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La communication interne comme outil efficace dans le management des ressources humaines: cas de l'Autorité de Régulation des Transports Ferroviaires ( ARTF )

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par Nancy Jacq Igor ONTSIRIGA
Institut des hautes études de management  - Licence professionnelle 2012
  

Disponible en mode multipage

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SOCLE THEORIQUE

De manière générale et dans toute entreprise, la communication est un élément indispensable, car en l'absence de communication, on peut observer des incompréhensions, malentendus, voire même des dysfonctionnements.

Ainsi, si l'on reconnait que le management dans ces organisations est une activité qui consiste à conduire dans un contexte donné, un groupe d'hommes et de femmes ayant à atteindre en commun, un ou plusieurs objectifs conformes aux finalités de l'organisation, il va de soit que les RH constituent l'essentiel vecteur pour garantir le développement de l'entreprise et l'élément clé reflétant son image à l'extérieur. Dès lors certains peuvent se poser la question suivante : Quel est le lien entre une licence en GRH 1(*)et la CI ? La réponse, à notre sens, est simple. En effet, un manque d'information mène toujours à des défauts de compréhension qui font suite à des dysfonctionnements inattendus, des malentendus et des interprétations déformées. Par conséquent, seule une information claire, satisfaisante et transmise à temps, peut faire face à cette situation. L'ensemble de ces ingrédients se mixe dans le cadre de la CI2(*) dont la finalité est de motiver, impliquer et fidéliser les RH3(*).

De ce fait, il devient donc logique de communiquer vers le personnel afin qu'il se sent valorisé et pour que l'image de la structure véhiculée à l'extérieur ne soit pas détériorée par des clichés négatifs.

En effet, dans l'entreprise, chaque individu communique avec les autres et dans ce processus ils échangent des informations obligatoires .Cela relève de la CI qui peut se résumer comme étant le fait d'informer et de donner une meilleure compréhension de l'environnement professionnel, conduire ou accompagner le changement, renforcer la connaissance et créer l'adhésion pour finalement améliorer le climat général et les performances de l'organisation.

C'est ainsi que dans l'introduction du Communicator, (2004) Westphalen4(*) soutient que la CI a pour ambition d'« ...agir sur la motivation des hommes, asseoir la légitimité d'une organisation, conquérir sa place dans la cité.». La précision de l'auteur atteste que la CI n'est pas la solution ; elle est un outil pertinent à utiliser pour résoudre les « problèmes de fond ». Pour Dértie c'est: « un ensemble de techniques permettant l'expression au sein de l'organisation, elle reconnaît l'interdépendance des acteurs de l'entreprise. La CI est donc en relation avec l'organisation de l'entreprise (...), ses modes de fonctionnement et son management proprement dit... »

Par ailleurs, elle peut être définie selon Thomas Abikhalil 5(*) comme «le vecteur de la démultiplication de l'information. Il faut expliquer la politique de l'entreprise aux salariés, les évolutions opérationnelles et les informer des nouveaux produits. Il est primordial que le personnel soit associé à la vie de l'entreprise, qu'il se sente concerné par ses réussites ... comme par ses échecs ».

La mise au point d'un système permanent, ouvert et rapide de circulation de l'information dans l'entreprise, est devenue un enjeu important d'efficacité.

PROBLEMATIQUE

Il est important de bien comprendre le système dans lequel le personnel s'inscrit. On sait aujourd'hui, à quel point les publics internes 6(*)de l'entreprise ne sont plus des publics passifs. Les rapports hiérarchiques sont énormément transformés au profit de rapports plus horizontaux et moins formels. Par ailleurs, la dynamique générée par l'organisation (création de postes, changement de stratégie, recrutement, compétition aux postes...) rend le personnel beaucoup plus vigilant et attentif à tout ce qui se passe au niveau de l'entreprise. De ce fait, il est de plus en plus demandeur d'informations et de moyens d'information. Il y a donc toujours une information qui circule dans l'entreprise, et si l'on veut minimiser les risques, mieux vaut gérer cette information que laisser la place aux rumeurs ou à des informations non fondées ou déformées.

Par ailleurs, le manque d'organigramme stable et disponible, les absences répétées et accumulées aux poste de travail (annexe1: Proposition de fiche de pointage de présence); le manque d'outils tels que la boîte à idées,, le tableau d'affichage, etc... montre à suffisance que la CI souffre d'un véritable malaise. C'est ainsi qu'à l'ARTF, la CI formelle n'est pas le seul circuit d'information existant. Elle est un circuit spécifique qui s'ajoute à des circuits existants dont elle se juxtapose parfois. Ces canaux formalisés reposant sur la ligne hiérarchique et sur les mécanismes de représentation du personnel7(*) se distinguent d'un canal informel puissant : la rumeur. A l'ARTF, Il est difficile de cerner les contours de ce circuit non organisé mais particulièrement puissant. Il s'alimente de bruits, d'inquiétudes et de chuchotements entretenus et amplifiés par les contacts spontanés qu'entretiennent les employés. La particularité des rumeurs est d'être sans source identifiée : elles ne peuvent donc être vérifiées dans leur contenu et ne peuvent être confirmées ou démenties qu'au fil du temps et de l'expérience. Elles sont un révélateur puissant des dysfonctionnements internes et des manques d'information. Les rumeurs sont les signes d'une crise des canaux de communication, de leur insuffisance, de leur discordance ou de leur blocage. A l'ARTF, la CI ne saurait s'en désintéresser d'autant plus que des rumeurs s'amplifiant peuvent détériorer un climat social et une ambiance de travail, en insinuant le doute et la méfiance. Veiller à la mise en place d'un circuit formel de CI, devrait pouvoir être un premier acte de communication efficace. Comment la CI parvient-elle à faire transiter l'information à l'ARTF ?

INTERET DE L'ETUDE

Dans le présent rapport, nous allons nous intéresser plus particulièrement à la CI en tant que moyen d'action dans le Mangement des RH (MRH), précisant ainsi son importance dans ce domaine en prenant le cas de l'« Autorité de Régulation des Transports Ferroviaires ».

Liée à la politique de GRH, la CI, se doit d'agir auprès des employés et de les renseigner, afin de permettre un fonctionnement harmonieux d'une structure quelconque. Aussi importante soit elle, que vaut une GRH si la politique de l'entreprise en la matière n'est ni diffusée, ni expliquée, ni comprise par les acteurs concernés. C'est ainsi qu'on comprend aisément l'importance cruciale de la CI dans la réussite de l'organisation. Le choix de ce thème émane d'une part de la volonté des responsables de la GRH à l'ARTF qui sont convaincus que la DARH a un rôle crucial à jouer en matière de la CI, et d'autre part, de l'importance stratégique de la CI, en tant qu'outil de management visant à motiver et à fédérer l'ensemble des acteurs autour des objectifs de l'entreprise.

