WOW !! MUCH LOVE ! SO WORLD PEACE !
Fond bitcoin pour l'amélioration du site: 1memzGeKS7CB3ECNkzSn2qHwxU6NZoJ8o
  Dogecoin (tips/pourboires): DCLoo9Dd4qECqpMLurdgGnaoqbftj16Nvp


Home | Publier un mémoire | Une page au hasard

 > 

Le travail dépressogène

( Télécharger le fichier original )
par Samuel Collince TEGA
Université Montpellier I Faculté Pharmacie - Licence Professionnelle Santé, spécialité Visiteur Médical, dans le domaine sciences technologie santé 2013
  

précédent sommaire suivant

II. La dépression au travail et l'origine du mal être

Au préalable voyons la notion du travail normal comme référence en préface ensuite nous pourrons voir ce qui conduit au travail pathologique en identifiant ses facteurs.

Avant tout le travail dans un concept idéal, c'est une aire de maitrise, de liberté, de responsabilités concertées, le travail stimule la créativité, l'ingéniosité, indispensable pour élaborer et réaliser des projets.10

Il devrait idéalement être source d'échange, de reconnaissance, d'estime, de complicité mais il est encore trop souvent source de conflit, de rivalité, de mépris, de haine. Il est notre identité sociale mais malheureusement il peut aussi détruire cette identité, nous faire perdre confiance en nous, nous conduire à la dépression en allant parfois jusqu'au suicide.11

9

10 Ouvrage : Le stress adaptation au travail

11 Ouvrage : Le stress adaptation au travail

10

4. Phénomène du Burnout et dépression:

Tout d'abord, le Burnout (« se consumer entièrement »), d'origine anglaise qui se définit par une « crise de surmenage », résultant d'un stress permanent au travail, qui épuise ses victimes tant mentalement que physiquement. Entre objectifs irréalisables et tâches insurmontables, la pression est de plus en plus forte, le tout, souvent, sur fond de conditions de travail en perdition. Il faut savoir que le syndrome d'épuisement professionnel, ou burn-out, serait de plus en plus répandu en France, et pas seulement dans quelques professions très exposées comme dans le domaine de la santé.12

Le burn out se définit classiquement par trois dimensions fortement associées entre elles qui résultent du stress au travail. 13

1) Le burnout lié à la surcharge de travail affecte typiquement des employés très impliqués et ambitieux qui sont des travailleurs acharnés. Ils sentent qu'ils mettent en péril leur santé et leur vie personnelle en essayant d'obtenir de bons résultats dans leur travail.

2) Le burnout lié à l'ennui et au manque de développement personnel affecte des employés dont les capacités sont sous sollicitées et qui doivent composer avec un travail monotone et non stimulant. Ils souhaiteraient être dans un emploi qui leur permettrait davantage de développer leurs capacités. Ce type de burnout est particulièrement associé au cynisme.

12 France info

13 Chercheur Jesus MONTERO-MARIN de l'Université de Zaragoza

11

3) Le burnout lié à l'usure est lié à une attitude d'abandon face au stress ou à l'absence de gratification et se manifeste par de la négligence à l'accomplissement du travail. Même si ces employés peuvent vouloir atteindre certains buts, ils manquent de motivation pour surmonter les difficultés.

S'y ajoutent l'accélérateur du temps, souvent la réduction de l'espace, la gestion omniprésente, l'argent roi, les objectifs de productivité souvent redoutables qui peuvent s'avérer être de facteurs de désocialisation, et de perte d'individualisation, et de blessure identitaire, force à des objectifs qu'on ne peut atteindre touchant particulièrement les personnalités fragiles (perfectionnistes, narcissiques).

Nous avons vu le burnout avec ses trois composantes, passons à ses six facteurs qui peuvent contribuer à mener au burnout:14

1) La surcharge de travail;

2) Le manque de contrôle sur le travail;

3) Les récompenses insuffisantes;

4) Les problèmes dans la communauté de travail, tels que l'incivilité et Le manque de soutien entre collègues;

5) Le manque d'équité, tels que les inégalités de salaires, de promotions ou de charge de travail;

6) Le conflit entre ses valeurs personnelles et les exigences d'un emploi.

