer à son pouvoir décisionnel sur des questions intéressantes l'ensemble de la population où qui relève de ces attributions régaliennes (en

matière de défense par exemple) ; il convient ensuite de doter les collectivités de la personnalité juridique et d'une autonomie financière afin de leur permettre de disposer de ressources propres nécessaires à leurs actions ;

- Il faut enfin que les organes exécutifs de ces collectivités soient élues en leur sein et non désignés par l'Etat du pouvoir central.

On peut donc estimer que la décentralisation mise en oeuvre dès lors que la loi accorde à des organes élus par une collectivité personnalisée un pouvoir de décisions sur les affaires locales.

Cette considération appelle à établir un parallèle entre la décentralisation et la pratique de la démocratie locale d'une part et de l'autre la décentralisation et le développement.

2.2 Plan mondial (cas général)

Au cours des deux dernières décennies, la décentralisation des pouvoirs publics a suscité l'intérêt de nombreux pays dans le monde entier. Les efforts de décentralisation se sont multipliés, alors que des pays à la fois développés et en voie de développement remettent en question le monopole des gouvernements centraux en matière de prise de décisions.

Dans le monde occidental, la décentralisation constitue un outil efficace de réorganisation du gouvernement en vue de la prestation de services publics économiques à l'ère de « l'État post-Providence » (Bennett, 1990; Wildasin, 1997).

Les pays en voie de développement, pour leur part, se tournent vers la décentralisation pour échapper aux écueils d'une gestion inefficace et inefficiente, de l'instabilité macroéconomique et d'une croissance économique inadéquate (Bird et Vaillancourt, 1999).

« En Amérique latine, la décentralisation découle des pressions politiques exercées par la population en faveur de la démocratisation (Rojas, 1999), tandis qu'en Afrique, elle a servi de voie vers l'unité nationale (Banque mondiale, 1999). »

La diversité des facteurs expliquant l'intérêt porté à la décentralisation reflète les différences institutionnelles entre les pays. Des facteurs institutionnels comme les conditions politiques, sociales, juridiques et économiques sont généralement importantes pour l'analyse des questions de finances publiques, mais ils le sont particulièrement pour l'analyse de la décentralisation fiscale.

2.3 Cas du Mali

La décentralisation est une réforme majeure en cours. Elle vise à transférer des compétences aux collectivités territoriales afin que les affaires locales soient gérées au plus près des populations.

Cette réforme a pour base une refonte complète du découpage territoriale hérité de l'administration coloniale et se distingue par le processus de consultation populaire qui a permis la création des communes sur la base de regroupements volontaires de villages et de fractions suivant des critères bien définis.

Envisagée et annoncée depuis l'indépendance de la République du Mali, en 1960, la décentralisation est devenue une revendication de la population, exprimée à la base lors de la Conférence nationale de juillet août 1992. La rébellion touareg au nord n'a fait que souligner encore plus la nécessité de décentraliser pour pouvoir organiser un développement équitable et pour maintenir l'unité nationale en mettant en place des collectivités locales et régionales dotées d'une autonomie administrative fixée par la loi.

Au Mali

, la décentralisation doit être comprise comme un véritable processus

impliquant un réel transfert de pouvoirs, de responsabilités et de moyens financiers à des autorités locales démocratiquement élues et soumises au contrôle démocratique. Cette décentralisation est le point d'ancrage d'une approche qui part de la base à l'opposé d'une simple déconcentration de fonctions de l'État central.

La décentralisation, définie comme une modalité d'organisation de l'Etat dont le fondement repose sur la délégation de pouvoir entre 2 entités autonomes a un caractère historique propre à chaque peuple. Pour mieux asseoir la décentralisation, il est important de capitaliser l'expérience des traditions de chaque pays à la matière.

Le Mali a une expérience de la décentralisation qui s'est faite aussi bien sous les différents empires que sous la colonisation avec l'Etat moderne français et qui s'est consolidé après l'indépendance, mais dont le couronnement sera consacré avec les autorités de la 3ème République. L'expérience de la décentralisation au Mali se résume en 4 temps :

- La perception traditionnelle à travers les sociétés royales (Empires du Ghana, du
Mali, Songhoï) ;

- L'urbanisation et décentralisation depuis la colonisation jusqu'à nos jours ;

- L'organisation du territoire et la décentralisation ;

- Le dispositif juridique et institutionnel du processus de décentralisation.

2.3.1 Les expériences féodales de la décentralisation au Mali

Le Mali pré-colonial qui a vu se succéder en nombre impressionnant d'empires et de Royaumes, a été le théâtre de l'émergence de l'Etat sous diverses formes. En effet, les Etats médioviques de Ghana, Mali, Songhoï ont mis au point au fil des siècles, des systèmes politiques très élaborés qui ont fait les preuves en matières d'administration des communautés et de leur territoire.

L'organisation territoriale de ces états médiévaux : provinces ou régions (JAMANA), cantons (MARABOLO ou KAFO), village (DUGU), du moins dans ce qu'on peut qualifier d'anciennes ères culturelles : Marka, Mandé, Songhoï et Peulh, ainsi structurées étaient des plus performantes à cette époque de l'histoire des peuples.

Ces entités territoriales ont été successivement soumises au fil de l'histoire à des formes de domination variées suivant la nature des Etats et celle des liens qui les unissent au pouvoir central. Elles pouvaient donc temporairement jouir d'une relative autonomie de gestion où au contraire subir une indépendance totale en matière d'administration ou même parfois se situer en dehors des heures d'influence de ces systèmes par le hasard de l'histoire, cause de considération géopolitique complexe.

Les systèmes d'administration précoloniaux faisaient preuve de beaucoup plus de souplesse dans leur application que l'organisation coercitive de l'administration coloniale qui c'est incrustée dans la mémoire collective et à estomper dans les esprits le souverain des systèmes d'administration précoloniaux.

C'est en ce sens que la décentralisation actuelle est différente des formes antérieures puisqu'elle instaure le pouvoir du contrôle et de sanction sur les administrateurs grâce à un système collectif.

2.3.2 Le dispositif juridique et institutionnel du processus de décentralisation

Le Mali a adopté une démarche originale dans le choix de l'approche en créant une structure souple appelée mission de décentralisation (rattachée au ministère de l'administration territoriale puis au service de la primature) avec comme mission l'élaboration des instruments juridiques, règlementaires et législatifs indispensable à la mise en oeuvre de la décentralisation. Cette mission consiste à la mise en oeuvre d'une politique de décentralisation mettant en synergie l'Etat, les collectivités et les représentants de la société civile.

C'est en effet, le décret N°92-008/PN/RM qui fixe le mandat de la mise en oeuvre des mesures nécessaires à cette politique. L'organisation et le fonctionnement de la structure sont fixés par l'arrêté N^°93-096/MATS-CAB du 02 Mars 1993.

- Le décret N°95-210/P-RM du 30 Mai 1995 détermine les conditions de nomination et les attributions des représentants de l'Etat au niveau de la collectivité. Il précise la tutelle de l'Etat représentée au niveau régional par un Haut-Commissaire (Gouverneur) nommé par décret pris en conseil de ministre ;

- Le décret N°96-084/P-RM du 20 Mars 1996 déterminant la mise à disposition des collectivités décentralisées des services déconcentrés de l'Etat. Il fixe les conditions d'assistance par l'Etat des collectivités ;

- La loi N^°96-050/P-RM du 16 Octobre 1996 portant principe de Constitution et de gestion du domaine des collectivités territoriales ;

- La loi N°96-051/P-RM du 16 Octobre 1996 déterminant les ressources fiscales des communes à l'exception des communes du district de Bamako, elle s'applique à toutes les autres ;

- La loi N°96-059/P-RM du 04 Novembre 1996 portant création des communes. Elle parachève la réorganisation territoriale conduite par la mission sous le thème de découpage territoriale qui a abouti à la création de 703 communes.

2.4 Les enjeux de la décentralisation au Mali

Pourquoi allons-nous vers la décentralisation ? En 1996, intervenait la réorganisation territoriale qui a donné naissance aux 703 communes rurales et urbaines du Mali. Pour parvenir à ce résultat, la mission de la décentralisation lors de la réorganisation territoriale a opté pour le regroupement volontaire des villages et fractions en communes et rejetée le principe de la simple transformation des arrondissements en communes. Ce qui a été une preuve d'originalité dans la sous- région.

L'optimisme qui a conduit au processus dans son ensemble a vu l'élaboration du cadre législatif et réglementaire ainsi que la création des principaux instruments nécessaires à la réalisation du processus. On peut alors affirmer que les populations ont répondu à l'appel et ont participé objectivement au choix de leur destin.

Cependant, les vraies questions demeurent toujours posées quant à l'avenir du processus surtout dans la phase opérationnelle qui va aboutir à la mise en oeuvre des entités décentralisées par l'élection du personnel des collectivités territoriales et le transfert du pouvoir du sommet à la base. Les enjeux sont ainsi multiples et variés tant les contraintes de survie et viabilité des communes restent la problématique majeure. Globalement, nous pouvons retenir deux (2) enjeux que sont : les enjeux de gouvernance locale (qui prend les différents aspects de la thématique) et les enjeux du développement local.

2.4.1 Les difficultés de mise en place d'instances locales, fonctionnelles

Cette attitude de faire de la décentralisation un mode à suivre se traduit par un manque de volontarisme nécessaire pour exécuter les réformes indispensables à sa mise en oeuvre.

Dans ce contexte, la décentralisation se conforme à deux (2) problèmes dont les effets se conjuguent pour allonger les détails requis pour rendre opérationnelle les instances locales.

Premier problème d'ordre culturel est le refus de considérer les pratiques oculaires existantes alors qu'elles constituent en sorte de véritables richesses culturelles que la décentralisation devrait savoir porter. Pour ce qui est de l'exemple des pratiques féodales, leur marginalisation ne facilitera pas à terme la résolution de l'épineuse question foncière appelée à s'aggraver dans les décennies à venir. Mieux cette marginalisation les a transformé en force rampante réussissant à gripper le fonctionnement de l'Etat le groupe. Et bientôt la conséquence de cette marginalisation sera encore néfaste sur le fonctionnement des instances locales à peine mise en place ;

Deuxième problème est que la démocratisation généralement entamer dans les pays comme le Mali reste dans un Etat inachevé voir contenu par des raisons objectives telles que la pauvreté, l'absence de culture démocratique, l'impunité, etc.

Dans ce contexte institutionnel, la décentralisation court le risque de s'étouffer et de devenir un mythe, un processus.

En matière de décentralisation, il n'existe pas d'ensemble de règles s'appliquant à tous les pays. La notion revêt des formes différentes d'un pays à un autre, selon les objectifs propres à chaque pays.

2.4.2 Forces et faiblesses de la décentralisation

Mise en oeuvre depuis l'époque féodale, elle répond au souci d'étendre le pouvoir et de rapprocher davantage l'administration des citoyens.

La décentralisation s'est en particulier traduite par une multiplication considérable des équipements collectifs locaux. De 2001 à 2003, l'effort d'investissement de l'Agence Nationale d'Investissement des Collectivités Territoriales (ANICT) en direction des collectivités territoriales représentait plus de vingt-cinq milliards.

Le bilan du dispositif d'appui est largement positif. La maîtrise d'ouvrage assurée par les collectivités a permis de tirer la presque totalité de leurs droits de tirages et de créer, pendant les cinq dernières années, de nombreuses infrastructures dans les domaines entre autres de l'éducation, de la santé, de l'hydraulique et de la sécurité alimentaire.

La décentralisation a permis l'émergence d'un nouveau type d'acteurs dans la détermination et la conduite des politiques : l'élu local. Aussi, les collectivités territoriales sont devenues des acteurs majeurs de la vie économique, sociale et culturelle. Avec elles, l'action publique s'est enrichie et la démocratie a progressé.

L'aspect le plus marquant est surtout le processus de planification participatif et itératif qui s'est établi en amont et qui a drainé des milliers de citoyens à s'exprimer, proposer, décider pour que chaque collectivité, à partir de la vision propre de ses dirigeants, soit dotée de programme de développement de soutenir la décentralisation.

Toutefois, ces avancées du processus de la décentralisation se sont heurtées à des difficultés persistantes.

CHAPITRE III : COOPERATION DECENTRALISEE : EVOLUTION ET

NOUVEAUX ENJEUX

La coopération décentralisée englobe toutes les relations d'amitié, de jumelage ou de partenariat noué entre les collectivités locales.

La coopération décentralisée est une coopération qui se fait de territoire à territoire. Les préoccupations des territoires, et leurs compétences, étant différentes, les objets de cette coopération ne seront par conséquent pas les mêmes.

3.1 Origine et évolution de la coopération décentralisée

3.1.1 La coopération décentralisée, de l'approche juridique à la pratique

La notion de coopé ration décent ralisée recouv re des significations di verses. Des coopé rations conduites sous la responsabilité d'associations qui

bénéficient d'une subvention d'une municipalité lui sont souvent assimilée s. Toute fois la pleine responsabilité des choix et méthodes d'actions

appartient aux collectivités concernée s.

