WOW !! MUCH LOVE ! SO WORLD PEACE !
Fond bitcoin pour l'amélioration du site: 1memzGeKS7CB3ECNkzSn2qHwxU6NZoJ8o
  Dogecoin (tips/pourboires): DCLoo9Dd4qECqpMLurdgGnaoqbftj16Nvp


Home | Publier un mémoire | Une page au hasard

 > 

La gestion des conflits au travail. Comment passer de la confrontation à la coopération? Cas: NAFTAL / SPA

( Télécharger le fichier original )
par Fatima CHEBALLAH
Centre d'études supérieures industrielles Algérie - Master  2009
  

précédent sommaire suivant

Bitcoin is a swarm of cyber hornets serving the goddess of wisdom, feeding on the fire of truth, exponentially growing ever smarter, faster, and stronger behind a wall of encrypted energy

II.9- Évolution des conflits portés au niveau de l'inspection du travail :

310 affaires

30%

1 affaire

1 affaire

0%

0%

318 affaires

34%

Branche COM Branche GPL Branche CBR DASC

DAG

346 affaires

36%

92

II.10- Affaires sociales au niveau de la justice

93

II.11- Répartition des affaires traitées par structure

DASC DAG

Branche COM

Branche GPL

Branche CBR

200

150

100

103

50

78

400

350

300

143

221

244

250

275

11

26

51

0

01 01

Affaires gagnées Affaires perdues Affaires en cours

Un total de 324 perdues et 88 gagnés, ce qui fait un montant de 413 affaires classées en 2007.

559 nouvelles: 324:perdues, 89: gagnées, 741:en cours

222; 40%

 

234; 42%

101; 18%

B/COM B/GPL B/CBR

94

Branche carburant:

- 67 Constantine : HS, régularisation situation administrative. - 64 Skikda : nourriture, HS.

- 27 Ouargla : réintégration, HS, régularisation situation administrative, annulation sanction de 1er degré, ...

Branche commerciale:

- 119 Médéa : indemnités spéciales 17% 40 jours congé annuel,

- 27 Sétif : HS, réintégration,

- 20 Saida : réintégration, nourriture...

Branche GPL :

- 36 Djelfa : l7% indemnité spéciale +10 jours congé supplémentaire.

- 19 Skikda : réintégration, nourriture,...

- 14 Constantine : HS,...

95

Évolution des nouvelles affaires sociales au niveau de la justice

2005: 559

2006: 184

2007:250

B/COM B/GPL B/CBR DAG DASC

50

00

50

00

50

0

2005 2006 2007

niveau de l'inspection du travail, à titre de rappel je cite: les réintégrations, indemnité de nourriture, le paiement des HS et l'indemnité spéciale 17% + 10 js supplémentaire de congé annuel (des affaires spécifique à la zone de Djelfa)

96

C. PREVENTION DES CONFLITS DE TRAVAIL ET DES LITIGES :

- Privilégier les règlements à l'amiable (phase précontentieuse)

C'est une phase critique qu'il faut gérer convenablement et cela revient aux structures concernées des ressources humaines.

- Ne pas se limiter d'une représentation au niveau de l'inspection du travail.

- Sensibiliser les gestionnaires et les juristes sur la bonne application de la législation et la

réglementation du travail et mettre à leur disposition la documentation nécessaire et les différentes circulaires. Il faut savoir que des personnes font souvent référence dans leur argumentaire, à des dispositions abrogées, modifiées ou complétées ou oublient quelquefois que certains textes promulgués antérieurement « aux lois sociales de 1990 » demeurent encore en vigueur en tout ou partie.

- La mise en place d'un comité permanent de concertation DERH - Direction Centrale Juridique.

97

D. RECOMMANDATIONS :

Les conflits non traités engendrent des impacts négatifs (au plan organisationnel) et des coûts psychologiques onéreux (au plan personnel).

En voici quelques exemples d'impacts négatifs : .Baisse de productivité

· Communication inefficace

·

98

Retard dans les prises de décision

· Perte de temps et d'énergie

· Confusion et ambiguïté auprès des personnes concernées directement ou indirectement

· Baisse de l'estime de soi

· Plus grand niveau de stress entraînant une baisse de concentration et des difficultés à prendre des décisions

· Plus grande propension à l'erreur et donc des coûts plus élevés

Pour gérer des conflits, il faut un certain degré de maturité affective, une aisance avec les habiletés relationnelles. Enfin il s'agit ici de ce qui est communément appelé l'intelligence émotionnelle.

Il faut être capable de reconnaître, nommer les insatisfactions présentes, confronter et arbitrer les parties en cause dans un processus de résolution de conflit où l'approche gagnant gagnant doit figurer.