OBJECTIF DE L'ETUDE

Notre intervention vise, de manière générale, à mettre en exergue l'importance de la CI dans la GRH pour une entreprise nouvellement créée et dont l'ensemble des outils de management sont en cours d'élaboration. Etant donné que, malgré les différents manquements observés, on retrouve néanmoins le schéma traditionnel de la CI au niveau de l'ARTF, notre étude se focalisera, sur l'amélioration du système de communication existant ; plus spécifiquement, sur le développement et la pertinence des activités de la CI par rapport au management de l'entreprise.

LES HYPOTHESES DE TRAVAIL

L'information à l'ARTF n'est pas suffisamment diffusée et les employés ne sont pas au fait de l'actualité de l'entreprise. L'outil de communication le plus utilisé et le plus développé reste encore les notes de services et d'informations. Ce mode de communication étant le plus souvent descendant, développe plus rapidement les rumeurs comme moyen d'expression pour les employés.

Ce travail vise aussi à répondre à diverses questions qui résultent de l'hypothèse de travail:

- Est-ce que les employés s'impliquent assez dans la recherche et la circulation de l'information?

- Est-ce que la Direction s'accorde sur une méthode unique de diffusion de l'information ?

- Est-ce que la Direction transmet l'information de façon suffisamment claire et complète ?

- Les moyens de CI mis en place actuellement à l'ARTF apportent ils entière satisfaction?

- Est-ce que les bruits de couloir8(*) sont l'un des moyens de communication les plus utilisé?

A travers la problématique développée plus haut, nous nous proposons d'étudier l'ensemble des flux d'informations suivants les chemins qu'ils empruntent. Tout en menant une étude sur la situation de la CI auprès des employés de l'ARTF, nous analyserons les résultats recueillis et nous ferons enfin des suggestions.

Pour cela, il serait judicieux de présenter la structure qui a servi de cadre de travail (Première Partie), avant de terminer par l'appréciation du cadre théorique et analytique. (Deuxième Partie)

PREMIERE PARTIE :

PRESENTATION GENERALE DE L'AUTORITE DE REGULATION DES TRANSPORTS FERROVIAIRES

(A.R.T.F)

L'ARTF est une entité publique indépendante, chargée de surveiller le bon déroulement de l' ouverture à la concurrence du transport ferroviaire (TF). Elle veille au respect et à l'application de la règlementation technique, économique, la protection des usagers, la transparence des transactions et la non discrimination entre opérateurs des TF.

Elle veille également à l'application des cahiers de charges du concessionnaire9(*) ou tout autre exploitant ferroviaire10(*), inflige des sanctions administratives et pécuniaires aux exploitants du domaine ferroviaire,11(*) en cas de violation de la règlementation en vigueur.

Dans cette première partie, nous présenterons la structure d'accueil (chapitre I) avant de voir l'organisation et le fonctionnement interne de l'ARTF (chapitre II).

CHAPITRE I : PRESENTATION DE L'ARTF

Dans le présent chapitre, nous présenterons l'entreprise d'accueil: son historique et son cadre juridique (section I), ses missions et attributions (section II).

SECTION I : HISTORIQUE ET CADRE JURIDIQUE

Sous section 1 : Historique

Le chemin de fer Transgabonais12(*) a été construit pour jouer un rôle prépondérant dans le développement économique et social du Gabon et pour en désenclaver l'intérieur du pays. Il contribue de ce fait à l'aménagement du territoire et assure une mission de service public de transport auprès des populations.

C'est ainsi qu'ayant accumulé un important retard dans les opérations de maintenance et de renouvellement, tant des infrastructures que du matériel ferroviaire, un programme de rattrapage et de remise à niveau du système ferroviaire dans son ensemble avait été entrepris en urgence, faute de quoi l'activité ferroviaire s'exposerait à des risques majeurs d'interruption durable du trafic et/ou d'accidents graves.

Le cadre contractuel du type concession est le schéma de gestion approprié, qui a permis la mise en place du financement du programme de rattrapage, pour remettre à niveau le système ferroviaire et redynamiser son activité pour qu'il continue à jouer le rôle d'épine dorsale dans l'économie gabonaise.

C'est ainsi que l'Etat gabonais a décidé , conformément aux dispositions et aux objectifs de la loi 1/96 du 13 février 1996 fixant les règles de privatisation du secteur public , de concéder l'exploitation du réseau ferroviaire gabonais à une société privée et de conférer à celle-ci pleine autorité en vue d'accomplir sa mission . A cet effet une consultation a été lancée le 2 avril 2005. Soucieuse de la continuité de la desserte ferroviaire dont dépend son activité, et motivée par la satisfaction des engagements pris par l'Etat dans le cadre de sa concession minière et de la construction du port Minéralier d'Owendo, la société COMILOG13(*) a présenté une offre à la suite de laquelle, elle .a été déclarée adjudicataire provisoire et a désigné sa filiale SETRAG.

Par ailleurs, pour assurer le respect de la convention de concession14(*), l'Etat a prévu au moment de l'établissement de cette dernière, la mise en place d'une Autorité de Régulation des Transports Ferroviaires15(*) (ARTF). C'est finalement l'ordonnance 17/2010 du 25 février 2010 qui consacre la création de cette institution.

L'ARTF veille au respect et à l'application de la réglementation en matière ferroviaire, ainsi qu'au respect des engagements réciproques du concessionnaire et du concédant. Elle contribue également à promouvoir l'efficacité dans la gestion et le fonctionnement du système de TF. Afin d'assurer son autonomie, l'Autorité de Régulation est installée dans des locaux indépendants de ceux du concessionnaire.

Sous section 2 : Cadre juridique

L'ARTF est un établissement public à caractère administratif doté de la personnalité morale et de l'autonomie financière. Elle est actuellement sous la tutelle technique du Ministère de la Promotion des Investissements, des Travaux Publics, des Transports, de l'Habitat et du Tourisme, chargé de l'Aménagement du Territoire (MPITPTHTAT) et est régie principalement par les textes suivants:

· L'ordonnance 17/2010 du 25 février 2010 portant création, attributions, organisation et fonctionnement de l'Autorité de Régulation des Transports Ferroviaires;

· loi 20/2005 du 3 janvier 2006 fixant les règles de création, d'organisation et de gestion des services de l'Etat;

· décret 869/PR du 10 octobre 2005 portant approbation de la convention de concession pour la gestion et l'exploitation du chemin de fer Transgabonais, signée entre la République Gabonaise et la SETRAG;

· décret 870 du 10 octobre 2005 portant création, attribution et organisation de la délégation générale du gouvernement auprès de la SETRAG;

· décret 864/PR/MFP du 20 août 1981 fixant les statuts particuliers des fonctionnaires du secteur transport.