Au Mali, diverses lois, principalement les lois 93-008 déterminant la libre administ ration des collectivités terri toriale s, 95-034 portant code des collectivités terri toriales en République du Mali, complétée par la loi 96-056 du 16 octobre 1996 ouv rent également la possibilité aux collectivités terri toriales de conclu re des coopé rations avec des collectivités étrangè res. Cette derniè re loi stipule que « les collectivités territoriales peuvent entreprendre des actions de coopération avec leurs homologues de pays étrangers sous le contrôle de l'État ».

Ces textes, pour impor tants qu'ils soient, ne définissent pas un cadre politique préci s. Ils laissent de larges marges d'appréciation aux acteu rs de la coopé ration décent ralisée pour définir l'objet de leur relation.

Pour certaines collectivité s, la coopé ration décent ralisée est un moyen de

« rapprochement entre les hommes», une « école de solidarité», « un espace de rencontre interculturelle »;

Pour d'aut res enfin , la coopé ration décent ralisée est avant tout une

c oo p éra t ion au développement. « Coopération de proximité, elle réalise des actions concrètes qui répondent aux besoins des populations» ;

Pour les institutions nationale s, en charge de la décent ralisation et de la coopé ration décent ralisée au Mali, les deuxième et troisième approches sont les plus impor tante s.

« La coopération décentralisée doit être considérée comme un processus de changement des maniè res traditionnelles de mettre en oeuvre la coopération au développement. Il s'agit plutôt d'une approche, d'un mode de faire différemment la coopération au développement permettant d'offrir des réponses adaptées aux évolutions et aux initiatives locales »

3.1.2 Les avantages de la coopération décentralisée

En effet, la coopération décentralisée, plus qu'un lieu d'échange et de dialogues entre des sociétés différentes, elle est une opportunité de discussion au sein même des collectivités impliquées dans une coopération de territoire à territoire.

Les échanges qui ont nécessairement lieu entre les élus et les populations permettent la mise en place de stratégies de développement qui prennent réellement en compte les préoccupations des gens, même si les sources de financement sont limitées. Ils favorisent aussi la reconnaissance et l'émergence des potentialités locales de même que la participation de partenaires issus des territoires concernés.

Il va sans dire que la diversité des partenaires ouvre la porte à des initiatives qui auront des portées différentes mais qui sont tout de même essentiel au développement de la collectivité. De plus, les relations humaines qui se tissent dans le cadre de la coopération décentralisée renforcent le caractère durable de cette coopération ainsi que celui des résultats qui en sont issus. Cet avantage est rarement possible dans la coopération bilatérale, les programmes étant souvent inscrits dans le court terme, sans que ne soient pris en compte un mécanisme de pérennisation des activités. Avec la coopération décentralisée, les acteurs de la coopération étant également les bénéficiaires, cette pérennisation est possible.

Il convient de noter que la coopération décentralisée exige des partenaires une participation soit physique, soit matérielle. Elle place donc les partenaires sur un pied d'égalité dans les négociations, ce qui n'est pas le cas de la coopération bilatérale.

On peut même dire que c'est plutôt le contraire dans la mesure où les accords de coopération bilatérale exigent, le plus souvent, qu'un des partenaires se plient à certaines exigences de nature commerciale ou pouvant affecter ses politiques.

Dans la coopération décentralisée, les partenaires sont des territoires au sein desquels existent différents types de partenaires capables d'enrichir la coopération. Il s'agit, entre autres, des institutions d'enseignement, des hôpitaux, des ONG et associations, des entreprises, etc.

Ce faisant, nous pouvons occuper une place véritable d'acteur dans le processus de mondialisation qui, si souvent semble nous échapper.

La coopération décentralisée est aussi un moyen qu'ont les collectivités territoriales d'acquérir une véritable autonomie envers l'État, tout en jouant pleinement le rôle que leur confèrent les textes législatifs. Elle s'inscrit aussi dans une vision de la gestion

démocratique des collectivités territoriales et participe de l'éducation au développement des populations, du Nord comme du Sud.

3.2 Les enjeux et les défis

3.2.1 Enjeux:

Il est à noter, que nous avons relevés deux sortes d'enjeux à savoir : démocratique et économique.

La commune constitue l'encrage de la démocratie qui au fil de l'évolution politico - administrative devient au niveau local un enjeu très important. Elle devient le lieu d'expression des réalités sociales culturelles et historiques. Elle renforce le processus de démocratisation en créant les conditions et les modalités d'une participation directe des citoyens au processus de prise de décision locale .Les citoyens de la commune redeviennent les acteurs de la commune et les vrais partenaires de l'Etat.

La commune étant le centre d'intérêt de développement, les citoyens partagent la responsabilité du développement économique avec l'Etat.

Elle un lieu de rencontre et d'insertion des individus comme sujets acteurs et non comme objet de grand politique de développement initié au sommet. C'est au niveau local qu'il devrait être possible d'envisager et construire des projets intégrés et d'en évaluer l'impact sur les populations.

3.3.2 Les Défis :

Le défi du développement communal nous interpelle tous en terme d'acteurs, et nécessite l'auto évaluation de nous tous dans le cadre de notre participation aux actions de développement. Cependant, le défi se justifie dans la personnalité juridique des collectivités qui leur confère le droit de prendre des décisions dans une relative autonomie et de gérer un patrimoine propre (applicable à être sujet de droit). Cette responsabilité juridique incarne l'intérêt général des collectivités, et constitue un encrage très important de la démocratie pouvant être défini comme un système qui fonde le pouvoir politique sur la volonté du peuple (population). La démocratie étant l'expression de la volonté du peuple, auquel il est lui-même soumis et à partir duquel, li doit porter son jugement de valeur, nécessite l'implication de tous les acteurs dans le processus afin d'assumer au mieux, les rôles et les objectifs de développement de sa commune.

CHAPITRE IV : DEVELOPPEMENT DURABLE : NAISSANCE D'UN CONCEPT NOUVEAU OU INNOVATEUR

Le concept de développement durable est pour la première fois consacré dans le " rapport Brundtland ", intitulé " Notre avenir à tous ". Il donne la définition suivante du développement durable : " un développement qui répond aux besoins des générations présentes sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs ". Cette nouvelle approche du développement est fondée sur l'équilibre entre croissance économique et écosystèmes.

Deux concepts sont inhérents à cette notion : le concept de " besoins ", et plus particulièrement des besoins essentiels des plus démunis, à qui il convient d'accorder la plus grande priorité, et l'idée des limitations que l'état de nos techniques et de notre organisation sociale impose sur la capacité de l'environnement à répondre aux besoins actuels et à venir.

4.1 Problématique de renouvellement des ressources

L'environnement apparaît en effet à partir des années 1970 comme un patrimoine mondial essentiel à transmettre aux générations futures et le philosophe Hans Jonas a exprimé cette préoccupation dans son livre le Principe responsabilité en 1979.

La définition Brundtland, axée prioritairement sur la préservation de l'environnement et la consommation prudente des ressources naturelles non renouvelables, sera modifiée par la définition des « trois piliers» qui doivent être conciliés dans une perspective de développement durable : le progrès économique, la justice sociale et la préservation de l'environnement

Le développement durable s'articule autour de trois piliers majeurs et interdépendants :

* le progrès économique : mettre en place une coopération internationale avec les pays en voie de développement, lutter contre la pauvreté , modifier les modes de production et de consommation, favoriser le commerce équitable entre le Nord et le Sud, intégrer les paramètres du développement durable dans les processus de décisions... ;

* la préservation de l'environnement : diminuer les rejets polluants l'atmosphère, lutter contre le déboisement, la désertification et la sécheresse , protéger la biodiversité, les forêts et les montagnes, promouvoir une agriculture respectueuse de l'environnement et de la santé, protéger les océans et les ressources halieutiques, promouvoir les énergies renouvelables...

* la justice sociale : garantir l'accès à la santé et de l'éducation, lutter contre la pauvreté et la faim, améliorer les conditions de vie, lutter contre l'exploitation des enfants, renforcer les groupes sociaux à travers les syndicats, les associations et les ONG (populations locales, femmes, enfants, travailleurs...)

4.2 Les limites et dérives du concept

Comme tous les concepts, le développement durable trouve aussi ses limites. En effet, la société capitaliste, dans laquelle nous sommes, a su redistribuer les dividendes de la production à l'économie et au social pendant toute son existence.

Comment prendre en compte l'environnement dans cette balance alors que l'équilibre entre le social et l'économique est déjà dans une impasse ?

Le concept de développement peut aussi dériver vers une vision malthusienne de notre société. Pourquoi les pays riches, maintenant développés, imposeraient-ils aux pays en développement une vision limitative de leur développement ?

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DEUXIEME PARTIE

LE MARAICHAGE POUR UN DEVELOPPEMENT DURABLE DU TOURISME DANS LA PREFECTURE DE BANDIAGARA.

CHAPITRE 1 : METHODOLOGIE DE L'ETUDE

Pour être efficace et fiable, toute démarche scientifique se doit de suivre une méthodologie. C'est pourquoi, dans le cadre de notre étude, nous avons effectué dans un premier temps une revue et dans un second temps, une enquête et des entretiens avec les

différents responsables des communes afin d'émettre une proposition de projet et de plan d'action pour la préfecture de BANDIAGARA.

La détermination de la population cible nous amène à identifier les personnes directement concernées par notre étude. Elle est composée des catégories suivantes :

- le préfet ;

- la Mairie;

- les chefs traditionnels et coutumiers

- conseils des chefs de quartier ;

- la mission culturelle de Bandiagara ;

- les gérants des hôtels et campements

- les ONG de promotion et du développement communautaire de la commune. Compte tenu du nombre élevé de ces personnes, nous avons fait une sélection par le procédé de l'échantillonnage.

1.1 Techniques d'étude

a) Revue et Exploitation Documentaire

A ce niveau, nous avons fait une recherche d'exploitation documentaire qui a consisté en la consultation d'ouvrages de référence, de mémoires, de rapports dans les centres de documentation et bibliothèques et la recherche sur Internet où nous avons consulté quelques moteurs de recherches tels que «Google» et «Yahoo».

b) L'Enquête

C'est la collecte d'informations auprès des autorités sur la base d'un questionnaire. Le questionnaire est une technique de collecte de données qui consiste à interroger les personnes ciblées à l'aide d'un formulaire comprenant une série de questions.

Il est rempli à volonté souvent sous anonymat; ce qui favorise la liberté d'opinions aux répondants. C'est à travers cette enquête que nous pourrons vérifier nos hypothèses de départ.

c) L'Entretien

A ce niveau, un guide d'entretien a été élaboré. Nous l'avons utilisé comme technique de collecte de données auprès des responsables des structures ci-dessus citées.

d) Collecte et présentation des données

L'étape de la collecte des données est suivie de celle de la présentation des données collectées. L'identification de la population et l'échantillonnage nous conduiront à la réalisation de l'enquête et à l'énumération des difficultés rencontrées au cours de notre enquête.

1.2 - Stratégie d'identification de l'étude

a) Stratégie d'approches

L'instrument premier de collecte réalisée est le questionnaire (joint en annexe). Il a été adressé aux intéressés. Le second instrument de collecte est le guide d'entretien (joint en annexe).

Précisons que nous avons fait valider notre questionnaire et guide d'entretien par le directeur de la mission culturelle et le maire pour nous assurer qu'ils nous permettront d'obtenir les données dont nous avons besoin afin d'atteindre les objectifs de notre étude. Le questionnaire comprend un volet tourisme et un volet maraichage.

Au cours de cette étude, certaines stratégies ont été utilisés dont voici les principales :

a.1 Approches communautaires et méthode participative

Il y a eu deux approches distinctes de la participation communautaire dans les projets de développement :

- l'approche communautaire est l'approche classique du sommet à la base où l'organisme de développement identifie le projet et invite la communauté à y prendre part;

- la méthode participative, permet à la communauté d'identifier le projet et invite l'organisme de développement à constituer un partenariat d'égal à égal avec elle pour élaborer des projets. La communauté reste primordiale à tous les stades du cycle du projet, depuis l'identification jusqu'à la mise en oeuvre et l'achèvement du cycle.

a.2 Participation de l'organisme d'aide aux projets communautaires

Les membres de la communauté prennent les décisions majeures et les mettent en oeuvre avec l'aide de leurs dirigeants. Les motivations à adhérer sont grandes lorsque la participation est réelle.

La communauté et leurs dirigeants ont un intérêt personnel dans la réussite d'une activité car ils ont été associés à son processus de conceptualisation et de décision.

Les dirigeants communautaires sont issus du même contexte socio-économique que les membres et représentent donc les mêmes types d'intérêts. Ceci renforce la solidarité.

Cela encourage également les membres à exercer une surveillance sur leurs dirigeants pour qu'ils ne confondent pas leur rôle de direction communautaire et l'appropriation du projet.

La participation couvre un large spectre de la communauté: jeunes et vieux, hommes et femmes, agriculteurs propriétaires, agriculteurs métayers, sans terres, indépendamment de la tribu, la religion et autres croyances. L'organisation se focalise sur des thèmes qui suscitent un intérêt universel par opposition aux thèmes sectoriels.

a.3 Participation Communautaire aux projets de l'organisme d'aide

Lorsque des communautés sont invitées à participer à une initiative d'un organisme d'aide qui a généralement été déjà identifiée et conçue les résultats non participatifs suivants sont à prévoir:

Les dirigeants de l'élite prennent la plupart des décisions et les membres les exécutent. Il y a très peu d'incitations à la participation active. Les membres jouent un rôle passif ou ne sont pas associés du tout aux phases des activités de l'organisation, et sont simplement priés d'exécuter.