14 Michael Leiter de l'Université Acadia (Nouvelle-Écosse)

12

Nous allons illustrer notre propos par une enquête.

* Sources : L'express - Le burn-out (et comment l'éviter). N°3264/22 janvier 2014. p.44-122.

Parmi les 1 000 Français représentatifs interrogés par le cabinet Technologia, 13% se disent soumis à un travail excessif et compulsif et présentent donc un surengagement, voir une addiction au travail. Mais il faut aussi ajouter ceux qui, sans cumuler tous les facteurs de risques, sont au bord de l'épuisement professionnel ou menacés de l'être --notamment une partie des 27% d'actifs qui se disent « épuisés après une journée de travail ». Au total, cela représentent près de 1 salarié sur 5, soit 4 millions de personnes environ.

Dans les études empiriques, la distinction semble arbitraire. Nous préfèro ns alors, tout comme Schaufeli & Buunk (2003), parler des manifestatio ns du burnout qui recouvrent à la fois les symptômes et les conséq uences.

Tableau 1 - Manifestations du burnout

Physiques Cognitifs et affectifs Comportementaux

« sentiment de compétence et de contrôle

« motivation

Frustration

Anxiété

Irritabilité

« estime de soi

« idéalisme

«concentration

« mémoire

Humeur dépressive

Dualité : quitter le travail ou rester ?

Asthénie

Troubles du sommeil

« énergie

Plaintes neurovégétatives

fonctionnelles (par ex. pal pitations, plaintes gastro-intestinales, épigastralgie, oppression thoracique, &)

Changement d'attitude envers autrui (cynisme, indifférence, distanciation, détach ement)

Tendance à s'isoler

«performance

Absentéisme dans l'année écoulée Fréquent, de courte durée

De longue durée (1 mois ou plus) Agressivité

13

* Sources : Direction générale Harmonisation du travail & Division de la promotion du bien-être du

travail

Le tableau 1 reprend les différentes manifestations du burnout sur le plan physique, cognitif/affectif et comportemental. Toutes ces manifestations ont été mises en lien clairement avec le burnout dans la littérature scientifique.

14

La relation entre la dépression et le burn-out est très évidente. Les gens qui souffrent d'une dépression majeure se sentent agités, fatigués et ont des difficultés à se concentrer. Même les tâches les plus simples se transforment en gros soucis. Dans de tels cas, les pressions liées au travail font souvent déborder le vase. Le travail n'est pas la cause du problème mais devient un facteur déclencheur qui contribue à la dépression. L'incapacité de fonctionner au bureau amène ensuite la personne dépressive vers un sentiment d'échec et de culpabilité. Lorsque ces personnes doivent prendre un arrêt de travail, on dit qu'elles sont en congé pour épuisement professionnel, même si elles correspondent aux critères pour une dépression majeure.15

On parle de dépression d'épuisement, 7 à 10% de la population active est "à hauts risques" de burn-out, soit 3 millions de personnes environ, et plus encore si l'on prend en compte l'ensemble des salariés qui sont potentiellement concernés. Ce n'est pas rien: le travail constitue aujourd'hui un des derniers "lieux "qui permette de créer des liens au quotidien. Il faut bien admettre qu'il peut être "maltraitant", entre autres à cause du caractère pathogène de certains modes d'organisations. « Il n'existe pas de burn-out sans complices ». Les 35 heures, qui imposent de faire plus vite avec moins de moyens, n'expliquent pas tout non plus.16

Pour finir, nous savons de façon général, le burnout est une réponse de la personne à un stress chronique au travail et représente une tentative de s'adapter pour se protéger.