En outre, plusieurs autres textes ministériels et des décisions prises par la direction générale viennent compléter cette architecture juridique.

L'ARTF a pour siège, le bâtiment abritant les anciens services de la mairie d'Owendo, situé juste après le Pont Nomba.

SECTION II : MISSIONS ET ATTRIBUTIONS

L'ARTF, est dotée de l'autonomie technique administrative et financière.

A ce titre, elle assure des missions de conseil (sous-section 1), de contrôle et d'arbitrage (sous-section 2)

Sous section 1 : Les missions de conseil

Comme organe de conseil, l'ARTF:

Ø donne des avis sur tout projet de loi et règlement relatif au secteur ferroviaire, ainsi que sur l'ensemble des aspects économiques, techniques, et juridiques du système de transport et d'exploitation du secteur ferroviaire;

Ø instruit et donne son avis motivés sur les demandes de licence d'exploitation de sillons,16(*) d'autorisation d'assermentation des agents ferroviaires et d'agrément de matériel ainsi que les autres dépendances du domaine ferroviaire;

Ø donne des avis sur la tarification des prestations ferroviaires;

Ø effectue des recherches et des études relatives au marché ferroviaire à son initiative ou à la demande du gouvernement;

Ø propose au gouvernement tout moyen de financement des infrastructures ferroviaires ainsi que des redevances domaniales.

sous- section 2 : Les missions de contrôle et d'arbitrage

Comme organe de contrôle, l'ARTF:

Ø veille au respect et à l'application du règlement de la sécurité ferroviaire et des cahiers de charge du concessionnaire ou de tout autre exploitant du domaine ferroviaire;

Ø garantie l'égal accès des usagers, des expéditeurs et des opérateurs du transport ferroviaire aux infrastructures;

Ø contrôle les concurrences sur les marchés de service ferroviaire y compris le marché de transport en fret,17(*)sans préjudice des textes en vigueur;

Ø veille à la mise en place d'une politique tarifaire juste dans les transports ferroviaires, au paiement des redevances18(*) et à la répartition équilibrée des sillons entre les opérateurs des marchés ferroviaires19(*);

Ø inflige des sanctions administratives et pécuniaires aux exploitants du domaine ferroviaire en cas de violation de la réglementation en vigueur.

Comme organe d'arbitrage, l'ARTF connait, préalablement à tout recours juridictionnel, des différends résultants des activités du secteur ferroviaire opposant les opérateurs ou ces derniers et les usagers de ce secteur.

CHAPITRE II : ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT

Dans ce chapitre, nous parlerons du cadre organisationnel (section I) et fonctionnel (section II) de l'entreprise.

SECTION I : ORGANISATION

L'ARTF est composée d'un Conseil de Régulation (sous-section 1), d'un Secrétariat Exécutif (sous-section 2) et d'une Agence Comptable (sous section 3)

Sous-section 1 : Le Conseil de Régulation (CR)

Conformément aux dispositions de l'ordonnance 17/2010 du 25 février 2010,

le CR comprend:

Un président;

Deux Vice-Présidents;

Un représentant du Président de la République;

Un représentant de la Primature;

Deux représentants du Ministère des Transports;

Deux représentants du Ministère du Budget;

Un représentant du Ministère de la Justice;

Un représentant du Ministère des Travaux Publics;

Un représentant du Ministère de l'Environnement;

Un représentant du Ministère des Eaux et Forêts;

Un représentant du Ministère des Mines.

Le CR est l'organe délibérant chargé de l'administration de l'ARTF. A ce titre, il arrête toute mesure de gestion du personnel, adopte le budget annuel et approuve les statuts et règlements de l'ARTF, des comptes de l'exercice ainsi que les programmes d'investissement. Le CR est placé sous l'autorité d'un Président nommé par décret du Président de la République, parmi les agents du secteur public de première catégorie ou les agents du secteur privé justifiant d'une qualification et d'une expérience de dix ans au moins dans les domaines des transports, des infrastructures, économique ou juridique. Celui-ci est assisté de deux vice-présidents nommés dans les mêmes formes et conditions.

Les autres membres du conseil sont nommés par décret pris en Conseil des Ministres, sur proposition des Ministres dont ils relèvent, parmi les Agents Publics permanents de première catégorie justifiant d'une qualification et d'une expérience de cinq ans au moins dans les domaines technique, économique, ou juridique.

Le Président et les deux Vice-présidents du CR exercent leurs fonctions à plein temps. Ces fonctions sont incompatibles avec toute autre activité rémunérée.

Les membres du conseil sont nommés pour une durée de cinq ans renouvelable une fois. En cas de vacance d'un siège, il est procédé au remplacement du membre défaillant pour la durée du mandat restant et conformément au mode de désignation du prédécesseur.

Le mandat d'un membre du CR prend fin en cas de:

- décès, démission ou empêchement dûment constaté;

- manquement grave à ces obligations;

- détention sous quelque forme que ce soit d'intérêts dans une structure ou avec une personne soumise au contrôle de l'ARTF.

Il est interdit aux membres du Conseil de solliciter, d'exiger ou de recevoir, directement ou par personne interposée, à quelque titre que ce soit, des dons, gratifications ou autres avantages des exploitants du secteur ferroviaire.

Sous-section 2 : le Secrétariat Exécutif (SE)

Le S.E assure, sous l'autorité du Président du Conseil de Régulation l'exécution des missions dévolues à l'Autorité de Régulation des Transports Ferroviaires. Il est dirigé par un Secrétaire Exécutif nommé par décret pris en conseil des ministres, sur proposition du Ministre en charge des Transports, parmi les agents publics de première catégorie justifiant d'une ancienneté de cinq ans et de compétences dans les domaines d'activité de l'Autorité de Régulation des Transports Ferroviaires. Le Secrétaire Exécutif a rang et prérogative de Directeur Général d'Administration Centrale. Il est assisté d'un Secrétaire Exécutif Adjoint nommé dans les mêmes formes et conditions

Sous-section 3 : l'Agence Comptable (AC)

L'AC est placée sous l'autorité d'un Comptable Public nommé par décret pris en conseil des ministres, sur proposition conjointe du Ministre chargé du Budget et des Comptes Publics et du Ministre chargé Publics des Transports, parmi les agents du Trésor Public.

L'AC est chargée du recouvrement des recettes et du règlement des dépenses de l'Autorité de Régulation Transports Ferroviaires. Elle rend compte de sa gestion au Conseil de Régulation. L'AC est organisée et fonctionne conformément aux textes en vigueur, notamment, ceux relatifs aux règles de la comptabilité publique.