Les membres ne ressentent aucun intérêt pour le succès de l'activité, et ont donc le sentiment que leurs propres intérêts sont laissés de côté, ce qui pose un problème de continuité au fur et à mesure que l'enthousiasme de départ décline.

1.3 - Echantillonnage de la Population

a)

L'Echantilonnage

Selon le dictionnaire Essentiel Hachette, l'échantillonnage est un ensemble d'individus choisis comme étant représentatif d'une population.

Autrement dit, c'est une fraction représentative d'une population ou d'un groupe ayant les mêmes caractéristiques de base à partir de laquelle on peut apprécier l'ensemble de la population considérée.

b) Difficultés liées à la Collecte des données

Ces difficultés concernent :

- Le retard qu'a connu notre insertion dans la structure d'accueil;

- Le difficile accès aux centres de documentation à des ouvrages généraux.

- L'indisponibilité par moment des personnes ressources qui ont bien voulu se prêter à nos préoccupations et ceci pour motif de missions ;

- L'ignorance de certains agents des communes sur la question ;

- La rétention d'informations due au caractère confidentiel de certaines données.

Malgré ces difficultés que nous venons d'énumérer, nos enquêtes nous ont tout de même permis d'aboutir à des résultats qui s'inscrivent dans un plan de développement durable (filières économique). C'est pourquoi, le tourisme et le maraîchage ne doivent pas se substituer à l'activité économique de base mais de contribuer à son développement.

CHAPITRE 2 : DEROULEMENT DE L'ETUDE TOURISTIQUE & DONNEES STATISQUES

Illustration 2 : Masque dogon Source : Wikipédia

Le touriste s'intéresse généralement à la culture ou à la nature des lieux qu'il visite.

Cette pratique a été longtemps l'apanage de gens fortunés qui pouvaient se permettre de voyager en touristes, pour voir des constructions remarquables, des oeuvres d'art ou goûter d'autres cuisines.

Selon l'Organisation Mondiale du tourisme, le tourisme se définit comme une activité de personnes voyageant vers des endroits à l'extérieur de leur milieu habituel et séjournant dans ces endroits pendant moins d'une année consécutivement à des fins de loisir, d'affaires ou à d'autres fins.

Le tourisme s'organise généralement avant tout par rapport aux infrastructures liées aux voyages de masse: aéroports internationaux bien reliés et réseaux routiers permettant de rayonner à partir de la capitale en direction des centres d'intérêts.

Les résultats ne se sont pas fait attendre. En effet, selon les chiffres de l'OMT (Organisation Mondiale du Tourisme), le Mali a accueilli quelque 143 000 visiteurs internationaux en 2005.

Entre 2004 et 2005, la fréquentation touristique a augmenté de près de 27% (contre 4,5% pour l'ensemble du tourisme mondial et 10,8% pour l'Afrique subsaharienne en 2006).

Cette phase ascendante du tourisme malien est largement confirmée par les statistiques nationales publiées récemment, et qui le créditent de 300 000 visiteurs pendant la période 2002-2007.L'effervescence de l'industrie touristique nationale s'appréhende mieux à travers les ressources générées par le secteur. En effet, celles-ci sont estimées à quelque 100 milliards de nos francs en 2006.

La « ruée » des touristes pour la destination Mali a eu comme impact l'accroissement du parc hôtelier national. Les promoteurs du secteur ont épousé les contours de la tendance en investissant dans la construction d'hôtels, de motels, campements ainsi que d'autres types de structures d'accueil. Au bout du compte, le parc hôtelier est passé de 218 en 2002 à 308 établissements en 2006, soit une augmentation de 41,3%. Ce mouvement s'est traduit logiquement par l'augmentation du nombre de lits disponibles dont la taille est passée de 5 349 en 2002 à 7 259 en 2006, soit une hausse de 35,7%. Le moins que l'on puisse dire, c'est que le tourisme malien a le vent en poupe.

L'offre touristique a su s'adapter au goût des visiteurs par la très grande diversification des produits proposés. Les destinations classiques qui ont fait la réputation du Mali (Djenné, Tombouctou, Pays Dogon, Gao...) continuent de faire recette.

Mais les autorités maliennes sont convaincues que tout le pays est touristique ; pour elles, il s'agissait simplement d'avoir un peu d'imagination pour déceler d'autres sites. C'est ce qu'elles firent.

Section 1 : Nuitées touristiques

1.1 Nuitées

Notre étude recouvre l'ensemble du plateau dogon. Plus de 7000 kilomètres ont ainsi été parcourus en voiture et à pied, couvrant l'essentiel du phénomène spatial. En regard de l'absence ou du manque de crédibilité des éléments statistiques au Mali et à plus forte raison au pays dogon, il nous a fallu élaborer une méthode de collecte des données qui soit originale, efficace et à la portée des propriétaires de campements, des maraîchers et de nos contacts.

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Interprétation graphique :

Ces chiffres montrent une évolution quantitative très dépendante de la situation politique, notamment celle en rapport avec la rébellion touareg.

Lorsqu'en 1990, le conflit se déclenche suite à l'attaque d'un poste de police à Ménaka près de la frontière du Niger, les deux tiers du Mali, dont les territoires de Tombouctou, Kidal et Gao, sont déclarés zones interdites par les autorités, entraînant la chute du tourisme au Mali.

Nous avons imaginé un système de registres pour le tourisme dans lequel seraient consignées les nuitées touristiques, la nationalité des visiteurs ainsi que leur mode de voyage, par agences ou individuel, un autre système de registre pour les maraîchers.

Les données récoltées donnent une appréciation journalière du phénomène touristique dans 29 campements villageois.

Graphique.1 Arrivées et nuitées touristiques au Mali, 1990-1998

Sources : WHO

200000

150000

100000

50000

0

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998

Nuitées

Nuitées

Arrivées

Jusqu'en 1995, la situation se détériore du fait de la guerre. La reprise touristique, en 1996, coïncide avec la dissolution des différents fronts rebelles touareg, maures et songhaï.

Aujourd'hui, même si le tourisme est en croissance, un certain banditisme au nord de Tombouctou, affecte cette croissance, citons entre autre le décès de trois touristes néerlandais à Tessalit en mars 2000 et de nombreux enlèvements d'européens de 2002 à nos jours.

1.2 Arrivée touristique

Le tourisme au pays dogon extrêmement dépendant des conditions saisonnières qui règnent en zone sahélienne. Celle-ci est caractérisée, nous l'avons vu, par l'alternance d'une saison des pluies, appelée hivernage en Afrique subsaharienne, dont la durée est très variable d'une année à l'autre mais qui peut s'étendre de juillet à septembre et d'une saison sèche qui occupe le reste de l'année, soit d'octobre à juin.

Graphique 2 : nombre de nuitées à l'hôtel du Kambary de Bandiagara en 2008

(Source: Enquêtes NENE- Novembre 2008 Le Kambary)⁴.

Les statistiques que nous avons produites nous permettent de connaître l'évolution des nuitées touristiques pour chaque jour de la période considérée.

Nous observons que le nombre des nuitées augmente de manière constante mais non linéaire jusqu'à atteindre un premier maximum du 17au 22 décembre, suivi

d'une brusque diminution.

⁴ A partir des enquêtes réalisées sur le site

Les premiers jours de janvier voient la diminution constante du nombre de nuitées. La fin du mois de janvier et le mois de février totalisent des nuitées moyennes qui évoluent de manière non linéaire: de légers creux de fréquentation alternent avec des pics, sans qu'une régularité puisse être mise en évidence.

L'interprétation de cet histogramme est à mettre en relation avec les périodes de vacances, surtout celles qui concernent les touristes français, qui représentent plus de 40% du total, ainsi qu'avec les arrivées des vols internationaux à Bamako ou Gao. Ainsi s'expliquent les pics de fin décembre et du début du mois de février.

En ce qui concerne la brusque chute du nombre de nuitées entre le 28 et le 31 décembre, nous pensons qu'il est possible que les touristes planifient leur départ juste avant ou après le Nouvel An. Aucune régularité hebdomadaire n'a pu être remarquée, principalement parce que les circuits touristiques, même s'ils dépendent des vols internationaux, sont organisés dans plusieurs sens.

Non seulement les revenus ne sont assurés que sur trois ou quatre mois de l'année, mais en plus, à l'intérieur de ces périodes touristiques, le nombre de clients peut fluctuer de manière très significative.

Au niveau socioculturel, le phénomène touristique est donc limité pour les villageois qui, neuf mois par année, ne fréquentent pas de touristes.

Le tourisme correspond à la période de repos agricole et permet à certains, moyennant des investissements peu coûteux en cellule familiale, d'assurer un revenu.

Quant aux arrivées touristiques en 2007, le Mali a reçu 221 328 touristes et en 2008 ce chiffre est passé à 490 000 touristes dont 57 000 venus de France qui se positionne aujourd'hui comme le 1^er émetteur de touristes du Mali et depuis 2008, le Mali fait partie désormais des 100 premières destinations préférées des français, le 2^e en Afrique de l'Ouest derrière le Sénégal.

Au niveau du Pays Dogon, les chiffres officiels disponibles sont rares et disparates. Actuellement, au Mali, personne n'est en mesure de dire précisément combien de touristes visitent la région, quelles sont les nationalités les plus représentées et quelle est la durée moyenne du séjour.

La majorité des hôteliers est extrêmement peu concernée par l'établissement de données et il semble bien que ce soit essentiellement par crainte de l'Etat.

Il existe une culture de la dissimulation autour de tout ce qui se rapporte aux activités économiques, lesquelles restent dans l'informel.

Graphique 3: Répartition des nationalités des touristes dans les 29 campements de la Falaise de Bandiagara, du 11.12.2008 au 15.02.2009

France 42 % Italie 12 % USA 10 % Holland e 10 %

Suisse 5 % U K 4 %

Belgique/Lux 4 %

Espagn e 3 % Allemagn e 3 %

Canad a 2 % Divers 1 % Autre s Europ e 1 %

Australi e 1 % Japo n 1 % Mali 1%

Source : NENE Décembre 2009⁵

En outre, à la lecture de ces chiffres, on peut remarquer que 83 % des nuitées sont réalisées par des touristes en provenance d'Europe occidentale, ce qui est considérable. La forte proportion de nuitées de touristes d'origine américaine s'explique certainement par l'attrait que représente la ville de Tombouctou aux USA.

En effet, une forte proportion des nombreux touristes américains qui se rendent au Mali pour visiter la "ville mystérieuse", passent aussi par le pays dogon.

Remarquons qu'il n'existe presque pas de "tourisme africain" au sens où les africains visiteraient leur continent de manière touristique. Les nuitées touristiques provenant de maliens représentent moins d'un pour-cent des nuitées totales.

Si les données statistiques sont rares et incertaines pour quantifier le phénomène touristique au Mali, elles n'en marquent pas moins l'émergence d'une destination spécialisée, ainsi que la nécessité actuelle d'une étude quantitative plus approfondie.

⁵ source obtenue à partir des recherches de terrain

Section 2 : Plateau dogon une destination attractive

Le pays est doté d'un éventail important de ressources historiques, culturelles et naturelles qui correspondent bien à l'évolution des préférences dans l'industrie du tourisme, qui n'est plus une activité passive, mais une entreprise fondée sur des activités plus aventureuses et riches en expériences.

Le Mali offre des possibilités d'aventure et d'expériences culturelles qui sont parmi les plus intéressantes d'Afrique et du monde entier.

Plusieurs des actifs touristiques maliens figurent dans la liste des sites du patrimoine mondial de l'UNESCO ; c'est le cas en particulier du pays dogon et des villes de Gao, Djenné et Tombouctou.

Durant toute la saison, les manifestations se suivent à travers tout le pays mais ne se ressemblent pas. Entre le tourisme d'aventure, les séjours culturels, le tourisme solidaire, les voyages d'affaires, l'écotourisme, le tourisme durable... le visiteur n'a que l'embarras du choix.

En définitive, le tourisme malien se structure davantage pour mieux se positionner comme une destination attractive. La visibilité des circuits touristiques et des agences de voyages est de plus en plus nette. Ces dernières se professionnalisent pour les besoins d'une activité très pourvoyeuse d'emplois et de devises. Et même les guides touristiques naguère très décriés par certains visiteurs prennent conscience du parti qu'ils ont à tirer du secteur.

Considéré aujourd'hui comme l'un des joyaux de l'Afrique de l'Ouest, le pays dogon est une région du Mali qui accueille chaque année de nombreux touristes venant admirer le spectacle magnifique de ses paysages vertigineux et découvrir l'une des cultures les plus fascinantes d'Afrique.

Son site classé au patrimoine mondial de l'Unesco à double titre, pour la richesse de sa civilisation et le caractère exceptionnel de son site naturel. Les Dogons sont réputés pour leur art, en particulier leurs masques spectaculaires qui correspondent à des rites complexes, et leurs danses envoûtantes. La région est splendide, et de nombreux voyageurs s'y rendent durant la saison hivernale où les températures sont agréables pour randonner de village en village.

