1.1.1.2. Le modèle SLOAN-BROWN
Ce modèle voit le jour au sein de la GM, et ses
auteurs, Alfred P. SLOAN, et Donaldson BROWN, furent respectivement le
directeur général et le directeur financier de ladite
entreprise.
La question centrale de ce modèle réside dans
manière de gouverner une grande entreprise en croissance et innovatrice
(BOUQUIN, 2006).
Le contexte de l'époque comme nous l'avons
signalé plus haut, est celui d'une grande entreprise, fonctionnant comme
une entreprise de holding avec plusieurs entités restées
autonomes dans leur gestion et se concurrençant même les unes les
autres. SLOAN voit comme début de solution à ce problème,
la création d'une direction générale, suivi de plusieurs
innovations dans la gestion. Le but fondamental est de mettre en place une
bonne délégation du pouvoir, tout en y alliant la coordination
nécessaire à une meilleure synergie de toutes les divisions.
a. Les missions du contrôle de gestion Ce
modèle distingue plusieurs missions:
· La socialisation et la mobilisation des
managers
Cette socialisation se fait par la définition des
missions de leurs entités (rôles dans le modèle
économique de l'entreprise, dans sa chaine de valeur); des indicateurs
de performance (centres de profits&)
· L'amélioration des processus de
l'entreprise
Elle s'est fait par la compréhension de la formation
des coûts (comptabilité des coûts), et la mise en place de
plusieurs nouvelles mesures de gestion.
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· Le dialogue entre entités
Le contrôle de gestion doit permettre à la
direction générale de se concentrer sur les autres tâches
de l'entreprise, sans être coupée du terrain. Ceci, à
travers les outils tels que le reporting, les plans et
budgets&
b. Les outils du modèle
Les outils utilisés par le modèle ont plus
trait à la maîtrise financière, que BROWN veut à
tout prix assurer.
· Le return on investment
(ROI)
Considéré comme l'une des plus grandes
innovations de GM, le ROI est mis en place par BROWN. Il peut être
appréhendé comme un ratio, quotient du bénéfice
par rapport au total des investissements. Sa décomposition permet
d'avoir deux autres indicateurs: bénéfice sur chiffre
d'affaires et chiffre d'affaires sur investissements.
ROI= Bénéfice /
Investissements
[(Bénéfice / Chiffre d'Affaires) * (Chiffre
d'Affaires / Investissements)]
Ces sous-ratios sont respectivement le taux de marge
(permettant l'analyse de la maitrise des prix de vente et coûts de
revient), et le taux de rotation (pour la maximisation des actifs). Le ROI
servira de mètre-étalon (yardstick) pour comparer la
performance des divisions dont la gestion presque autonome, se rattache au
groupe par la centralisation de la structure financière et de la
stratégie.
· Les centres de responsabilité et centres
de profits
Un centre de responsabilité est une unité
à laquelle sont affectés des charges et des produits, ces
derniers étant repartis de manière à déterminer les
coûts financiers et les marges ; il peut être un centre qui ne
dégage que des charges (centre de coût), ou dégager des
charges et des produits (centre de profit). La répartition des
activités en centres de responsabilités permet un meilleur suivi
et une meilleure application des stratégies.
Le centre de responsabilité est l'unité de base
du contrôle de gestion, car il permet la délégation du
court terme et la mise en évidence des compétences
managériales. Selon le modèle SLOAN-BROWN, il en existe cinq
types:
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- Le centre de profit, qu'on retrouve le plus souvent au
niveau stratégique des entreprises avec une grande
délégation de pouvoirs;
- Le centre de chiffre d'affaires, dans les services
commerciaux lorsque le responsable n'a pas la maîtrise des prix et des
coûts de distribution ;
- Le centre d'investissement correspondant à un centre
de profit qui détient aussi les décisions d'investissement au
niveau le plus élevé ;
- Le centre de coûts et de frais
discrétionnaires, qui ne réalise pas de bénéfices
et est le plus souvent constitué des services administratifs dont
l'activité est difficilement mesurable;
- Le centre de prix de cession interne ou de transfert qui
permet de mesurer les performances financières locales.
· La planification et les budgets
Ils permettent la prévisibilité des
résultats, et la délégation du court terme, le but
étant de définir les projets que l'entreprise retient et les
moyens qu'elle compte leur allouer. Dans les années 60, apparaît
la norme de planification glissante (revue chaque année pour cinq
ans).
· Le reporting financier
Il permet la remontée des informations
financières et leur analyse auprès du groupe. Les
éléments tels que les approvisionnements, les stocks, les
investissements, sont utilisés pour ressortir des écarts, par
rapport à des normes préétablies, et détecter ainsi
des dérives à corriger. Ceci a aussi été rendu
possible grâce à la compétence des dirigeants en place.
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