15 Institut universitaire en santé mentale Douglas

16 Bruno LEFEBVRE - Dirigeant du cabinet de conseil Alter Alliance

A) Le harcèlement au travail, de quoi s'agit-il ? :

Il est important de souligner que le harcèlement professionnel est un phénomène détruisant l'ambiance au travail, diminuant la productivité, mais aussi favorisant l'absentéisme par les dégâts psychologiques qu'il entraine. Se manifestant notamment par des comportements, des paroles, des gestes, des écrits, pouvant porter atteinte à la personnalité, à la dignité ou à l'intégrité physique ou psychique d'une personne, mettre en péril l'emploi de celle-ci ou dégrader le climat de travail.17

Selon une étude européenne, 9 % des salariés (1,9 million) subiraient humiliations, sarcasmes et autres brimades sur leur lieu de travail. Le harcèlement, la violence morale, le "mobbing" (de l'anglais to mob, molester), le bullying (de the bully, le tyran), autant de mots pour l'inadmissible : des persécutions qui mènent les opprimés à la démission, la dépression, voire, parfois, au suicide. Dépréciation du travail, tentatives d'isolement, surcharge de tâches : les tactiques de l'agresseur sont multiples, mais visent à faire de la vie (professionnelle et personnelle) de son souffre-douleur un enfer.

Le harcèlement au travail peut être due à des situations comme :

> La mise au placard.

> L'absence volontaire de communication du management.

> Le surcroît abusif ou la privation de travail.

> Les demandes de tâches contradictoires ou dépassant les compétences.

> Les critiques incessantes, humiliations, insultes, menaces, sarcasmes

répétés.

> Des conditions de travail dégradantes.

15

17 Marie-France HIRIGOYEN - Le harcèlement dans l'entreprise (Ouvrage)

16

En France, dans les entreprises comme dans les médias, il a souvent été question de harcèlement sexuel, le seul pris en compte par la législation française, qui n'est cependant qu'un aspect du harcèlement au sens large. Aujourd'hui nous avons la reconnaissance par la loi du harcèlement moral sur le lieu de travail. Malheureusement, actuellement la précarisation de l'emploi empêche souvent les personnes qui en sont victimes de pouvoir fuir une situation professionnelle délétère. La loi distingue le harcèlement moral du stress, ou de l'agression ponctuelle, ou bien encore de mauvaises conditions de travail générales à l'entreprise.

B) Styles de management inadapté et démuni ; l'humain est-il une simple ressource ? :

Le style de management est le plus souvent spécifique à chaque organisation, occupant plusieurs salariés au sein d'une structure. Nous allons distinguer et voir qu'il y a des styles de management dépressogènes de façon graduelle, début 2000 jusqu'à aujourd'hui.

Tout d'abord le management est bercé par la culture de l'entreprise qui permet d'avoir un modèle de comportement, de savoir-faire, de prise de risque et d'éducation pour les parties prenantes au sein de l'organisation, c'est un système de fonctionnement qui lui est propre. En matière de management nous avons deux pôles.

Tableau 2 - Le management de l'entreprise ; L'essentiel :

Pôles

managements

Management Stratégique (Corporate Strategy)

Management opérationnel

Description
essentiel

C'est l'ensemble des décisions pour mettre en
place les grandes orientations des entreprises
concernant la gestion à long terme.

Permet est celui du court
terme, des opérations
courantes. Intègre la notion
d'efficacité (=aboutir à
l'objectif donné) et
d'efficience (=aboutir à
l'objectif donné avec moins
de ressource)

17

* Sources : HESS Hervé, Professeur Management et Gestion. Confère cours de BTS MUC, chapitre 4 ;

Le management des l'entreprises: l'essentiel.

Les managements stratégique et opérationnel n'en sont pas moins indissociables. La mise en oeuvre du management stratégique est conditionnée par le management opérationnel.