2.1 La sous exploitation du secteur

Malgré une croissance rapide à partir d'une base étroite au cours des dernières années, l'industrie touristique reste modeste au regard des normes internationales. Ce secteur d'activité n'en demeure pas moins important pour l'économie nationale, puisqu'il représentait non moins de 5% du PIB en 2007, ce qui équivaut à 15% pour les marchandises, 59% pour les services et 2% de l'emploi en 2005.

Les recettes touristiques ont bondi de 91 millions de dollars en 2001 et 142 millions de dollars en 2004, entrant pour 11% dans les exportations et n'étant surpassées que par l'or (522 millions de dollars) et le coton (257 millions de dollars).

Entre 2000 et 2005, le nombre des visiteurs internationaux est passé de 87000 à 143 000 mais les touristes ne représentaient que 10 à 20% de cet effectif.

Plus de la moitié des visiteurs venaient d'Europe et un quart d'autres pays d'Afrique. On voit donc que même si le Mali peut devenir une destination touristique importante, le nombre des touristes qui visitent le pays à l'heure actuelle reste modeste et la base du marché est étroite.

2.2 Des obstacles

Du côté de la demande, des obstacles très importants freinent l'augmentation des touristes et l'expansion de la base sur laquelle repose le marché.

A l'heure actuelle, il n'existe pas de stratégie élaborée de marketing et de promotion pour le secteur du tourisme, bien que l'OMATHO ait fait des progrès en participant à divers salons touristiques internationaux et régionaux, une approche plus ciblée sera nécessaire pour développer les marchés touristiques hautement prioritaires.

Pour le moment, le pays est pour l'essentiel une destination d'affaires. La majorité des voyageurs font du tourisme d'affaires et le tourisme de loisir est assez restreint.

La stratégie à adopter éventuellement pour promouvoir le Mali devra tenir compte de cette réalité actuelle. En outre, l'offre des produits touristiques est relativement restreinte pour un touriste qui voudrait visiter le pays.

Pour que le Mali devienne une destination touristique plus importante, il faudra créer un éventail de produits touristiques tout en continuant à mettre l'accent sur la richesse de son patrimoine culturel, historique et naturel.

S'il améliore son infrastructure, son accessibilité et la qualité de ses produits, le Mali pourra commercialiser plus facilement ses attractions touristiques en exploitant un marché touristique plus large.

Un autre obstacle du côté de la demande freine le développement du tourisme : le coût des visas et la politique de délivrance des visas. Les visas coûtent chers et le processus de délivrance peut être long et compliqué. Le coût des visas varie aussi de façon substantielle d'un pays à l'autre.

Il faudrait aussi harmoniser le coût des visas d'un marché touristique à l'autre. Du côté de l'offre, le coût du transport aérien devient un handicap important au développement du secteur touristique dans le pays.

Les autres fournisseurs de produits et services touristiques incluent notamment les hôtels, les restaurants, les voyagistes, les agents de voyage et d'autres entreprises de transport comme la location de voitures.

En général, les options offertes aux touristes par ces opérateurs sont peu diversifiées. En dehors de Bamako, il est difficile de trouver des hôtels et des restaurants qui répondent aux normes internationales.

La qualité des services est très variable en raison du manque de transparence des réglementations. Rares sont les voyagistes qui offrent des voyages d'aventure à forfait, et les entreprises de location de voitures sont peu nombreuses.

En dehors des possibilités limitées qu'offrent les transports aériens et les entreprises de location de voitures, les touristes ne disposent d'aucun moyen pour rayonner à partir de Bamako vers d'autres attractions touristiques. Au plan opérationnel, les prestataires de produits et de services se heurtent à différents problèmes.

Le manque de personnels qualifiés est le problème le plus important signalé par l'ensemble des opérateurs privés du secteur. Il affecte la qualité des services offerts aux touristes, de même que la productivité et l'efficience.

La disponibilité des terres ne concernent pas directement le tourisme mais l'influence. Les banques locales deviennent certes plus actives, mais les prêts aux entreprises du secteur touristique demeurent très limités.

Les régies rigoureuses qui s'appliquent, qui incluent notamment le dépôt d'une garantie pouvant atteindre 50% de la valeur du prêt, constituent un obstacle déterminant. Section 3 : Impact touristique

Les impacts socioculturels du tourisme sont visibles ; le tourisme apporte beaucoup à la région, mais il participe également à sa destruction. Afin de sensibiliser les touristes à la pratique d'un tourisme responsable, et améliorer les conditions de vie des populations locales, il convient de mettre en place des stratégies pour un développement durable et local de la communauté.

Une enquête menée auprès de la population a prouvé que les dogons sont en très large majorité favorables au tourisme et qu'ils en perçoivent des bénéfices directs ou indirects qui participent à l'amélioration de leurs conditions de vie.

Toutefois, le tourisme a engendré de nouveaux comportements, parmi lesquelles la mendicité des enfants et la difficulté d'avoir un rapport non marchand avec la population. On constate donc, que le tourisme qui devrait être un produit d'exportation facteur de croissance économique pour ces pays, grâce aux revenus et aux emplois qu'il génère, devient dans certaines conditions, un facteur de déséquilibre et d'appauvrissement.

En effet, ces populations peuvent être exposées à des risques, notamment lorsqu'elles sont confrontées à des situations inhabituelles (climats extrêmes, maladies tropicales, épidémies, etc.). Les accidents de la route représentent également des risques importants, surtout dans des pays où les structures sanitaires sont précaires. Par ailleurs, il est constaté que les professionnels du tourisme sont particulièrement exposés aux risques d'accidents et de maladies, étant donné leurs conditions de travail

Nous constatons malheureusement, que les retombées positives du tourisme sur le bienêtre des populations en développement, demeurent faibles, aléatoires et à court terme, alors que les effets négatifs risquent d'hypothéquer pour longtemps l'avenir du tourisme de ces pays et de les priver ainsi des bienfaits de ce formidable outil de développement humain. Les principales causes de la détérioration du potentiel touristique, de la déstabilisation sociale et des risques pour la santé des populations des pays récepteurs, proviennent principalement :

· des comportements des touristes du type prédateur plutôt que découvreur ou partageur ;

· de la persistance des endémies locales et de la propagation des maladies transmissibles, mal maîtrisées par manque de moyens, autant de fléaux aggravés par l'accroissement des flux de population ;

· Le tourisme émet les mêmes pollutions que n'importe qu'elle autre industrie : pollution de l'air, de l'eau, bruit, déchets solides et liquides, produits pétroliers et résidus chimiques, pollution esthétique (visuelle ou architecturale.) ;

· Le tourisme associé à la marchandisation entraîne des transformations des cultures locales notamment les rituels religieux, les rites ethniques traditionnels, des manifestations coutumières et les festivals: ils sont souvent réduits ou folklorisés ;

· Les manifestations culturelles perdent aussi de leur authenticité lorsqu'elles s'adaptent au goût et aux plaisirs éphémères des touristes ;

· Les artisans locaux font évoluer la conception de leurs produits artisanaux pour les adapter au goût de leurs nouveaux clients.

3.1 Difficultés de conservation du patrimoine

Le patrimoine immobilier en pays dogon connaît un certain nombre de problèmes qui ne facilitent pas sa conservation. Les raisons essentielles à cet état de fait sont les suivantes :

3.1.1 Raisons sociales et culturelles : l'intrusion de religions nouvelles (islam et christianisme) a joué un rôle dans le changement des traditions sociales et culturelles ancestrales, entraînant du coup un changement dans le comportement des individus vis à vis de certaines pratiques telles les cérémonies rituelles qui assurent à certains édifices leur survie et leur pérennité.

3.1.2 Raisons économiques : la sécheresse qui a frappé la région sahélienne au cours des années 1970, a entraîné l'abandon total ou partiel de certains villages du plateau et des falaises, à cause de la famine et de la disette que vécurent leurs habitants. L'exode massif consécutif à cette sécheresse a favorisé la dégradation de certaines maisons traditionnelles dont l'entretien s'avère difficile à cause de leur accès souvent pénible.

3.1.3 La protection du patrimoine: ce point nous semble le plus important parce que la gestion du site ne peut être efficace sans l'observation, même partielle, des effets du classement tant au regard de la législation nationale que dans l'esprit de la Convention de 1972 de l'UNESCO.

D'autres mutations sociales et culturelles presque irréversibles telle l'aspiration au « modernisme » des jeunes, la mondialisation et les effets pervers d'un tourisme culturel mal maîtrisé constituent un frein à la conservation durable et harmonieuse du patrimoine immobilier sur le site de la falaise de Bandiagara.

Nous pensons que la conservation des biens culturels du site de la falaise est un atout sûr pour un développement harmonieux et durable des communautés locales.

Dans notre approche de conservation des éléments du patrimoine immobilier du site, nous voulons faire du tourisme culturel un axe majeur de la stratégie économique, en visant les objectifs opérationnels suivants :

- La mobilisation des communautés villageoises dans une campagne de

préservation et de mise en valeur du patrimoine physique ;

- L'augmentation des infrastructures adaptées et la valorisation des attractions

habitat et formules d'hébergement traditionnelles ;

- Au niveau central, confier la gestion du site à la population détenteur et gardien

pour une meilleure visibilité des ressources dans ce domaine et pour la rentabilité gestionnaire du patrimoine.

Conclusion de l'étude touristique :

Le mémoire a pour objectif d'accroître l'investissement dans le secteur du tourisme plutôt que le nombre des entrées du tourisme. Il fait une large place à l'instauration d'un environnement porteur pour les entreprises afin d'attirer des investissements privés axés sur le développement de produits et de services touristiques au Mali, et de promouvoir l'investissement.

Pour mettre en oeuvre un tourisme florissant, le Mali doit adopter une méthode d'approche par étapes, avec des objectifs ambitieux mais réalistes basés sur les ressources disponibles pour appuyer ces objectifs.

Il va de soi que le financement est d'une importance déterminante, mais les efforts pour mobiliser les opinions en faveur de ce secteur d'activité et en faire une activité viable doivent venir des autorités maliennes. Ce n'est qu'avec un tel engagement que le tourisme aura des chances de développement.

Le caractère saisonnier du tourisme a aussi pour conséquence de procurer une activité complémentaire à celle des travaux agricoles. Pour la quasi-totalité des hôteliers, l'hébergement ne se pratique pas de manière continue sur l'année, même si leurs campements restent ouverts en cas d'arrivée de touristes en morte-saison. Ces hôteliers, comme l'ensemble de leur personnel, développent alors des activités annexes dans le commerce, l'artisanat et surtout l'agriculture.

Pour les hôtels situés dans la ville de Bandiagara ou à Sangha, la période creuse qui commence dès mars est synonyme de ralenti des activités et de pertes financières, alors que pour les hôteliers des campements de la falaise, elle signifie la reprise des travaux agricoles. Pour les guides touristiques, c'est le moment de vivre de leurs économies.

Le développement du tourisme a des retombées non négligeables pour la population car il procure du travail aux ressortissants du terroir, ce qui contribue d'une part à la réduction de l'exode rural et d'autre part à la création de richesses. Ainsi le tourisme engendrerait une sédentarisation de la population de l'île et donc une augmentation des besoins en eau et produits maraîchers, augmentation qui pourrait être compensée par un enrichissement. De plus, les promoteurs ont réalisé diverses actions dans le domaine social : appui financier, équipement des calèches, aide matérielle aux écoles,... Il ne faut toutefois pas oublier les revers que peut avoir le tourisme : augmentation des déchets, pression et spéculation foncière, prolifération des MST/SIDA, dégradation de l'écosystème,...

CHAPITRE 3 : MARAICHAGE DANS LA PREFECTURE DE BANDIAGARA

La présente étude a été menée dans 22 villages dogons de la préfecture de Bandiagara. Les sols sont pauvres et fortement exposées aux facteurs d'érosion : un tiers de la région se compose de roc vif et un autre tiers consiste en des sols dont la couche ne dépasse pas 10 cm en profondeur. La pression démographique est élevée avec environ 25 habitants par km² et pour subsister la population n'a que 48.000 ha de terres cultivables (6,3% du total).

Ceux qui ont accès aux parcelles d'oignons peuvent générer des ressources financières pour aider à combler le manque des céréales. Le maraîchage est pratiqué un peu à travers toute la région. Il intéresse principalement les populations du Plateau Dogon et celles des zones péri-urbaines des cercles de Mopti, Djenné,Ténenkou et Douentza. Les cultures sont faites, surtout au niveau des petits barrages de retenue d'eau dans le plateau dogon, autour des puits et forages et aux abords du fleuve et de certaines mares. Les producteurs dogon ont su s'adapter à des conditions agro-écologiques difficiles : peu de terres arables (environ 10 % de la surface du plateau dogon) et des cours d'eau temporaires qui ne durent pas plus de cinq mois.

La saison sèche, de novembre à avril, est caractérisée par une pluviométrie inexistante. Elle se décompose en une saison fraîche (novembre à janvier), durant laquelle la température moyenne est de 25°C, et une saison chaude, avec des pics de température qui peuvent dépasser les 45°C. La saison des pluies, de mai à octobre, connaît une pluviométrie de 300 à 700mm, inégale d'une année à l'autre, et concentrée principalement sur les mois de juillet et août.

