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Pratiques de responsabilité sociétale et création de valeur des entreprises

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par Joseph Herman TIONA WAMBA
Université de Douala Cameroun - Diplôme d'études approfondies 2010
  

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I- Contexte et problématique de la recherche

L'entreprise, en tant qu'acteur majeur de la société, est de plus en plus confrontée aux pressions exercées par les actionnaires, les salariés, les consommateurs, les ONG et le cadre réglementaire. Pour trouver une convergence entre les intérêts dissonants de ses multiples parties prenantes, l'entreprise doit définir ses performances économiques, sociales et environnementales comme une contribution à un bien commun. Il s'agit pour elle, de gérer ses opérations de manière à stimuler la croissance économique et renforcer la compétitivité tout en garantissant la protection de l'environnement et en promouvant la responsabilité sociale. Ainsi peut-on assister au dépassement de la conception classique de l'entreprise « capitaliste » à une vision plus moderne de l'entreprise « responsable » ou « citoyenne ».

De manière générale, la responsabilité peut être perçue comme une obligation d'assumer ou de réparer un dommage ou un préjudice1(*). Cette définition semble directement interpeller la société Trafigura qui, en 2009 dernier, a déversé d'énormes quantités de déchets toxiques en divers lieux de l'agglomération d'Abidjan en Côte d'Ivoire. Mais, la réparation (reversement de quarante cinq millions de dollars) qui s'en est suivie ne s'inscrivait pas dans une optique de création de valeur. Elle constituait plutôt une réponse aux multiples pressions exercées par Amnesty International. Tel n'est pas le cas par exemple, de MTN qui détient le prix du premier sponsoring sportif (actions responsables) et voit en même temps sa part de marché augmenter sans cesse (création de valeur).

Comme le rappellent les auteurs d'un document émanant du Bureau international du travail2(*), il n'existe pas de document consensuel qui définisse la responsabilité sociale des entreprises (RSE). On s'accorde cependant à y placer des pratiques volontaires d'entreprises qui, soucieuses de répondre aux demandes de stakeholders, s'impliquent dans des actions sociales, sociétales et environnementales (Peeters A., 2004). En effet, les activités quotidiennes des entreprises doivent être menées dans une perspective d'amélioration du bien être socioéconomique global. Autrement dit, les obligations sociétales qui incombent aux entreprises doivent dépasser le cadre économique et légal pour s'inscrire dans une logique de volontariat.

En effet en Europe, le comportement de la firme est une réponse aux forces du marché et aux contraintes légales (E. Persais, 2007). En d'autres termes, la responsabilité sociétale de la firme implique que celle-ci soit en phase avec les normes, les valeurs et les attentes de performance sociétale. Mais, la publication en 2001 du livre vert sur la RSE par la Commission Européenne atteste la volonté de faire de cette problématique, un élément central de la politique économique de l'union.

Cependant, une étude récemment menée sur les pratiques des responsabilités sociales des entreprises au Cameroun en a ressorti une approche plutôt mixte de la RSE dans le secteur industriel. En effet, il en est ressorti que les pratiques de responsabilité sociale des entreprises situées au Cameroun dépendent de manière notoire, de la culture d'entreprise. Autrement dit, la RSE constitue pour les entreprises multinationales, une habitude importée de la société mère. Tandis que pour les entreprises camerounaises, leurs activités responsables sont tantôt volontaires, tantôt le résultat de quelque pression légale.

En effet, les travaux que nous avons récemment menés ont montré qu'au Cameroun, la RSE est pratiquée non seulement par respect de la réglementation nationale, mais aussi par respect des normes et règles internationales en la matière. Ceci se justifie par la présence au Cameroun, d'entreprises certifiées par des organismes internationaux. C'est le cas par exemple de Nestlé dont les activités sont en phase avec les exigences des normes de standardisations internationales, et qui est standardisé OHSAS 18001 version 2007 et ISO 14001 version 2004. HYDRAC est également certifiée ISO 9001 version 2008, PLASTICAM est certifié ISO 9001 version 1994, 2000 et 2005.

Sur le plan national, nombreuses sont les entreprises qui adoptent une démarche RSE. Ceci est en phase avec la loi nationale camerounaise, loi fondamentale du MINEP selon laquelle, « tout producteur de déchets est responsable de ses déchets jusqu'à leur élimination ». Autrement dit, la RSE est principalement régie par des lois sur la protection de l'environnement, notamment la Loi N° 96 / 12 du 05 Août 1996 portant Loi - Cadre relative à la gestion de l'environnement. À cet effet, le MINEP a innové en instituant le concept d' « environnement gris ». Ce concept, par rapport à celui de l'« environnement vert », a ceci de spécial qu'il intègre dans la protection de l'environnement, toutes les parties prenantes (la société civile incluse). Cette forte présence du MINEP illustre l'implication de l'Etat (comme partie prenante) dans l'ancrage de la RSE dans les attitudes managériales des entreprises qui exercent une activité au Cameroun.

Les arguments ci-dessus montrent que la RSE est bel et bien existante dans les pratiques managériales des entreprises au Cameroun quelque soit le secteur d'activité. Mais, l'objectif principal des entreprises reste toutefois la réalisation de profits.