Pour que les résultats soient positifs, il faut que les besoins des deux parties soient pris en compte et que les deux parties trouvent satisfaction à la solution qui sera arrêtée.

Afin de prévenir les situations conflictuelles, voici quelques recommandations à mettre en pratique par les responsables de groupes de travail et aussi membres d'équipe :

* Déceler les indices présents. Il est important de gérer les malentendus et les fausses perceptions au fur et à mesure qu'ils se présentent.

Se fermer les yeux sur ces indices consiste à ignorer la réalité. Les perceptions erronées constituent l'une des plus fréquentes causes du conflit.

*Animer des activités d'échanges deux fois par année qui porte sur l'expression des incomplets positifs et négatifs.

Les incomplets sont tout ce que je n'ose pas exprimer

(Attentes, satisfactions et insatisfactions, frustrations, malaises...) à un collègue ou à un patron. Une fois exprimés, les incomplets positifs constituent de bons moyens de renforcement (feed-back positif) et les incomplets négatifs pourront être traduits sous forme d'attentes clairement exprimées.

*Veiller à ce que les processus de travail et les ressources mises en place soient équitables pour l'ensemble des individus. Il n'est pas toujours simple de faire cette équité mais à tout le moins, un gestionnaire qui se soucie de cet aspect obtiendra un plus grand respect de ses joueurs même si tout n'est pas parfaitement équitable.

99

*Faire appel à un coach ou à une aide extérieure lorsque l'on est moins habile avec les dimensions relationnelles au travail

Il peut s'avérer plus néfaste de s'aventurer dans la gestion d'un conflit si on est incapable d'une telle intervention ou encore plus si la fonction que vous occupez peut alimenter le conflit.

L'intervenant qui agit à titre de modérateur ou de médiateur doit être totalement impartial. Et si sa situation ne le permet pas (exemple: affinité plus grande avec l'une des parties), le problème devrait être géré par quelqu'un de l'extérieur.

*Développer une connaissance plus profonde des besoins motivationnels de chaque membre de son équipe.. Une autre des sources les plus fréquentes de conflit est le conflit sur des valeurs individuelles. Le gestionnaire avisé sait adapter son style de gestion en fonction des différences de personnalité de son équipe.

Il sait également faire appel aux ressources et compétences de chacun.

Lorsque les compétences des gens sont sous-utilisées, cela procure un terrain fertile au développement des conflits.

Personne n'aime être impliqué dans un conflit de près ou de loin. Cependant, le conflit offre une des rares occasions de pouvoir mettre sur table les perceptions, les sentiments et les émotions des individus qui font partie intégrante de l'organisation.

Ces données peuvent contribuer à faire évoluer positivement l'entreprise au plan de l'efficacité et du climat organisationnel

Il peut s'avérer profitable de valoriser le conflit comme une source de développement et d'apprentissage pour les individus

· Associer le juridique et des consultants spécialisés dans les relations de travail

· Formaliser un dossier de fond qui doit comporter toutes les pièces à charge et à décharge (contrat, règlement intérieur...).

· Donner les orientations adéquates aux structures juridiques tant sur la forme et sur le fond (jurisprudence, doctrine) pour asseoir la position de NAFTAL dans des affaires récurrentes.

-Le non respect de la procédure disciplinaire En amont

· Sensibiliser et former les gestionnaires et les juristes aux procédures disciplinaires.

· Réactualiser et mettre à la disposition des juristes tout l'arsenal juridique

· Réactualiser le règlement intérieur

· La présence du représentant de NAFTAL est obligatoire devant le bureau de conciliation

· Le représentant de NAFTAL qui est désigné devant le bureau de conciliation doit connaître parfaitement le dossier précontentieux

2-Le non respect de la procédure disciplinaire En aval

· La direction juridique doit être informée systématiquement par les DRH des PV de non conciliation pour prendre les dispositions utiles.

3-La réclamation des droits auprès des DRH En amont

· Les DRH doivent traiter les requêtes préalablement et répondre en conséquence En aval

· Le choix des avocats doit être judicieux par rapport à des affaires déjà traitées

· Associer l'avocat au niveau du conseil et de l'assistance et ne pas le confiner dans un rôle de représentation

4-Le non respect de la gestion administrative

· Délimiter la période d'intérim dans le temps

· Supprimer les notes de coordination ou insérer la clause de non rémunération pour la coordination

· Actualiser la réglementation en matière de cumul entre la tache principale et l'intérim

· Éviter d'utiliser les mutations à titre de sanctions, ce qui est interdit dans le règlement intérieur

100

5- La non exécution des décisions de justice

·

101

Exécuter les décisions de justice définitives avant l'expiration du délai afin d'éviter la mise en place d'astreinte journalière, la saisie-arrêt et les frais d'huissier.