Graphique 4 : Répartition mensuelle des pluies Source : Nations Unie

46

Graphique 5 : Pluviométrie du Plateau Dogon Source : Nations Unies

Section 1 : Méthode de Collecte et données statistiques

Les différentes étapes du déroulement de l'étude ont été les suivantes :

- échanges et collecte de données au niveau de la coordination régionale du PCDA ;

- conception de guide d'entretiens pertinents avec les acteurs clés de la filière ;

- distribution du questionnaire aux personnes ciblées intervenant dans le secteur ;

- contacts/échanges avec les principaux intervenants (acteurs clés) de la filière aussi

bien publics (IER, Secteur Agriculture, Projets/Programmes publics...) que privés

(producteurs, transformateurs, transporteurs, commerçants, ONG, fournisseurs

d'intrants, ...) sur leurs visions, leurs stratégies et leurs suggestions en matière de développement de la filière échalote/oignon à court, moyen et long termes ;

Graphique 6 : production maraîchère de Bandiagara pendant la campagne 2008-2009

Source : SLACAER Bandiagara 2008

Illustration : Ce graphique retrace l'ensemble des productions maraîchères pratiquées dans la préfecture de Bandiagara entre 2008/2009. Il ressort de cette étude que la culture d'échalote est la plus cultivée avec 45.000 tonnes suivie de celle de l'aubergine.

C'est pourquoi l'échalote mérite toute notre attention et, cela pour plusieurs raisons

entre autres :

· Aptitude relative à la conservation et au transport à l'état frais ;

· Aptitude à la substitution au gros oignon (Allium cepa) dans toutes les spécialités culinaires ;

· Aptitude à une large gamme de techniques de transformation tant traditionnelles (écrasée- séchée, pilée mise en boules et séchées etc.) qu'artisanale (Echalote séchée en tranche ) ;

· Aptitude à une gamme variée de possibilités d'utilisation jusque-là inexplorées.

L'opinion la plus répandue attribue la meilleure qualité à l'échalote du plateau pour son arôme et son goût piquant (meilleur goût organoleptique). En effet, les utilisations faites de ce produit restent encore essentiellement culinaires.

Section 2 : L'échalote

Illustration 3: Echalote Source : Wikipédia

L'échalote est un légume-condiment très utilisé dans nos cuisines. Comme l'ail et l'oignon, elle fait partie de la famille des liliacées. Elle a des propriétés très bénéfiques sur le système cardio-vasculaire. Par ailleurs, l'échalote améliore la fluidité du sang et aide à lui assurer une teneur en sucre modérée. En outre, elle a des vertus antiallergiques et antimicrobiennes.

Il existe trois principaux bassins de production de l'échalote au Mali: la zone Office du Niger, le pays dogon et la zone périurbaine de Bamako (Kati, Koulikoro).

Graphique 7 : Production annuelle d'échalotes au Pays Dogon et dans l'Office du Niger (2002-2010) Sources : Office du Niger et Secteur de l'Agriculture de Bandiagara

Depuis 2003, la production d'échalote au pays dogon reste relativement stable, autour de 40 000t/an, alors que les volumes produits dans l'Office du Niger connaissent d'importantes fluctuations, au gré des aménagements de canaux en contre-saison qui empêchent des zones entières de l'ON de cultiver l'échalote durant une campagne.

Au pays dogon, les producteurs sont relativement bien organisés en groupements intervenant dans l'approvisionnement en intrants, la transformation et la commercialisation des produits.

Cela a favorisé la mise en place d'un cadre de concertation qui leur permet de fixer un niveau minimum de prix garanti aux producteurs et de mettre en place un système efficace de commercialisation et de transformation de l'échalote.

En raison des bas prix de l'échalote fraîche préjudiciable au producteur, un nouveau produit, substitut de l'échalote fraîche a été mis au point: il s'agit de l'échalote séchée en tranche (EST). Cette forme respecte les conditions d'hygiène et conserve les caractéristiques de l'échalote fraîche (arôme et substances nutritives).

Ce type de transformation a connu un développement important dans la zone du plateau dogon (8 Kg d'échalote fraîche donnent 1Kg d'échalote séchée).

Pour ce qui est de la commercialisation, environ 80% de la production est destinée à la vente. Le reste est réparti entre les pertes (15%), les semences et l'autoconsommation. Les marchés les plus importants sont Bamako et Sikasso d'où sont exportées de faibles quantités vers la Côte d'Ivoire et la Guinée Conakry. La production étant saisonnière et compte tenu des difficultés de conservation du produit, les prix varient selon les périodes. En période d'abondance, ils sont les plus bas (moins de 100 FCFA/Kg), en période intermédiaire mai - juillet ils varient entre 150 et 200 F CFA/Kg. En août- décembre le prix du kilogramme atteint 300/ 500 FCFA. L'échalote séchée en tranches varie entre 1100 et 2250 FCFA le Kg. Plus de 90% de la production est consommée au Mali. Si la dynamique de production se poursuit au rythme actuel, il y a un risque, à terme, d'une saturation du marché intérieur.

On note également la méconnaissance des opportunités réelles des marchés d'exportation sous régionaux. Le développement de la filière échalote/oignon doit être basé sur le renforcement de la consommation intérieure en rendant le produit disponible toute l'année. Cela n'est possible que par l'intensification de la production et de la transformation, notamment, au moyen du séchage.

La conception du projet de la filière des échalotes s'était fortement basée sur le développement des groupements de production. Les paysans maîtrisent également les techniques culturales même s'il reste encore d'importants efforts à fournir pour améliorer davantage les systèmes de production actuels. Il s'agit aussi de favoriser un climat de concertation continue entre les acteurs de la filière, de vulgariser des variétés tardives afin de mieux étaler la production sur toute l'année.

Il y a exigence de promouvoir les unités de séchage semi-industrielles et de promouvoir le produit sur les marchés importateurs de la sous- région.

Tableau 1: Coûts de transformation d'1kg d'échalote fraîche en échalote séchée :

NATURE DU

PÉRIODES prix à la recolte/production

PRODUIT

J F

BKO

BGARA.

PRODUCTEUR

M

A M J J A S O N D

ECHALOTE FRAICHE 2006

225

125

100

300 300 400 400

125 150 150 200

11

90

5

10 0

45 0

ECHALOTE

250

150

125

350

150 200 300

125

125

125

90 11

FRAICHE 2007

10 0

400 50

0

5

ECHALOTE

500

200

150

200 225

20 0

15 0

250 300 350 350 500 600 80

0

15 0

FRAICHE 2008

ÉCHALOTE SÉCHÉE

2750

1500

2006

- 1275

110

0

190 0

190 0

190 0

190 0

150 0

130 0

195 0

(EST)

2000

1400

2007

- 1275

125

120

110

0

200 0

180 0

180 0

160 0

130 0

0

0

135 0

-

-

-

-

-

150 0

2250

1275 1500

2008

150 0

135 0

Sources : FAC/GEST, SLACAER Bandiagara

Commentaire:

Ce tableau donne un aperçu des fluctuations du cours du marché selon la saison. La saisonnalité du prix de l'échalote fraîche est très marquée par les fluctuations de l'offre cf tableau.

Tout comme pour l'échalote fraîche, les prix 2010 sont plus soutenus que ceux des saisons précédentes. Sachant que les producteurs dogon transforment leurs échalotes une fois que le prix du frais atteint un plancher situé autour de 125F CFA/kg , il s'agit de vérifier quelle est la rentabilité des produits transformés vis-à-vis du frais.

D'après les producteurs, il faut 7 à 8kg d'échalotes fraîches pour obtenir 1kg de produits transformés selon les méthodes traditionnelles (boules d'échalotes écrasées et échalotes écrasées séchées).

En revanche, il faut 8kg d'échalotes fraîches pour obtenir 1kg d'EST (du fait que les échalotes sont épluchées).

51

Graphique 8 : Production d'échalote séchée de 1985 à 2008

Sources : FAC/GEST, SLACAER Bandiagara

Illustration :

L'exécution de cette phase pilote a abouti à une production abondante de l'échalote. La production d'échalote a augmenté de 5000 t à 45.000 t entre 1985 et 2008.

Il apparaît à travers les très faibles taux de transformation améliorée présentés dans le graphique que les importants volumes de production annuelle d'échalote fraîche constituent une opportunité évidente pour le développement de technologies de valorisation de ce produit.

De plus, la transformation nécessite de la main d'oeuvre. D'après FAC-GEST, il faut :

· 10 à 12 hommes-jours pour transformer une tonne d'échalotes fraîches en boules,

· 0,57 homme-jour pour les échalotes écrasées séchées,

· 25 à 30 hommes-jours pour l'EST.

A priori, le rapport entre le prix des produits transformés et celui de l'échalote fraîche devrait être d'au moins 6 à 7 pour les formes de transformation traditionnelle et de 8 pour l'EST. Or, ces rapports ne sont jamais atteints, sauf en ce qui concerne l'EST sur environ cinq mois de l'année.

Graphique 9 : Évolution saisonnière du rapport de prix entre les boules d'échalotes écrasées et l'échalote fraîche

Se pose alors la question de l'intérêt des producteurs dogon à transformer leurs échalotes fraîches. A priori, ni la matière première ni la main d'oeuvre ne semblent être correctement rémunérés vis-à-vis de l'échalote fraîche. Il semblerait donc que les producteurs prennent la décision de transformer pour des raisons qui ne sont pas uniquement liées au prix des produits : leurs motivations peuvent être liées à la facilité de conservation des produits transformés et/ou à la volonté de réduire les volumes d'échalotes fraîches sur le marché en période de récolte afin de diminuer l'offre et tenter de contenir la chute des prix du frais.

2.1 Résultat de nos enquêtes au pays dogon sur la culture d'échalote

La présente étude donne une analyse de la situation actuelle de la filière échalote au pays dogon en prenant en compte toutes les composantes de la filière, qui va de la production à la commercialisation.

2.1.1 Au niveau de la production :

- l'inexistence d'une structure de production et de commercialisation des semences d'échalotes ;

- l'insuffisance des superficies cultivables pour la production d'échalote ; - l'inexistence de groupements féminins pour la production collective;

- l'inexistence de critères de qualité formelle pour les échalotes destinées à la

conservation longue durée;

- la non-maîtrise des relations entre les itinéraires techniques, les facteurs climatiques et la qualité des échalotes.

2.1.2 Conservation/stockage :

- l'inexistence de maisons de conservation appropriées ;

- la faible maîtrise des conditions de conservation ;

- la perte relativement importante (20 à 25 %) durant la conservation des échalotes dans les cases de conservation actuelles;

- manque de moyens financiers pour 42 % des producteurs ;

2.1.3 Transformation

- la faible diversification des techniques de transformation ;

- l'inexistence de techniques améliorées de transformation des échalotes ;

2.1.4 Commercialisation

- le manque d'un marché spécifique pour l'échalote dans les grands centres commerciaux : Sikasso, Ségou, Bamako etc...

- l'inexistence d'associations de producteurs d'échalotes chargées d'identifier les circuits de commercialisation, l'évolution des prix sur les marchés et l'établissement des relations entre l'offre et la demande.

Après les grandes sécheresses des années «70», le Mali lança un programme de construction de petits barrages au pays dogon.

L'objectif immédiat du projet était l'utilisation rationnelle et économique des eaux des barrages à des fins agricoles.

Le projet s'adressait à un groupe cible vivant dans la zone d'influence des barrages en vue du développement de la production alimentaire en général et maraîchère en particulier.

Etant donné que l'échalote est produite partout au même moment, l'écoulement et la conservation posaient d'énormes problèmes.

Après le retrait du projet en juin 1998, suite aux propositions des groupements de séchage et des autres intervenants est ressortie la nécessité d'un appui/accompagnement permanent.

Dans le but de sauvegarder et améliorer le système mis en place est créée « l'Association pour la formation et l'appui/conseil des groupements de séchage d'échalotes en tranches » du plateau dogon FAC/GEST. Il s'agit d'une association de l'ensemble des groupements de séchage du plateau.

Il appui entre autres la structuration adéquate des groupements, l'élaboration des demandes de financement des prêts BNDA et, en général, joue le rôle d'orientation et d'intermédiaire entre les producteurs et les partenaires.

2.2 Les forces et faiblesses de la filière

2.2.1 Les forces : de la filière sont :

- Qualité conforme aux normes de la clientèle ;

- Forte demande (de 1990 à nos jours l'offre est toujours inférieure à la demande) ;

- Stabilisateur de prix des autres formes d'échalote (fraîche, écrasé, boule) ; - Existence d'organe faîtier

2.2.2 Les faiblesses sont :

- Indisponibilité financière à temps opportun ;

- Faible capacité institutionnelle et organisationnelle ;

- Emergence de circuit parallèle de commercialisation dû au manque de

disponibilité financière ;

- Insuffisance dans la promotion et le marketing de l'EST.

2.3 Impact culture maraichère

Le maraîchage constitue une importante activité de contre-saison. Le secteur est aujourd'hui stimulé par une demande locale à tendance nationale. En l'espace de quelques années, profitant des potentialités climatiques, agricoles et humaines de la zone, la population a fait de l'activité maraîchère, un facteur de développement économique passant ainsi d'une économie domestique à une vraie économie de marché, où se côtoient divers acteurs de la commercialisation.