Les recherches de Rensis Likert concernant la relation qui existe entre les types de leadership et la performance de l'entreprise aboutissent à des conclusions similaires à celles de K. Lewin. II degage quatre styles de direction;

18

Tableau 3 - Styles de management :


·

le style autoritaire

Ce type de direction correspond à une approche taylorienne où les subordonnés ne sont que des exécutants. Il repose sur un système de sanctions.

ou exploiteur

 


·

le style autoritaire

Ce style de gestion est assez proche du précédent même si l'on
peut considérer qu'il existe des formes de confiance de type
condescendante. Le contact et les relations hiérarchiques sont
directs, souvent francs et le système de motivation et de
récompense, particulièrement arbitraire.

bienveillant ou

paternaliste

 


·

le style consultatif

Ce type de manager entretient des relations étroites avec ses
collaborateurs. Il cherche à créer un climat fondé sur la confiance
et l'échange même si le système de délégation du pouvoir a
certaines limites. Le dirigeant prend ses décisions après avoir
consulté ses subordonnés ; la communication est à la fois
ascendante et descendante.

 


·

le style participatif

Il cherche à développer des relations de confiance fortes avec
ses collaborateurs. L'esprit d'équipe et les dynamiques de
groupe constituent de véritables objectifs stratégiques
internes à la structure et le nous remarquons dans certaine
activité, le manager va de son propre chef accompagner et
aider ses collaborateurs dans les tâches subalternes.

 

*Sources : HESS Hervé, Professeur Management et Gestion. Confère cours de BTS MUC, chapitre 4 ; Le management des entreprises: style de direction et processus de décision.

Le style participatif aboutit à des résultats bien meilleurs en termes de productivité.

Le but de ces analyses est de rechercher un type «idéal » de management qui serait facteur de motivation pour améliorer l'efficacité de l'homme au travail. Le modèle taylorien, aujourd'hui profondément remis en cause correspond au découpage du travail en tâches précises, prescrites et répétitives. Les entreprises elles-mêmes s'intéressaient alors d'abord aux résultats collectifs, puisque seule comptait finalement l'augmentation de la production. Les 35 heures, pourtant pensées et expliquées comme une mesure historique en faveur du salarié et de sa qualité de vie, ont en réalité conduit à une intensification et à une densification du travail. Alors même que la productivité horaire des Français est déjà parmi les plus élevées au monde, les 35 heures ont mécaniquement entraîné la disparition des pauses et des temps collectifs d'échanges qui avaient pour mérite, non seulement de permettre au salarié de récupérer, mais aussi de renforcer le tissu social et de construire le « vivre ensemble ».18

19

18 Commission de réflexion sur la souffrance au travail

Tableau 5 - Le style de management

Style

Par des dirigeants d'entreprises

Social

43

%

Managérial

40

%

Classique

4

%

Tableau 6 - Le style de

commandement

Style

Par des dirigeants d'entreprises

Démocratique
Participatif
Autoritaire
Laisser-faire

46 % 24 % 2 % 1 %

(Enquête MMD Management)

21

(Enquête MMD Management)

D'après le MMD, structure spécialisée dans le conseil en management, s'est penchée sur le profil des managers en interrogeant 415 dirigeants d'entreprises françaises, il en ressort que le facteur humain pèse tout aussi lourdement sur le style de commandement, les approches « démocratiques » et « participatives » s'imposant avec respectivement 48 % et 24 %. Dans la logique démocratique, le dirigeant d'entreprise sollicite l'opinion de ses collaborateurs et en tient compte. Dans la logique participative, d'avantage opérationnel, tous les salariés impliqués dans la mise en oeuvre d'une décision sont au préalable consultés.19

19 Source MMD

22

Une hypothèse peut être exprimé, en se demandant sur c'est dernier résultat en 2003, effectué à ce jour ne correspond plus au management d'aujourd'hui ?

 

Parmi les adjectifs suivants, quels sont les deux qui s'appliquent
le mieux à votre dirigeant ?

 
 

Qualités / Défauts En %, deux réponses possibles

Efficace

53

%

A l'écoute des salariés

45

%

Autoritaire

24

%

Charismatique

16

%

Mauvais gestionnaire

14

%

Malhonnête

9

%

Aucun de ces adjectifs

1

%

Ne se prononcent pas

2

%

Sondage : CSA/Le Parisien-Aujourd'hui en France, septembre 2005.