La problématique du lien de causalité entre RSE et performance financière a fait l'objet de plusieurs développements sans pour autant qu'un consensus ne se dégage au sein de la communauté scientifique. En effet, l'examen des résultats des études existantes traduit pour une part l'influence probable de la RSE sur sa performance financière, et pour une autre part, le sentiment d'un lien fragile et quelque peu contrasté (Allouche J. et Laroche P., 2005). Le lien fragile tient du fait que la mise en oeuvre de la RSE génère des coûts supplémentaires pour l'entreprise. Notamment des charges liées à la mise aux normes réglementaires, au reporting extra financier, aux coûts de recherche et développement entre autres. Cependant, selon Simpson W. G., et Kohers T. (2002), les entreprises cotées qui font preuve d'engagements sociaux et environnementaux responsables, possèdent une longueur d'avance sur leurs concurrentes auprès des investisseurs potentiels. De plus, les entreprises qui font preuve d'une responsabilité sociétale certaine (même les entreprises non cotées) courent très peu le risque de réaliser de mauvais résultats dans le long terme.

De même, une entreprise incapable de générer une image socialement acceptable met inévitablement en danger sa rentabilité future. Et si le risque de réputation paraît le plus évident, le champ des risques couverts par une démarche socialement responsable est bien plus large, et il appartient aux actionnaires et structures de contrôle de déterminer si la mise en oeuvre de la politique de responsabilité d'entreprise nourrit une création de valeur ou doit éviter une destruction de valeur potentielle.

L'objectif ultime n'est donc plus de créer de la valeur à tout prix pour les détenteurs de droits de propriété (les shareholders), mais plutôt d'acquérir une culture managériale orientée vers la satisfaction de l'ensemble des partenaires économiques, financiers et sociaux de l'entreprise que l'on appelle communément stakeholders (Larbi B. S. et Ohanessian R., 2008). Mais l'on pourrait penser à juste titre qu'il n'y a pas sur le long terme d'antagonisme entre les intérêts des actionnaires et ceux des salariés par exemple.

En effet, il serait illusoire de croire qu'une entreprise puisse être capable de créer de la valeur si elle n'est pas en mesure d'offrir à ses salariés des conditions de rémunérations et des conditions de travail attractives. De même, toute entreprise se doit dans une économie de concurrence mondialisée d'être continuellement à l'écoute de ses clients en vue de satisfaire leurs attentes à des prix compétitifs.

En cherchant à maximiser leurs propres intérêts, les actionnaires maximisent ceux de tous les autres parce que c'est justement la satisfaction des intérêts de ces stakeholders qui permet d'optimiser à terme la valeur actionnariale. D'après Charreaux G. et Desbrières P., (1998), il y a là une relation de cause à effet cyclique et interminable sur laquelle repose cette problématique, et à cet égard, seule une acceptation de la création de valeur durable en collaboration avec le réseau partenarial de l'entreprise pourrait offrir un cadre d'analyse rigoureux et prometteur. Les approches actionnariales et partenariales ne sont donc pas exclusives. Bien au contraire, elles sont complémentaires même si elles relèvent d'idéologies propres à des culturelles spécifiques.

En effet, Caby J., Clerc-Girard M-F., Koehl J., (1996) soulignent que traditionnellement, l'approche actionnariale est propre aux économies issues du capitalisme anglo-saxon (Etats-Unis, Royaume-Uni et Australie) se caractérisant par de grands marchés liquides de capitaux pour lesquels plus de la moitié des actions sont détenues par des institutions dont la priorité est de maximiser leur niveau de rentabilité pour un niveau de risque donné. Ils ajoutent également que l'approche partenariale a, quant à elle, eu plus de succès dans les économies du capitalisme continental (il s'agit essentiellement de la France, de l'Italie, de la Belgique, de l'Allemagne, de la Suisse, et du Danemark).

Ces différentes approches de création de la valeur sont contradictoires à celles de la RSE, dans la mesure où l'approche RSE est normative aux Etats-Unis et plutôt légale en Europe. Pour mieux apprécier ce constat contradictoire, représentons, dans un tableau, les différentes approches RSE et de création de valeur des pays Européens et des Etats-Unis.

Tableau 1 : Approches de la RSE et de la Création de Valeur à l'étranger

Pays à l'étranger

Approches

RSE

Création de Valeur

Etats-Unis, Royaume-Uni, Australie

Normative

Actionnariale

France, Italie, Belgique, Allemagne, Suisse, Danemark

Légale

Partenariale

Source : Une synthèse de la littérature [Persais E. (2007) ; Carroll A.B. (1979) ; Caby J., Clerc-Girard M-F., Koehl J., (1996)]

Il ressort du tableau ci-dessus que, dans les pays anglo-saxons, la RSE étant normative (volontaire) l'on se serait attendu à voir une approche de création de valeur plutôt partenariale qu'actionnariale. Mais, c'est la situation inverse qui y est vécu. Tel est également le cas pour les pays d'Europe qui couplent une RSE légale à une approche de création de valeur plutôt partenariale. C'est dire qu'aux Etats-Unis en particulier et dans les pays anglo-saxons en général, la RSE est déjà perçue comme un levier d'action pour créer de la valeur ajoutée économique (EVA), et l'est moins dans les pays européens.