Un potentiel peu exploité et non valorisé. Cependant, le maraîchage à Koutiala, comme dans la plupart des zones de production de légumes de notre pays, reste encore avant tout une activité génératrice de petits revenus. Le potentiel est immense mais s'avère sous-exploité.

L'échalote du pays dogon fait apparemment l'objet de quelques phénomènes d'usurpations. Première production historique d'échalote au Mali, elle bénéficie d'une certaine réputation auprès des consommateurs, qui connaissent également son mode de production « naturel », avec un très faible recours aux intrants chimiques.

La filière actuelle se caractérise par un éclatement important de la production au sein de très nombreuses petites exploitations familiales, qui ne mettent en culture que quelques ares d'échalotes. Il y aurait ainsi plus de 10 000 producteurs d'échalotes sur le plateau dogon. Comment opérer un contrôle au sein d'un si grand nombre ? La seule solution est de procéder à un regroupement des productions, au niveau de chaque village par exemple. Ce ne serait alors que les productions de la centaine de villages de producteurs d'échalotes répertoriés qui devrait être contrôlées et tracées. Les Groupements EST mis en place dans un certain nombre de villages pourraient servir de bases pour ces organisations.

Or, le bilan que l'on peut faire sur le dispositif organisationnel et institutionnel actuel du système de production d'échalotes sur le plateau dogon est nécessairement mitigé. D'une part, l'analyse historique montre, on l'a vu, de nombreux échanges de savoir-faire, des interactions et une capacité collective d'innovation. Mais d'autre part, plusieurs facteurs viennent interroger la capacité d'action collective :

- Tout d'abord, l'organisation de la filière repose sur une organisation avant tout familiale, en ce qui concerne la production, mais également la commercialisation, effectuée comme on l'a vu par des réseaux familiaux présents dans les zones de production jusqu'aux zones de consommation finale (Bamako) ;

- Ensuite, l'intervention de nombreux organismes de développement divise le plateau en plusieurs « territoires de projet », et peut aller jusqu'à la mise en opposition d'organisations locales.

Conclusion sur la culture maraîchère :

En effet, le maraîchage est devenu avec le temps l'un des recours essentiels des gens du plateau dogon. La production du jardin complète de plus en plus énergiquement celle du champ de mil et pour quelques personnes la culture maraîchère est une source de revenus fiable et garantie.

Nous estimons que la recherche agro-alimentaire doit orienter des travaux sur les possibilités éventuelles d'utilisation de l'échalote dans l'industrie agro-alimentaire (biscuiteries, pâtes alimentaires, conserves agro- alimentaires etc...).

Il en est de même pour la recherche pharmaceutique, puisque la tradition dans beaucoup de pays africains prête à l'échalote des vertus thérapeutiques diverses. L'échalote contient de la quercétine, une molécule de la famille des flavonoïdes, qui aide à fluidifier le sang et à réduire le taux de "mauvais" cholestérol. Elle aurait même des propriétés antiallergiques et anti-inflammatoires.

Malgré l'importance apparente du séchage dans le développement de la filière échalote, il se fait dans une toute petite proportion. Seulement 2% de la production d'échalote est séchée. Cette petite quantité d'échalote que l'on sèche s'explique par la forte pression de la filière dans une zone de très grande pauvreté. On se rappelle que les frais de santé, de l'éducation des enfants, de la nourriture et la quasi-totalité des autres dépenses de la famille sont supportés par les gains de cette activité. De ce fait, même si l'aide au développement contribue, le besoin pressant de ressources oblige les producteurs (hommes/femmes) à vendre le produit frais.

En plus, des producteurs, généralement en nécessités d'argent, vendent directement aux commerçants. Cette pratique est appelée « ventes parallèles ». Elle provoque un manque à gagner énorme chez les groupements qui finiront par n'avoir plus les moyens de constituer leurs fonds d'amortissement et donc de procéder au renouvellement de leurs équipements de séchage.

Cela aboutira certainement (si les mesures ne sont pas vite prises) à la baisse de revenus des producteurs suite à la cessation du séchage.

Ce sera un retour au statu quo : inondation des marchés de produits frais au moment des récoltes et la vente du kilogramme à 15 ou 25F CFA ou le produit périt systématiquement entre les mains des producteurs car ils vendront à des prix de moins en moins rémunérateurs aux commerçants qui sont entrain de se doter des matériels de séchage et d'implanter des unités de transformation avec des capacités d'action.

CHAPITRE 4 : LES OPPORTUNITÉS POUR LE DÉVELOPPEMENT DU
MARCHÉ DE L'ÉCHALOTE

Il est plus que jamais temps pour l'Afrique de tirer toutes les leçons des expériences de développement menées depuis les indépendances ainsi que des tentatives de trouver sur le marché mondial la place qui lui revient de droit aux produits africains dans le cadre d'un commerce équitable à l'aurore de cette ère de mondialisation.

Les chances d'une percée significative des produits agricoles africains sur le marché mondial passent à notre avis par l'émergence, le développement et la consolidation de marchés régionaux et continentaux à travers l'identification et l'appui à la compétitivité (tant quantitative que qualitative) des filières porteuses à l'échelle africaine en priorité.

La présente réflexion ciblée sur les opportunités que le Mali offre pour le développement du marché des échalotes dans l'espace UEMOA est à ce titre une piste pertinente qui mérite une attention particulière parmi tant d'autres dans la sous- région.

Section 1 : les différentes possibiités offertes pour le marché de l'échalote

1.1 L e d é v e l o pp e m e n t d u m a rc h é

Avant d'aborder cette réflexion, nous nous faisons le devoir de donner notre compréhension des concepts « opportunité » et « marché ». Ainsi admettons :

· qu'une opportunité est une situation dont l'exploitation est favorable (profitable) ou présumée comme devant ou pouvant l'être ;

· qu'un marché est l'état de l'offre et de la demande d'un produit dans un espace géographique donné. Il va s'en dire que cet état sera fonction de la conjoncture.

Développer un marché consistera donc à susciter un état favorable de l'offre et de la demande et ce, de façon durable dans un espace donné (local, national, régional, continental, mondial) en stimulant et en organisant l'offre (production) en amont et la demande (consommation) en aval.

C'est ainsi, que les puissances coloniales en soutenant et développant les cultures de leurs filières industrielles en Afrique ont détourné progressivement les paysans du continent de leurs cultures vivrières traditionnelles, créant une situation de dépendance alimentaire des populations africaines, favorable à leurs produits.

Ainsi, l'Afrique produit ce qu'elle ne consomme pas avec des moyens qu'elle ne produit pas (intrants, matériels et équipement) et elle consomme (ou est obligée de consommer) ce qu'elle ne produit pas.

L'une des meilleures stratégies pour y parvenir consistera à transcender les orgueils de souveraineté en suscitant et en développant les marchés régionaux africains qui permettront à l'Afrique de produire et de manger en priorité ce qu'elle produit. C'est pourquoi, une démarche dans un cadre sous régional s'impose et se présentera comme suit :

> Identifier les principales filières de production à l'échelle sous régionale ;

> Etudier les filières identifiées: potentialités (production, consommation, contraintes, zones de production) et zones de consommation, possibilités actuelles et potentielles de promotion et de valorisation de la production etc....

> Choisir les priorités dégagées sur la base des opportunités objectivement établies par les populations ;

> Elaborer et mettre en oeuvre de programmes régionaux et sous régionaux de développement des filières ainsi ciblées.

Notre réflexion qui s'inscrit dans cette logique doit être considérée comme un simple exemple de piste et démarche pour le développement d'un marché autour de la filière échalote dans l'espace de la préfecture de BANDIAGARA.

De l'état des lieux présenté, les opportunités que nous nous efforçons de dégager ci-après pour le développement du marché des échalotes qu'offre Bandiagara découlent à la fois des potentialités et des contraintes.

En effet si une potentialité peut être considérée comme une opportunité d'emblée évidente, la solution d'une contrainte équivaut aussi à une offre d'opportunité étant entendu que seule la rentabilité de l'opportunité attire et justifie l'investissement.

1.2 P r o du c t ion d ' éc h a l o t e « made in M a l i »:

Le développement des productions maraîchères en général et de l'échalote en particulier est le résultat des efforts de l'État avec l'appui des partenaires (coopération multilatérale et bilatérale, ONG etc....) en vue de stimuler les productions de contre

saison pouvant permettre aux populations de pallier les effets de la pauvreté.

Ces efforts ont porté sur :

· Un vaste programme de valorisation des eaux de surface à travers la conception et la mise en oeuvre de projets de construction de petits barrages dans les régions les plus touchées en offrant les meilleures conditions techniques ;

· Une campagne intensive de sensibilisation des populations pour la pratique des cultures maraîchères partout où la disponibilité de l'eau le permettait ;

· La prise en compte par les Opérations de Développement Rural (ODR) des cultures maraîchères parallèlement à leurs objectifs sectoriels prioritaires ;

Ainsi, de nos jours, les cultures maraîchères sont pratiquées dans toute la préfecture de BANDIAGARA.

· L'échalote est un ingrédient alimentaire de grande consommation dans presque tous les pays de la sous-région ;

· Aptitude à plusieurs cycles de production par campagne (au moins 2 à 3 cycles et plus selon la disponibilité de l'eau) avec un rendement moyen très intéressant (15 à 30T/ha) ; une opportunité de gagner plus d'argent en périodes creuses du tourisme ;

· En raison de son mode de multiplication (végétatif par semis de bulbe), l'échalote est à l'abri de toute dégradation génétique ;

· Inexistence de problème phyto - parasitaire ou phyto - sanitaire majeur.

1.3 V alorisation de l'ingéniosité DOGON

En effet, en raison du relief montagneux et de la nature rocheuse des terres (les roches nues constituent 34,8% de la superficie totale), les agriculteurs ont mis au point une technique ingénieuse dite « technique de la terre apportée » pour la mise en valeur des barrages situées pour la majorité sur la roche nue loin des terres exploitables.

Elle consiste à aménager les étendues de roche par la construction de petites planches avec des lignes de pierres cassées et transportées sur le site, à transporter dans des paniers la terre et la fumure organique qui sont déposées dans les planches pour constituer le substratum pour les cultures.

Sur les périmètres ainsi constitués, en fonction de la disponibilité de l'eau, ils

réalisent de 1 à 3 ou 4 cycles de production d'échalote avec des rendements moyens de 25 à 30 tonnes à l'hectare.

En raison des contraintes d'écoulement dans les périodes de grande production (pour les raisons suivantes entre autres: enclavement des sites de production, éloignement du principal marché national d'écoulement, concurrence de la production de Ségou, mauvaise organisation des producteurs etc.), les producteurs dogons ont encore mis au point des techniques traditionnelles de transformation consistant à :

· Piler et transformer les bulbes frais d'échalote en boules qu'ils font sécher au soleil. Ces boules séchées d'échalote «jabakuruni » (en langue Bamanankan) sont une marchandise bien connue dans la sous- région et sa présentation a valeur de « marque déposée » ou « Brevet » traditionnel du plateau dogon. Elle est même connue dans certains foyers d'immigrés Ouest- Africains d'Europe.

· Mise au point à partir de 1989, d'une technique artisanale de séchage amélioré de l'échalote.

· Le produit de cette nouvelle technologie baptisé. « Échalote séchée en tranche » (EST) est de très bonne qualité et apte à tous les usages culinaires de l'échalote fraîche et de ses différents dérivées issus des techniques traditionnelles de transformation.

Il est à signaler que l'EST, n'a pas bénéficié d'une vulgarisation et d'une promotion à hauteur de souhait et d'attente des producteurs de la zone. C'est ainsi que l'embryon de filière suscité autour de ce produit est aujourd'hui menacé de péril, faute d'appui et de soutien conséquents.

1.4 L e M a l i, p ô l e d ' a pp r ovi s io nn e m e n t d e l a s o u s- r é gion e n éc h a l o t e :

Au regard des volumes de production et des potentialités tant naturelles, il apparaît de toute évidence que le Mali pourrait être considéré comme un important pôle d'approvisionnement de la sous- région.

Les acteurs actuels qui assurent cet approvisionnement sont des commerçants traditionnels et évoluent dans un cadre quasi informel.

De ce fait, il existe déjà un marché important qui a besoin d'être étudié, mieux organisé et suivi dans l'intérêt de l'économie de la sous-région. Ceci constitue à notre avis la plus importante opportunité.

Les autres découlent des contraintes de l'optimisation de la production et de sa valorisation.

1.5 D iv e r s i f i c a t ion d e s m a r c h é s

Il est établi que face à la surproduction saisonnière, producteurs et commerçants sont confrontés à d'énormes contraintes de conservation (période de grande production).

Pendant que les consommateurs, alternent des périodes d'abondance avec des prix très bas et des périodes de rareté avec des prix très élevés, la meilleure solution d'étaler l'offre de ce produit (estimé être de grande consommation) se trouve dans l'intensification de la recherche dans le domaine des techniques et technologies de conservation et de transformation. Aussi, en vue d'une valorisation optimale de la production, est-il opportun d'entreprendre des recherches sur d'autres possibilités d'utilisation notamment dans les industries agro-alimentaires et en pharmacie.