Effectivement l'enquête donne une prédominance sur « l'efficacité » et « à l'écoute des salariés » mais en un quart des personnes interrogées jugent leur dirigeant autoritaire et 16 % le considèrent charismatique. Moins flatteur, 14 % des sondés qualifient leur patron de mauvais gestionnaire et 9 % vont jusqu'à l'étiqueter de malhonnête. Par ailleurs, l'institut CSA a demandé au panel d'employés si, sans pour autant changer d'entreprise, ils aimeraient changer de patron. A cette question, 30 % ont répondu par l'affirmative et 68 % par la négative. 2 % ne se sont pas prononcés. L'enquête souligne une disparité dans les réponses selon l'âge des personnes interrogées. En effet, parmi les moins de 30 ans, ils sont 36 % à souhaiter changer de patron (42 % chez les 25-

23

29 ans) quand ce chiffre tombe à 27 % chez les plus de 50 ans. Au fil du temps le travail se fait aliénateur, des changements nécessitent une attention plus soutenue dans l'activité et une implication plus grande dans les rapports de travail. De même, le décloisonnement et la coordination accrue entre les différents services, la multiplication des réunions collectives, l'attention plus grande portée aux exigences de l'usager ou du client... font que les relations occupent une part importante de l'activité. Ainsi, les salariés français ont une productivité horaire moyenne supérieure à celles de nombreux autres pays mais cette surproductivité horaire s'accompagne d'une mauvaise gestion du temps de travail. En France, il est important de montrer qu'on est présent, quitte à, pour certaines catégories comme les cadres, rester tard le soir, voire montrer qu'on est débordé. Le «j'ai trop de travail » est synonyme de « je suis indispensable ».20

En guise de conclusion, nous avons pu voir que le management diffère de la culture d'entreprise, le secteur d'activité, de la taille de sa structure principalement, il s'inscrit dans les organisations modernes, il est demandé aux salariés de jouer les rôles les plus pertinents au lieu d'occuper des postes. Cela exige plus d'implication, d'autonomie, de réactivité. Les managers tiennent alors une place nouvelle où ils doivent savoir faire confiance à leurs collaborateurs, savoir les écouter mais également les soutenir, décider etc. Or, dans ce contexte global, les pays ne sont pas dans la même configuration :

> la France se singularise comme étant le pays de l'exigence obsessionnelle, de la distance et d'une certaine dureté des relations.

20 Commission de réflexion sur la souffrance au travail

24

On y a le culte du professionnel mais dans une insatisfaction permanente. D'où un besoin de reconnaissance individuelle fort.21

C) L'automatisation ou technostress : La technologie au travail facilite la vie ou infecte l'esprit ?

Un impact récent mais déjà majeur. La naissance de l'informatisation de la société est une révolution technologique récente qui fait suite à celle des entreprises et du travail entamée dans les années 1970. Les conséquences de l'arrivée des Technologies de l'Information et de la Communication (TIC) dans le monde du travail sont donc encore difficiles à évaluer de manière très concrète, ce processus étant en perpétuelle évolution. En quelques 30 années sont apparus le micro-ordinateur, les logiciels, Internet, les courriers électroniques, les réseaux et plateformes d'échanges, autant d'avancées qui sont très certainement à la source de changements plus importants encore de notre manière de travailler que ceux que nous avions connus avant l'ère numérique.22

Tout d'abord, comme c'est le cas pour notre cours par exemple, le travail se voit facilité par ce monde virtuel. En effet, il est maintenant possible pour deux personnes de travailler à distance, sans jamais se rencontrer, mais simplement en échangeant par mails, par téléphone, ou via des réseaux privés. Tout ceci facilite grandement l'échange, mais également la rapidité et l'efficience des tâches dans la mesure où tout peut se faire plus vite. Il est également possible pour une personne, comme c'est notre cas, de travailler de chez elle. Internet et les réseaux, nous permettent d'avoir accès à toutes les informations nécessaires pour notre travail, et ce depuis notre domicile.