· Appliquer l'article 9 de l'ordonnance 96-21 du code de travail qui stipule l'octroi de la compensation pécuniaire lors de la première requête.

· Abroger la note de DERH 2892/04 du 24 novembre 2004 portant exécution des décisions de

justice.

102

E. SUGGESTIONS :

· -Développer le réflexe de gestionnaire : que dit la loi ?

· - Pour se séparer d'un salarié, mieux vaut :

· 1- Avoir un bon motif

· 2- Bien connaître le droit et les procédures. Sinon c'est la condamnation assurée de l'employeur

F. Illustrations comparatives avec des législations étrangères du domaine :

Le coût du conflit :

Aujourd'hui, le fait de vivre un conflit est ressenti par ceux qui le subissent comme une faute dont la responsabilité leur incombe. Aussi, on n'en parle pas, il est relégué au rang de tabou. De cet état de fait, le conflit reste tellement méconnu, qu'on ne l''apréhende souvent que par ses conséquences. Et comme ces conséquences sont pénalisantes pou l'entreprise, elles sont tues.

Pourtant, ces conséquences ont un coût parfois considérable. De la grève à la démission d'une pièce maitresse de l'organisation, en passant par l'absentéisme ou la simple rétention d'information, elles affectent toutes le fonctionnement et la performance de l'entreprise.

Face à ce constat, des entreprises anglo-saxonnes et canadiennes ont accepté de participer à plusieurs études permettant de chiffrer ces coût. Depuis quelques années, elles mettent en avant les principaux postes de pertes, pour lesquels elles proposent des estimations qui se chiffrent en milliards de dollars sur une année. En France, le ministre de l'emploi, du travail et de la formation professionnelle commence à se pencher sur la question.

Les coûts du conflit pour l'entreprise

Grâce à ses travaux, il apparaît que les employés d'une entreprise où ils sont laissés seuls face à leurs stress sont deux fois plus absents que dans une entreprise ou ils seront écoutés. Le Temps de travail perdu à cause du stress est évalué en 2005 à 1,7 milliards de dollars. Sans compter que le simple stress peut se transformer en une réaction plus ou moins forte de l'employé.

Dans le cadre de l'entreprise, cela se traduira par l'absentéisme, le vol, une rotation plus importante sur les postes, mais aussi le rétention d'information, le blocage de l'innovation etc. En 2004, en France, ce

103

sont 197 000 journées de travail qui ont été perdues dans le secteur privé au simple titre de la grève. A lui seul, le coût de l'absence des employés au Canada en 2003 s'élève à environ 8,6 milliards de dollars.

Mais le conflit peut aussi quitter le cadre de l'entreprise et faire l'objet de poursuites devant un tribunal. Un conflit qui passe devant les prud'hommes dure de 2 à 5 ans, et a toujours un coût, ne serait-ce que celui de la défense par un avocat.

A ces deux cas de figure s'ajoute le temps passé par les cadres à gérer les litiges au sein de l'entreprise, qui peut aller de 25 % à 7o % selon les postes et les situations.

S'ajoutent encore les cas de rapprochement, fusion et acquisition qui se terminent par un échec, à cause des conflits non gérés.

Le corollaire de ces observations est que les entreprises qui font la démarche de prendre le conflit en compte dans leur organisation améliorent très sensiblement leurs conditions de travail et leur compétitivité. Ainsi, les entreprises qui ont mis en place des systèmes de gestion concertés des conflits signalent des économies de coûts importants au chapitre des litiges : Brown et Root font état d'une réduction de 80 % dans les coûts de litiges de l'extérieur, MOTOROLA a signalé une réduction de 75% sur une période de 6 ans, tandis que NCA a indiqué une réduction de 50 % et une baisse des poursuites de 263 en 1984 à 28 en 1993.

Une nouvelle approche du conflit :

Les approches de gestion de conflit actuellement pratiquées en France portent essentiellement sur l'acteur (Analyse transactionnelle, programme neuro linguistique, communications non violentes...). Si elles peuvent être adaptées aux quelques cas ou le conflit est réellement causé par un des acteurs, elles ont surtout pour effet de renforcer exagérément le sentiment de responsabilité et de culpabilité dans tous les cas ou les acteurs ne font que subir un conflit causé par leur environnement. Elles participent donc au renforcement du tabou, sans remédier aux problèmes de fond liés au fonctionnement de l'entreprise.

Pour sortir de cette impasse, il est indispensable de pouvoir lire le conflit dans son ensemble.