D'autre part, la tradition dans beaucoup de nos sociétés africaines prêtant à l'échalote des vertus thérapeutiques, il ne nous paraît pas stupide de suggérer que les recherches prennent en compte les possibilités d'utilisation dans les industries pharmaceutiques et/ou cosmétiques car, « qui n'a pas cherché n'a pas le droit de conclure » dit-on.

1.6 Le d é v e l o pp e m e n t d e s i ndu s t r i e s a g r o - a l i m e n t a i r e s , ph a r m a ce u t i qu e s e t c o s m é t i qu e s :

Conditionnée aux résultats des recherches, si elles étaient concluantes, cette opportunité est à long terme. Pour autant, elle ne constitue pas une éventualité à écarter.

Nous nous limiterons aux domaines d'opportunité potentielle ci-dessus présentés qui, à notre avis sont les plus importants sans être exhaustifs. En effet, en considérant ces opportunités comme des objectifs stratégiques, ont peut deviner aisément les impacts de leur réalisation en terme de création d'emplois et de richesses.

Nous nous sommes efforcés, tout au long de cette réflexion de livrer notre analyse des différents aspects tout en formulant les suggestions qui nous ont paru utiles.

En effet, nos pays qui n'ont jamais eu les moyens de la conception et de la mise en oeuvre de leurs projets de développement sans recourir à des aides financières (le plus souvent coûteuses au regard des intérêts appliqués entre autres), se plaisent aujourd'hui à engloutir des sommes astronomiques dans des élections (aux résultats contestés souvent sources de conflits sociaux si ce ne sont pas des guerres) et des institutions (dont l'opportunité et la pertinence restent à établir) nées de cette démocratie sous prétexte que la démocratie a un coût qu'il faut supporter.

Section 2 : Principales contraintes de la production de l'échalote

Malgré les immenses potentialités dont dispose le Mali, le développement de la production et de la filière de l'échalote se heurte à un ensemble de contraintes dont les principales se présentent comme suit :

2.1 Au niveau du m a i llon de l a p roduc t i on

· Faible disponibilité et coût élevé des semences en début de campagne maraîchère, difficultés d'accès au crédit ;

· Qualité douteuse et coût élève des engrais. Les engrais disponibles sont généralement de formulation destinée aux céréales et cultures industrielles, les petits commerçants qui en assurent la distribution sont des non professionnels de surcroît analphabètes (ignorant provenance et formules etc.) ;

· Surproduction saisonnière ;

· Sous-équipement des producteurs, manque et/ou insuffisance de formation, de suivi et d'appui conseil ;

· Insuffisance de personnel d'encadrement et manque de moyens de travail au niveau des services techniques ;

·Dégradation et difficultés d'entretien des infrastructures hydro agricoles (cas du plateau Dogon) d'où réduction du temps de la disponibilité d'eau ;

· Inexistence ou insuffisance d'aménagements dans beaucoup de zones propices ;

· Manque d'organisation des producteurs, le maraîchage étant une activité essentiellement individuelle etc....

2.2 Au niveau du m ai ll on c o n s e r va t io n / t r a n s f o r m a t ion

· Inexistence d'infrastructures performantes et adaptées de stockage et de conservation ;

· Très mauvaise qualité hygiénique et sanitaire des produits issus des techniques traditionnelles de transformation ;

· Inexistence de technologies performantes et adaptées de transformation / valorisation, ce qui aurait contribué logiquement au développement de la production en amont ;

· Faible niveau d'organisation des producteurs / transformateurs ;

· Faible niveau d'encadrement des producteurs/ transformateurs ;

2.3 Au niveau du maillon de la commercialisation

Il constitue à notre avis le maillon le plus important de la filière. En effet, il est le trait d'union entre besoin (demande) et offre (production). Il contribue donc au développement de ces deux pôles constituant ses centres d'intérêt (intérêt bipolaire).

Les principales contraintes au niveau de ce maillon sont :

· Inexistence de commerçants spécialisés exclusivement dans la filière. En effet, s'il existe de nombreux commerçants expérimentés dans la filière traditionnelle de l'échalote (écoulement de l'échalote fraîche et des produits de sa transformation traditionnelle), en raison du caractère saisonnier et sensible (périssable) de la production, son commerce ne constitue l'activité principale continue d'aucun d'entre eux. Ceci est une contrainte réelle à la fidélisation desdits opérateurs saisonniers souvent opportunistes (n'étant intéressés que lorsque le marché leur est favorable) ;

· Engorgement saisonnier des marchés engendrant l'effondrement des prix ;

· Insuffisance d'infrastructures adaptées de stockage au niveau des principaux centres de collecte et d'écoulement des produits ;

·Éloignement, dispersion et /ou enclavement des sites de production et des points (centres) de collecte. Ceci alourdit les charges de commercialisation au détriment des producteurs en particulier (bas prix aux producteurs) ;

· Insuffisance d'organisations au niveau des producteurs. Il en découle une atomisation des offres au niveau des points primaires de collecte (marchés hebdomadaires des zones de grande production) ;

· Sous-équipement des producteurs en moyens de transport et défectuosité des pistes d'accès (quand elles existent) aux points de collecte ;

· Méconnaissance des informations relatives aux différents marchés d'écoulement (évolution des prix des différents produits échalote sur les marchés nationaux et sous régionaux évolution des stocks et de la demande par nature de produit etc..) ;

· Inexistence d'une stratégie de régulation du marché (réguler l'offre en fonction de la demande pour une stabilisation optimale du prix) ;

· Inexistence d'un système adapté et opérationnel de collecte et de diffusion d'information relatives aux marchés nationaux et sous régionaux au profit des acteurs de la filière ;

· Inexistence d'un cadre de concertation en vue de l'instauration d'un partenariat loyal dynamique entre les différents acteurs de la filière tant au niveau des principales zones de grande production, qu'au niveau national et sous régional ;

· Inexistence d'emballages appropriés à un bon marketing des produits échalotes et à leurs bonnes conservations pendant le transport ;

· Inexistence d'un système de labellisation pouvant permettre aux consommateurs d'apprécier la qualité et la zone de provenance des différents produits etc. 2.4 Contraintes inhérentes à tous les maillons

Certaines contraintes sont inhérentes à la production, à la commercialisation, au transport et à la recherche :

2.4.1 Difficultés d ' a ccê s à u n cr é d i t a d a p t é :

« L'argent est le nerf de la guerre » dit un dicton. En effet, aucune activité économique ne saurait se développer sur un fond de contraintes financières.

2.4.2 Les p r o du c t e u r s : paysans généralement pauvres, désorganisés et analphabètes ont besoin d'intrants (importés et coûteux) pour produire, d'équipements

et d'argent pour transformer et conserver, l'accès au crédit leur est difficile ou impossible.

2.4.3 Le s c o m m e r ç a n ts : Producteurs/commerçants pour la plupart et analphabètes, ils n'ont pas une couverture financière suffisante. C e qui les oblige à utiliser généralement la collecte des produits à crédit auprès des producteurs qui devront attendre la vente desdits produits (cas très répandu sur le plateau). Ceci est de nature à aggraver la situation de précarité des producteurs.

2.4.4 Le s t r a n s p o r t e u r s : L'utilisation de véhicules vétuste constamment en panne avec les produits et la pratique de transport mixte sont des indicateurs éloquents d'un manque de moyens financiers de ces acteurs, mais aussi d'une attitude de « non regard » ou de négligence des autorités vis-à-vis du secteur des transports.

2.4.5 La r ec h e r c h e : Moteur et phare de tout secteur de développement, la recherche est une activité très coûteuse et de longue haleine que nos États peuvent difficilement soutenir individuellement à hauteur de souhait sans appuis extérieurs.

Malheureusement la disponibilité des partenaires extérieurs à apporter ces appuis est liée à l'intérêt que leurs industries pourraient tirer des retombées des programmes de recherche à financer.

Donc, le développement des marchés africains au profit des économies africaines et des peuples africains passe par une conjugaison des efforts des Etats africains dans les domaines des filières porteuses (à identifier et prioriser) par la création de « fonds africain de recherche ».

Un tel fonds devra être ouvert aux industriels et opérateurs économiques. Ainsi, on peut imaginer par exemple « Le fonds Ouest Africain de Recherche » pour l'Espace CEDAO en vue de financer des programmes de recherche pour le développement des filières pertinentes et opportunes pour le marché sous régional.

Section 3 : Les potentialités pour un développement durable du maraichage

Elles ont déjà été suffisamment évoquées. Si les chiffres de production présentés sont des indicateurs éloquents des potentialités dont dispose le Mali, il convient, en

raison de la batterie de contraintes évoquées qu'ils engendrent une certaine sous- estimation des potentialités réelles.

Si au Mali, à l'exception des zones des Offices, les producteurs souffrent aujourd'hui du manque d'encadrement en raison des contraintes déjà évoquées plus haut, des efforts sont en cours en direction de certaines filières jugées porteuses dont celle de l'échalote.

Conclusion sur l'étude maraîchère

Cette étude a fait l'état des lieux de l'échalote de la région de Mopti (potentialités, contraintes, atouts et faiblesses, opportunités).

À la lumière de ce qui a été développé tout au long de cette réflexion, nous pouvons affirmer que les opportunités de développement du marché de l'échalote à Bandiagara sont nombreuses. Il reste une volonté politique réelle de les identifier, les étudier, les sélectionner, les concevoir et mettre en oeuvre de véritables programmes sous- régionaux de leur valorisation au profit des populations et des économies des pays de cet espace.

Pour susciter cette volonté politique au niveau des différents États, une véritable campagne de plaidoyer doit être menée en direction de tous les acteurs clés du développement:

- dirigeants politiques, institutions financières nationales et /ou régionales, institutions de recherche et universités, industriels etc....

Un consortium d'ONG à audience bien établie pourrait être d'une grande utilité pour une telle entreprise qui ne sera pas certainement des plus aisées.

3.1 Les enjeux

Les 5 (cinq) enjeux définis sont indiqués (à titre indicatif) comme suit :

· la dynamisation du cadre de concertation Régional (CCR) existant ;

· L'amélioration de la productivité et de la production à travers un meilleur accès aux facteurs de production ;

· L'amélioration de la commercialisation de l'échalote/oignon de la région ;

· La régulation du marché en période de grande production via une meilleure conservation et transformation du produit frais ;

· Le renforcement organisationnel des acteurs clés à la base.

Si le PCDA à travers les actions initiées est un exemple digne de louanges, à notre avis, il n'est pas à l'abri de critiques si on le soumet à une analyse approfondie (le plus tôt serait le mieux pour le faire).

Ainsi parmi les nombreux points de critiques on peut dégager:

3.1.1 U n e a pp r o c h e t r op l o c a l i s é e à c i b l age d i s c u t a b l e

Au plan national, la région de Mopti ne représente que la 2^ème zone de production d'échalote avec seulement 19,3% de la production après celle de Ségou (68%) qui est la principale zone de concurrence avec une situation nettement plus avantageuse (voir conditions de productions et facilités d'écoulement).

Dans ces conditions, on est en droit de douter des chances de succès d'un « plan de développement stratégique de la filière de l'échalote » d'une telle région, comme s'il était possible de développer un marché national rien que pour l'échalote de Mopti.

Ceci nous conduit à craindre que le PCDA n'ait raté son départ en ce qui concerne la filière échalote si cette filière n'est pas associée au tourisme.

3.1.2 U n e i n ce r t i t ud e q u a n t a u x m oy e n s e t a c t e u r s d e l a m i s e e n oe u v r e :

Au regard de la multiplicité, de la complexité des contraintes identifiées (dont beaucoup et non les moindres dépassent le cadre de la région de Mopti) sur la seule filière échalote, de l'ambition affichée à travers les enjeux définis et les autres filières embrassées par le PCDA, il est permis de s'inquiéter :

- De la disponibilité des moyens (financiers et humains du programme) ;

- De l'engagement des acteurs (producteurs, commerçants, transporteurs, ONG etc....) chargés de la mise en oeuvre.

CHAPITRE 5 : ANALYSE DE L'ETUDE

Ce mémoire se veut d'être un moteur pour le développement économique, social et culturel du plateau dogon. Pour cela, il convient d'appuyer les efforts des habitants qui s'organisent pour changer et améliorer leur cadre de vie par le maraîchage et le tourisme.

Le Cercle de Bandiagara a connu d'énormes difficultés provoquées entre autres par :

· le déficit pluviométrique chronique ;

· le faible niveau de production ;

· la dégradation des écosystèmes et la baisse de la fertilité des sols ;

· les dégâts causés par les déprédateurs sur les cultures ;

· les difficultés d'approvisionnement en intrants agricoles ;

· le sous équipement des producteurs ;

· le faible encadrement des paysans dû à l'insuffisance du personnel des services agricoles;

· la mauvaise gestion des fonds alloués aux différents programmes de sécurité alimentaire ;

· la faible prise en charge des questions de sécurité alimentaire dans les PDESC ; etc.

Face à ces préoccupations de plus en plus aigues et qui annihilent tout effort de développement, il urge pour le cercle d'identifier et de mettre en oeuvre des stratégies tendant à atteindre l'objectif de la problématique posée pour l'amélioration durable des conditions de vies pour les populations.