Face à cette situation assez contradictoire, l'on aimerait bien connaitre la position des entreprises Africaines en générale, et celles situées au Cameroun en particulier en ce qui concerne les approches RSE et de création de valeur. C'est dans cette perspective que nous accordons un intérêt particulier au thème : « pratiques de responsabilité sociétale des entreprises et création de valeur ».

S'il est vrai que le développement de l'activité, l'amélioration de la profitabilité ou la recherche d'une plus grande flexibilité financière peuvent constituer des objectifs intermédiaires et prioritaires à un moment donné de la vie d'une entreprise, il est difficile d'admettre que ces objectifs intermédiaires puissent constituer à eux seuls une fin en soi. Mais plutôt un moyen au service d'un objectif ultime que l'on s'efforcerait à atteindre sur le long terme. En effet, comme le souligne Igalens J. (2003), quelque soit le type d'entreprise, les dirigeants se doivent tout naturellement de préserver et de rémunérer les capitaux investis par les actionnaires conformément aux conditions de rémunérations qui prévalent sur les marchés financiers, mais aussi de dégager un surplus monétaire contribuant à l'accroissement de la richesse des actionnaires.

Dès lors, il importe aux dirigeants de mettre en oeuvre une politique de gestion compatible avec un objectif de création de valeur. Si tel n'est pas le cas, les dirigeants éprouveront tôt ou tard des difficultés pour financer leurs projets de développement. Par conséquent, d'aucun n'accepterait d'arrêter un plan d'actions susceptible de contribuer à l'appauvrissement des actionnaires. C'est dans cette perspective que l'objectif de création de valeur apparaît comme un objectif ultime que l'équipe dirigeante se doit d'atteindre sur le long terme. Comme le souligne Albouy M. (1999), il s'agit là d'une approche pragmatique considérant la firme comme un noeud de contrats dont chaque partie cherche à tirer le maximum d'avantages. Pour prolonger les propos de Albouy, il demeure possible, compte tenu des aspirations individuelles au maximum de satisfaction unitaire, d'aboutir à un optimum de Pareto. Situation dans laquelle toutes les instances concernées par les activités de l'entreprise (stakeholders), trouvent une satisfaction certaine.

Ceci remet au devant de la théorie des parties prenantes ou théorie des stakeholders (Freeman, R. 1984), qui envisage la satisfaction des partenaires d'une entreprise donnée à l'opposé de l'approche néoclassique qui posait le postulat de la recherche du profit de l'actionnaire (Etoundi G., 2010). Cependant, dans la conception actionnariale de la valeur, le rôle du management est bien de défendre au mieux les seuls intérêts des actionnaires. Même si l'on admet qu'un tel objectif est louable sur le long terme, le risque de court terme demeure omniprésent sur le marché en raison du comportement opportuniste d'opérateurs exigeants et informés et qui se livrent continuellement à des arbitrages entre le risque et la rentabilité.

Autrement dit, la prise en compte des parties prenantes dans les politiques de création de valeur devient nécessaire, sinon incontournable. Ce besoin sans cesse croissant interpelle les dirigeants d'entreprises à intégrer, dans leurs pratiques managériales quotidiennes, des activités extra financières : des activités de responsabilité sociétale. C'est dans ce sens que Etoundi G. (2010) souligne que la recherche de valeurs va ainsi permettre à l'entreprise de satisfaire les parties prenantes tout en intégrant les dimensions économiques, sociales et environnementales de la RSE. De ce point de vue, les dirigeants peuvent donc utiliser la RSE comme un instrument de mobilisation sociale interne (du personnel) et externe (fournisseurs, clients, ONG, société civile, Etat, et autres partenaires) permettant d'impliquer tous les stakeholders et par conséquent, de créer de la valeur pour tous.

Ainsi, de nos jours, avec les nouvelles exigences de la concurrence, notamment avec la multiplicité des débats sur le réchauffement climatique, la protection de la couche d'ozone et la lutte contre la pollution, la question qui se pose est la suivante : la Responsabilité Sociétale de l'Entreprise constitue-t-elle un levier de la création de valeur pour les entreprises? En d'autres termes, quel est l'apport de la RSE à la création de valeur de l'entreprise ?

De cette question centrale, découle les questions subsidiaires suivantes :

· Quelles sont les pratiques des entreprises au Cameroun en matière de RSE ?

· Quelle est l'approche dominante (actionnariale ou partenariale) de la création de valeur au sein des entreprises au Cameroun ?

· Quel est l'incidence des pratiques RSE sur la création de valeur dans les entreprises au Cameroun ?

* 1 Microsoft® Encarta® 2009. (c) 1993-2008 Microsoft Corporation. Tous droits réservés.

* 2 Note d'information sur la responsabilité sociale des entreprises et les normes internationales du travail, Conseil d'administration, Bureau international du travail, Genève, novembre 2003.

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9Impact, le film from Onalukusu Luambo on Vimeo.



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