Pour cela, il faut d'abord considérer le conflit comme un système avec des acteurs, mais aussi un environnement qui conditionne leurs relations, leurs fonctionnements. De la sorte, il devient possible de comprendre les causes du conflit. On peut éviter ou limiter leur apparition en améliorant l'organisation. Parallèlement, il devient possible d'agir sur l'environnement pour modifier son influence sur les acteurs et les amener dans la voie de résolution souhaitée.

Il faut ensuite considérer le conflit comme un processus, en quittant l'approche instantanée pour le considérer comme une histoire, avec un début, un moment ou les parties s'affrontent, mais surtout avec plusieurs fins possibles. Projeter ses fins permettra d'identifier la voie de résolution la plus adaptée à la situation et la façon de la mettre en oeuvre.

Chaque conflit a sa solution propre. C'est parcequ'elles donnent aux acteurs ou à leur encadrement les moyens de la découvrir et de la mettre en oeuvre que les approches dynamiques et systémiques sont une réponse particulièrement adaptée aux entreprises. Elles permettent de réduire les coûts ponctuels, en optimisant les ressources allouées et le résultat de la gestion du conflit à proprement parler.

104

Mais elles permettent surtout de réduire les coûts permanents, tels que l'absentéisme ou la baisse de la productivité, la perte de capacité d'innovation liée aux travers de fonctionnement de l'entreprise.

Plus encore, elles permettent d'accroître le potentiel d'amélioration de l'entreprise, en améliorant la confiance dans les relations et en optimisant l'organisation, la circulation de l'information...

RÈGLEMENT DES CONFLITS DU TRAVAIL EN EUROPE OCCIDENTALE

L'exception française n'est pas seulement culturelle. L'Allemagne, l'Italie, l'Espagne et le Royaume-Uni n'ont pas l'équivalent de nos prud'hommes.

Partout ailleurs, à des degrés différents, on privilégie les procédures amiables telles que l'arbitrage et surtout la conciliation pour régler les conflits du travail. Ainsi en Allemagne, en Italie, en Espagne ou au Royaume-Uni, où ces démarches conditionnent souvent la recevabilité de l'action en justice. La justice du travail est assurée soit par des juridictions ordinaires, soit par des tribunaux spécialement créés pour trancher les litiges du travail. La recherche de l'efficacité et de la rapidité se traduit par la simplicité de la procédure et les restrictions apportées à l'exercice des voies de recours. Éviter la judiciarisation des conflits du travail conduit au développement des procédures de conciliation.

Le recours à l'arbitrage est en revanche le plus souvent limité.

À l'exception de l'Italie, où la justice du travail est exercée dans une section spécialisée au sein des tribunaux ordinaires, tous les autres pays ont mis en place une juridiction sociale spéciale. En Espagne il y a les juges du social et la chambre sociale du tribunal suprême; au Royaume-Uni les tribunaux de l'emploi, et en Allemagne les tribunaux du travail, les tribunaux régionaux du travail et la cour fédérale du travail.

L'opposition nord-sud

Entre le Sud et le Nord, deux systèmes s'opposent. Le premier tend à confier à un seul juge le soin de trancher les conflits du travail. Cette situation prévaut en Italie et en Espagne, où la juridiction du travail est assurée par des magistrats professionnels, juge unique. En revanche, l'Allemagne et la Grande-Bretagne ont mis en place des juridictions échevinales (municipales) composées de professionnels du droit: magistrats en Allemagne, avocats au Royaume-Uni, ainsi que des représentants des employés et des employeurs, se rapprochant un peu de nos prud'hommes.

En Allemagne, les tribunaux du travail sont exclusivement compétents pour tous les litiges de droit commun entre employeurs et salariés. Ces compétences sont donc d'ordre public. En Espagne, le juge

social est compétent pour tous les litiges attribués à l'ordre juridictionnel social, à l'exception de ceux qui dépendent des chambres sociales des tribunaux des communautés autonomes (Pays basque, Catalogne, Galice...). En Italie, le tribunal compétent pour tous les conflits individuels du travail est le tribunal de grande instance, statuant à juge unique. En? Grande-Bretagne, le tribunal du travail a la compétence exclusive dans les domaines suivants: bulletin de paie, paiements en garantie, préjudice subi dans le cadre du travail, temps de repos, mise à pied, congé de maternité et parental, licenciement abusif.

En Espagne et en Italie, il n'y a quasiment aucune possibilité d'appel. En Angleterre, l'appel ne peut être fondé que sur des points de droit et l'Allemagne interdit de faire part de faits nouveaux lors de l'appel.

précédent sommaire suivant






Bitcoin is a swarm of cyber hornets serving the goddess of wisdom, feeding on the fire of truth, exponentially growing ever smarter, faster, and stronger behind a wall of encrypted energy








"Ceux qui rêvent de jour ont conscience de bien des choses qui échappent à ceux qui rêvent de nuit"   Edgar Allan Poe