Dans un contexte de décentralisation, ces stratégies doivent être réfléchies à la base pour prendre en compte les déshydratas des masses populaires et les spécificités locales. Elles doivent

être traduites en activités économiques dont l'objectif sera d'apporter une contribution et une valorisation des activités locaux développés par la population elle-même.

La problématique traitée était de savoir : en quoi la culture d'oignon et le tourisme pouvaient être une source ou un facteur de développement ?

En effet, au cours de notre étude, nous avons démontré que la culture d'oignon à travers l'échalote et le tourisme constituent les principales sources d'activités économiques, en cela, un facteur de développement. Certes, l'activité maraîchère et touristique contribue à l'amélioration des conditions de vies meilleures pour la population, ce qui contribue d'une part à la réduction de l'exode rural et d'autre part à la création de richesses. Cependant, il ne faut toutefois pas oublier les revers que qu'ils peuvent aussi engendrer.

Les Maliens sont en effet d'importants consommateurs d'échalotes et de ses produits dérivés, qui entrent dans la composition de toutes les sauces accompagnant le riz. L'échalote dogon présente un aspect physique proche des autres échalotes maliennes, mais est connue pour son goût sucré, aromatique et piquant. Des tests de dégustation ont permis, d'une part, d'attester de cette différence de goût vis-à-vis des autres échalotes maliennes, et, d'autre part, de dresser le profil sensoriel de l'échalote dogon.

Cette qualité supérieure n'est toutefois pas ou peu mise en avant sur les marchés, et ne permet donc pas aux producteurs de percevoir un premium par rapport à l'échalote de l'Office du Niger. L'arrivée de cette dernière sur les marchés urbains, à partir du mois de février, fait chuter les prix, jusqu'à obliger les producteurs dogon à retirer leurs échalotes du marché pour les transformer or les prix des produits transformés issus de l'échalote ne rentabilisent ni la matière première, ni la main-d'oeuvre. Il s'agit donc d'une stratégie visant à mieux conserver les produits. Concernant l'échalote fraîche, les Dogon se sont ainsi positionnés sur un créneau saisonnier (octobre-janvier) qui leur permet d'être en quasi-monopole sur le marché, même si d'autres régions remettent maintenant en cause cette exclusivité. Cependant, pour parvenir à mettre leur échalote sur le marché avant que n'arrive celle de l'ON, les Dogon ont tendance à la récolter avant maturité.

Aussi, même si la réputation de l'échalote dogon est partagée par les commerçants dogon, ainsi que certains non-dogon, et par une part des consommatrices, d'autres lui attribuent des caractéristiques de piètre qualité, liés justement à ce premier cycle récolté précocement. De plus, certaines consommatrices qui connaissent (ou pensent connaître) les échalotes dogon

s'appuient sur des garanties de l'origine peu fiables (origine du vendeur, lieu de vente), ce qui les amène à lui conférer des attributs qui correspondent plutôt à l'échalote de l'ON.

Les producteurs dogon partagent des pratiques spécifiques liées à leur adaptation à leur milieu : terre rapportée, paillage, pépinière pour optimiser l'utilisation des ressources en eau temporaires, fertilisation par compost, transformation en boules d'échalotes écrasées. L'homogénéité de ces pratiques à travers le plateau dogon démontre que l'échalote et son mode de culture et de transformation se sont répandus par le biais de nombreuses interactions entre les producteurs.

De nos différentes rencontres avec les autorités communales et les autorités coutumières, et suite au dépouillement de nos questionnaires, nous avons pu établir des objectifs prioritaires à atteindre et les activités opportunes pour un meilleur développement de la préfecture de Bandiagara.

L'appropriation du développement touristique local doit nécessairement passer par l'identification, la planification et la mise en oeuvre de programmes endogènes.

Ceux-ci peuvent émaner des communautés en tant que groupes sociaux structurés ou d'initiatives individuelles privées. Il est toutefois primordial d'accepter que l'administration du site doit requérir la participation communautaire et la prise en compte de la dimension de l'économie locale.

72

CONCLUSION GENERALE

Le plateau Dogon représente aujourd'hui une destination « à la mode » pour les projets de coopération. La densité d'acteurs appelle quelques pistes de travail relevant d'une culture de réseau. L'attrait touristique nous a permis de mieux comprendre que la gestion durable d'un site comme celui du pays dogon doit se faire dans un cadre de concertation qui réunit les acteurs du tourisme, du patrimoine et les communautés locales qui doivent être au début et à la fin de tout le processus. Le tourisme repose sur les valeurs culturelles et naturelles locales qui doivent être entretenues et transmises aux générations futures ; cette mission cardinale est d'abord celle des habitants de site, détenteurs et gardiens du patrimoine.

Par ailleurs, il est à noter que le tourisme n'apporte pas de solution aux problèmes rencontrés par les populations (eau, santé, éducation,....) mais peut contribuer à l'amélioration des conditions de vie. Ainsi, le tourisme doit s'inscrire dans un plan de développement durable (filières économique) et non être un regard sur une « réserve ».Le tourisme n'est pas simplement une mystification marketing exploitée par certains, mais est un perturbateur de l'écosystème.

Aujourd'hui, l'islamisation, la délocalisation des villages dans la plaine, le tourisme et l'arrivée du monde moderne ont pour conséquence l'abandon progressif des coutumes et des croyances. Les Dogon ont jusqu'alors réussi à résister à tous les envahisseurs et à garder, jusqu'au plein coeur du XXe siècle, une culture intacte.

La menace persiste et existe bien. Une évolution est inévitable. Nul ne peut prédire s'ils sauront, au cours du siècle qui s'ouvre, relever le nouveau défi qui se présente à eux : conserver leur identité.

Les vieux sages dogon restent cependant optimistes et sont persuadés que leur culture est immortelle : « Notre culture pourra maigrir mais jamais elle ne mourra ». De par le mystère de son origine, la culture dogon est unique en son genre. Peut-être nous réserve-t-elle encore des surprises?

De plus, le développement implique le changement et cela concerne des êtres humains qui doivent être concernés par le processus de changement. Dans le processus de développement où l'action joue un rôle important, la relation entre le patrimoine et la communauté ne doit pas être ignorée. Il est donc important, à la fois pour la conservation des valeurs d'un site et pour l'amélioration des processus de développement local, d'élaborer des stratégies dans lesquelles conservation dynamique et action sont étroitement liées.

Il importe donc que cette approche soit intégrée au sein d'une véritable politique de développement durable de l'Etat. Ces changements d'attitude sont aussi nécessaires dans le guide de l'ensemble des acteurs de la décentralisation, qui devront impérativement faire des efforts pour adapter leurs comportements et leurs structures à cette nouvelle coopération.

De cette étude, nous invitons les autorités à une plus grande prise en charge de certains paramètres, à prendre en compte dans leur prise de décisions.

Concernant le concept des actions, leur vision doit se résumer au fait que : « Les actions de coopération décentralisée intéressent des domaines variés qu'on peut articuler autour de trois axes majeurs :

· Elle participe à la résolution partielle de problèmes vitaux des populations et à l'amélioration de leur cadre de vie ... aménagements hydrauliques de surface et souterrain, interventions dans le domaine de la santé et dans le domaine scolaire ;

· Elle participe à l'impulsion d'une dynamique de développement...

· Elle favorise l'évolution des mentalités vers l'auto développement et s'impose comme une véritable école de la décentralisation. »

Concernant leur concept des dispositifs de leur vision doit intégrer le repérage des facteu rs limi tant:

· « La maîtrise d'ouvrage encore largement exercée de manière unilatérale par les partenai res français freine la responsabilisation des partenaires malien s » ;

· La coopération décentralisée tend à délaisser l'implication des autorités et des services techniques. Elle n'offre pas toutes les opportunités de concertation que l'on pourrait attendre et limite, par là même, son impact sur les dynamiques de rapprochement entre populations et services de l'État malien ;

· Le manque de connaissance des réalités socioculturelles maliennes par les partenaires étrangers conduit parfois à des blocages et des gaspillages (lorsque, par exemple, les projets sont portés par des personnes d'abord soucieuses d'acquérir une notoriété locale, ou pour une réélection)... »

Concernant le renforcement de la coopération décentralisée préconisé par l'étude insis tait en particulier sur le besoin :

· De « clarifier le concept et la problématique, notamment par rapport au processus de décentralisation » ;

· « D'une plus grande responsabilisation des partenaires maliens (collectivités) en matière de maîtrise d'ouvrage » .

Nos recommandations s'articulent autour de sept axes suivants :

> Préservation du patrimoine culturel et naturel : Préserver l'architecture

traditionnelle sous toutes formes ; préserver tout ce qui contribue à la culture locale (tradition outils et instruments de musique artisanat ...) ; associer patrimoine culturel et patrimoine naturel (Flore, faune, géologie...) pour une meilleure prise en compte de la dimension environnementale ;

> Structures d'accueil touristique : améliorer les structures hôtelières ;

favoriser l'utilisation des installations villageoises ; favoriser l'utilisation des productions vivrières locales ;

que les touristes viennent avec des guides professionnels et se fassent accompagner par des guides locaux.

> Economie locale maraîchère : promouvoir des activités économiques

génératrices de revenus pour les populations connexes au maraîchage ; agir pour que les populations soient mieux associées au développement maraîcher et à ses retombées financières ; l'activité économique due au tourisme ne doit pas se substituer à l'activité économique de base mais au contraire contribuer à son développement.

> Pour un maraîchage durable : la promotion de l'économie locale par le

tourisme et le maraîchage ; l'implication des collectivités locales dans la mise en oeuvre de politiques et plans de développement culturel, maraîcher et économique. Pour combler les attentes des collectivités maliennes nous recommandons :

· des actions au niveau de l'ensemble de leur espace terri torial ;

· de f édé rer les dynamismes locaux et contribuer au développement ;

· Répond re aux « besoins du quotidien » de leur population ;

· Prend re en compte l'existence et les demandes des groupes sociaux minori taires.

La coopé ration décent ralisée , doit a p p o r te r :

· Des financements pour réaliser les équipements qui leur incombent et répond re ainsi aux attentes des habi tant s ;

Des échanges et des appuis institutionnels en terme de :

· Organisation des collectivité s ;

· Collecte et de suivi de l'information sur la situation de la commun e ;

· Une multiplication des échanges et une ouvertu re sur l'extérieur pour comp rendre les évolutions qui les touchent.

Répond re à ces attentes change la natu re des appuis à apporte r. Avec la multiplication des échanges entre société s, l'appui institutionnel devient une composante pleine et entiè re de la coopé ration décent ralisée ; les appuis

techniques et financie rs en sont des corollai res.

BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages

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Recueil 2000. Codes et textes usuels de la république au Mali, Tome I, édition imprimerie du Mali, 568 p. TOE Richard : la décentralisation au Mali. Ancrage historique et dynamique socioculturelle, imprimerie COLOR, Bamako, 1997,37 p.

«Maître et possesseur de la Nature» Descartes, le discours de la méthode, 1637

DEHOUMON P. (2006) : « La décentralisation entre risques et espoirs », Edition COPEF, Cotonou. PETITEVILLE, F. (1995) « La coopération décentralisée : les collectivités locales dans la coopération Nord-Sud » ; l'Harmattan, 278p.

Bedaux et Lange 1983 ; Bedaux 1991 ; Bedaux et Raimbault 1993

Bedaux 1983, 16-17

Dieterlen 1967, 35

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Dieterlen 1941, Paulme 1940, réed.1988

Documents tirés sur Internet

HOLMAN Claire (2002-2003), « la coopération décentralisée : réflexion sur les enjeux, limites et perspectives d'avenir ? » mémoire de DESS en management du secteur public : collectivités et partenaires (M.S.P.C.P) à l'Institut d'Etudes Politiques de Lyon, 99p,

(1998) « Identifier un partenaire et engager une démarche de coopération décentralisée », http://www.resacoop.org/boite outils/fiches

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http://tcdc.undp.org/tcdcweb/knowledge_base/bapa_french1.html

Mémoires

Thèse de Boutaud, le développement durable, penser le changement ou changer le pansement, 2005, pp.67-79

BAKARY Afissou (2003) « Dynamique de la coopération Sud-Sud : cas de la coopération bénino-arabe libyenne » FADESP

Rapport d'activité 2003-2004 de la DRCC

LISTE DES TABLEAUX/GRAPHIQUES/ILLUSTRATIONS

GRAPHIQUES

Graphique 1 : Arrivées et nuitées touristiques au Mali, 1990-1998

Graphique 2 : Nombre nuitée à l'hôtel du Kambary de Bandiagara 2008

Graphique 3 : Répartition des nationalités des touristes dans les 29 campements de la Falaise de Bandiagara

Graphique 4 : Répartition mensuelle des pluies

Graphique 5 : Pluviométrie du plateau dogon

Graphique 6 : Production maraîchère de Bandiagara pendant la campagne 2008-2009 Graphique 7 : Production annuelle d'échalotes au pays dogon et dans l'ON (2002-2010) Graphique 8 : Production d'échalote séchée de 1985-2008

Graphique 9 : Evolution saisonnière du rapport de prix entre les boules d'échalotes écrasées et fraiche

TABLEAUX

Tableau 1 : Coûts de transformation d'1kg d'échalote fraîche en échalote séchée