SECTION II : ORGANISATION INTERNE DE L'ARTF

L'organisation interne de l'ARTF s'articule autour de sept (7) départements, placés sous l'autorité du SE:

· le Département Audit Comptable et Finances ;

· le Département Economie et Tarification ;

· le Département Etudes et Recherche ;

· le Département Technique ;

· le Département Relations Publiques et Communication ;

· le Département Administratif et des Ressources Humaines ;

· Département Juridique et Régulation ;

Après avoir présenté l'organigramme de l'entreprise (sous-section 1), nous nous accentuerons sur le Département Administratif et des RH (sous-section 2), pour enfin présenter les différentes tâches effectuées en entreprise (sous-section 3)

Sous-section 1 : l'Organigramme interne de l'ARTF: (cf. annexe 4)

Sous-section 2 : Le Département Administratif et des Ressources Humaines. (DARH)

Le DARH est chargé de proposer et de mettre en oeuvre la politique de l'ARTF en matière de gestion du Personnel et des RH. Il est divisé en deux services:

· Le Service des Affaires Administratives et du Personnel (SAAP)

· Le Service des Affaires Sociales (SAS)

Ainsi, sous la supervision du responsable du DARH, le SAAP est chargé de la Gestion Administrative et du Personnel, ainsi que de la planification des ressources humaines. A ce titre, il assure divers activités en matière de GA, GP et GRH.

Le SAS quant à lui est chargé de la mise en oeuvre de la politique sociale de l'ARTF.

Sous-section 3 : Déroulement du stage

Il s'agira de présenter, le planning de stage (A) et les différentes taches effectuées dans chaque Département. (B)

Paragraphe 1 : Le planning de stage

Dates

Départements

Du 04-14/09/2012

Département Audit Comptable et Finances

Du 17-22/09/2012

Département Economie et Tarification

Du 24-28/09/2012

Département Etudes et Recherche

Du 1er -06/10/2012

Département Technique

Du 08-13/10/2012

Département Relations Publiques et Communication

Du 15/10-05/11/2012

Département Administratif et des Ressources Humaines

Du 05/11-05/12/2012

Département Juridique et Régulation

Ce tableau résume, les différents Départements visités au sein de l'ARTF.

Paragraphe 2 : Tâches effectuées

Les tâches effectuées sont multiples et correspondent aux différents Départements visités en entreprise. Le Département Audit Comptable et Finances, a servi de cadre pour l'élaboration des Ordres et des Etats de Payement (annexe2), des relevés d'identités bancaires, l'élaboration du budget de l'exercice 2013 ;

Au Département Economie et Tarification, nous avons participé à l'élaboration du questionnaire d'une enquête sur la satisfaction de la qualité de service offert par SETRAG auprès de ses usagers à bord des trains ;

Au Département Relations Publiques et Communication, nous avons participé à la réorganisation de ce département.

C'est finalement au Département Administratif et des Ressources Humaines que le gros du travail s'est effectué (annexe 3). En effet, il était question de:

· Faire un projet de l'organisation (annexe4) ;

· mener une réflexion sur la mise en place d'une Caisse Interne de Solidarité ;

· élaborer une fiche de présence ;

· élaborer une fiche de paiement des frais de mission du personnel.

DEUXIEME PATRTIE :

CADRE CONCEPTUEL ET ANALYTIQUE

L'organisation écrit P. Watzlawick 20(*) « ne peut pas ne pas communiquer (...). Activité ou inactivité, parole ou silence, tout à valeur de message». La communication est là. L'organisation vit et évolue avec la communication. « Même en l'absence d'action de communication, écrit B. Henriet la communication existe. Toute politique en la matière ne peut apparaître que comme la canalisation de forces qui animent l'organisation. La communication est ainsi une dynamique ; c'est une force, qui irrigue toute organisation.

Dans cette partie, nous présenterons la revue de la littérature en la matière (CHAPITRE I) avant de mener une étude sur la situation de la CI de l'ARTF (CHAPITRE II)

CHAPITRE I : REVUE DE LA LITERATURE

Tout le monde s'accorde sur le fait que les entreprises, aujourd'hui, doivent communiquer avec leurs salariés et réserver une partie de leur budget de communication à des actions dirigées vers ces derniers. La CI est une question d'état d'esprit. Dans ce chapitre, nous allons faire ressortir quelques aspects théoriques relatifs aux concepts de base de la CI globale des entreprises (SECTION I) Ensuite, nous présenterons un certain nombre d'outils indispensables dans le secteur (SECTION II),

SECTION I : LA CI GLOBALE

Sous-section 1 : Communication : essai de définition

La définition de la communication a évolué avec le temps selon l'importance accordée à ce terme. En effet, au cours du 14ème siècle le mot communication signifiait « participer à », ce n'est qu'au 16ème siècle, que le mot a, dans sa signification, le sens de « partage d'une information » et par la suite le sens de « transmission ». Le terme n'est apparu dans le vocabulaire scientifique qu'au 20ème siècle, ainsi « le petit Larousse » définit la communication comme « le fait d'établir une relation avec autrui ».

On peut donc déduire qu'il s'agit d'une relation basée sur un transfert d'informations, d'une part, (émission) et l'acceptation de ces informations d'autre part (réception). Ainsi, on peut emprunter la définition suivante :« la communication est un processus reposant sur un échange entre deux ou plusieurs personnes utilisant un code formé de geste, de mots ou d'expressions qui rend compréhensible une information formelle ou informelle transmise d'un émetteur à un récepteur » .

Sous-section 2: CI

La CI peut être définit comme « un ensemble de principes d'action et de pratiques visant à donner un sens pour favoriser l'appropriation, à donner de l'âme pour favoriser la cohésion et à inciter chacun à mieux communiquer pour favoriser le travail en commun ». De cette définition, il ressort trois constats : il s'agit d'actions et de pratiques ce qui revient à dire que pour avoir une CI réussie, il ne suffit pas qu'elle figure dans les référentiels de l'entreprise , mais elle doit être concrétisée sur le plan réel par des actions, via des instruments adéquats; la CI fait intervenir l'individu, le groupe et l'organisation dans ce sens qu'elle met en relation l'individu et le groupe au service de l'organisation ; l'objectif est de développer l'efficacité individuelle et collective.

Pour Dértie, en tant que relation structurant les échanges des informations entre les membres de l'organisation « la CI peut se définir comme la résultante d'au moins trois composantes:

? L'information descendante ;

? L'information ascendante ;

? L'information mutuelle, transversale ou horizontale

Il faut remarquer, aussi, que la CI se préoccupe à la fois de contribuer à la constitution d'un langage commun, de mettre les individus en relation les uns avec les autres et de leur diffuser des informations pertinentes pour faciliter et encourager l'échange.