21 BPI étude management

22 Commission de réflexion sur la souffrance au travail

Tableau 7 - Corrélation entre l'utilisation de technologies et la qualité de vie au travail en Europe

Intensification Meilleures Davantage de Davantage Davantage de troubles Meilleure

croissante du opportunités risques de musculosquelettiques satisfaction

travail d'apprentissage ergonomiques symptômes professionnelle

dans le travail de stress

Utilisation
de

l'ordinateur

Utilisation
de
l'ordinateur
et de
machines

++

+

++

+

- -

+

-

*

- -

*

++

*

Utilisation
de
machines
sans
ordinateur

Ni

ordinateur,
ni machines

++

- -

- -

- -

++

*

++

*

+

*

- -

*

25

++ Corrélation forte et positive, - - Corrélation forte et négative, + Corrélation faible et positive, - Corrélation faible et négative, * Pas de corrélation statiquement significative, fond

bleu claire : corrélation significative (forte ou faible) après correction des biais liés au niveau d'études, au genre.

*Source: d'après Joling C., Kraan K., Fondation de Dublin, 2008, pp. 39 et 44

26

Nous remarquons d'autres aspects, moins positifs, sont à prendre en compte. En effet tous ces aspects ont principalement pour conséquence d'annihiler complètement toutes les relations humaines. Que ce soit dans le cadre d'un travail d'équipe, de la négociation de contrats ou encore de simples relations de travail, tous les contacts humains se voient supprimés de par cette distance apportée par la technologie. Or, il ne faut pas oublier que les hommes sont principalement faits pour vivre en société. Sur un aspect moins métaphysique, le travail passe principalement par le contact humain. C'est ainsi que de nouveaux projets voient le jour, grâce au débat d'idées, c'est ainsi que certains apprennent leur métier. Il apparaît donc ici que ce monde virtuel, bien que plus rapide, soit également une menace pour le bon déroulement du travail. Il y a une déformation des temps, les nouvelles technologies renforcent la culture de l'urgence, elle-même encouragée par les nouvelles organisations du travail. On passe alors de l'urgence à l'instantanéité et à l'immédiateté.23

Effectivement elles allègent la pénibilité physique, elles accroissent la pression psychique. Un second paradoxe est mis en avant par Vincent de Gaulejac (La recherche malade du management) : celui de l'urgence. Plus on gagne de temps, moins on en a. La course à l'urgence est une caractéristique commune à toutes les entreprises hypermodernes. Le TTU (Très Très Urgent) envahit le monde quotidien, et empêche de travailler normalement, c'est-à-dire de prendre le temps de faire correctement ce que l'on a à faire. On tente de mettre en place des stratégies pour gagner du

temps. (Nouvelles technologies : internet, portable, agenda
électronique...)

23 Commission de réflexion sur la souffrance au travail

27

Prenons un appui sur un exemple concret pouvant illustrer ce sujet, avec l'arrivé des (NTIC) smartphones à usage professionnel. Notamment avec le Blackberry, symbole de réussite sociale ! Les cols blancs en rêvent souvent, au point d'en négocier avec leur DRH le modèle dernier cri. Ce que l'employeur vend souvent comme un avantage en nature. Cependant quand on interroge les cadres plus avant, ils répondent " Ah oui, c'est vrai, je travaille plus ". Les résultats du baromètre CFE-CGC ne laissent aucun doute là-dessus. Les NTIC, contribuent fortement au stress. D'ailleurs le baromètre précédent pointait pour la première fois le workaholisme des cadres aux outils numériques: 42 % déclaraient ne pas pouvoir se déconnecter le soir, 36 % le week-end ou 30 % durant leurs congés. Grâce au GPS, aux NTIC on sait les localiser, on contrôle le temps passé chez le client et on leur impose un mode opératoire dans l'argumentaire " (nouvel esclavagisme pathogène) expose Bernard Salengro. Un traçage qui pourrait se retourner contre son auteur.24

En effet, l'usage des TIC est susceptible de modifier le contenu du travail, les modes opératoires mais aussi et peut-être surtout les relations et les interactions au travail. Aujourd'hui, la majeure partie des métiers est entièrement équipée de technologies de l'information et de la communication (TIC). Pour le pire et pour le meilleur. Car si personne ne remet en cause les avancées permises par l'ordinateur, le téléphone, Internet au travail, beaucoup notent cependant qu'ils créent de nouvelles tensions. Sur ce point particulier donc, l'aspect positif ou non de la technologie dépendra de chacun et de son aptitude à s'isoler ou pas.

24 SEVE Marie-Madeleine. Baromètre CFE-CGC (L'express)

28

En clair statiquement sur la socioprofession : Chez les enseignants, 9,14% sont en burn-out dès leur première année d'exercice, selon une étude menée entre 2008 et 2011 par des chercheurs des universités de Bordeaux-2, Franche-Comté et l'IUFM d'Aquitaine. Selon une autre enquête, publiée par le Carrefour santé sociale en février 2012, c'est 14% de l'ensemble du personnel de l'éducation nationale qui serait concerné. Chez les médecins, 53% des médecins libéraux d'île-de-France se déclarent menacés par le burn-out, selon une évaluation de l'Union régionale des médecins libéraux réalisée en 2007, et 30% des chirurgiens et autres spécialistes de bloc s'en disent proches, selon une autre enquête menée par l'association Asspro Scientifique.

En résumé concernant le phénomène du burnout, il ferait suite à un schéma de lutte face au stress, tandis que la dépression suivrait une logique de conservation face à la pression. Contrairement au patient souffrant de burn-out, le patient dépressif s'avouerait rapidement vaincu.

29

5. Phénomène de la crise économique et "déflation psychique":

A) Y a-t-il des risques psychiques lors d'opérations de fusion-acquisition et la délocalisation pour le travailleur ?

Depuis les années 1990, les grandes entreprises se sont lancées dans un mouvement sans précédent de restructuration, délocalisation et de fusion-acquisition leur permettant d'augmenter leurs profits. Les propres fondateurs de ce mouvement, Hammer et Champy, ont eux-mêmes admis que ce mouvement a négligé le facteur humain.

En réalité, ce mouvement général a progressivement brisé l'ancien "contrat psychologique" reliant le salarié à l'entreprise. Cet échange implicite a longtemps reposé sur un rapport de réciprocité entre de la sécurité financière (un salaire) et sociale (un rôle professionnel) d'un côté, et une certaine loyauté ainsi qu'une haute productivité du côté du salariés. Or dans un contexte de restructuration, de fusion, et d'externalisation, l'entreprise n'est plus pourvoyeuse de sécurité. Elle prétend offrir au mieux, une certaine employabilité. Il y a passage d'une "protection

passive" à une "sécurité active" où chacun doit maintenir ses
compétences pour rester désirable sur le marché de l'emploi. Pourtant, la réalité des chiffres du chômage démontre les limites de l'employabilité. Ce système loin de fonctionner en Europe, n'a pu empêcher la montée du sentiment d'insécurité et de déclassement, même pour les travailleurs les plus qualifiés.25

Selon des sources en provenance des États-Unis, ces opérations de fusion-acquisition ont augmenté de 33% en janvier 2011 par rapport à un an