Sous-section 3 : Objectifs de la CI

En examinant la littérature relative au domaine de la communication dans les entreprises, il apparaît que les motifs à la base d'une initiation des actions de CI sont multiples. En effet, dans une organisation donnée, on peut observer une variété d'échanges entre les différents acteurs, ainsi, on communique pour agir (ordres...) et réagir (compte rendu...), pour informer et s'informer, pour former, pour convaincre (justifier une action envisagée), pour restaurer la confiance (expliquer une action passée) ou pour le simple plaisir d'échanger avec autrui.

Partant du simple principe de toute organisation : se regrouper pour réaliser collectivement ce qu'un individu isolé ne peut accomplir, il s'avère, à première vue, qu'on est dans la logique de la division des tâches ; ce qui conduit à s'interroger sur la manière de faire en sorte que l'objectif général de l'organisation soit respecté, compris et réalisé malgré la répartition des tâches entre les participants et, le cas échéant, l'éloignement de ces derniers dans le cas des structures décentralisées. La réponse est bien sûr la CI.

Ainsi, on peut regrouper les missions de la CI selon les axes suivants :

- informer et expliquer ;

- fédérer et motiver ;

- animer la vie organisationnelle ;

SECTION II : LES OUTILS DE LA CI

Il existe un bon nombre d'outils efficaces pour réaliser une bonne communication en entreprise, sans pour autant se substituer à l'indispensable dialogue et contacte physique. Le recours à ces solutions permet des économies: nous parlerons des outils traditionnels de la communication (sous-section 1) et des outils modernes (sous-section 2)

Sous section 1 : Les outils traditionnels

ü La note d'information: elle s'adresse en général à tous les salariés et concerne la vie de l'entreprise ;

ü Le téléphone: le téléphone est considéré comme un outil traditionnel de communication, il permet aux agents d'une même entreprise de communiquer entre eux ou de rentrer en contact avec l'extérieur et vice versa;

ü Le fax: le fax est un moyen de communication qui utilise un support écrit, il permet donc de communiquer à distance;

ü La réunion: est un moyen de communication direct, où nous sommes en contact avec notre interlocuteur;

ü Le tableau d'affichage: le tableau d'affichage est considéré comme un moyen traditionnel de communication, il permet donc à un plus large public de prendre connaissance d'une information que veut véhiculer l'entreprise;

ü Les notes de service: la note de service, permet à la hiérarchie de faire connaitre l'orientation qu'elle souhaite donner dans l'organisation du travail;

ü La circulaire: la circulaire s'inscrit dans la même logique que la note de service;

ü Le règlement intérieur: le règlement intérieur est un moyen de communication, celui-ci doit être remis à chaque nouvel employé, il permet donc à ce dernier de se familiariser avec les pratiques mises en place par l'employeur;

ü Les mémos: (textes courts contenant une information précise, communication ascendante ou verticales);

ü Le journal papier de l'entreprise: (communication descendante mais aussi verticale entre salariés. Outil privilégié de la culture d'entreprise

ü La boîte à idées: le principe est simple, le personnel dépose par écrit, anonymement ou non, ses suggestions. Celles-ci traitent de l'entreprise sous différents angles.

Sous-section 2 : Les outils moderne de la CI

Film, diaporama, vidéo, vidéoconférence, intranet... sont autant d'outils, plus ou moins récents, mis à la disposition des communicants d'entreprise. Souvent chers, parfois complexes, généralement impressionnants, «ces nouveaux médias» sont plus ou moins utilisés selon la taille des entreprises, leur capacité à dégager les budgets nécessaires, leur volonté à mettre en place la logistique ad hoc et l'adaptabilité du personnel.

Il s'agit de  :

ü Internet: le monde vit une révolution remarquable qui a un impact sur les réalités de l'entreprise. Il s'agit de la révolution des technologies de l'information et de la communication. A cet effet, plusieurs outils ont révolutionné l'organisation interne et externe des entreprises. De cette explosion technologique, internet s'impose comme le moyen de communication le plus moderne. Le développement des nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC) et la démocratisation de l'accès aux services, a permis la création d'intranet: ce dernier est un vrai portail d'informations pour les travailleurs et il permet aussi la gestion administrative (avancement, congé, arrêt etc....) en ligne et en temps réel ;

ü L'audiovisuel: film, diaporama, vidéo d'entreprise ... ces instruments sont tout à fait entrés dans les moeurs. Ce sont des supports de communication efficace (bonne transmission de l'information, compréhension et mémorisation aisées) et agréable pour les spectateurs ou les auditeurs. Au prix d'un petit effort d'attention (bien moindre que pour des supports écrits), ils reçoivent confortablement le massage ;

ü Les forums de discussion sur internet: communication ascendante et transversale ;

ü Le journal électronique: le journal électronique de l'entreprise et les courriels permettant de réaliser de façon interactive la communication aussi bien descendante qu'ascendante dans le cas des courriels) ;

ü L'intranet: utilisant les technologies de l'intranet (tels les liens hypertexte, les moteurs de recherche et le courrier électronique), l'intranet permet, à moindre coup et en toute sécurité (seuls les membres autorisés peuvent accéder aux informations), le transport et le partage de texte, d'images et de sons entre les membres d'une même entreprise, ou d'un même groupe, quel que soit l'endroit où ils se trouvent.

CHAPITRE II : CADRE ANALYTIQUE

Dans cette partie importante de notre travail, nous allons d'abord faire un diagnostic de la situation actuelle de la CI de l'ARTF (SECTION1) ensuite nous traiterons les données (SECTION 2) et enfin, nous analyserons les données recueillies en entreprise et ferons des suggestions (SECTION III).

SECTION I : LA CI AU SEIN DE L'AUTORITE DE REGULATION DES TRANSPORTS FERROVIAIRES

Sous-section 1 : Les outils de la CI à l'ARTF

A l'ARTF, les outils de communication utilisés sont: le téléphone, les notes d'information, les notes de service, les réunions. (Annexe 6).

Malgré ces outils, la CI connait encore certaines difficultés, elle n'est pas structurée, elle est presqu'inexistante en ce sens qu'il n'existe pas de véritable Direction de la Communication. On peut également observer l'absence de certains outils indispensables: absence d'un organigramme structuré, stable et mis à la disposition des employés, absence de signalétique (annexe 7) sur les différentes portes des bureaux, absence de tableau d'affichage, de boîte à idées, de programme régulier de réunions, de livret de l'employé, de règlement intérieur et des statuts, du journal d'entreprise, d'intranet, de site Web etc...