25 Grazier, B (2005). Vers un nouveau modèle social, Champs Flammarion : Paris.

30

auparavant. Elles sont susceptibles de susciter chez les salariés des inquiétudes et des frustrations qui peuvent avoir un effet délétère sur leur santé mentale, à court et long termes. Des études européennes ont d'ailleurs montré que des opérations de réduction d'effectifs et des privatisations pouvaient augmenter les arrêts maladie et la mortalité cardiovasculaire. Par ailleurs, des études ont montré, lors d'opérations de fusion-acquisition, l'apparition de sentiments de peur, de symptômes anxieux et dépressifs parmi les salariés. Mais pour les auteurs de l'étude, la présence de tels symptômes ne représente pas un diagnostic au sens du DSM (Diagnostic and Statistic Manual for Mental Disorders). Une étude menée en Europe 26 a montré l'association d'un risque augmenté de troubles mentaux avec des opérations de fusion en utilisant des données d'hospitalisation et de prescription (Hazard ratio de 1.6 avec intervalle de confiance à 95% compris entre 1.19 et 2.14). Mais l'association a pu être sous-estimée car tous les individus ne font pas appel à un professionnel de santé pour une prescription et seule une minorité est hospitalisée.

Mais dans ce contexte que peut attendre le salarié de son entreprise ? Sans doute qu'elle réponde à son engagement par un environnement de travail de qualité lui permettant de préserver équilibre de vie et bien être. Chacun le sait, une carrière plus longue et complexe serra nécessaire pour les générations actuelles. Dans un monde de précarité, les talents d'aujourd'hui et de demain feront de plus en plus leurs choix de carrière et les efforts que cela nécessite sur la capacité de l'entreprise à leur apporter du bien être au travail. Il est tout naturel de vouloir préserver un

26 Organisational merger and psychiatric morbidity

31

maximum son capital santé pour continuer à s'adapter aux contraintes professionnelles.27

B) Chômage/Plans sociaux y-a-t-il de quoi se rendre malade ?

Dépression et travail sont parfois liés mais chômage et dépression également.

Lorsque l'on perd son emploi on se sent rejeté par la société. On a le sentiment d'être incapable de faire les choses convenablement et souvent on se repli sur soi. Le fait de se sentir inutile aux yeux des autres est délicat à gérer car dans notre société on existe surtout par le regard que l'on porte sur nous. L'image que l'on pense renvoyer est celle d'un « looser ». Notre attitude change et l'on devient susceptible ou agressif ce qui nous rend moins sociable au quotidien. C'est souvent à ce moment que la dépression arrive car c'est un cercle vicieux. On se sent rejeté mais on ne fait rien pour aller vers les autres.

De plus, il y a une incertitude concernant le futur qui peut être douloureuse à gérer. On a tendance à se poser beaucoup de question : vais-je pouvoir nourrir ma famille ? Comment faire pour rembourser mon emprunt ? Pourrais-je un jour trouver du travail ? C'est à partir de ce moment que la dépression suite à un licenciement apparait.

Il faut savoir que les profils types de dépression sont : les femmes, les personnes vivant seules, particulièrement celles ayant connu une rupture affective et les chômeurs présentent davantage de risques de dépression que le reste de la population.

27 Mathieu POIROT - Le bien être comme stratégie : nouveau rôle de l'entreprise

Les réactions psychologiques au chômage seraient différentes selon le sexe. Par exemple, Muller, Hicks et Winocur (1993) trouvent que les chômeurs ont moins d'énergie, une détresse, une tension et une fatigue plus fortes que les chômeuses. Dans une étude longitudinale, Lahelmo (1992), mesurant le bien-être psychologique à l'aide du G.H.Q., montre que les hommes réagissent plus négativement à la perte d'emploi que les femmes. Cependant, d'autres études produisent des résultats inverses. Ainsi, les femmes au chômage auraient des scores d'estime de soi significativement plus bas que les hommes (Warr et Jackson, 1983). 28

L'analyse montre que les relations familiales et sociales ainsi que l'insertion au travail diminuent les risques de dépression. Le travail est stimulus important dans notre société, mais nous avons vu ci-dessus, s'il est outrancier, il y a aussi danger.

32

28 Martine ROQUES - Chômage et santé psychologique : synthèse et perspective.

33

précédent sommaire suivant











9Impact, le film from Onalukusu Luambo on Vimeo.



Visitez Arcy sur Cure

Camping du Saucil a(Villeneuve sur Yonne)