Certains justifient ces manquements par le caractère nouveau de l'entreprise, une structure très récente et créée en 2010 disent-ils, qui aujourd'hui est en phase de construction aussi bien sur le fond que sur la forme. Certes, toute nouvelle structure éprouve toujours des difficultés à ses débuts, mais il n'en demeure pas moins que cette excuse présente quelques réserves, car en deux (2) ans, il serait possible de structurer une organisation et surtout de mettre en place des outils de communication efficace pour la transmission des informations; base de tout processus de management.

Toutefois, à l'ARTF, on retrouve quand même le schéma classique de la CI fortement dominé par la communication descendante et la communication transversale. Par ailleurs, la mission d'informer le personnel sur les aspects liés aux changements fonctionnels ou opérationnels, des décisions prises par la hiérarchie et bien d'autres incombe soit au Secrétariat Exécutif, soit à la Direction Administrative et des Ressources Humaines. Ainsi la CI dans cette organisation se pratique sous trois formes:

· La communication ascendante21(*): c'est-à-dire allant du personnel vers la hiérarchie. A l'ARTF, en l'absence, des boites à idées, la communication ascendante se pratique par des informations que les employés remontent à la hiérarchie via les délégués du personnel, le téléphone. Cet outil ( le téléphone ) demeure l'un des moyens les plus utilisés au sein de l'entreprise ;

· La communication descendante22(*): c'est l'information la plus communément mise en oeuvre, la plus naturellement pratiquée. Les messages partent d'un certain niveau hiérarchique et sont destinés aux échelons inferieurs. Elle permet à la hiérarchie d'informer et de faire participer les exécutants à sa décision. A l'ARTF, cette communication se pratique par le moyen des notes d'information, le téléphone et les réunions occasionnelles ;

· Transversale ou verticale23(*) c'est-à-dire qui assure la circulation de l'information au même niveau de hiérarchie pour plus de performance dans l'exécution de la décision. Elle se manifeste beaucoup plus par la circulation des informations entre les services. A l'ARTF, ce type de communication est pratiquement absent. On constate un véritable manque de synergie, d'esprit d'équipe. Les employés sont absents à leur poste de travail et même lorsqu'ils sont présents, chacun est enfermé dans son bureau. Par ailleurs, il existe un autre canal informel si puissant et fortement pratiqué qu'il est difficile d'en cerner les contours: la rumeur, mieux connue sous le nom de «radio moquette». Elle se nourrie de bruit, d'inquiétude et des chuchotements entretenus et amplifiés par les contacts spontanés qu'entretiennent les employés. A l'ARTF, c'est l'un des moyens les plus utilisé.

Sous-section 2 : Le rôle de la hiérarchie en matière de CI

La CI, est une question d'état d'esprit, autant que de système. Impliquer tout le monde, à commencer par l'encadrement. Au centre du processus de CI l'encadrement à un rôle d'animateur à jouer.

Cependant à l'ARTF, la hiérarchie semble ne pas arriver à imposer véritablement une déontologie professionnelle et un rythme de travail. Ce qui donne l'impression de se trouver dans une entreprise ou la démotivation constitue un principe fondamental. Cette situation peut justifier les nombreux absences observées au sein de l'entreprise aussi bien pour les employés que pour les cadres dirigeants.

En effet, quelques employés, arrivent à leurs postes de travail à l'heure. Aucune fiche de pointage de présence n'est prévue afin de vérifier la régularité des employés au travail.

Par ailleurs, Cette situation peut également justifier le manque de communication sur les objectifs de l'entreprise. En effet, l'ARTF devrait communiquer à ce sujet par le canal de son Département Technique qui est son bras ferroviaire.

SECTION II : Exploitation des DONNEES

Sous-section 1 : Traitement des données

Paragraphe1 : Technique de recueil des données et échantillonnage

Après avoir passé un temps d'observation dans les différentes directions de l'entreprise, on se rend bien compte qu'il ya nécessité de communication entre la hiérarchie et la base. Toutefois, pour pouvoir mieux analyser les aspects liés au problème de la CI à l'ARTF, il a été nécessaire de disposer d'informations provenant des employés.

Ainsi, afin de bien cerner notre thématique, nous avons effectué un certain nombre de recherches en exploitant certaines techniques d'investigation dans le but de collecter des données parmi lesquelles:

Ø Le questionnaire;

Ø L'observation et la recherche documentaire.

Pour notre travail de recherche, nous avons procédé à un échantillonnage stratifié, les interviewés, sont sélectionnés au hasard préalablement au lancement des interviews donc sans le biais des contraintes du terrain.

A l'ARTF, sur une population de quarante huit (48) employés, nous avons soumis ce questionnaire à 26 employés (cadres, agents de maitrise, agents d'exécution).

Paragraphe 2 : Le questionnaire

Le questionnaire, méthode d'évaluation quantitative par excellence est un procédé utilisé afin de caractériser une population selon un ensemble de variables préalablement définies, dans le but d'apporter un volume important de données.

Notre questionnaire, composé de quatorze (14) questions soumises aux employés, a été particulièrement utile car il nous a permis d'avoir de plus amples informations en rapport avec la CI à l'ARTF et l'opinion des employés de la structure sur la question. Le questionnaire reposait sur plusieurs points tels que: la CI et les moyens de communication. Notre questionnaire est constitué essentiellement de quatorze (14) questions dont l'intérêt principal est de ressortir les informations sur la CI et spécifiquement sur la circulation de l'information à l'ARTF. Ce questionnaire reste pour nous un outil permettant la compréhension et l'analyse. (Annexe 8)

Sous-section 2 : Dépouillement du questionnaire

Paragraphe1 Informations générales sur la communication

Question 1:

A la question de savoir si les employés ont connaissance des orientations et de la politique menée par l'ARTF, seize (16) employés affirment connaitre plus ou moins les orientations et la politique menée par l'ARTF; deux (2) employés disent ne pas avoir connaissance, tandis que huit(8) sont restés muets.

Graphique 1

Question 2

A la question relative à l'organisation des réunions, il ressort qu'elles s'organisent de plus en plus entre la hiérarchie et les différents Départements, mais mieux encore, avec l'ensemble du personnel de l'ARTF. En effet vingt deux(22) personnes le reconnaissent. Toutefois quatre (4) personnes attestent que quelques réunions se tiennent entre les différents chefs de Départements.

Graphique 2:

Question 3

A la question de savoir si les réunions avec la direction de l'ARTF sont utiles, vingt (20) employés reconnaissent plus ou moins que ces réunions sont utiles, deux (2) employés disent qu'elles ne sont pas utiles alors que quatre (4) sont restés muets.

Graphique 3

- Question 4

Sur la fréquence d'organisation des réunions, trois personnes affirment quelles sont organisées une fois par an, dix neuf personnes disent une fois par mois, tandis que trois (3) autres attestent que cela se pratique quotidiennement.

Graphique 4

- Question 5

Les employés disposent ils de l'information nécessaire pour bien travailler? À cette question, quatre (4) personnes affirment avoir des informations nécessaires pour bien travailler, cinq ont plus ou moins des informations, sept (7) disent ne pas avoir l'information nécessaire, alors que dix(10) sont restés muets.

Graphique 5

- Question 6

A la question relative à la satisfaction de la communication au sein du service , quatre (4) personnes estiment être satisfaites de la communication au sein du service. Vingt deux (22) en revanche disent ne pas être satisfaites

Graphique 6

- Question 7

A la question relative à l'amélioration de la communication interne, à l'ARTF, tout le monde estime qu'il est nécessaire d'améliorer la communication au sein de l'Autorité de Régulation des Transports Ferroviaires.

Graphique 7

Paragraphe 2 : LES SUPPORTS DE L'INFORMATION

Question 8

A la question de savoir si les employés connaissent les différents supports utilisés pour véhiculer l'information à l'ARTF, sept (7) personnes disent ne pas les connaitre, seize (16) affirment les connaitre plus ou moins, alors que trois (3) estiment les connaitre parfaitement.

Graphique 8

- Question 9

A la question de savoir si le personnel consulte les supports d'information, neuf (9) personnes disent ne pas consulter les supports d'information, huit (8) les consultent de temps en temps, neuf (9) autres les consultent quotidiennement.

Graphique 9

- Question 10

L'analyse de cette question à choix multiple relative aux supports d'information usuellement utilisé à l'ARTF fait ressortir les résultats suivants:

Graphique 10

- Question 11

A cette question, sept (7) personnes estiment que les supports utilisés ne sont pas adaptés à leurs besoins, quatorze (14) affirment que les supports utilisés sont plus ou moins adaptés à leurs besoins et cinq (5) sont satisfaits de la qualité des supports.

Graphique 11

Question 12

A la queestion de savoir si les supports utilisés sont des bonnes sources d'information , onze (11) personnes se disent satisfaites de la qualité des informations provenant des supports utilisés tandis que quinze (15) personnes remettent en cause la qualité des informations provenant de ces supports.

Graphique 12

Question 13

A la question relative aux moyens accrocheurs de CI, le tableau suivant nous retrace les avis recueillis:

Graphique 13

Question 14

A la question relative à l'évaluation globale de la communication interne à l'ARTF, une (1) seule personne se dit satisfaite de la CI à l'ARTF, treize (13) personnes disent qu'elle est moyenne et douze (12) affirment qu'elle est décevante

Graphique 14

SECTION III : ANALYSE DES DONNEES ET SUGGESTIONS

Sous-section 1 Analyse des données

La CI à l'ARTF comme dans toute organisation humaine existe. Elle est aussi bien verticale qu'horizontale et présente tous les aspects des différentes formes de CI globale. Cependant, elle connait quelques difficultés. Compte tenu du fait que la structure est récente, la CI est moyenne, presqu'inexistante voire même insuffisante. Ce qui peut donc justifier la volonté de l'ensemble des employés de l'ARTF à améliorer la communication au sein de cette structure. (cf. Graphique 7)

Cette amélioration passe par la connaissance des objectifs de l'entreprise. En effet, sur les 26 personnes interrogées, onze (11) affirment connaitre les objectifs de l'entreprise. Par ailleurs, on peut observer que huit (8) personnes ne se sont pas prononcées sur la question, d'où les rumeurs constatées. Ce qui montre à suffisance que plus de 30% des employés ne sont pas au fait des objectifs de l'entreprise; alors que chaque employé devrait dès son arrivée être en possession d'un livret de l'employé dans lequel, il trouverait les orientations et la politique menée par cette dernière (cf. Graphique 1). Sur un tout autre plan, ces résultats prouvent à suffisance que le Département Technique qui est le bras ferroviaire de l'ARTF, devrait communiquer assez sur les missions et les objectifs de la structure.

Ensuite, en ce qui concerne les réunions, elles sont utiles et organisées mensuellement avec l'ensemble du personnel et la hiérarchie de l'entreprise. Cependant, il ressort de quelques entretiens, que ces réunions constituent un véritable cadre de communication descendante. La hiérarchie, profite de ces dernières pour donner certaines orientations, les employés n'ayant pas le plus souvent l'occasion, au cours de ces dernières, de soumettre leurs inquiétudes et préoccupations. Aussi, faut-il relever que l'information est presqu'inexistante (cf. Graphique 5). Les employés sont quasiment absents à leur poste de travail, ce qui justifie le fait qu'ils ne connaissent et ne consultent presque toujours pas les différents supports utilisés par l'entreprise (cf. Graphique 8 et 9). Cela constitue un véritable danger pour l'entreprise et donne l'impression que l'information n'est pas toujours adaptée aux besoins ponctuels des employés.

Enfin, les supports de communication les plus utilisés à l'ARTF sont: les affichages, les notes de service ou d'informations, les bruits de couloirs aussi appelé «radio moquette24(*)». Toutefois, « plus utilisé » ne signifie pas « bien utilisé » ou encore moins, transmettre la bonne information. C'est ce qui peut justifier que, plus de la moitié des employés de l'ARTF, affirment que les différents supports utilisés ne sont pas de bonnes sources d'information, pourtant, ces supports sont usuels mais leur appréhension reste approximative

Sous-section 2 : Suggestions

L'interprétation de données issues de l'analyse ressort la nécessité de mettre en place une véritable politique de communication à l'ARTF.

Premièrement, nous proposons d'optimiser au sein de l'entreprise le service de la CI avec pour nouvelles missions :

· la conception et de la mise en oeuvre de la politique de CI de l'entreprise en respectant les orientations stratégiques de la hiérarchie.

· définir la stratégie de CI et en assurer sa mise en oeuvre;

· concevoir les différents supports d'information et assister le Secrétariat Exécutif et les autres départements dans la CI de leurs projets.

· le but ultime de ce service sera assurément la motivation du personnel. Servant de «tampon» entre la hiérarchie et les forces vives de l'entreprise, le service de la CI se doit d'une part, d'informer la direction des attentes des salariés ( communication ascendante), d'autre part ,d'informer les salariés sur l'entreprise ( communication descendante ), et enfin, de favoriser la connaissance mutuelle de ces derniers ( communication latérale ). Afin de développer un sentiment d'appartenance chez les salariés, et, in fine, de susciter leur motivation.

Deuxièmement, nous suggérons la mise en place des documents suivants:

· la mise à disposition des Statuts et du Règlement intérieur ;

· la mise en place d'un organigramme stable et disponible

· la mise en place d'un livret de l'employé25(*)

Enfin, nous suggérons également:

· la mise en place d'un tableau d'affichage à toutes les entrées de l'ARTF ;

· la création d'une boîte à idées dans l'enceinte de l'entreprise ;

· ouvrir un site Web pour informer au quotidien, l'ensemble des employés, sur la vie de l'entreprise et mettre en ligne le journal de l'entreprise ;

· mettre sur pied le journal interne de l'entreprise qui devrait apparaitre selon une périodicité régulière

· mettre sur pied et vulgariser la pratique de l'intranet qui est un outil important dans la CI des entreprises ;

· faciliter la tâche aux Délégués du Personnel dans l'accomplissement de leurs missions, car c'est un moyen efficace de communication ascendante ;

· perfectionner l'organisation des réunions, en donnant la possibilité à tous les employés de partager leurs difficultés ;

· organiser des rencontres informels.

CONCLUSION

Les personnes composant un groupe de travail vivent des interactions internes qui peuvent être marquées par des phénomènes d'influence. Un groupe dont la cohésion est forte met en oeuvre des pratiques de communication propres à consolider sa pérennité et sa performance. A l'inverse, le conformisme peut nuire à son efficacité. C'est ainsi que le comportement d'une minorité active peut renverser les positions ou les normes de la majorité. Comment la CI parvient-elle à faire transiter l'information à l'ARTF malgré la crise des canaux de communication, de leur insuffisance, de leur discordance ou de leur blocage orchestrés par les rumeurs ?

Au terme de ce modeste travail, on espère avoir répondu à la problématique de départ visant à s'appuyer sur l'un des outils situé au coeur de la GRH, pour accompagner l'ARTF dans cette phase de construction et de consolidation de ses fondements. Il s'agit bien sûr de la CI. En effet, les différentes mutations comme par exemple, l'exploitation de technologies de l'information et de la communication (TIC); la présence des outils de travail tels que les boîtes à idées, les tableaux d'affichage, les journaux internes et bien d'autres, imposent leur adoption au sein des structures afin de « mieux communiquer pour se connaitre, se faire connaitre et se faire comprendre »

Par ailleurs, notre étude à révélé que l'ARTF, malgré l'absence de certains outils de communication usuel, présente quand-même les traces de la CI à travers les notes de service et d'information, le téléphone etc... même s'ils restent à leur tour, peu ou mal utilisés. Nous avons constaté que pour les employés, la CI est primordiale et devrait être placée au coeur de leurs préoccupations, afin de contrôler les rumeurs au sein de l'entreprise. Cependant ce besoin de s'informer sur les différents aspects de leur structure, se heurte à un certain nombre de pesanteurs, notamment, le manque de structure organisée, d'esprit d'équipe, d'entreprise et de synergie. Ainsi, l'identification et l'analyse des conditions nécessaires et suffisantes pour une meilleure politique de CI à l'ARTF restent des préoccupations assez vastes et méritent d'être abordées sous beaucoup d'autres aspects.

Pour ce faire, nous n'avons pas la prétention d'avoir préconisés des solutions suffisantes pour la résolution des problèmes abordés dans ce travail. Cependant, il serait utile à l'ARTF de prendre en compte nos suggestions dont l'application améliorerait certainement sa CI.

* 1 Gestion des Ressources Humaines: est un ensemble de pratiques pour administrer, mobiliser et développer les RH(l'ensemble des collaborateurs, employés, cadres, ou autres) assurant l'activité de l' entreprise ou de l' organisation qui les emploie.

* 2 Communication Interne: communication dans l'entreprise

* 3 Ressources Humaines: ensemble des membres d'une équipe de travail

* 4 Westphalen: Marie-Hélène Westphalen, auteur de l'ouvrage le Communicator

* 5 Thomas Abikhalil: Pages Jaunes Groupe, spécialiste de la recherche d'informations locales, annonce l'arrivée de Thomas Abikhalil, 50 ans ,au poste de directeur des grands comptes. Il prend la tête de cette toute nouvelle direction qui regroupe la direction conseil média de Pages Jaunes et la filiale Horyzon Media, au sein du pôle annonceurs. Au sein du groupe depuis 1986, il a occupé les fonctions successives de directeur d'agence, directeur du développement international, puis directeur de la communication, dernière fonction avant sa nomination.

* 6 Publics internes: ensemble des employés d'une entreprise

* 7 Mécanismes de représentation du personnel : délégués du personnel

* 8 Bruits de couloir: Ce sont les différentes rumeurs

* 9 Concessionnaire: la société d'Exploitation du Transgabonais, signataire de la convention de concession

* 10 Exploitant ferroviaire: ensemble des opérateurs exploitant le chemin de fer

* 11 Domaine ferroviaire: l'ensemble des terrains, bâtiments, infrastructures et installations fixes appartenant au domaine public.

* 12 Chemin de Fer Transgabonais: l'ensemble des infrastructures, installations et matériels ferroviaires constitutifs du chemin de fer reliant Owendo à Franceville et l'ensemble des infrastructures et installations nouvelles intégrées ultérieurement à la concession

* 13 COMILOG: compagnie assurant sur le réseau concédé et pour son propre compte une activité d'opérateur de service ferroviaire pour le transport de son minerai

* 14 Convention de concession: contrat liant l'Etat gabonais (concédant) à la SETRAG (concessionnaire)

* 15 Autorité de Régulation: l'Autorité chargé d'assurer le respect de la réglementation technique et économique, la protection des usagers, la transparence des transactions et la non discrimination entre Opérateur de Transport Ferroviaire.

* 16 Sillons: parcourt de chemin de fer séparé par deux gares

* 17 Transport en fret: transport des marchandises

* 18 Redevances : la redevance due par le concessionnaire à l'Etat gabonais

* 19 Marchés ferroviaires: contrat passés entre SETRAG et d'autres opérateurs pour l'entretien du chemin de fer

* 20 P. Watzlawick: Paul Watzlawick, né le 25 juillet  1921 à Villach ( Autriche) et mort le 31  mars 2007 à Palo Alto ( Californie) est un théoricien dans la théorie de la communication et le constructivisme radical, membre fondateur de l' École de Palo Alto. Psychologue, psychothérapeute, psychanalyste jungien et sociologue, ses travaux ont porté sur la thérapie familiale et la psychothérapie générale.

* 21 Communication ascendante: type de communication allant des employés vers la hiérarchie

* 22 Communication descendante: type de communication allant des la hiérarchie vers les employés

* 23 Transversale ou verticale: type de communication qui s'effectue au même niveau de la hiérarchie

* 24 Radio moquette: bruit de couloir, rumeurs.

* 25 Livret de l'employé: outil résumant la politique et les orientations générales de l'entreprise.











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9Impact, le film from Onalukusu Luambo on Vimeo.